序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購流程管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：工程服務類 招標采購 體系建設

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（a）-0112-02

工程服務類包括工程的咨詢、設計、施工、監理等工程服務以及信息技術、電網技術、金融、法律、后勤、財會、管理咨詢、軟件開發、運維修理、物流等綜合服務。近年來，省級電力公司工程服務類招標采購規模逐年遞增，如何在有限的人力物力資源下，高效高質量地完成招標采購任務，不斷提升工程服務類招標采購管理精益化水平，成為公司亟需思考的問題。

1 工程服務類招標現狀及問題分析

1.1 工程服務類招標現狀

目前，工程服務類招標采購全流程包括5個環節：需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔。其中，需求計劃申報及審核環節主要完成需求計劃申報、劃分標段、劃分標包、需求計劃審核定稿等工作；開標前環節包括任務接收、招標準備、公告、標前澄清、開標準備等工作；開標階段主要完成開標準備、開標以及評標準備等工作；評標環節主要完成評標準備、初評、詳評工作；定標環節主要完成定標、中標通知以及歸檔等工作。

1.2 問題分析

1.2.1 新型采購對象大量涌入，采購規模逐年增大

從2013年起，大量的運維修理、技術服務、綜合服務等服務類項目納入到省級電力公司招標采購范圍，工程服務類招標采購規模快速增長。運維修理、技術服務、綜合服務等新納入集中采購范圍的采購金額、數量增速均在50%以上。

1.2.2 工程服務類招標采購全流程環節復雜，工作量大

一般工程服務類招標采購業務模式下，采購全流程包括需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔五大環節，各環節又各包括約20項子環節，涉及人員、表單較多，辦理流程復雜，耗時耗人，管理工作量大。

1.2.3 評標專家數量不足，難以有效支撐評標工作

工程服務類招標采購對象范圍廣、差異大，對評標專家的要求也相對較高，評標過程中不免出現以下問題：專業專家資源不足，不能有效支撐評標工作需要；部分專家跨專業評標，專業知識欠缺，評標技能不熟練，導致評標質量不夠穩定，影響項目建設有序展開。

2 工程服務類招標采購管理體系建設

該文從管理和技術兩個維度，通過完善采購組織機制、推廣應用一表兩書三冊、調整評標專家結構、開發招標采購輔助管理工具4項措施，形成系統化且具有可操作性的招標采購管理體系。

2.1 完善采購組織機制

2.1.1 明確組織體系

工程服務類招標采購風險防控體系下，仍全面推行集中招標采購管理。在按照集約化、扁平化、專業化方向建立層級簡化、鏈條清晰的統一組織架構的基礎上，通過梳理服務類招標采購全流程各環節的工作內容和工作重點，總結、明確各角色在招評標活動中的崗位職責，以達到規避流程風險、提升規范化管理水平的目標。

2.1.2 完善管理制度辦法

圍繞公司全面建成物力集約化管理體系的總體要求，管理制度以科學簡約、全面覆蓋、實用管用為原則，全面建成統一規范、一貫到底、操作性強的通用制度體系。基于工程服務類招標采購工作特點和省級電力公司自身業務情況，提出招標采購風險管控策略，編制具有針對性的一系列操作性制度，建立規范的企業內部控制制度，優化工程服務類招標采購流程。

2.2 推廣應用一表兩書三手冊

“一表”，以業務流程為主線，對全流程各環節進一步細分，明確各環節的主要工作內容、時間節點和相關工作產物，同時將細分后的工作落實到具體的責任人。“三冊”包括《審查會工作手冊》《開標工作手冊》和《評標工作手冊》，是針對工程服務類招標采購相關環節編制的工作指導手冊。通過將計劃審查、開標和評標環節的工作內容細化至具體操作流程，明確各項流程的基本操作要點，同時進行任務分配、確定并落實工作責任人、時間節點以及工作規范等具體要素，為工程服務類招標采購的實施提供科學的工作指導。為提高省級電力公司招標采購質量，公司結合自身實際，對一表兩書三手冊進行修訂和推廣，在有效進行業務風險防控的同時，持續提升全流程管理水平。

2.3 調整評標專家結構

為完善評標專家庫建設，公司引入人才擴充機制和強化培訓機制，不斷補充新力量。省級電力公司在維護專家庫、新增專家時充分考慮項目單位需求與評標專家資質能力之間的匹配度，最大程度實現一人多能，有針對性地增加個別人員儲備較少專業的評標專家，避免部分評標專家頻繁出席審核會，確保評標專家的數量能夠支撐評標工作需要。同時，定期組織專家集中進行專業技能與招投標相關法律法規培訓，以提高專家業務素質，進而減少乃至消除專家跨專業評標的現象，提升工程服務類采購評標質量。

2.4 開發招標采購輔助管理工具

省級電力公司從創新管理手段、提升自身管理能力等方面入手，開發工程服務類招標采購輔助管理工具，以期借助電子化手段來規范招標采購業務流程，規避流程風險，進而大幅提升工程服務類招標采購業務流程的管控水平，提高招標采購工作效率。工程服務類招標采購輔助管理工具主要具備以下功能。

（1）任務集中管控與推送。從業務協同角度出發，將工程服務類招標采購標準化流程結果及關鍵節點時間進度進行線上集中管控，具備工作任務創建、任務分配與推送、任務過程管控、結果管理等功能。

（2）過程及結果信息的歸檔。基于流程梳理結果，針對工程服務類招標采購各環節業務內容所輸出的過程及結果文檔進行集中存儲、分類歸檔，為后期數據查詢及工作總結分析提供來源。

（3）招標文件生成功能完善。完善招標文件自動生成功能，通過合理選擇招標文件模板，同時對招標文件模板中的各插入點與來源文件模板進行手動配置，從而線上配置各節點數據來源，依托工具自動生成招標文件。

（4）數據查詢與輔助統計分析。利用多種組合條件查詢相關數據，采用科學的數據統計分析方法，多維度對歷史數據進行研究分析，從而通過專業化的數據統計分析工作為工程服務類招標采購工作的高效和規范化開展提供支撐。

工程服務類招標采購輔助管理工具的應用對于規范招標采購業務流程，規避流程風險，提升工程服務類招標采購業務流程的管控水平，提高招標采購工作效率具有重要意義。

3 結語

工程服務類招標采購過程中從計劃申報開始，經過采購策略制定、招標文件編制、審標、發標、開標、評標、定標等環節，最終與中標人簽訂合同，全流程資源管控分散、協同運作不足、業務風險叢生。該文在對工程服務類招標采購業務現狀進行調研分析的基礎上，充分考慮工程服務類招標采購業務特點，分別從管理、技術兩個維度重點研究，共同構建了完整立體的工程服務類招標采購管理體系，有效實現招標工作全流程集中管控，提升招標工作效率效益。

參考文獻

[1] 黃文宏.電力工程招標評標方法的幾點思考[J].中國工程咨詢，2010（6）：55-56.

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一、改革動因

（一）實現分權制衡、防控廉政風險的迫切需要。2009年12月組建市公共資源交易中心，按照“管辦分離、統一進場、規則主導、強化監管”的原則，將政府采購、工程招投標、土地招拍掛等交易活動統一集中到這個平臺上監管，并按交易項目行業門類相應設置了政府采購科、工程交易科和產權交易科。各科室之間相對獨立，對同一交易項目，從招標采購項目登記、受理投標報名、開標評標，直至確定中標人、核發中標通知書、交易資料歸檔等交易全過程，均由一個科室在單一空間內封閉運行。這種管理模式，科室權力相對集中，運行空間封閉，時間長了，極易發生交易過程的人為干預、“暗箱操作”和權力尋租等問題，存在著極大的廉政風險。

（二）實現精細管理、提升操作水平的現實需要。按交易項目行業門類內設的每個業務科室，基本上都是既要負責受理登記進場交易事項、審核及公告、審核及發售交易文件，又要負責受理投標、競買報名及其資格確認；既要負責中介機構備選庫、評標專家庫日常管理和抽取，又要負責組織管理開標、評標、拍賣等現場交易活動；既要負責中標信息、核發中標通知書、成交確認書，又要負責整理交易檔案資料、押證管理、核算結轉交易保證金和交易服務費等。也就是說，每個業務科室對交易活動的操作基本上是相同的，這雖有利于管理人員對同一交易項目操作的連續性和全面把握，但不利于對每個交易環節的深入研究和精細化管理。

（三）實現兼容擴容、精簡內設機構的客觀需要。由于公共資源交易缺乏頂層設計，目前各地進場交易的范圍參差不齊，肥城市除了工程建設、政府采購、土地礦權出讓等三大門類公共資源進場交易以外，其他眾多門類的公共資源，如知識產權、特許經營權、司法機關罰沒物品、農村集體資產處置及類似產權、股權、技術專利交易等方面也尚待規范和納入，必須預留出進場的空間。如果進一個門類就設立一個科室的話，勢必造成內設機構臃腫、人浮于事，效率不高。而以流程管理為導向的管理組織架構就能較好地解決這一問題，當有關部門承擔的公共交易服務職能移交給交易中心時，能夠迅速接入并與先期進入交易項目及整個中心成為一個有機運行整體，還能做到精簡、效能。

二、主要做法

（一）設置“流程管理”內設機構。撤銷原來以行業門類設置的政府采購科、工程交易科和產權交易科，將原來在同一科室完成的受理、開標、評標、確認等交易節點區間流程予以整合，按照“交易受理―交易組織―交易確認”的框架流程，設立了三個業務科室。即交易登記科：負責受理登記進場交易事項；交易公告；發售交易文件；受理投標、競買報名及其資格確認；管理政府采購供應商信息庫；管理公共資源交易項目交易員等。交易監管科：負責管理評標專家庫；組織評標專家抽取；管理開標、評標、拍賣等現場交易活動；審核、中標（成交）公示信息等。交易鑒證科：負責核發中標通知書、成交確認書及其他鑒證文件；審查、備案和管理交易檔案資料、數據信息；辦理建設工程直接發包備案；核算結轉交易保證金和交易服務費；負責招標采購項目負責人的押證管理；管理商品價格信息庫等。在三個業務科室之外，還設置了獨立的交易督查科：負責督查各類交易業務流程、控制節點的落實；督查異議（質疑）、投訴和舉報事項的處理；考核評價中介機構、評標專家的業績；管理公共資源交易不良記錄信息庫等。

（二）規范“流程管理”運行機制。制定《公共資源交易管理服務工作規則》，《業務操作指引》三期。按交易流程交易項目登記―信息―投標報名―發售招標文件―交納投標保證金―抽取評標專家―組建評標委員會―開標―評標―定標―中標公示―發放中標通知書―交易資料備案―退還保證金等控制環節，分段制定環節內各交易具體操作流程，明確各科室及各崗位職責，建立健全內部監督、風險防控制度以及業務流轉、協調銜接機制，對業務流程實行分段管理、節點控制以及督查考核。同時，還建立了“十統一”服務模式，即統一交易登記、統一信息、統一發售文件、統一安排場次、統一抽取專家、統一收退費用、統一鑒證文件、統一備案資料、統一電子監控和統一交易規則。

（三）健全“流程管理”配套制度。重點健全完善了“3321”公共資源交易制度體系，即以市政府出臺的《肥城市政府采購管理辦法》、《肥城市工程建設項目招投標管理暫行辦法》、《肥城市國有土地使用權出讓招標拍賣掛牌管理暫行辦法》3個文件為框架，以市公共資源交易中心制定的機構、拍賣機構和評標專家等3個進場執業規范為指導，以機構、評標專家2個考核管理辦法為約束，實行了施工企業交易員制度。同時，還建立健全了《交易中心工作人員“十不準”》、《交易守則》、《評標紀律》、《誠信保證金和有獎舉報制度》以及《行賄犯罪檔案查詢制度》等。

（四）落實“流程管理”配套防控。根據廉政風險控制理念和懲防體系建設的要求，除流程隔離違規交易行為外，還通過以下三個方面進行配套隔離。一是場地功能分區，實現交易環節分離。設置相互分離的交易受理、交易組織、交易評審、交易監管四個功能性區域。各區域之間物理隔離、獨立運行、封閉管理；交易評審區實行全封閉管理，采用門禁系統作身份認證，確保無關人員不得進出評標區。二是屏蔽關鍵信息，實現利益關系人分離。通過屏蔽關鍵交易信息、對投標單位名單、評審專家名單完全保密等措施，隔離利益相關人之間的聯系；運用身份認證、加密、電子簽名技術，強化資格審查程序，有效識別投標人身份真偽，使得圍標、串標者難于操作；開通投標保證金繳納保密系統――“招標通”，最大限度減少招投標活動中的人為干預以及圍標、串標等違法違規行為。三是交易技術留痕，實現交易與監督分離。專門設立監控平臺，利用32路高清視頻，對開標廳、專家抽取室、評標室、咨詢室、技術室等所有交易場所進行無縫隙監控錄像，對技術標書周轉箱轉移和“花牌”過程實行DV全程跟蹤錄像，并將視頻資料存檔備查。為擴大監督，還研發了網絡遠程視頻監控系統，在市公共資源交易網站設計了視頻軟件，任何人都可以下載安裝，即時觀看交易實況。

三、取得效果

（一）機構設置更加科學合理。“流程管理”模式創新的重點在于對公共資源交易流程的歸類整合，選取最關鍵的流程環節設置業務“管理單元”。實踐證明，這種以流程管理為導向的管理組織架構，一是實現了“人管流程，流程管人”的目標要求，讓交易活動更加規范高效、公平公正；二是有效解決了以行業門類設置業務機構存在的工作量大小不均、不同時段各崗位忙閑不均的問題；三是促進了各職能科室相互配合、密切協作，強化了管理人員的團隊意識和整體效能意識；四是促使交易中心管理人員學習掌握各類交易業務，便于以后輪崗交流；五是為今后其它交易業務進駐留足了空間。

（二）風險防控更加扎實有效。“流程管理”實現了對同一項目交易過程的分段管理、開放運行。交易登記科、交易監管科、交易鑒證科和督查科四個科室權責分明、相對獨立、相互銜接、相互監督、相互制衡，過去在同一科室獨立、封閉完成的交易事項，現在需要多個科室共同來完成。這樣，在每一次招投標過程中都會經過多個環節，不同環節都有多方參與、相互監督，在這種招投標工作方式下，即使有人想搞小動作，卻無法搞定所有的參與環節，使違規操作的成本大了、風險高了、難度強了、機會更少了。

（三）業務管理更加規范精細。對交易中心的管理人員來說，過去的工作是“長而淺”，即操作一個交易項目要從頭至尾負責到底，環節多、時間長、程序繁雜，崗位職責不好具體化，對業務工作無暇作深入研究。而現在是“短而深”，即只負責某個環節的工作，崗位職責清晰、分工具體，可專下心來深入鉆研該環節的業務，推進了管理精細化和工作創新。如交易登記科創新國有資產處置采取“掛牌+拍賣”的方式、交易監管科對交易從業人員不良行為實行記錄制度、交易鑒證科實行投標保證金自動退回等。

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關鍵詞：房地產；流程；管理

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

一、房地產開發流程管理的意義

房地產企業本身就是為了創造利益，創造利益的途徑就是房地產開發流程。成功的企業必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以達到持續地改善和優化。

1、流程能夠帶來價值。（1）每個流程都有輸入和輸出。（2）每個流程都有顧客（3）每個流程都有一個核心的處理對象,一個大的流程往往是實現一個對象的生命周期。（4）流程往往是跨職能部門的。表面上看,企業組織是以業務和職能部門來劃分的,但實際上起作用的是流程。

2、流程決定客戶滿意度。流程的起點和終點都是顧客,它運行的情況會直接影響客戶的滿意程度,流程運轉的是否通暢、快速、準確、靈活,直接決定了用戶是否可能滿意。

3、優化的流程能夠提高競爭力。深入了解企業目前的運作流程,分析和進行流程的優化,進行有效的監控和管理,并在不斷的應用中持續優化和改進,使企業在持續的流程改進中獲得更多的效益。優化企業的業務流程,并從優化的業務流程中創造更多的效益。業務流程管理能使企業達成戰略目標。

二、以ISO9000質量管理體系為工具為流程管理提供管理平臺

ISO9000體現了系統化管理的思想,ISO9000運用PDCA持續改進的管理循環為流程管理提供了一種有效的工具,通過ISO9000體系,使內部的管理更加系統和相互協調,為流程管理提供了一個基本的管理平臺。ISO9000強調過程管理的思想,通過對房地產開發業務的全過程和管理活動進行分析,從市場調研、項目論證、項目策劃、規劃及方案設計、施工圖設計、項目建設過程管理、項目營銷推廣和銷售、合同管理、交付、入伙、售后服務等業務流程以及相關的關鍵性管理流程的分析;對原有流程進行梳理,分析研究流程中存在的問題,對流程進行優化,對關鍵性流程,比如:規劃與設計、成本管理、供應商的管理、銷售管理、房產辦證流程等實施流程再造,做到流程既合理高效,又切實控制有效,提高公司的效益,同時使運作流程更加清晰。

三、以績效管理、目標管理為基礎為流程管理提供保障

1、績效管理、目標管理及流程管理之間的關系。績效管理、目標管理及流程管理之間有著很多聯系,它們之間互相作用、互相影響。績效管理首先需要確定目標,而目標又通過流程來實現。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的。績效管理是流程管理的基本保障,流程管理是績效管理的基礎。

2、績效管理的意義。通過基于戰略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執行提供了基本保障,進而確保企業的績效水平,使企業獲得持續的競爭優勢,保障企業戰略目標的實現。崗位責任體系是實現公司發展戰略及部門目標的基礎管理保障,其指導思想就是以引導并推動崗位工作沿公司戰略軌道前進為出發點,激勵崗位工作,體現崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執行,通過理順流程來分清流程節點,確定工作流程流經部門具體崗位,并由具體崗位來實現各流程節點的工作;通過界定流程節點來明確工作內容。

3、實施績效管理時,應與流程管理有效的緊密結合起來。績效管理過程中很重要的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業確定企業的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。基于戰略的企業績效評價體系與流程有關的運行程序通常包括以下幾個步驟:(1)明確企業戰略目標。必須先確定企業的發展戰略,并由此確定企業的具體目標。 (2)明確各部門的工作使命,確定部門KPI。對公司的戰略、企業目標和年度計劃進行層層分解,形成部門的關鍵績效指標(KPI)。 (3)進行崗位分析,確定員工KPI。明確本部門每個職位的目的和使命,規定該職位的各項職責與任務,明確各職位之間、各職位與部門之間的關系,以及各職位在部門中的地位和作用。

四、房地產開發運作流程

為規范公司房地產開發活動,完善和落實公司房地產開發矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產開發業務流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產項目的開發過程。整個房地產項目的開發管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。

投資策劃中心負責項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責項目前期策劃、方案設計、經濟技術初評、經濟技術評估,參與初步設計和施工圖設計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,經濟技術初評、經濟技術評估,負責內部組織的大額工程及采購項目招標,負責大額工程及采購項目的標底編制,對工程現場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責制定《營銷推廣方案的細化和調整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態,提交《項目營銷報告》。客戶服務中心參與前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責物業管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務工作進行指導,了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設計,負責項目在當地開工建設所需的各項法律手續,負責編制《項目建設工程實施計劃書》,負責初步設計、施工圖設計、景觀設計,勘探測繪及監理方的選擇和實施,負責擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現場管理、工程結算、項目銷售、入伙、客戶服務等,提交《項目管理報告》。

五、加強房地產工程施工管理

1、加強工程施工質量管理

工程施工質量問題不僅關系到工程壽命和使用功能，給使用單位和人民生活帶來困難，而且也關系著人民群眾生命財產的安全。加強質量管理：①應建立合理可行的質量保證體系，將工程的質量工作落到實處；②加強人、材料和機械各個要素的管理。人是質量控制的核心，要充分調動人的積極性，樹立工程質量第一的觀念；施工材料作為建筑產品的主體，對材料質量的控制是工程質量控制的關鍵；工程施工的機械直接影響了施工項目的進度和質量，選好用好工程機械設備非常重要。所以，應該根據工程項目的具體特點，綜合考慮各種環境因素，實施有效的控制，為保證工程質量及安全創造良好的外部條件。

2、加強工程施工安全管理

①要認真落實《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國安全生產法》和《建設工程安全生產管理條例》，以及單位安全生產責任制度和安全生產規章制度及操作規程；②要加強管理人員及施工人員的安全意識，加大對他們安全知識的培訓力度，使他們不僅了解安全知識，而且能主動運用到實際工作中去。

3、加強工程施工進度計劃管理

工程施工過程中要對施工進展狀態進行觀測，掌握進展動態，對項目進展狀態的觀測通常采用日常觀測和定期觀測方法。日常觀測法是指隨著項目的進展，不斷觀測記錄每一項工作的實際開始時間、實際完成時間、實際進展時間、實際消耗的資源、目前狀況等內容，以此作為進度控制的依據。定期觀測是指每隔一定時間對項目進度計劃執行情況進行一次較為全面的觀測、檢測；檢查各工作之間邏輯關系的變化，檢查各工作的進度和關鍵路線的變化情況，以便更好地發掘潛力，調整或優化資源。

六、結語

綜上所述，房地產開發是一項涉及多方面的復雜的工作，但是為了確保房地產開發的質量，管理人員要做到事無巨細，嚴格按照各項規章制度對其流程實施管理，為企業的房地產項目順利開發做出自己的貢獻。

參考文獻：

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2009年的腳步即將邁向身后，回想走過的腳印,深深淺淺一年時間,有歡笑,有淚水,有小小的成功, 也有淡淡的失落。2009年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風上廉潔奉公、務真求實。我們樹立“為公司節約每一分錢”的觀念，積極落 一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。

2009年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計監督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。

1、完善制度，職責明確，按章辦事。

2009年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基礎。

2、公開公正透明，實現公開招標。

采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。

3、采購效益全線凸現。

實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區比東區價格降低了3－5％。為公司節約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。

4、監督機制基本形成。

做好價格和技術規格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作

2009年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5－8個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。

三、進一步加強對供應商的管理協調

2009年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。 四、步加強對材料、設備價格信息的管理

2009年采供部進一步加強了對材料、設備信息的管理，每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。

五、提高部門工作員工的業務素質和責任感

2009年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。

六、2012年將具體從以下幾方面予以改進：

1、公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程（10個）

房地產企業管理水平的差異最明顯的體現在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業是否進入規范化的主要標志，公司從規范化進入精細化管理階段最重要的前提是建立強大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機，細化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預算與估計成本。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制采購成本的目的。

3、改進供應商的選擇。

在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。根據我們的規模，供應商的數量以1<x<3家為宜。

4、建立重要貨物供應商信息的數據庫。

以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一類貨物的價格目錄。

以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

6、采購員根據圖紙提前介入詢價。

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在目前這種經濟大環境下，誰能夠適應這個快速變化和高要求的外部環境，誰就是勝者。

對業務流程管理(BPM)的重要性，很多企業都已經不再懷疑。于是有了諸多業務流程管理的工具、咨詢公司存在。可是大家在協同做業務流程管理項目或業務流程管理日常工作時，發現即使花了很多精力，可這些事情做起來還有些力不從心。

比如有一家企業，投資了很多精力金錢去做業務流程管理。當流程梳理完以后，有了短暫的“甜蜜期”――覺得很有成就感。可是當業務流程發生變更的時候，他們就發現由于流程的性質和優先級互不相同，需要通過的審批路徑也各不相同。一旦有了流程變更的需求，他們需要先進行人工討論這個流程應該經由什么職位審批，再去執行流程的變更。

因此，面對外部快速變化和高要求的環境，企業的業務流程管理也面臨諸如效率等問題的挑戰。對于組織結構簡單的企業而言，對業務流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是對于大多數需要緊跟信息時代步伐以保持競爭力的企業而言，做任何事情無疑都講求效率――這當然包括我們做業務流程管理本身。

BPM管流程，誰來管BPM?其實，業務流程管理本身也是有流程的。業務流程管理人員一直在著眼于如何設計出更優更高效的流程來為業務服務，他們也跟實際業務人員一樣，也需要引入一些能夠幫助其提高效率的方法來保證業務流程管理本身的質量。

比如一個企業的質量管理部門要修改ISO程序文件，這就涉及到修改流程。而這些流程修改的審批過程除了涉及質量管理部門，可能還涉及到流程關鍵部門、相關部門以及企業管理層等，與此相關的各審批層之間的有效協調有可能比流程本身的邏輯更加復雜。而審批過程如果每次都讓質量部門的人員去思量應該讓哪幾個部門審批，就會出現流程管理本身的混亂和不可控。因此他們需要引入一個系統以及一套事先定制化的審批模式，幫助企業將審批模式和各部門之間協調的思路落實到一個工具后，幫助其應對修改和的工作。

從業務流程管理項目本身來說，對于做業務流程管理項目的咨詢公司也好，客戶方的關鍵用戶也好，不外乎就是兩個目標――控制項目成本，讓項目成果發揮最大效益。對于控制項目成本，項目經理每天睜開眼睛想的第一件事情就是協調――讓項目成員和客戶關鍵用戶配合，各司其職以保證項目進度，卻又不至于讓項目成員累得抱怨連連。這個目標其實關鍵在于項目經理是否能保證每個項目成員各司其職。而讓項目成果發揮最大效益的方法也是保證其更新和維護的有效性。

但是，目前不管是業務流程管理項目還是業務流程管理的日常工作，大部分企業的業務流程管理的流程基本不被記錄存檔，沒有控制手段，沒有改進措施。

作為企業，如果已經具備了業務流程管理的超前意識并在付諸行動，卻因為對業務流程管理項目本身疏于管理，從而導致后期流程管理體系的問題，確實是非常遺憾的。如前面所提到的，業務流程管理針對的是前端運行的業務流程(如圖1中的銷售處理、采購等)，因此，業務流程管理流程(流程戰略、設計、實施和控制)本身的治理和管控也應該像運行業務流程一樣受到重視。

筆者遇到的客戶中也有一些注意到了這方面的問題，并在嘗試利用OA等工具進行管理，卻未得到很好的效果，這些客戶也在關注市場上是否會出現這方面的專業工具。而就筆者所知，目前專門針對“業務流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS業務流程治理引擎(ARIS Process Governance)應該算是做的比較全面的。作為一個從事流程管理20多年的企業，從對運行業務流程的關注到對流程管理本身的關注，將業務流程管理起來的同時，也體現了對流程管理精益求精的態度。這個治理引擎涵蓋了很多人機交互(即是手動步驟)的內容，通過業務流程管理自動化把相關業務流程管理的流程從業務層面，提升到IT管理層面，并在軟件工程層面集成后放在一個工具里。因產品時間較短，筆者作為目前國內為數不多的試用者之一，在這里為大家做―個分享。

設計好了BPM管理流程后，它就可以為我們的BPM管理服務了。假設我們要做一個模型變更，需要做審批。我們可以先設計好模型變更的審批模式，審批中的界面、通知郵件的文本等內容都可以通過ARIS來定義。基于BPMN語言，可以將描述好的流程模型轉化為BPMN模型，從而達到執行所設計的BPM管理流程的目的。也就是說，我們將模型變更審批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可轉化為可執行的工作流。

轉化后，維護在人員信息中的郵箱地址將會收到登陸流程管理面板的登錄名和密碼，我們就可以登錄到流程管理面板中去查看我們需要管理的任務了，見下圖3。

從上面描述的例子中我們可以看出，ARIS業務流程治理引擎其實就是用來將業務流程管理的流程自動化的工具，這個工具可以幫助設計業務流程管理流程，并將這些靈活的流程自動化。這就意味著：流程架構師基于新的需求去設計新的業務流程管理流程，而不需要IT部門的任何幫助，新設計的業務流程管理流程就能夠實現自動化并且立即投入使用。在這一瞬間，新設計的并且自動化的業務流程管理流程就能滿足新的業務需求。

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關鍵詞：建筑裝飾；流程管理；精細化

中圖分類號：D966 文獻標識碼：A

現階段我國經濟快速發展，建筑行業迎來高速發展時期，帶動建筑裝飾工程的進步發展，這也對建筑裝飾工程流程管理提出更多、更細的要求。精細化管理則是成熟的管理理論，在裝飾工程流程管理中融入精細化管理理念，可以有效提高裝飾工程管理質量。鑒于此，本文主要分析了建筑裝飾工程流程管理中的精細化管理措施，提高施工管理質量。

1.建筑裝飾工程管理現狀

隨著我國建筑市場逐漸完善，相關法律法規與工程管理規范不斷完善，工程管理要求越來越高。現今國家對工程管理質量標準與要求越來越高，建筑業作為國民經濟的支柱產業，發展前景良好。而建筑裝飾工程項目中科學合理安排工程管理也是重中之重。

工程管理是對工程從初步策劃到運行運營全過程管理，工程管理中除了考慮成本還要思考安全管理與質量管理，三者缺一不可，如圖1工程管理目標圖所示。建筑裝飾工程管理內容較多，如果沒有采用有效的管理方式，會造成建筑裝飾工程出現質量隱患，嚴重時直接延誤施工周期。工程管理中依據管理標準進行，要結合實際情況采取有效的管理，保證建筑裝飾工程行業順利發展。做好相關研究工作有助于提高工程管理質量，加快和諧社會構建。

2.流程管理中的精細化管理措施

2.1 材料管理要點

裝飾工程施工對材料有著嚴格要求，保證所選材料價格適宜、質量過關，也就是我們常說的物美價廉。

材料精細化管理（如圖2）所示過程中，應該從以下幾方面入手：材料封樣要點，設計單位提出所需材料的詳細要求，施工單位依據這些要求進行初步采購，向甲方與設計方提交材料樣板進行確認，同時封存樣本做好后續材料采購的標準與依據；采購要點，依據材料封樣的標準，施工單位在核對好圖紙中材料的相關數據后，安排進行采購。盡量一次性采購到位，避免二次采購或是再次采購無法滿足現場需求情況，對施工進度產生影響；材料領用要點，根據裝飾工程市場現場情況與進度合理安排材料的倉儲工作，依據材料類型安排進場。對于短期使用的材料安排在易取地方。庫管員抽檢安排進場的材料，并將抽檢結果上報；造冊登記進場后的材料，根據施工現場平面圖放置材料，并采取有效管理措施。做好覆蓋遮擋工作，避免材料受到雨雪等天氣影響。

2.2 技術管理要點

重視技術交底，施工單位管理人員、技術人員等相關人員完成相關技術交底工作。確保管理人員明確圖紙中裝飾設計的內容，包括技術節點、選擇材料及工藝做法等。技術交底時讓施工技術人員與工長詳細了解施工工藝、明白材料性能與指標，特別是新材料、新技術時；不斷優化施工流程，施工管理人員根據已確定的施工圖紙優化與調整施工流程。施工方依據自身考慮與施工條件，制定合理的施工流程，將圖表打印出來，方便施工管理與再次核查；最后對設計圖紙中不合理的施工環節點及時糾錯和優化，降低施工成本提高施工效益。

2.3 監督管理要點

裝飾工程質量直接牽扯到后續使用及居住情況。良好的裝修施工可以給使用者提供舒適的室內環境，耐久美觀裝飾可以提高建筑質量。裝修過程中質量控制監督工作中采用精細化管理，通過全面、標準的管理，有效管控與監督裝飾質量。裝飾工程開始前施工方與技術方全面審查施工圖紙，并了然于胸，避免出現圖紙與施工現場實際情況不相符，影響工程施工進度與質量。明確裝飾工程質量管控目標，按照合同細則要求，依據施工標準進行。嚴格管控施工工序質量，安排專職管控人T管理與監督工程質量。

3.建筑裝飾工程流程管理的其他措施

3.1 提高技術素養

裝飾工程施工中都是通過專業人士操作，達到嚴格控制每個環節施工質量的要求。因此，在實際操作中必須提高施工人員施工技術，做好隊伍人員管理。首先，為保證施工質量，通常會施工人員進行技術培訓，將培訓成績與工資掛鉤，加強技術人員培訓人員積極性，提高培訓質量；其次，實際施工中，為達到施工質量要，求則是根據具體的工程情況選擇相對應的施工技術；最后，做好人員篩選，選出能夠在短時間內適應崗位需求，具備嚴謹工作態度的專業人才。

3.2 控制施工進度

目前建筑裝飾工程多采用承包制，施工單位必須嚴格遵循建設單位工期規定制定施工計劃，此外還要綜合考慮裝飾工程施工環境、機械設備等，進而針對這些影響因素制定詳細的應對措施，結合工期要求與其他因素制定切實可行的施工進度計劃；施工前期準備與設計階段，綜合考慮各類因素，比如施工隊伍因素、施工方案等，保證工程質量的基礎上，優化施工流程與調配合理資源，降低施工成本大幅度提高施工效率、縮短施工周期。

3.3 做好安全管理

施工安全關系到工程的質量與進度，只有做好施工人員安全教育，加強施工現場管理，才能保障施工安全。因此，在施工中要加大宣傳安全施工管理理念，加強施工人員安全教育，做好施工監督管理。在這過程中，一切施工操作要嚴格按照施工管理條列規定進行，如在進行較為危險的工作時，必須由專業培訓過的，能夠熟練掌握的專業人士進行施工；其次，落實施工過程中所需要的防護工具以及安全設施，定期安排專業人士對這些器具進修檢查和維修，確保施工人員安全施工。對于在一線負責生產建設的領導或負責人，要嚴格樹立安全生產意識，定期加強安全培訓，進而確保施工的順利進行。

結語

總而言之，建筑裝飾工程是一項系統的、繁瑣的工作，需要各單位相互配合，因此實際施工中要嚴格遵循相關規定進行。同時不斷引入新的管理理念提高管理質量，不能有一絲疏忽，造成質量安全隱患。精細化管理理念有著完善的理論體系，將其引入到建筑裝飾工程流程管理中，有助于提高管理質量與效率，為實現可持續發展貢獻一份力量。

參考文獻

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[3]湯華.建筑裝飾工程造價管理與控制研究[J].城市建筑，2013（8）：114.

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事實上，這兩者之間存在著密切的聯系。專業性的企業流程管理方案，需要完備的云計算平臺做支撐。黑莓企業移動解決方案無論在郵件推送、網頁瀏覽還是BBM社交等應用方面都有良好的表現，因為RIM公司擁有一個龐大的全球化云計算平臺。

那么，企業應當如何制訂適合自己的移動戰略？事實上，在信息化建設之初，很多企業由于缺乏全局觀念和長遠規劃，致使信息化系統與企業業務流程脫節，特別是在牽涉多個業務部門協作的流程管理上效率更是偏低。在這種情況下，盲目升級系統或是采購新設備只會事倍功半。

面對困局，企業應當進行戰略調整。首先，企業IT部門需要不間斷地對流程管理系統進行實時監控、綜合分析以及針對性地改進。這些環節環環相扣，缺一不可。

實際上，大多數企業的CIO或IT主管對移動戰略的概念并不陌生，但令他們困惑的是，究竟應該如何規劃完整的移動戰略？在RIM公司看來，一套完整的移動戰略必須包含3個基本要素：完整的移動應用平臺、完整的移動安全策略和完善的終端管理與支持系統。

企業參與流程管理的信息化系統形式多種多樣。除了常見的電子郵件系統、視頻通話系統、企業內網外，還包括ERP、SCM、CRM、OA等系統。然而，在很多企業中，這些系統原本都是基于有線網絡設計的，如今要實現從“有線”向“無線”的延伸，對于這些企業來講并非易事。企業僅僅憑借一部終端和幾款軟件難以實現這種轉變，因此還要考慮如何解決所有應用以及使用者之間平衡與優化問題，而這需要一套強大的移動應用平臺做支撐，并且該平臺要能夠實現與現有信息化系統的無縫對接。

然而，移動戰略只是企業信息化的一種延伸與補充。建立移動戰略的目的不是取代企業原有的信息化系統，而是要與之融為一體，從而共同為企業的流程管理服務。因此，移動應用平臺的安全策略必須與整個信息化系統保持一致。

事實證明，大部分企業員工會在外出時使用移動終端參與流程管理，而在此期間出現任何問題，都必須通過遠程管理的方式來解決。好的管理系統應該可以實現用戶遠程管理終端閱覽信息，調整終端的安全設置，控制終端可使用的功能，甚至在必要時還能遠程修正或刪除終端上的數據。因此，移動終端的管理與維護顯得格外重要。

由此可見，完備的移動戰略，能夠幫助企業最大限度地提高流程管理的效率，從而帶動整個企業的運營速度。而終端管理與支持系統是否完善，很大程度上是取決于其對終端的控制能力。這要求企業對服務對象的移動流程管理和戰略之道十分了解。例如服務于世界500強企業的RIM公司，在根據不同企業現狀提供針對性方案的同時，兼具了較強的靈活性，實現了與企業原有流程管理系統的無縫對接。改變了原來只能在電腦PC上進行流程處理的歷史，實現了手機終端的流程管理操作，方便了外出或旅途中處理公務的人士的各種需求。

同時，在電子郵件被司法機構頻繁作為證據而采信的今天，世界上越來越多的國家也在相應的法規中明確了黑莓企業電子郵件的電子發現與法規遵從方面的條款。美國塞班斯法案中就提出，要求上市公司保留包括電子郵件在內的所有業務記錄至少5年；保留與審計工作報告和財務管理相關的電子郵件至少7年。這說明，電子郵件的管理與保存已經成為企業信息安全的一項重要內容。現在，黑莓企業移動解決方案已經得到塞班斯法案認可，它能為企業提供電子郵件管理服務，降低企業的合規風險。

專業的移動解決方案能幫助企業在即時性、生產效率和直接成本節省等方面的價值回報迅速實現。黑莓企業移動解決方案，正是基于這個考慮，從企業本身出發，為其運營提速、提供高效的移動管理流程，從而成功搶灘云計算領域。■

謝國睿