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關鍵詞：降本增效；電網管理；技術措施；管理措施

中圖分類號：S157.4文獻標識碼： A 文章編號：

貫徹落實降本增效、科學發展的工作思路，扎實做好電網管理工作，是我們義不容辭的責任。從技術上、管理上雙管齊下，運用科學的措施與方法，進行電網管理。

1 降本增效之技術措施

1.1加強電網規劃，加大電網建設改造力度

在電網規劃、建設和改造項目安排時應考慮降本增效，如電網線損因素，要以提高電網供電可靠性、降本增效為原則，對電源點和配電網網架結構規劃進行細化、優化。在技術改造項目立項時就應把降本增效考慮進去，提高降本增效項目所占比重，把降本增效本項目措施落實到位，使有限的資金發揮出最大的經濟效益。根據城鄉電網負荷情況，及時增加新的電源布點，縮短供電半徑、減少迂回供電。

1.2合理調度，提高電網運行水平

合理安排調度以減少電網損耗的同時還必須考慮 到電力系統運行的可靠性、安全約束，如必須使設備運行參數在允許范圍內、必須 使通過線路 的功率和電流在安全限額以下，或者是線路兩端功率角保持在電力系統穩定運行的范圍內等等。加強變壓器負荷監測，及時調整負荷，保證三相負荷平衡運行。并根據負荷情況，合理配置變壓器，徹底淘汰高能耗變壓器要減少變壓器輕載、空載和過載的機率。合理選擇配電變壓器的容量和安裝位置，消除“大馬拉小車”和三相不平衡現象。調整公用變壓器三相負荷，盡量采用三相平衡送電，對于三相四線制低壓供電線路，變壓器出口處不平衡度應不大于10%。業擴報裝宜統一受理，重點處理好負荷分布，調整負荷過重或過輕的線路，合理配置公用變容量。進一步加大降損后評估工作的力度。

1.3加快配電系統自動化建設，提高電網科技含量

配網自動化不僅能有效地減少停電，提高供電服務質量，更重要的是可以減少線路冗余容量，減少線路的投資。通過配網自動化建設，形成一套配電網信息化、數字化、自動化信息管理平臺，實現配電設備運行狀態和配電網絡實時監控，建立“數字化”配網，實現系統資源共享，提高營銷服務水平。

1.4精減細算，合理安排設備檢修，增電量

精心制定設備檢修計劃，大力實行“合并”作業，集中檢修，避免重復多次停電，減少電量損失，減少人力物力開支；進一步拓展繳費渠道，打造居民“十分鐘繳費圈”，推進農村繳費網點，開通居民電費短信溫馨提醒，方便客戶交費；優化業擴報裝流程，早受理，早送電，及時滿足客戶用電需求；主動走訪企業，服務企業用電；密切跟蹤重大招商項目建設，做到專人負責，主動服務，努力增供擴銷。

1.5推廣現代化手段，加快電量遠傳工作

充分發揮電量采集系統功能，密切關注大中客戶和聯網電站計量裝置的計度情況，加大遠程監控力度，適時跟蹤并分析電量異常情況。積極推廣配網線路、大客戶在線監測系統、集中抄表系統、負荷管理在線檢測和用電信息等先進的現代化技術，進一步完善負荷管理遠程工作站使用功能。

2 降本增效之管理措施

2.1加強電網的運行分析

充分利用現有技術手段．加強電網運行的歷史數據 的收集整理、分析，做到每月對電網運行中設備檢修情況、設備運行情況、供電電量、電容器投退、網損等進行綜合分析、統計，找出管理中存在的問題，通過制定改進 的措施，加強電網經濟運行研究工作，加強對電網的經濟運行分析是管理好電網經濟運行 的有效手段之一 。

2.1縮減成本，有節余

全面實行預算管理，壓縮可控費用，嚴控成本支出。嚴格執行費用預算標準，嚴禁非計劃性支出；以“三節約”活動為載體，在電業部門內部全面開展節能降耗工作，加強考核，定期監督檢查，全面堵塞跑、冒、滴、漏。

2.3加強電能計量管理

加大計量裝置投入，提高精度，保證計量準確性，對國家已明令淘汰的電能表全部更換；對低壓電流互感器由0.5級更換為0.2級。做到定期輪校電能表。加大計量裝置的防竊電改造，采用電能表集中安裝于表箱或專用計量柜；低壓用戶安裝漏電保護開關；高供高計用戶采用高壓計量箱并配裝磁卡表等形式。同時做好計量裝置的周檢、輪換工作。對表計實行定檢和抽檢相結合的方式，加強表計校檢，確保計度準確性。

2.4組織開展電網檢查活動

重點以查偷漏、查帳卡、查倍率、查電表及接線為主，采取突擊查與定期查、互查與自查相結合，通過核查帳、卡、票、表四相符情況，檢查對臨時用電的管理，對表計修校、換驗的管理，以及到現場實測電能表，核查電能表底數，檢查電壓和電流互感器變化，電能表接線等工作來堵塞營業管理上的漏洞，消滅錯接線、錯抄錄、錯倍率。杜絕由于管理不善、業務不熟、表計失靈、責任心不強等損失的電量，提高抄收和計量準確性。同時嚴格執行電能計量裝置安裝，推行標準化作業，做好“箱封、表封、鉛封、變壓器樁頭封”等“四封”工作。最大限度減少因計量安裝質量引起的營銷差錯發生，從源頭上杜絕竊電行為。

2.5深入開展反竊電工作

對竊電行為應根據有關法律法規預以嚴厲打擊。要加強營銷工作的全過程管理，在具體工作中必須建立起相互監督、相互制約的管理體制。強化用電營銷檢查、稽查大隊的作用，加強對內、對外的監督。做好用電宣傳教育活動，營造全社會反竊電的良好氛圍；建立完善反竊電長效機制，電力稽查大隊要與公安機關、新聞媒體密切配合，嚴厲打擊涉電犯罪，整頓用電秩序；利用負荷管理系統的計量監測與防竊電功能，對客戶異常用電進行監測。定期組織營業抄收人員集中學習，提高稽查、檢查等人員檢查、發現、處理違章用電的能力。

實踐證明，要使電網能夠處于最經濟的方式下運行，就要從技術和管理兩方面著手，采取措施，降本增效。

參考文獻

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2．陳斌;電力企業如何控制物資采購成本[J];企業家天地下半月刊(理論版);2010.01

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摘要：傳統的降本增效，較為注重以財務管理思維尋找解決策略，注重產品成本核算和成本節約，注重現階段的成本最小化，偏重于事后成本反映，這種方式已難以滿足企業保持長期競爭優勢的需要，需要引入戰略管理理念，進一步拓寬思路，挖掘深層次的降本增效潛力。如前移管理關口，強化投資管理，強化合同管理，強化科技創新，降低源頭投入；如實施精細管理，改變生產方式，變革組織方式，避免無效投入；如盤活人力資源，提升員工責任感，通過提高工作質量和效率實現降本增效。

關鍵詞 ：降本；增效；挖潛；方法

降本增效是企業面對挑戰時的有效措施。在信息化和全球化時代，企業的經營管理，正由傳統的專業職能化管理，轉向打破既往邊界、多角度全方位融合集約的戰略管理，傳統的降本增效措施，已難以適應新形勢的需要，必須引入戰略管理理念，深入挖掘深層次管理潛力，實現本質增效。

過去，降本增效往往注重以財務管理措施的實施，比如注重產品成本核算和成本節約，忽視研發、采辦、生產組織等管理環節的成本問題，注重現階段的成本最小化，而較少考慮長遠而持續降低成本的策略措施。同時，它偏重于事后成本反映，忽視方案設計、投資決策等成本發生的源頭管理。這些傳統的降本增效辦法，已難以滿足企業保持長期競爭優勢的需要，有必要進一步拓寬思路，切實挖掘深層次的降本增效潛力。

一、前移管理關口，加強源頭控制

（一）強化投資管理，降低源頭投入

大型企業的投資項目往往較多，優化投資項目的方案設計，從成本發生的源頭加強管理，是解決成本管理中深層次矛盾的重要途徑。如成品油銷售企業的投資項目，主要是加油站投資，包括收購加油站和租賃加油站。在加油站的投資管理上，應努力做到“三個堅持”：即投資安排上堅持按效益排隊，以經濟效益好壞定取舍；在投資決策上堅持多方案比選，技術路線服務經濟路線；投資實施中堅持全面優化設計方案，整體考慮加油站的地理位置、車流量、銷售情況、HSE安全、人工成本、前期開辦費、后期經營銷售變化情況，可以有效避免收購或租賃后，達不到預測的經營收入，產生投資浪費現象。實踐證明，加強投資的前期可行性研究，可以有效降低后期經營銷售成本。

強化投資管理，在一些企業是以經濟評價的形式出現。過去，經濟評價大多由財務人員來做，由于涉及專業知識和專業判斷，容易出現誤差，有時甚至成了走形式。某石油企業財務部從業務部門引入石油研究人員，從事經濟評價，開展各項油藏經濟分析和儲量經濟分析等，實現了生產環節和財務環節的較好融合，改變了經濟評價崗人員只懂經濟不懂石油專業，或專業人員只懂石油專業不懂經濟的局面，為提升經濟評價質量打下堅實的基礎。財務部也實現了“算賬”到“算命”的轉變，“命”就是投資項目的前景，經濟評價決定項目是上還是下。

（二）強化合同管理，降低采購成本

項目投資決定著后期成本，而采購往往占投資的很大比重。市場是配置資源的有效手段，競爭是降低采購成本的有效途徑。運用競爭方式配置資源，通過招投標方式進行采購管理，降本增效成效巨大。某成品油銷售企業收購或租賃加油站后，需進一步進行改擴建投資。剛開始采取議標的方式，但合同價格很難降低，后來交給商務合同部公開招標，中標金額比預算低了超過20%，節約了上百萬資金。

石油石化企業的物資采購數額巨大，除了堅持招標外，還要認真實行“歸口管理、集中采購、集中儲備、統一結算”的辦法，以節約采購資金。有的大型企業關聯交易較多，可以采取建立內部模擬市場、開放內部市場的辦法，激活市場活力。

（三）運用科技創新，實現本質增效

科技是第一生產力，也是降本增效的有力支點。對于石油企業來說，運用創新理論，將過去的“不可能”變為可能，將原本沒有發現的油氣儲量找出來、采出來，是最根本的降本增效。近年來的較大油氣發現，大都是運用新理論、新思想指導勘探的結果。它不但拓寬企業的勘探領域，提高企業的核心競爭力，經濟效益同樣驚人。同時，運用新技術新方法，降本增效的威力巨大。如三次采油、水平井等新技術的運用，動用的是過去“可望而不要及”的難采儲量，能最大限度地攤低勘探成本，提高投資收益。對于制造企業來說，用科技創新提高產品的經濟附加值，實現“人無我有、人有我精”，不但能夠拓寬企業的生存空間，而且可以擺脫競爭對手，實現更大增收增效。

二、實施精細管理，避免無效投入

降本增效是企業管理永遠的中心，需要納入戰略管理范圍，通過精細組織和實施，不斷尋求突破。而對生產經營過程中的成本動因持續進行分析，通過改變生產方式，變革組織方式，提高生產效率，避免無效投入，應該成為降本增效的一個重要主攻點。

（一）改變生產方式

以精確的數據和精準的論證為支撐，改變已不適應現狀的生產方式，可以有效避免生產過程中的無效投入。一個處于中后期開發階段的采油廠，日產量低于1.5噸的低產低效井占了25%。這個廠改變常規生產方式，對低產井實行間歇開采的生產方式，如對供液不足的油井，加強動態監測，實施間歇開抽，改變過去每月只測兩次動液面的做法，每天監測油井的液面恢復情況，將每口井的最佳間歇開井時間精確到小時，有效減少了泵的磨損和無效耗電，1年減少電費開支1000多萬元。一家海洋石油企業，在導管架安裝時，原定的主作業船因故推遲到達，而臺風將至，重新等待適合作業的氣候窗，至少要待機1 個月，船隊的待機費用估算超過5000 萬元。經過詳細論證，他們改變作業方式，將常規滑移下水方式，改變為不使用主作業船，而用大馬力拖輪滑移下水的作業方式，成功地完成了作業，搶出了一個作業氣候窗，節約了數千萬元的作業費用。

（二）變革組織方式

按照專業化、市場化、項目化管理模式，對組織結構和組織方式進行調整，可以達到“四兩撥千斤”的效果，實現提高效率、降低投入。一家石油企業，在一線生產單位進行多項專業化重組，成立井下作業工程、生產準備等機構，實施精簡、高效、扁平化管理，減少了過去經常發生的無效等待，新井投產時間平均提前20天。一家化工品銷售企業，原來的經營組織方式是全流程負責制，即每位業務人員從最初的采購、進貨到發貨，以及向供應商支付貨款、向客戶收款，全流程由一個人操作，缺乏制衡，出現了業務人員把庫存在賬外，進行私人期貨運轉，以致發生巨額虧空的事件。其后，企業改變原有管理方式，增加了物流執行崗，將入庫、發貨、運輸、倉儲等物流工作，從業務部門整體剝離，實施業務決策與執行相分離，相互制衡，既堵塞了漏洞，也提高了效率和效益。

（三）實施精細管理。降本增效，要有精細的基礎管

理。詳實的數據對比和基礎資料，是尋找降本增效主攻點的堅實根基。臺塑的成本管理水平很高，它的原則是“追根究底，止于至善”。如某事業部對加工絲進行成本分析，發現本期成本與上期非常接近，但本期產量比上期低5%，導致成本比前期高了1.88 元/公斤。產量為什么低？分析表明，是因為瑕疵品多了5%。瑕疵品為什么多？分析表明，“起毛”因素占了46.8%。為什么引起“起毛”？種種因素中人為因素占30%，是主要原因。是什么樣的人為因素？主要是手的刮擦和觸碰引起的。究根至此，提出了改善對策：工作人員要戴手套操作。

抓住當期主要問題，對每類成本進行層層細分，直至提出解決方案并解決問題，這就是“追根究底，止于至善”成本管理法。而層層分析、抓住問題的前提，依靠的是精確數據和準確分析。某海上運輸企業，船舶油料費用在經營成本中的比例逐年上升。船舶調度部門精確收集船舶的油耗數據，發現在40 海里的航道內，順流航行比頂流航行，單程省油1.7 方，因而實行了“借潮航行法”，就是盡量調度船舶，以順流而不是頂流航行，每年節約油料費用1000 多萬元。又根據數據分析，讓船舶采用經濟負荷航行，平均每海里節油約0.0062 方，推廣后每年可減少油費支出600多萬元。

三、盤活人力資源，提高工作效率

傳統降本增效主要以財和物為對象，對人的因素關注較少。在企業管理的三大要素中，人是決定企業營運的核心因素。作為企業第一資源，向人力資源管理挖潛，應該是降本增效的應有之義，也是企業精細化管理的重要環節。人力資源方面的降本增效，就要對人力資源的結構、數量和效率進行最佳組合，例如對人員配備結構、組織有效性和工作效率進行全面分析，從而實現勞動生產率的提高，這是降本增效的重要潛力區。

（一）讓員工快樂工作

如何讓員工主動干、快樂干，是不少企業面臨的難題。它牽扯到企業管理的各個方面，如干群關系好壞，薪酬待遇高低，用人公平公正與否，文化氛圍是否良好，培訓是否到位，管理制度是否人性等等。與生產和銷售相比，這些平時相對不被重視的“軟管理”，卻直接影響著員工隊伍的積極性和工作效率。一支作風過硬、戰斗力強的“鐵軍”，與一群無精打采的磨洋工者相比，工作效率有天壤之別，成本自然有高下之分。企業管理的本質是對人的管理，建設良好的企業文化，想方設法提高員工的工作積極性，是企業管理和降本增效的高境界。

（二）提升員工責任感

員工責任感與工作效率的關系，可能較少有量化研究的數據，但管理者應該都有體會，有責任感的員工是企業最寶貴的財富，一位高度負責任的員工，勝過多個干活不上心的混日子者。提升員工的責任感，是有效的人力成本管理。管理專家吉姆·柯林斯曾提出“先人后事”的原則，引來管理界一片贊同，意思是說，選對人比做對事更重要。彼德·德魯克也說過，員工的責任感“是可以由企業引導和培育的”。但在目前，對于責任感的測量和評價、培養和提升等，企業管理中還幾乎是空白，有必要加強此方面的研究，比如打造適宜的事業發展平臺，營造勇于擔當的責任感文化，建立公平公正的激勵機制，發展企業與員工的良好心理契約等，提升員工的責任感。也可以將關口前移，在招聘環節加強責任感評估，尋找與企業價值觀合拍者。

（三）調整隊伍結構

對于國企來說，隊伍結構調整雖然受制于編制、工資總額等因素，閃轉騰挪的空間不大，但也不是沒有潛力，主要是人盡其才、減少冗員的問題。管理人員比重大，會導致薪酬成本高，那么就要采取務實的辦法“減官”。一線生產忙不過來，首先不要忙著招聘新員工，可以將部分機關人員或二線員工充實到一線。一家機械制造企業，一線人員緊缺，而機關和后勤龐大。為了調整組織機構，以內部分配制度改革為契機，完善內部人才流動機制，鼓勵人員從機關向基層流動，從后勤向生產一線流動，從非生產向生產崗位流動，既解決了生產崗位缺員問題，又減少了非生產性開支。

隊伍結構調整，可以靈活多樣。比如，對非核心業務，可采取“外包”或者“內包”的方式，用市場化的手段，實現人力成本的降低。有時結構調整也可以采用“加法”，比如，如果咨詢費用或者培訓費用很高，那么即使增加此類專業人員，成立內部咨詢或培訓機構，從成本控制上也是合理的。

挖掘人力資源的潛力，是復雜而有效的工作，既要向西方學習人力資源的精益管理，在準確數據、科學分析基礎上進行決策和管理，又要吸收東方管理的智慧，用良好氛圍和人性管理，提升員工的能動性和工作效率，這是從粗放走向精細的過程，但對內部潛力的發掘更為深入，對企業損益表的貢獻也更為長久。

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企業采購管理涉及到市場、研發及內部運營的各個方面，通過牽動產品線整合、推動項目運營優化、開展供應商梳理等工作提升企業供應鏈建設。采購管理的核心是完成企業降本增效，采購管理的成績70%體現在采購降本上，需要在供應鏈范圍內尋求系統的解決方案。采購降本分為3個層次：第一個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。企業采購管理在此層次下管理粗放，與其他部門的跨職能協作較少，與供應商尚未建立系統穩定的合作關系，采購降本空間約占總降本潛力的10%，供應鏈基本上還未建立。第二個層次是通過聯動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本，從而實現采購降本。在此層次下，企業一般已經實現供應商分類管理，與重要供應商形成了供應鏈合作模式，共享內部運營信息，優化采供雙方的庫存、生產節拍及采購流程。采購降本空間約占總降本潛力的20%，供應鏈建設尚未涉及產品線設計優化。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優化實現采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。因為產品成本的70%~80%取決于設計，通過優化設計來降本，對于企業產品降本尤其重要，降本潛力達70%，是實現采購降本、供應鏈建設的重點。

2企業產品發展的3個階段

企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1產品工程定制階段

國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2產品標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3集成產品開發階段

即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在第一階段徘徊。

3針對企業產品發展階段有效開展采購管理

當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。

3.4集成產品開發階段的采購管理措施

集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。

3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平

隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。

4結論

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隨著國際、國內對推行核電站態度的不斷改變，核電企業面臨的不確定因素日益增多，在環境日益惡化的今天核電作為清潔能源擔當著重要的角色，核電企業在安全發電的基礎上盡可能的降本增效，創造更多的價值，內部審計作為企業重要職能部門，以幫助改善企業的經營管理，增加組織價值，實現企業目標為目的。

一、內部審計增值功能的概念

IIA對內部審計最新定義：“內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營。他通過應用系統的、規范的方法，評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。”同時，IIA在《國際內部審計專業實務框架(2009)》中對“增加價值”作了如下解釋：“內部審計通過確認和咨詢服務，增加組織實現既定目標的機會，確認運營的改進，并\或降低風險的暴露的程度，從而為組織創造價值。”

二、核電企業內部審計增值職能

內部審計的基本職能是為企業增加價值并改善企業的運營，通過收集資料、識別并評判風險，以咨詢、建議、書面報告或其他形式把有價值的信息呈現出來，為企業相應的經營管理者提供幫助。核電企業根據集團公司總體規劃，內部審計機構的職能不單純是內部審計，還包括內部控制評價、物資采購稽核、風險管理評價等增值功能。內審人員不單是企業的審計人員，而且是企業的咨詢人員、稽核人員、監督人員。

三、核電企業內部審計實現增加價值的表現形式

（一）內部審計直接增加的企業價值

內部審計師雖然不直接從事企業的生產經營活動，其工作的基礎的為別的部門提供的資料，通過對基礎數據和過程資料的收集，運用相應的審計技術，查明和評估企業在生產、管理經營過程中存在的問題和風險，以保證各項規章制度和管理指令得到及時有效貫徹執行；內部審計師需要不斷地更新和儲備知識，及時掌握和了解外部環境尤其國家政策對企業的要求，融合自身對企業運作的了解，加上本身專業敏感性判斷，定期或不定期的將有價值的信息，以管理建議書或專項報告等書面或口頭方式上報給管理層。被采納利用的審計建議與忠告，不僅可以消除潛在的風險因素、控制漏洞，而且運用在生產經營過程中，還可以減少經濟損失或者減少支出，從而直接為企業增加價值。

（二）內部審計間接增加的企業價值

內部審計的監督作用，屬于審計的在線工作，通過日常的審計監督、檢查和評價，直接對管理進行時時監督，此時無論內審人員是否發現問題，只要有內審人員的參與，一定程度上有威懾作用，降低企業內部舞弊發生的概率，維持了良好的工作秩序，加強企業員工的自律行為，增強了企業內部控制力和執行力，無形的增加了企業價值，從而間接為企業增加價值。

四、內部審計增加企業價值的有效途徑

內部審計通過自身專業化流程及方法，在線與離線并重，系統的監督和評價企業的內部控制、風險管理、控制和治理過程，進而提高企業的運營效率，幫助企業實現增值目標。同時，內部審計還在不斷完善其自身管理機制、更新審計手段等改革措施，已達到提高審計質量，節約審計成本，為企業增加價值。

（一）通過自查、自糾、自改降低企業風險為企業增加價值

近年來，中央陸續開展了全黨深入開展黨的群眾路線教育實踐活動，出臺了“八項規定”、“三重一大”、中央企業負責人職務消費管理暫行辦法等，內部審計部門依據國家各項規定，對企業進行健康體檢，通過自查盡早排查風險、發現問題，并積極整改落實，從而有利于企業配合企業在各級監管部門檢查中贏取主動，并嚴格控制“八項規定”、企業負責人職務消費相關費用，建立日常監督檢查預警機制，既降低企業與國家政策不符合的風險，又降低了相關成本費用，節約了企業資金，從而達到增加價值的目的。

（二）通過開展內部控制評價及審計改進企業內部控制狀況為企業增加價值

2010年4月，五部委聯合了《企業內部控制配套指引》，包括《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，該配套指引于2011年1月1日起，分批次、分步驟在上市公司范圍內進行強制執行并鼓勵非上市大中型企業執行。核電企業于2012年開始開展內部控制評價，內部審計部門牽頭組成評價小組對企業現有的內部控制系統的設計、實施及運行的結果進行調查、測試、分析、評價，并得出相應的報告，同時將內部控制評價作為年度常態性工作，通過每年的“評價-反饋-再評價”的過程促進企業內部控制的有效實施和持續改善。開展內部控制審計，內部控制審計是審計基礎工作形式之一，主要評價企業的內部控制情況，內部控制體系是否有效地建立并嚴格執行，通過反復審計查找內部控制的薄弱環節，通過有力的證據向管理層進行通報并提出專業的強化內部控制的建議和防范措施，以防范和化解經營風險，提高經營管理水平，從而為企業增加價值。

（三）通過物資采購稽核降低采購成本為企業增加價值

物資采購稽核是核電企業特有職能，由集團公司總體要求，各成員單位對采購全流程實施稽核，其中最重要為物資采購稽核。由于核電設備采購的特殊性、復雜性和采購量巨大成為制約采購成本控制的主要因素之一，為規范公司采購行為，完善采購內控，優化采購流程，控制采購業務風險，堵塞采購管理漏洞及降低采購成本，內部審計機構下設采購稽核科，使原有的離線采購審計變為在線審計，審計端口前移，通過采購稽核對采購行為進行在線的、直接的過程監控，通過對物資采購價格形成過程的真實性、合理性、完整性，建立健全對采購物資業務流程和價格形成過程的監督和制衡機制，增加采購業務透明度，促進采購管理規范化，發揮促進管理、降本增效、完善內控、預防腐敗的作用。

（四）通過不斷審計創新為企業增加價值

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【關鍵詞】陽光采購 采購計劃 定額管理 戰略合作

1.創新采購方式的必要性

在國內，勞動力、土地、能源、資源等要素價格上漲已呈長期化趨勢，成本推動上游原料價格上漲的壓力持續存在；同時，受產能過剩影響，鋼材的市場價格持續走低。物資市場價格的不確定必然存在，主要表現在：①所采購物資價格的不確定性，某些物資市場價格出現波浪式的起伏；②所采購物資市場價格的不均衡性；③某些物資市場供應出現階段性的緊張，如油品、化工、特殊設備備件等；④主要供應商資金原因形成供應不及時或斷檔等情況；⑤承兌匯票貼息率的不確定性帶來的經營風險。因此，在這種背景之下，多種創新管理思路便應運而生。為保證生產所需和緩解采購資金短缺帶來的極大壓力，宣鋼物資供應處通過改變工作管理思路，制定出了適合自身發展的采購管理優化組合方案。根據杠桿作用，采購成本每下降1%，相當于利潤增長5-10%。因此，如何降低采購成本是企業首要解決的問題。

2.創新采購管理方式的實施過程

2.1應用計算機網絡技術，實現陽光采購電子平臺

網上陽光采購是指企事業單位按照“公開、公平、公正”和“質量優先，價格優先”的原則，從供應市場獲取產品或服務作為自身資源的行為。重點解決以下管理難點：

（1）宣鋼現有的ERP系統，實現了采購定價結果的全部記錄和供應商信息的管理，但不能完整記錄定價過程。

（2）ERP系統不允許供應商登陸進行操作，因此對于供應商報價需要手工進行維護，令供應商對價格保密性持懷疑態度。

（3）供應商管理未實現系統化操作，供應商信息維護數據大，不利于紙質保管。

（4）系統上線前的招標、比價、商談等定價過程均為紙質操作，資料的保管及保密工作難度較大。

（5）實現多方面的統計功能，系統將支持相關數據的統計。

2.2充分利用信息化辦公系統，強化計劃管控的定額動態管理

（1）強化計劃的嚴肅性、準確性、及時性，嚴格按各項分解指標控制計劃申報量，杜絕無計劃、超計劃采購。

（2）充分利用ERP管理功能，繼續實施工藝性材料需求計劃的線上定額管理，從源頭上做好消耗控制。

（3）根據材料、備件的消耗量、每臺設備的生產任務量、設備維修及技術改造的工作情況，以及材料、備件的安全庫存量等，制定出材料、備件采購計劃。

（4）把握采購節奏，根據分解指標，提前謀劃，事前控制，確保指標的完成。

（5）大力開展平衡利庫工作，下達計劃時逐項比對庫存和在途，能利庫的必須利庫。通過ERP系統數據查詢功能、定期召開系統例會并經常深入倉庫現場調研等多種形式，提高資金周轉率，減輕付款壓力。

2.3戰略合作采購

戰略合作采購是基于供需雙方多年良好合作的基礎，為充分發揮地域優勢，進一步深化戰略合作，本著友好合作，互利雙贏，共同促進發展的原則，經甲乙雙方協商而形成的一種長期合作的采購模式。戰略合作供應商需具備以下條件：戰略合作供應商必須具備相當實力的大中型企業或其產品在行業內具有唯一性質的企業。戰略合作供應商的產品需在3年以上未出現任何質量、供貨、售后服務等不良記錄；戰略合作供應商必須有良好的資金信譽；在銀行必須是3A信譽客戶。宣鋼實現了與中石化河北張家口石油分公司；重慶川儀自動化股份有限公司戰略合作。

2.4繼續加強物資驗收工作，逐步完善質量管理體系

宣鋼物資供應處高度重視物資到貨驗收管理工作，通過各種學習培訓活動不斷提高職工的質量意識，對于質檢組給予組織人員和制度方面的充分保證，通過不斷加強嚴把物資質量關，保證所采物資資質齊全、質量過硬。根據上述措施、重新梳理補充完善到貨物資驗收方法及管理程序，重新制定了《直送現場物資檢驗管理辦法》、《強化電線電纜采購到貨驗收、出庫、存儲管理方案》、《鋼材等金屬物資驗收資料管理辦法》等操作性管理規定，調整、充實到貨物資質檢驗收方法，形成材料、備件質檢驗收的規范性操作文件。加大物資檢驗力度，增加檢驗隊伍，實行統一化領導，強化了物資到貨驗收力量，避免了一定的經濟損失。

3.經濟效益分析

2012年，宣鋼物資供應處與前期采購可比價比較降低采購成本3584.227萬元，通過計劃管控，與2011年比較，以噸鋼消耗計算出的物資消耗總額減少2947.6萬元，減少物資采購金額3750.19萬元，為企業節約和融通了大量資金。

4.結束語

面對行業發展的嚴峻形勢、經濟發展的周期性調整和企業轉型升級的緊迫要求，企業跨越式發展對企業的采購管理提出了新的挑戰，改變了傳統的“為庫存采購”的管理模式，本著“創新采購管理思路、創造采購效益”的管理理念，通過采用先進的采購管理模式促進供方服務態度、降低材料成本、為企業節約和融通大量資金，實現了采購管理體制和方式上的創新。今后，宣鋼物資供應處仍需將世界先進的物流管理模式繼續深入推廣。

參考文獻：

[1]《電子商務物流管理》，屈冠銀著，機械工業出版社

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[關鍵詞]油田物業單位 降低物資采購成本 精細化管理

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）44-0083-01

物資采購是企業生產活動的起點，直接影響到油田企業的經營成本和利潤，是企業全面控制成本，提高效率，增強競爭力的關鍵環節。隨著供應鏈的應用，企業的采購工作面臨許多新的問題，如制定采購策略、選擇合適的供應商、與供應商建立穩定的合作伙伴、降低采購成本，成為企業采購管理的現實問題。論文結合油田礦區物業單位物資采購的實際情況，通過對物業單位物資采購管理現狀的調研考察，根據多年工作經驗，提出了相關的實施建議，已達到物資采購精細化管理，具有一定的推廣應用價值。

一 當前礦區物業單位物資采購存在的問題

1.1 采購成本高

采購應該是油田物業單位控制成本的重要領域，當前物資采購成本高的原因主要有三個方面：（1）油田采購組織模式采用分散的采購模式，一項物資多部門、多批次采購，不能形成批量，批量小，造成采購價格高；（2）庫存儲備量大，積壓嚴重也是成本居高不下的原因，由于油田生產具有連續型的特點，為保障物資供應，避免因物資短缺而影響生產，往往采購量已遠遠超過了需求量；（3）采購部門的事后物資檢驗，需支出大量的物資檢驗費，由于油田礦區需用物資在質量方面要求高，對到貨的物資要嚴格檢驗，供應商的檢驗報告只是儀供參考，供應商在出廠前已做了檢驗，但有時候這些物資在到貨后還要進行全檢，要多支出檢驗費用。

1.2 采購效率低下

采購效率是導致采購成本上升的一個主要因索，采購效率低下的主要原因有以下三個方面：（1）沒有對采購物品進行分類，對幾百萬元的設備與幾元錢的螺絲釘采取同樣的采購程序，一方面造成采購資源的浪費，另一方面在有限的采購資源的情況下造成采購效率低下；（2）機構重復，層層監督，一個合同需多個部門反復審批兩三次，人為的延長采購周期，同時從某種角度來看，這種監督主體的多元化可以看作是監督主體的不明確、督約束體系名存實亡；（3）供貨商采購部門由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決問題上，沒有有效做長期性預測和計劃工作，在供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛中增加了許多運作中的確定性，造成成本增加。

二 精細化管理，降低物資采購成本的探索與實踐

2.1 發揮物資管理職能，保證采購供應管理措施到位

加強物資計劃管理，使計劃管理具有前瞻性、準確性、先進性和科學性。完善材料計劃兩級管理模式，動態掌握材料需求、庫存情況，做好需求計劃的綜合平衡，按月編制材料采購計劃，并跟蹤監督采購計劃執行情況。為了強化物資需用計劃管理，提高計劃提報的及時率、準確率，杜絕因無計劃或超計劃及臨時計劃采購而造成的資金積壓。各部門要及時辦理入、出庫手續，定期分析計劃不準和造成積壓的原因；繼續探索材料消耗規律，找準材料消耗的關鍵因素，以此為依據，進一步修訂完善材料消耗有關制度。從根本上降低材料消耗，在保證材料需求的前提下，力爭使產品材料消耗降到最低；嚴格執行合同管理辦法，對照采購計劃、合同簽約要求和所簽合同內容、條款進行嚴格審核，確保合同簽訂的合法性和有效性，從根本上維護單位的合法權益；企業從主管領導到有關人員，都要提高對物資計劃管理重要性的認識，嚴把計劃審批關口，建立完善物資計劃管理辦法，切實做到計劃、實物件件相符，堅決杜絕計劃外材料進入生產成本。使物資采購活動始終在科學規范的制度作用下進行。

2.2 持續優化采購策略措施，實現采購經濟效益最大化

注重和發揮信息資源的優勢，拓寬采購渠道。優化采購策略，實現科學經濟采購。一是建立信息管理平臺，建立起資源價格信息網絡，準確掌握市場動態，實現信息共享。把市場信息采集、管理、分析、預測和反饋作為重要的管理手段，完善信息分析通報制度，把當日企業信息和市場調價信息，包括出廠價格、周邊地區市場價格以及價格走勢等資料，在第一時間內反饋到分管領導和相關業務部門，為采購決策提供依據；根據材料價格的波動情況，及時調整采購價格，確保采購價格合理，避免因信息不對稱造成采購成本的增加。二是利用好系統自動分析功能，根據生成的價格變動曲線，實施限價有效控制，使價格平均指數貼近市場價格，保證系統各環節物流、資金流、計劃流、信息流運行同步。三是繼續完善“網上招標”、“競價拍買”、“廠家直購”、“詢比價招標采購”等采購模式，靈活調整采購辦法，努力降低采購成本，確保采購效益最大化。借助采購網絡平臺，進一步擴大網上招標范圍。掌握更多的供應商和產品信息，更大范圍內掌握市場動態，爭取采購主動權，為提高采購質量打好基礎。

2.3 對采購物資定價過程的監督審核措施

為保證物資供貨及時，質量合格，價格合理，減少中間流通環節，降低物資采購成本，就必須選好供應商。在對供應商進行資信調查，全面具體了解的基礎上，對供應商的選擇要制定一個嚴格的標準，要通過對供應商考查和掌握其社會環境、信譽、企業性質、注冊資金、供應能力、供貨質量、價格狀況、售后服務等。要按照“公平、公正、公開、有序競爭、總量控制，優勝劣汰”的原則。將那些信譽好、實力強的供應商招進，將不符合要求的剔出， 以保證中標價格合理的同時，獲得較好的質量。要特別注意：一是不要讓一些人情關系左右選擇供應商標準，以維護公開、公平、公正競爭原則，建立考核評價體系，完善考核辦法。要對供應商實行動態管理。二是監督審核定標，應特別注意和警惕那些低于出廠價和市場價的投標價，俗話說“只有錯買的，沒有錯賣的”，在這種情況下如果缺乏足夠的經驗就很容易將某些低于出廠價和市場價的價格定為中標價，倘若將這些低于出廠價和市場價的價格定為中標價，需要關注、反思和處理的恐怕就是“質量”，因為它違反了市場經濟條件下“質價”相等的原則。三是注意有無招標者內定中標者或向投標者泄露標底，評定標過程中有無不公平、不公正、不合理問題等違規行為。因為開標、定標過程中存在的不良問題將會改變招標采購的意義，對此應予以高度重視。

2.4 積極探索有效措施，扎實推進降本增效工作

降本增效是企業永恒的主題，必須充分認識當前市場形勢的嚴峻性，抓住關鍵，突出重點，制定措施，抓好落實，確保企業效益最大化。加大與兄弟單位的對標力度，動態掌握材料需求、庫存、期貨資源情況，做好需求計劃的綜合平衡，加大材料調劑、替代，采取靈活措施變現存量資產，改善庫存結構，最大限度減少資金占用。特別要加大環保節能材料開發力度，逐步淘汰污染高、耗能大的設備，減少購買數量。堅持“一支筆”制度，嚴格控制費用支出，各項費用要層層分解，嚴格考核，確保各項費用支出不斷降低。加強倉儲管理，進一步推行材料配送管理模式。搞好倉庫現場規劃，籌劃建立綜合庫與專業庫相結合、功能齊全的倉儲服務中心，真正做到配送便捷、節省費用、方便用戶；重點完善物資采購價格對標管理辦法，實事求是地找出差距。

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一直從事供應業務工作，年大學畢業分配到擔任一年保管員后調入業務科室。經過十余年的工作實踐，認為自己在業務上有一定的優勢和條件，能夠勝任業務科室副科長的職務。具體有以下幾個方面：

將客觀地說明自己具備的應聘能力，大家好！現任科計劃員。非常感謝黨委給我這次競聘的機會。論述自己的工作思路，請大家批評指正。

一、有高度的責任心

從事供應工作多年來，我深深體會到關于工作不是簡單的體力勞動，而是一項需要高度的責任心和敬業、奉獻精神的職業。物資供應是企業第三大利潤源泉，在油田人多油少、產量下滑的情況下，作為一名人，理應為油田降本增效作出工貢獻。每年我經手采購的物資上千萬元，我對自己的工作產生一種使命感，我深知自己肩負的責任。在實際工作中想方設法、盡心盡力為油田降低采購成本，如普鋼采購避峰就谷，跟蹤價格變動，及時向主管領導提出采購建議，每年為油田節約大量的采購資金。我還盡力挖掘代儲，多方聯系廠家采取靈活的供貨方式，即做到保證材料及時供應，同時又為供應降低了倉儲成本。

二、有較高的專業水平。

我從年開始在業務科室工作，至今已年，分別在科、科、科、科工作過，期間在工作三年，對采購、計劃、資源、合同等各崗位工作流程非常熟悉，熟知相關制度和要求，更具備豐富的實際工作經驗。基于多年的工作歷練，我認為自己現在已具備較為成熟的市場駕馭能力、價格監控能力、緊俏物資研判能力和對供應商的選擇能力，同時我處事穩重、善于溝通、組織協調能力較強，應該具備了業務科室副科長的業務能力和組織能力。

三、有勤于學習、甘于奉獻的個人品質

無論在工作還是生活中，我始終保持一個積極向上、不斷進取的心態，在工作中向有經驗的同事學習，在工作之余向書本學習，深入鉆研、刻苦學習，使自己的理論水平和專業知識不斷提高。參加工作以來，我先后參加過幾次業務培訓，年被聘為經濟師，今年九月份，我參加了油田崗位練兵技能考試，以優異的成績入圍。我始終堅持清清白白做人、老老實實做事的人生坐標，在工作中自覺遵守六條禁令和干部廉潔自律各項規定，嚴于律己，清正廉潔，努力做到自重、自省、自警，用踏踏實實的工作回報供應，回報企業。

以上是我競聘的優勢條件，如果我有幸競聘上崗，這些優勢將有助于我更好地開展工作。如果可以競聘成功，我將從以下幾個方采取措施：

一是在四項工作上下功夫，抓好業務流程改造，引進現代物流理念，創造性開展工作，在貨比三家、質比三家的基礎上，重點對資源加強監控管理，保證供貨的時效性。

二是在日常管理上下功夫，杜絕合同簽訂和物資采購上下兩張皮，注重合同簽訂的透明、規范、嚴謹，嚴格執行內控制度、采購管理等相關規定。

三是在市場研判上下功夫，關注價格走勢，強化物資供應和物資質量的事前、事中、事后控制，保證物資安全、及時、經濟供應。