序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇采購與供應管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

采購與供應管理論文:對醫院醫療物資采購供應管理與使用的思考

摘 要 本文主要對醫院醫療物資采購共用管理與使用進行了研究。認為要加強醫院醫療物資采購供應管理工作，必須建立完善的規章制度，提高高值衛生材料和醫療器械的管理水平，以促使醫院醫療物資采購環節更加透明化，提高對醫院醫療物資采購供應工作的監督和管理。據此，有利于為醫院的發展創造良好的環境，促使我國醫療事業的可持續發展，實現醫院經濟效益最大化，獲得更多的社會效益。

關鍵詞 醫療物資 高值耗材管理 采購成本

醫療物資是醫院服務中最為重要的內容之一，是醫院開展一切醫療活動的重要前提，而對醫療物資采購的管理則是我國醫院管理中重要的組成部分，具有重要的意義。醫療物資所包含的內容十分多，主要有醫療專用設備、衛生材料等等。另外，在醫療物資中較為特殊的用品是一些植入人體的、具有消耗性的衛生材料。為此，醫院必須加強對醫療物資采購供應的管理，規范對醫療物資的使用，建立健全的醫療物資管理制度，以提高醫療物資采購供應管理的有效性，促進醫院的健康發展。

1規章制度的建立和完善

1.1采購程序的規范化

為加強我國醫院醫療物資采購管理，必須制定統一的采購標準，規范醫療物資的采購程序。醫院要結合自身的發展情況，制定相應的規章制度，并且嚴格貫徹落實醫療物資采購規定，以使其程序符合要求。要制定完善的采購管理制度，以降低醫院的采購成本，保障醫療物資采購各個環節的有效開展。制定合理的采購計劃，確保提交、訂貨、到貨驗收和出入倉庫每一個過程的規范性。

1.2領導小組和組織機構的成立

醫院要成立專門的采購部門，成立相應的組織機構，由院長擔任領導小組的組成，醫院各部門的負責人作為小組成員，設置采購辦公室，以保障醫療物資采購工作的質量。

1.3管理和制定醫院物資材料的采購制度

醫院要建立健全的醫院物資材料采購制度，提高醫院物資材料采購管理水平。在選購中要遵循物美價廉的原則，做到公平、公正和公開。要合理地進行醫院物資的采購，不僅要滿足醫院對物資材料的需求，還要盡可能地為醫院節約成本。要慎重選擇供應商，建立完善的檔案加以記錄。在實施采購之前，要制定科學的采購計劃，醫院各部門各科室的負責人要共同參與，將其所需要的醫療物資各相關信息提供給采購辦公室。采購辦公室在采購時，一定要嚴格按照采購計劃來購買，避免出現資源浪費的現象。

1.4保證購入材料的價格合理性

在醫療物資采購工作中，要在保障醫療材料質量的前提下，選擇合適的價格，以節約醫院的采購成本，減少患者的物質負擔。在采購過程中，一定要保證每個環節的透明化，要將采購責任落實到每一個工作人員的身上，以規范其采購行為。另外，采購人員要確保所購買的醫療物資質量符合標準，具有安全性。

2管理高值衛生材料和醫療器械

2.1準入關的監督

醫院相關部門一定要嚴格監督高值衛生材料的準入關，尤其是植入人體的醫用材料。在這些醫療物資入關之前，一定要確保供應商的各項證明都是真實的，具有法律效應的，并且所有的資料都必須由其公司蓋章證明，使其具有合法性。在采購高值衛生材料時，一定要杜絕假冒偽劣產品。在這些物資進入倉庫時，一定要詳細記錄其資料，并進行妥善的管理。

2.2手術室、心胸外科等科室特殊材料的管理

醫院要采取備用管理的方式來管理手術室、心胸外科等科室的特殊材料。在制定備貨清單時，需要供應商。倉庫管理員和相關科室以及采購辦公室一同商議，并且要在備貨清單上簽字。

2.3介入性和植入性器械的管理和使用

在對介入性和植入性器械進行管理和使用的時候，要做好使用登記，要記錄所使用的科室名稱，記錄患者的相關信息，由醫生簽字。除此之外，要將所記錄的內容與病人的病歷放在一起。

2.4耗材管理

在對消耗性醫療物資材料進行管理時，要嚴格規范采購程序，核實收費情況。在進行結算的時候，必須對病人的住院費用、購買發票等相關內容，需要出示倉庫管理員和手術室器械管理員簽字的憑據。在核實之后，才可以辦理出庫。

2.5規范管理制度，提高高值衛生材料備貨的收效

醫院要建立健全的高值衛生材料和醫療器械管理制度，以規范高值衛生材料的購買程序。要根據高值衛生材料使用的狀況進行合適的備貨。做好備貨工作，有利于避免供應商出現壓貨現象，可滿足醫院對高值衛生材料的需求，能實現醫院和供應商的雙贏局面。在對高值衛生材料進行管理的時候，需要注意的是在高值衛生材料使用之后，必須將其發票與患者進行核實。這種方式不僅能維護醫院的利益，還能確保患者和供應商的利益不受損害，在高職衛生材料管理中具有重要的作用，能提高高值衛生材料備貨的有效性。

3結束語

加強對醫療物資采購供應管理，是我國現代化醫院管理模式中的必然要求，是我國醫療事業發展的必然趨勢，具有重要的意義。只有不斷地提高我國醫院醫療物資采購供應管理水平，才能實現醫院醫療物資采購的透明化，對其進行有效的監督和控制，以減少醫院醫療物資采購的成本費用，優化資源配置，規范醫院對醫療物資使用的規范性，提高醫療物資的利用率，進而實現醫院管理的現代化。總而言之，加強對醫院醫療物資采購供應管理和使用，能為醫院的發展帶來更好的發展機會。

采購與供應管理論文:我國采購與供應鏈管理專業人才需求分析

【摘 要】隨著我國社會經濟和現代企業的發展，我國迫切需要一批專業的采購與供應鏈管理人才。本文在明確相關概念的基礎上，分析了我國企業采購人員的發展現狀，并提出了相應的改進措施。

【關鍵詞】采購；供應鏈管理；專業人才；需求分析

一、相關含義界定

（1）采購管理的概念。采購管理是企業供應鏈管理中的一項基本活動，它是指物料從供應商移動到企業組織內部的管理過程。隨著供應鏈管理的發展和成熟，采購已經不像以前一樣僅僅關注于價格，只進行單純的物品買賣，如今采購已經逐漸轉變為適應市場競爭和尋求合作的戰略采購活動，成為了商品生產和交換整體供應鏈中的一項重要內容。這種轉變對企業提出了更高的要求，在這種趨勢下，企業不僅對內部運作進行合理安排。（2）供應鏈概述。關于供應鏈的定義有很多，但直到今天也沒有一個標準的、權威的版本。綜合來說，關于供應鏈的定義主要有以下幾種：供應鏈是關于規劃、調控以及控制物料、組件及成品從供應商到消費者手里的一系列活動。供應鏈是企業獲取生產原材料、半成品或成品，并通過銷售渠道將產品傳遞至消費者的網絡。供應鏈包括產品流、信息流與資金流，它是一個雙向的流程，將供應商到消費者之間的所有成員聯系為一個虛擬的企業集合體，并且還可以將采購、制造、產品分配與服務的活動連結起來。

二、有關采購和供應鏈管理人才的現狀

目前，企業中的采購和供應鏈管理的專業人才十分缺乏，這甚至在一定程度上制約了企業的發展，阻礙了企業市場競爭力的提高。雖然采購部門給企業帶來的利潤通常很大，但企業仍然十分缺乏對采購部門的重視和對采購人員的培養，造成了采購專業人才十分緊缺的局面。采購崗位對采購人員的技術能力、工作經驗要求也較高，采購崗位要求采購人員不僅要熟悉采購流程、計劃、成本、法規、行業特點等，還要對質量、工藝、制造有一定的了解，并且擁有良好的與人溝通能力、應變能力和責任感，所以，采購人員必須具備全面的知識結構系統和很強的綜合能力。企業之間的競爭已不再是單純的企業與企業之間的競爭，而是企業集群供應鏈與供應鏈之間的競爭。而職業采購人員作為供應鏈管理上的關鍵崗位，其地位和作用愈發顯得重要。因此，我國企業當前亟需建立完善的采購體系人才發展規劃，為企業的長遠發展選拔和培養一批具有較高工作熱情和專業素質的采購人才。

三、采購人才的培養

（1）人才的選拔。選拔專業的采購人才，企業應依據其自身的采購戰略，明確崗位設置及及相關崗位要求。企業首先要住內部進行初步篩選，參考采購體系內部人員的個人性格、興趣及其發展規劃，與企業崗位職責要求優先選配。（2）人才的使用。人才的使用具體要依據企業發展戰略的具體情況，合理配置適合本崗位的人才。采購職能最好能夠給予一個人全權負責和機動處理，并且采取上級監督下級、逐級檢查督導的模式。也可以實行輪崗制度，將不同崗位進行交替輪換。輪崗制的實施要考慮到員工自身的個人規劃，幫助其提高個人的采購能力和綜合業務素質，也與其他崗位相結合，進行晉升使用或者崗位置換。（3）人才激勵。對采購人員的激勵，可以通過兩種方式：職務晉升和物質激勵。對于具備領導能力且專業技能成熟的人員，可考慮其自身的發展規劃化對其進行行政職務晉升和技術職務晉升。另外，可參照采購人員的工作業績對其進行一定物質上的獎勵，如加薪、股權激勵等。

隨著經濟全球化、企業供應鏈競爭態勢的形成與加劇，企業更需要培養一批具有專業技能、適應企業發展需求的國際化采購人才。為此，我國企業應該塑造專業采購人才、培養專業團隊作為企業管理的第一要務，統籌規劃，全力打造，培養企業供應鏈競爭優勢，為我國企業更好的參與國際化競爭，為我國經濟的繁榮昌盛和健康持續發展做出貢獻。

采購與供應管理論文:采購與供應鏈管理 一個實踐者的角度

本書從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐。本書注重解決供應鏈實踐中基本面的問題，填補了相關領域學者與實踐者之間的空白。全書包含供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業等內容。

作者劉寶紅是美國注冊采購經理，“供應鏈管理專欄”創始人，西斯國際執行總監。劉寶紅先生在供應鏈管理領域有十幾年的豐富經歷，他的大部分實踐來自硅谷高科技界。自2004年以來，劉寶紅先生致力于介紹、宣傳供應鏈管理，幫助國內企業系統提高供應鏈管理水平。2009年，他創立西斯國際，并與國際頂尖咨詢公司聯手，協助本土大型企業制定供應鏈轉型戰略，幫助他們建立供應鏈流程和系統，培養中高層管理人員，以適應全球化的需要。

隨著電子商務、物聯網等日益興起，供應鏈也面臨新的挑戰。但供應鏈要解決的實質問題是不變的：其一，關系，即理順供應鏈伙伴之間的關系；其二，鏈接，即通過集成、連接供應鏈伙伴，提高供應鏈的效率。

作者認為，一般大家說起供應鏈設計，就好像是揉面團，可以想怎么擺弄就怎么擺弄。其實，如同任何商業難題，供應鏈設計不是在一張白紙上作畫，而是給飛馳的汽車換輪子。從零開始，設計、實施一套嶄新的方案容易；難就難在從一個爛攤子著手，在現有的框架上修補。推倒重來的革命方式看上去徹底，但大都欲速則不達；循序漸進的演進方式貌似緩慢，實則因系統地解決問題而一勞永逸。

作者結合自己的經驗講了許多供應鏈環節中遇到的問題，舉了很多實例，這些問題在任意一個供應鏈中都是常見的問題，但關于解決這些問題的方法確實沒有一個具體的標準可遵循的，因為供應鏈的復雜性，很多問題不能一個一個去解決，因為時間緊迫，只能是先去解決眼前棘手的問題，不緊急的問題等后面再去解決，其實這只是在“救火”，而不是在供應鏈“管理”。

作者用非常樸實和誠懇的語言，為讀者講解了采購與供應鏈的流程和其中遇到的問題，遠比那些所謂的專家學者寫的高高在上的“教科書”讀的舒服。

采購與供應管理論文:采購與供應鏈管理

當企業規模還小的時候，大家關注的是品牌、銷售、渠道。而企業規模逐漸壯大的過程中會有一個門檻，這個門檻成熟的標志往往在于運營的改善。

科爾尼是一家總部在芝加哥的公司，有著87年的歷史。在全球有3000多全職的咨詢顧問，其中400多位負責采購相關的咨詢業務，一年營收是10億美金，其中有25%都是跟采購戰略有關的。與此同時，當今世界上許多知名的化妝品品牌廠商，還有零售商，都是我們公司的客戶。所以，希望我介紹的采購經驗能夠給大家帶來幫助。

采購管理：企業持續發展推動力

先跟大家回顧一下某家企業的歷史：這家企業從90年代開始起步，到2000年上市，建立海外研發中心。然而，從2011年開始，它陸續遇到一些困境：存貨很多，以及部分門店關閉。其內部2012年相關的數據顯示，虧損19.79億，關店1821家，營業額減少24.5%。

這家企業就是李寧。眾所周知，李寧不論從品牌、產品還是渠道上，都是國內企業非常成功的案例。即使這樣，在它發展的某一個階段也碰到了非常多的問題。

因此，當企業規模還小的時候，大家關注的是品牌、銷售、渠道。而企業規模逐漸壯大的過程中會有一個門檻，這個門檻成熟的標志往往在于運營的改善。所以，當企業發展到一定規模后，我們在經營過程中必須去關注運營。

另一個例子，假如一家公司的成本和銷售跟著CPI在同步增長，那說明我的銷售非常厲害，雖然每年市場競爭很激烈，但是它每年可以找我的經銷商，找我的客戶。同時我的供應鏈做得不差，我采購進貨的時候，每年的價格也漲5個點，跟CPI持平。如果這樣，大家可以看到，企業的獨立增長還是非常陡峭的曲線，它還是不錯的。

但是，大家都在這個環境中摸爬滾打，每年都在CPI中漲價，如果我的成本還按照5個點的增速，跟著CPI上漲，但是我的銷售單價上不去，只能漲3%，我的曲線就比剛才的曲線下降了很多。

如果這個時候有另外一家企業做得非常好，它的價格可以同步上漲，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2個點，就出現了第三條曲線，這條曲線跟第二條曲線相比，看起來只是高了一點點。但是，我們對數據做一個模擬，如果我們能夠按照第三條曲線的模式來發展，十年的過程中，我們累計的毛利潤增加值就和第一條曲線第九年毛利潤總和相同。

所以，大家可以看到，在運營上，哪怕只有2%的改善，相對于競爭對手我們的成本少漲2個點，帶來的收益也是非常可觀的。這就是為什么我們有一個專門的部門，幫助我們的客戶考慮如何降低成本，如何改善運營。

采購管理的工具與方法

第一個叫采購卓越性評估。一家公司的采購管理應該涉及到以下幾點：公司對采購部門的定位；公司的組織架構到底有沒有提供相應的授權；有沒有在信息系統上給采購部提供相應的支持；在支持管理上有沒有相應的培訓；在績效管理上有沒有激勵。整體而言，這家公司如果這些都做到了，我們才可以說它的采購有一個可持續發展的框架。

自1992年以來，每隔兩三年一次，科爾尼已經組織了7次全球性的采購卓越性評估。最近的一次，2011年的采購卓越性評估的參與企業已經超過500家，參與企業的規模平均年營收達到120億美金。我們挑選的這些企業，已經是行業的領導者，但是在這些企業中我們還會挑選出一些企業，叫做領先企業。按照這樣的標準，分享它們的共同點在哪兒，它們什么做得好，什么做得不好，這就是給采購團隊提出改善的目標。如果我們想要改善我們的采購績效，想要為公司節約更多的成本，想要更好地提高效率，這些便是我們需要的某種目標。中國有句俗話：行百里，半九十。首先這句話說大家普遍不夠堅持，但是也道出一個事實，說明我的目標要定得高一些，才能實現得多一些。所以才選出一些一流公司，告訴大家采購管理上它們的共性是什么。

第二個工具叫做棋盤博弈采購法。一個商品是由無差別的社會勞動構成的。但是大家經過社會上的摸爬滾打之后，供需關系起的作用可能更大。這種工具就是供需關系構成的。

對于一個行業來說，我們采購占了日常支出很大一部分。在中國進行采購的方法無非兩條，一條是招標，一條是談判。但是事實上，對于我們購買的產品，當雙方的力量對比不一樣的時候，比如我作為一家企業的老總，我要出差買機票的時候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飛機。基本上雙方的博弈都很低，這個價格就是按正常價格操作。

但是，假如我們跟某一個大公司談一些專業產品，這種情況下，其實雙方的力量都比較高。當我們面對這種不同的情況的時候，采購應該選擇不同的工具，取得的效果會更加有效。

棋盤博弈采購法就是這樣的東西，會幫助采購人員進行選擇，當我買一個產品，買一個服務的時候，最重要的是我跟賣方的力量對比是什么樣的。當我定義力量對比的時候，我可以在類似國際象棋的棋盤上去找，究竟哪一個點對應的方法更加有效。假如我作為一個資深的采購人士，我能夠找到有效的方法，而別人是用眉毛胡子一把抓的方法，日積月累，我會獲得比他更好的效果。

整個棋盤博弈采購法，如果細分過來，在這張圖（圖1）上我們叫做七巧板。這里面有黃色的部分，是日常采購人員最熟悉的，比如招標，比如電子中標。但是，如果要改善整個公司的成本，采購其實跟各個部門有很多需要交互的地方。一個企業如果有戰略合作的話，需要公司的戰略部或者更高的公司領導參與，而當我們購買一個商品，這個商品可能是唯一供應商。唯一供應商的來源可能是我們定義的技術規格，我們設計的配方限制了我們的選擇。真的想要改善成本，大家不要把責任放在采購身上，他只是談價格的，我們需要更多人一起研究新的替代方案。

所以，作為采購在當今的時代，他必須熟悉自己負責的行業，負責的品類，他需要一定的專業知識。

大數據時代，新工具層出不窮

進入大數據時代，很多大公司對數據的應用其實是非常充分的。那么，對于我們而言：第一，我們內部的數據到底用好沒有？第二，我們怎么了解這些公司使用數據的機制，通過利用這些機制，盡可能讓我們的營銷效果最大化？而大數據所創造的價值，可以分為兩種，一種創造競爭優勢，另一種是挖掘機會。

簡單總結一下，其實我們在數據整合、使用上有很多的方法。第一類叫做營銷分析，通過對市場活動的投資回報分析，來找到哪些花得最有效。比如應該花在一、二、三線哪一個城市，應該花在平面、電視還是地鐵，還是哪一種渠道，應該在什么時段投放，怎么投放這個資金使用效率最大化等。

第二類是運營的分析。有一個叫資源動態優化的工具，這個工具其實就是典型的企業在采購中經常碰到的。企業有若干個工廠，有若干個供應商，但是這東西的價格一直在變化。不光是價格在變化，還要考慮點到點的運輸費。如果是跨國貿易，還需要考慮庫存，還需要考慮我的關稅、匯率，這是一個非常復雜的模型。所以我們需要一個數據優化引擎，當任何一個條件發生變化的時候，我可以快速算出來對于我供應鏈最優的解決方案是什么，這個就是決策支持系統。舉個例子，一家全球性化妝品企業在用了我們的方案以后，它的成本節約比原來提高了15%到20%。通過這種優化預算，可以快速地取得效果。只是在不同的供應商之間重新選擇分配的定額，就可以拿到這個成本節約。

在分析過程中，當你真正帶進數據模型計算之后，你會發現經驗很多時候不可靠。再有經驗的采購，也比不過詳細的數據分析和量化的計算。大家以前都認為俄羅斯這個地方那么大，我如果要買這個材料的話，我最好找俄羅斯本地的供應商，這樣成本最低。但是他們把整個供應鏈考慮進去之后，如果從中東的供應商采購的話，其實比俄羅斯的采購成本更加低廉。

還有一點，采購通常除了價格之外，我們需要再跟供應商談一些優惠條件，比如說付款期、返點。但是采購在看這些外部成本的時候，往往忽略了一個因素，今天我雖然很有優勢，我可以跟供應商談很好的價值，但是我的產能可能達到一個臨界點，這個市場正在發生變化。如果按照我現在的收益增長趨勢發展下去的話，兩三年之后，就會從買方市場變成賣方市場，如果真的出現這個情況，那個時候采購的績效就會非常難看，出現供不應求的時候，價格就會非常困難。所以用這種模型可以發現供應中斷的情況，也就是剛才我講的預防性的操作。

再下一步，談到采購績效管理，這是我們經常跟很多公司的CEO、CFO討論的話題。大家有一個感覺，如果看現在的企業管理，不管是從董事會，還是從生產制造，還是從財務，還是從銷售，其實已經有非常多量化的數據報表。同樣對于采購績效的衡量，我們也需要一個量化的數據報表。

這是我們最新的一個供應管理資產回報率模型（圖2）。這張圖標示著我們如何衡量采購在財務上帶來的收益，這個收益有可能是直接的成本節約，有可能降低供應鏈的庫存，使我的資金戰略降低了；或者說我增加了存貨的周轉率，使我同樣一筆錢周轉的頻率變快了，這些都是采購可以做的，而并非采購只能壓低供應商的價格。

對于達到一定規模的企業，在做出這個分析之后，改善是會顯而易見的。如果把一家企業看做是一個學生，很多科目分數比較低，我也不會指望在一個學期之內，我的所有課程都開始變得優秀。我挑最容易的兩項，第一項是平均的采購項目成本節約的比例，第二項是當采購簽過來這個合同之后，我內部的執行是不是可以確保沒有跑冒滴漏，我可以真正達到成本節約。假如我采購支出是8.2億，以前的節約指數是2.6%，改善之后提升到4%。而在合規性上，以前我簽下的合同預計能達到100萬的成本節約，節約可能達到68萬，事后跟蹤可能還有一些差異。做到這兩點后，我的投資回報率的分數就可以從3.1增加到5.4，對于這個企業來說，就是憑空增加了250萬的收益。而這個收益是在采購上直接構成的收益，他是把分母做小，對于企業盈利的百分比影響更大。這個就是在采購成本節約和技巧管理上能夠給大家帶來的幫助。

剛才講的是一套數據衡量的方法，但是嵌入到企業當中去，它是一整套平臺體系。其實講述的是怎么讓采購和其他部門進行積極的交互，大家可以積極尋找成本節約的方法，同時用項目的方法推動成本節約的時機，幫助大家找到怎樣比別人節約更多的成本的途經。

采購與供應管理論文:供應鏈集成下的物資采購管理與對策

摘要：隨著社會經濟的不斷發展，當今企業想要在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須要加強對企業成本支出的管理，通過最大程度降低企業的成本支出來實現企業利益的最大化。其中，物資采購作為企業成本支出中最主要部分，其有效管理對提高企業生產效率具有極其重要的作用。本文主要探討了供應鏈集成下企業物資采購的管理與對策。

一、概述

近年來，隨著社會經濟的飛速發展以及信息網絡時代的到來，企業發展過程中其競爭力的影響因素也發生了很大的改變。其中最為主要的影響因素包括成本、質量以及服務等。因此，企業想要提高其在市場競爭中的實力，就必須要不斷提高自身在供應鏈中各節點的工作效率和質量。而作為一種新的集成管理模式，供應鏈能極大的提高企業資金運轉的靈活性和可靠性，同時有效縮短了企業交貨周期，對提高其生產效率，實現企業生產效益的最大化具有重要意義。

二、供應鏈集成下企業的物資采購管理和對策

1.實施集中采購模式

實施集中采購是供應鏈集成下企業進行物資采購管理的最佳選擇，同時它也是企業實現價格空間降低的基礎前提。近年來，隨著企業的不斷發展，集中采購已逐漸成為大多數企業的首選的采購方式。集中采購與傳統分散采購模式相比起來，其最大的優勢在于能夠通過集中采購而實現企業規模效益的發揮，在很大程度上降低了企業的整體物資價格。而面對日益激烈的市場競爭，價格策略成為企業增強市場占有率的一種有效手段。目前許多企業都會根據訂貨批量的具體情況，制定出不一樣的銷售價格策略，如適當進行優惠政策等。與此同時，企業通過集中采購管理，能夠在一定程度上減少了很多中間環節，極大地提高了物流的速度，并且能有效避免重復采購，對企業提高資金的周轉效率以及減少庫存的積壓具有重要意義。

2.建立健全市場調研制度

要實現供應鏈集成下企業的物資采購管理，企業必須要建立一套健全的市場調研制度。具體實施步驟為：首先，穩定和一些經銷商之間長期合作的關系，并從經銷商處獲取更多有用的信息資源，以保證能夠第一時間掌握市場信息，實現統籌兼顧。其次，企業必須要積極主動探索并采取新的營銷策略。除此之外，企業需要安排特定人員進行市場分析和總結工作，并定期給企業一定的價格指導，以便于企業能夠更好地掌握整個市場上最新的物資動態。企業根據所掌握的市場物資動態，就可以不斷優化自身的采購模式。如通過信函及電話等方式咨詢價格，并要求供應商提供單位報價，以便于篩選最優價格，實現企業材料成本的降低。

3.完善物資采購的渠道管理

供應鏈集成下，企業還需不斷完善自身物資采購的管理渠道。具體實施步驟為：首先，重點加強對主渠道的管理。企業的物資采購渠道有很多種，因此在實際管理過程中，必須先要在結合自身實際情況的基礎之上，篩選出一個或是幾個主要的采購渠道，將其作為重點的管理對象。其次，企業也要不斷探索和開辟除了重點管理的主渠道之外的新渠道。通常，企業確定了主要的物資采購渠道后，其整體的物資采購模型基本上也就完成了。這時需要企業加強對新采購渠道的探索和開辟，以便于企業內部形成一種以主渠道為主，多種渠道并存的采購模式。這樣企業才能通過合理搭配不同的物資采購渠道看，實現降低采購價格的目標。

4.合理選擇供應商

供應鏈集成下，企業必須要注意合理選擇供應商。具體實施步驟為：首先，認真分析物資公司具體所需的物資情況，對物資的采購管理進行進一步的主次劃分。對于需要重點采購的物資，企業必須要對其供應商進行嚴格的把關，規范其準入的制度。同時，企業還需致力于科學評價體系的制定，來實現對各供應商實力的綜合評價，從而確保供應商的價格、質量以及服務和信譽，降低采購的成本和風險。除此之外，企業同供應商之間建立戰略伙伴的關系，積極參與到供應商產品的設計以及質量管理等具體環節之中，有利于提高采購產品的質量，降低采購的成本和風險。

5.強化采購監管體制

供應鏈集成的環境下，企業要能夠充分發揮物資采購監管體制的作用。具體實施方法為：首先，企業必須要積極建立一套符合自身實際情況的采購獎懲制度，并嚴格把關執行，以提高企業采購人員的職業道德與管理意識。同時，企業科推行采購人員責任和供應商掛鉤的制度，以此來兩者之間的關系。其次，企業還要充分實行群眾監督以及監督部門掛歷等手段相結合的方式，來保證企業內部物資采購管理的制度化、透明化和公開化。同時，積極發揮群眾的監督作用，促進企業內部物資采購的民主化和公開化，并定期對采購人員進行工作評價。對于一些有違法亂紀行為的采購員，及時查處并將結果公開，以此來規范企業的采購行為。

三、結束語

面對日趨激烈的市場競爭，企業要想提高其在市場競爭中的實力，就必須要在供應鏈集成的環境之下，不斷加強對物資采購的管理力度，提高其在供應鏈中各節點的工作效率和質量，以此來實現企業支出成本的降低和生產效率的提高，最終確保其在市場競爭中的核心地位。

（作者單位：西北化工研究院）

采購與供應管理論文:物資采購供應推行內控管理防止職務犯罪的探索與應用

加強廉政建設，預防職務犯罪，是國有企業黨風廉政建設的主旋律。作為廉潔從業重點的中央直屬國有企業物資采購管理部門，工作的內容主要是在獲得物料的過程中，統籌兼顧采購的事前規劃、事中執行、事后控制維護，以達到維持正常的物資供應，降低采購成本。物資采購供應流程主要包括計劃、采購、合同簽訂、采購履行、物資驗收等環節，如何根據物資采購管理業務流程制定和完善管理制度，對物資采購管理進行內部控制管理，從而達到預防和減少職務犯罪。

1 物資采購供應內部控制管理的保障

內部控制管理重點在制度建設和崗位設置上，應充分考慮內控管理的要求，仔細梳理業務流程，建立健全各項制度并有章可循，內控管理才能真正發揮重大作用。

物資采購管理部門應從宏觀層面審視采購內部控制管理工作，梳理出各項業務流程，然后劃分出不相容業務節點和崗位。采購管理業務部門的工作人員要以高度的責任感，認真履行崗位職責。一切管理工作，應遵循內部控制管理要求；一切重大決策，都要納入在內部控制體系之下；一切經濟事務，都不能游離于內部控制管理規范體系之外。

通過內部控制管理制度來規范和管理采購程序和標準，開展定期的評價和維護，為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。建立完善的內部控制制度，能使企業的經營活動全過程均處于受控狀態，確保采購業務工作相互牽制監督，促進物資采購管理工作科學高效。

2 物資采購業務流程節點的內部控制管理的設計

設計嚴密合理的采購業務管控程序是提高采購管理水平的重點。下面通過物資貿易部在資采購業務流程節點上的內部控制管理的探索和應用，闡述說明如何把內控管理理論結合到具體的工作當中取得實效。

2.1 供應商準入和審選管理

包括建立供應商數據庫、完善供應商選擇標準、審核供應商有關資質和加強供應商管理工作。管理部門應根據企業供應商管理實施細則的規定，建立預備供應商和準入供應商數據庫。按照供應商準入必須具備的9個基本條件，將供應商應提交的相關資質材料由采購站進行初審、填表、上報審批、公示，由部商務科建案歸檔。要加強供應商管理的制度建設，讓供應商管理考核可操作性更強，從商務和技術層面增加考核部門，多角度反映供應商的綜合表現，客觀公正的對供應商進行評價。

2.2 物資采購管理

根據《物資集中采購管理辦法》和物資采購實施細則中采購流程，按照年度、月度需求計劃，采購站編制采購計劃審批表，在供應商數據庫中選擇3家以上供應商，經逐級審批后報部商務科確定采購方式，即：公開招標、邀請招標、競爭性談判、比價等方式。選擇預中標供應商后，將結果在公示欄中進行公示，公示期滿結束后下發中標通知書。此來簽訂采購合同，確保采購工作順利完成。

2.3 庫存管理

主要包括到貨驗收、保管保養、盤點、發放等管理。根據國家標準、行業標準、技術規范對物資進行所需的證件和外觀的檢查，按照物資的材質、性能、保管的技術要求采用不同的保管、保養方式，嚴格按照物資保管規定執行。在保管過程中，保持帳卡物的一致，并建立臺賬做好記錄。在物料發放中，按照ERP系統的物資調撥單辦理出庫手續，并開具出庫憑證。針對以前積壓物資，專門請各二級單位技術人員現場看貨，能領走使用的就領用了，其余的報公司處理。采購人員每次進貨必須先進行分析，然后由不相容部門人員共同決定進貨的品種規格及數量，確保不出現大量積壓物資。

2.4 供應商考核管理

供應商考核管理要首先成立評估考核領導小組，依據供應商評估考核的項目及供應商評估考核評分標準，對年度內發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商進行評估考核，對年度內未發生業務，且在物資管理信息系統中在冊的準入和預備供應商的資信等進行審查。建立預備供應商和準入供應商數據庫，完善供應商選擇標準。每次考核，都要由公司管理部室、使用單位先予以考核，然后，物資貿易部采購部門、商務科、管理科、倉儲配送站、紀委根據平日的記錄，分別對供應商進行考核，然后集中匯總。考核中確定一定的升級率和淘汰率，確保考核工作公平公正。

2.5 廢舊物資管理

廢舊物資的回收利用是根據《公司廢舊物資回收考核管理辦法》的具體要求，由物資貿易部分管領導負責，按照生產單位提出的處置廢舊物資申請及按照審批程序批準后的廢舊物資處置過程確認書，經管理科與申請處置單位相關部門現場復核鑒定，廢舊物資處置成交后，由物資貿易部管理科開具廢舊物資調撥單方可提貨。為及時了解瞬息萬變的廢舊物資、報廢資產市場行情，廢舊物資管理部門應專門出資注冊一個以上廢舊物資交易網，每次處理廢舊物資，都根據當天的市場行情確定底價，達不到底價則不予成交。

3 物資采購供應內控管理的改進和提升。

要通過監督評價機制，來保證內部控制管理工作的實施，紀檢監察、審計等監督管理部門要切實監督，對采購管理業務要從事后監督加強到向事前、事中監督，要重視群眾及供應商監督的作用，通過制定內部控制管理考核及責任追究制度來強化執行力，明確職工在內部控制管理工作中應承擔的責任，加大員工內部控制管理制度執行考核力度，實行問責制，通過必要的處罰來增強各級管理人員的內部控制管理意識，提升管理人員的業務水平，對內部控制管理制度有敬畏之心，促進物資采購供應內控管理的改進和提升。

采購與供應管理論文:企業物流管理中的供應鏈模式與采購成本控制

【文章摘要】

提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業永恒的主題，物資采購工作在企業經濟活動中作用重要，分析企業物流的運作模式和現狀，改善企業管理，提高經濟效益，有效地控制采購成本是當今企業必須關心的一個緊迫話題。

【關鍵詞】

物流運作模式；供應鏈管理；成本控制

隨著市場競爭的加劇，企業紛紛在降低物流成本、提高物流服務水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務在市場中贏得競爭優勢，越來越成為企業戰略中不可分割的組成。

1 企業物流的運作現狀

我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》與2001年4月，有效填補了物流經營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業在物流運作中也缺乏對先進信息技術的應用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。缺乏協同競爭的理念等問題。

2 現代企業物流的運作模式

20世紀60-70年代，發達國家物流企業經歷了將競爭焦點集中于生產領域，通過降低物質資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產率獲取企業的“第二利潤源泉”的發展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物通活動以及有關信息活動，出現了現代物流是“第三利潤源”的理念。

在競爭日益激烈的環境下，單個企業依靠自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業做大、做強、做精，而將其它業務以合同的形式外包，構筑一體化物流戰略，在全球范圍謀求物流外包，企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得的主動權。與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，成為長期的、穩定的戰略伙伴。通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，實現互惠互利，提高競爭力和市場份額。

3 供應鏈管理的重點方面

供應鏈管理是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化資源配置，實現生產及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構造高效供應鏈應具備的關鍵點有：

3.1 以顧客為中心，供應鏈管理發點和落腳點是市場需求

顧客價值是供應鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務，即企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；客戶服務應對市場細分，分析服務成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯系；指企業把產品和服務送達客戶的銷售渠道組合，這一環節對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰略，即企業在何地、怎樣生產產品和提供服務；采購戰略決定成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。

3.2 注重核心竟爭力

在供應鏈管理中，其重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，并將之在供應鏈上準確定位，將非核心業務外包。企業核心競爭力具有別的企業無法模仿（它可能是技術，也可能是企業文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。

3.3 相互協作的雙贏理念

傳統的企業供銷之間互不相干，供應商和經銷商都缺乏合作關系。在供應鏈管理的模式下，企業間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上，將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，集成化是供應鏈合作關系的關鍵。管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業文化等），實現信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。

3.4 優化信息流程

信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統只是支持業務過程的工具，企業的商業模式決定著信息系統的架構模式。為了優化供應鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設計業務流程，使各節點企業都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應鏈的數據庫信息，集中協調不同企業的關鍵數據，所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排、在途物資等數據。充分利用電子數據交換等技術手段，達到共享重要信息。

3.5 整合內部物流降低采購成本

企業的物耗占產品成本的一半以上，控制采購成本對經營績效至關重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環節。據測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業“第二利潤源泉”。企業的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環境。充分利用供應鏈統一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環節有機地聯系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優供應商管理。給所有符合條件的應商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產需要的情況下盡可能最小化，即數量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質也是控制采購的重要環節。

總之，企業按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，整合內部物流，建立嚴格的業務規則和制度，采用高科技物流設備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條形碼和掃描等先進信息技術，形成系統和網絡，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應鏈管理來尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業力營造良好經營環境，尋求更廣闊的市場空間。

采購與供應管理論文:高職熱帶農產品采購與供應管理課程標準的開發

[摘 要]熱帶農產品采購與供應管理課程是海南經貿職業技術學院國家高職骨干院校規劃物流專業課程體系建設及專業核心課程之一。從市場需求和企業崗位需求角度提出課程設計思路，明確了課程的目標和內容，并從教材選用、教學建議和教學考核評價等方面提出了課程實施建議，對職業院校熱帶農產品采購與供應管理課程標準的開發具有借鑒意義。

[關鍵詞]熱帶農產品；采購與供應管理；課程標準

一、課程設計思路

熱帶農產品采購與供應管理課程總體設計思路是，打破以知識傳授為主要特征的傳統學科課程模式，轉變為基于工作過程的教學模式，以熱帶農產品采購與供應管理為典型目標設計工作任務，組織學生通過完成這些工作任務來學習相關知識，培養相應的職業能力。

（一）市場需求研究

2010年1月4日，國務院頒發了《國務院關于推進海南國際旅游島建設發展的若干意見》（國發44號），將海南定位為“現代熱帶農業基地”；2010年6月21日，國務院批準《海南國際旅游島建設發展規劃綱要（2010—2020）》，現代物流業被確定為海南省重點扶持的八大支柱產業之一。為推進國際旅游島建設，海南省將現代物流業和熱帶特色現代農業確定為重點扶持產業，這給海南農產品物流發展帶來了機遇和政策支持，從而加大了對高素質高技能型農產品物流管理人才的需求。

（二）企業崗位需求研究

在物流管理專業（熱帶農產品方向）人才培養目標的前提下，通過研究相關物流企業，確定了物流公司崗位分布，明確了熱帶農產品采購與供應管理課程培養的技能方向。根據該課程的知識目標要求，其所培養的崗位包括采購經理、采購主管、采購員等。

二、課程目標和內容要求

（一）課程目標

要求學生掌握熱帶農產品采購與管理理論知識，注重提高實踐操作能力；通過教學及相關企業實訓，培養采購與供應管理職業能力和管理技能。

（二）課程內容

以采購的具體崗位、真實工作任務及工作過程為依據整合教學內容，科學設計學習性工作任務，實現理論與實踐一體化。教學模塊下每個任務的設置應從培養學生的能力、知識和素質目標確定教學內容，安排課時，并且充分利用校外實踐基地，實行“工學”交替，滿足學生的實習實訓需求，同時為學生的就業創造機會。

三、課程實施建議

（一）教材選用

按示范性物流管理專業建設的目標，熱帶農產品采購與供應管理課程被列為核心重點建設課程，按課程建設的要求，教材選用由中國經濟出版社出版的《熱帶農產品采購與供應管理》。

（二）教學建議

1.緊密聯系行業企業實際開展校企合作，共同開發項目教學

本課程的教學須充分利用企業資源，目前，海南省經貿職業技術學院已建立了10多個校外實訓基地，基本上滿足了現場教學的實訓項目和學生職業崗位能力訓練的需要。這種基于工作任務的課程設計重視學校課堂與實習基地的一體化，是理論與實踐一體化的現代職業教育課程模式。

2.運用多種教學方法

（1）案例教學法

在教學中，根據物流管理專業群建設方案、物流管理專業（熱帶農產品方向）人才培養方案和熱帶農產品采購與供應管理教學大綱的要求，在理論教學過程中，引入國內外物流企業或熱帶農產品企業有關采購工作的經典案例，要求學生進行案例分析。這一方面能提高學生分析案例的能力，另一方面能加強學生對理論知識的掌握。

（2）項目驅動法

實施項目驅動教學法，教師必須根據教學內容預先準備一個或多個項目，以教師為主導，以學生為主體，以項目工程的研發過程為引導，采用小組方式與獨立工作相結合的教學形式，組織學生進行討論并開展實踐性活動，在活動過程中學生進行互評、教師點評。

例如在講解供應商管理時，給學生布置熱帶農產品供應商管理實訓項目。安排6～8名學生為一組，假設學生是某個物流企業的采購員，要采購符合要求的熱帶農產品。要求各組學生自己在網上搜索，也可課外通過打電話、參加展覽會議等方式尋找供應商，但成本自負。首先各組搜索熱帶農產品的供應商，然后按自己的判斷初選出5家供應商。對其供應價格、商品品質、運輸方式、售后服務等項目進行考核，統計得分情況，按分數段進行供應商評級。根據得分情況及學過的采購知識，作出選擇決策。各小組派一名代表上臺講解本組實訓任務解決的思路、步驟和結果，還要以小組合作的形式解答其他組提出來的問題，以答辯的形式進行多組交流，在辯論中教師應及時進行糾錯和引導。最后教師對各組的任務完成情況進行點評及總結。通過實訓項目的訓練，學生能熟練運用互聯網和所學采購知識完成“搜集供應商信息”和“選擇供應商”兩個環節，選擇出合適的供應商。

（3）調研法

為了提高學生職業技術能力，使理論與實際相結合，在教學過程中，要求學生通過調研了解熱帶農產品采購與供應管理的相關專業知識。

在調研期間教師將全程跟進整個工作或活動，對調研過程中涉及到的有關知識，隨時進行補充講解、指導和消化。在調研結束后，要求學生對調研報告進行現場講解。這種以“學生為行動主體”的方法，明確了“學重于教”，而教師在學習過程中起著組織者與協調人的作用，讓學生對自己的學習負責，主動學，構建屬于自己的知識和經驗體系，實現由“職業技能向職業資格以及職業能力”的跨越。

3.加強師資隊伍建設

學院首先應該加大師資培養力度。一方面，利用假期安排專職教師到有關企業進行實踐鍛煉，要求專職教師收集企業實際的采購業務流程、實際操作案例等，培養教師的實踐技能；另一方面，邀請企業專家來校進行專題講座。企業專家擁有大量的實操經驗，有生動的企業采購實踐案例，能接觸到采購活動管理的前沿問題，充分利用這些外腦，不僅能夠給學生帶來許多新鮮信息，還能對專業教師培養發揮不可或缺的作用。

（三）教學考核評價建議

1.加強實踐性教學環節的考核，采用過程考核和結果考核相結合的考核方法。明確學生平時成績的考核指標及方法，特別是過程評估中學生評分和教師評分部分。在期末考核中，卷面試題應改變傳統的填空、選擇、簡答、論述的模式，增加實際采購中常見的問題及案例分析題，除了考查基本理論的掌握情況之外，主要側重考核學生的綜合能力，即靈活運用所學理論知識分析問題和解決問題的能力。

2.通過考勤情況、學習態度、學生作業、平時測驗、項目實訓等綜合評定學生成績。本課程的總評成績=平時成績×50%+卷面成績×50%。平時成績由考勤情況、學習態度、學生作業、平時測驗、項目實訓等內容構成。既避免了學生臨考前突擊、死記硬背、考場作弊等行為，又能讓學生真正把所學知識應用到實踐中，激發學生的學習熱情和學習主動性。

3.對在學習和實訓中有創新的學生給予特別鼓勵，綜合評價學生的能力。在該課程的實訓教學過程中，以具體實訓任務為載體，以項目為導向，教師和學生一起利用“頭腦風暴法”等共同完成實訓項目。而為了保證理論教學效果和實訓課程的順利實施，要求每堂課都有任務計劃書，明確工作任務、實施過程和考核標準。考慮到熱帶農產品采購與供應管理工作的復雜性和現實問題，對在學習和實訓過程中表現突出、有創新精神的學生給予特別鼓勵，以便全面綜合評價學生的能力。

熱帶農產品采購與供應管理課程標準開發的內容要突出對學生職業能力的訓練，相關理論知識均與所要完成的工作任務有密切聯系，并充分考慮高等職業教育對理論知識學習的需要，融合相關職業資格證書對知識、技能和態度的要求。熱帶農產品采購與供應管理課程的教學過程要通過校企合作、校內實訓基地建設等多種途徑，采取工學結合等形式，充分開發學習資源，給學生提供豐富的實踐機會。教學效果評價采取過程評價與結果評價相結合的方式，通過理論與實踐相結合，重點評價學生的職業能力。

采購與供應管理論文:供應鏈管理環境下包鋼采購物流優化問題的研究與應用

摘 要：鋼鐵作為我國基礎原材料產業，為長久以來國民經濟的發展做出了不可替代的貢獻，為各個行業的發展打下了堅實的基礎，隨著我國市場經濟的深入，鋼鐵行業若想得到更多的額外利潤，提升自我競爭力，就必須改善供應鏈中物質與信息的流通效率，本文主要針對鋼鐵企業供應鏈環境下采購的優化提出了幾點建議。主要以包鋼的采購物流優化為背景，從采購流程運作、供應商的管理、以及決策的優化幾個方面闡述了包鋼采購物流優化問題，并提出了優化的方案。

關鍵詞：采購物流優化 供應鏈管理 供應商管理

一、采購流程及運作的優化

包鋼目前的采購業務主要分為原料、燃料，有色材料、輔助材料，即每月20日之前需將次月要用的物資計劃上報公司綜合計劃科，審核備案，經領導批示后于28日前實施采購。各個專業通過公司的價格委員會，通過招投標的方式來確定物資的價格，來簽訂合同，進行備案后組織進貨。

就目前的現狀來看包鋼物資供應公司的采購流程主要分為三個大項，即采購流程、供應流程、庫存管理流程。采購流程中應由二級單位上傳次月的需求計劃，并填寫好請購單，并要求存入數據庫中。公司采購員應根據供貨商的報價及需求計劃和根據供貨商管理中的供貨商信息選擇供貨商并與之協商價格，供貨商最終確認后，采購計劃表轉化為采購訂單，并交給主管領導進行審核，然后采購員可以將采購訂單從網上發給供貨商并且隨時跟蹤訂單的執行情況，等供貨商發貨，材料到達之后，采購員讓質量科進行驗收，驗收合格，采購訂單轉到財務部門應付賬款系統，若不合格則轉入退貨系統。

在供應鏈運作方面，包鋼屬于國有特大型企業，受到傳統的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式嚴重影響了物資的流通成本居高不下。包鋼的外部供應網絡有待改善，內部供應網絡業需優化；另外一個就是庫存管理和倉儲管理水平急需提高。

我們這里將采購和庫存的供應進行一體化管理。首先是結構性戰略既包括對于外部供應網絡的改造業包括了內部庫存供應的網絡設計，將包鋼采購物流系統進行重構；其次功能性戰略包括了界外的運輸方式以及對運輸方式策略的改進、庫存中的供應路線優化以及庫存管理的優化，從而實現采購物流過程的適量、適時、及適地的高效運作；再次基礎性戰略包括對倉儲管理水平的提高、物流技術和裝備水平的提高、組織系統管理和信息管理系統的優化，從而保證采購物流系統的正常運行提供基礎保證。

二、 供應商管理

供應商在基于供應鏈之下的管理優化的主要目標之一是通過物資公司與供應商建立合作的關系，從而來實現整個物資供應鏈上的物流、信息流、以及資金流的準確、快速地流動，從而來降低供應鏈上各個組成部分的成本。所以，在整個物資采購的網絡中，包鋼完全可以根據把物資進行分類方法，第一，將外購原料、燃料進行分類，然后對不同類型的材料料采用不同的采購和管理方式和供應商管理模式，在這個過程中，對其中的供應商進行選擇與評價，與其中篩選出的部分重要原料、燃料供應商建立緊密的合作關系，從而可以節省管理的成本，提高包鋼采購物流的平穩與能效。

以前到現在，包鋼采取的都是傳統的供應商管理方式，沒有制定標準的供應商管理制度和流程。他們的具體做法是，采購部門通過各種渠道來搜集有關的供應商資料，進行初步的篩選后，讓供應商提供樣品讓技術部門進行測試，在樣品測試合格后提供測試的認證給采購部門，然后采購員向供應商進行初步的問價，采購員根據供應商的初步報價，結合公司的定價與供應商進行談判價格協商，必要時采購經理也需要參加，就價格以及最小采購數量、付款的條件進行協商，最后達成一致，即列為包鋼的供應商，進行正常采購。在今后的合作中，雙方是以一種以價格為中心進行博弈過程，包鋼經常會以低價為目標來尋找新的供應商，而忽略了與已有供應商一直以來的精誠合作來降低成本。其實供應商的精簡和優化，會大大的降低包鋼采購的成本與復雜性，從而提高采購的品質和包鋼對市場反應的敏感。為此，包鋼很有必要成立供應商的評選小組，組建科學合理的供應商評估指標系統，把供應商的選擇與管理緊密結合起來，對其進行動態的管理，優勝劣汰，最終實現采購環境的優化。

三 、決策的優化

以供應鏈為基礎的采購管理決策在優化過程中需要對采購進行分析，采購的分析主要包括了采購的需求與采購市場的分析。由于目前包鋼在這方面存在著手工操作、從來都是靠經驗的決策和事后的報表分析的陳舊管理手段，因此，包鋼需要變革采購管理的方式方法。轉變經驗決策為科學合理的決策，即運用科學技術的手段對物料的供應市場進行充分的分析和研究、對不同的原料和不同的供應信息進行合理科學的預測、利用現代化的物流管理手段對物料需求和物流成本進行科學的預測分析。價格對于物資采購部門來說是一個極為敏感的市場信息，公司對物資的價格進行經常性、科學合理的預測，不僅僅可以提高經濟效益，而且可使得資源得到更優化配置，這是包鋼的一項重要管理內容。

另外，組織結構的變革是為了降低組織經營的成本，提高公司的工作效率，保持企業的活力和競爭力。一般情況下，認為流程的優化后需要對組織機構進行再調整，按照業務的流程將眾多原來松散的部門緊密地聯系結合在一起，從而達到任務、流程、權力和責任的組合和協調。

四、結語

本文主要以包鋼的采購物流優化為背景，從包鋼的采購流程、供應鏈、供應商管理選擇、決策管理的優化、組織結構的優化幾個方面對包鋼的采購物流優化做了闡述和探討。鋼鐵企業采購物流的優化為包鋼擴大國內的市場、迎接來自各國企業的競爭打下了堅實的基礎，具有很重要的戰略意義。鋼鐵企業的采購問題是一個非常復雜和值得研究的問題，我們還需做出更大的努力才能使得包鋼具有更強的競爭力。

采購與供應管理論文:醫療器械采購中加強供應商管理與合作的建議

【摘 要】本文主要論述了醫院在醫療器械采購中加強供應商管理與合作的重要性，在綜合供應商管理理論、供應商管理庫存理論等基礎上，結合醫院醫療器械采購的實際，提出了相關建議。為醫院在現實中加強供應商管理提供一定參考。

【關鍵詞】醫療器械；采購；供應商管理

一、引言

醫療器械，是指單獨或者組合使用于人體的儀器、設備、器具、材料或者其他物品，包括所需要的軟件。隨著我國醫療體制改革的深入，農村醫保和城鎮醫保覆蓋面的擴大，各級醫療機構病員量大幅增加，對醫療器械的使用量也呈井噴式增長。張穎東（2011），湯黎明（2011）認為醫療器械直接作用于人體，其質量的好壞直接關系到疾病診斷和治療的可靠性、有效性，關系到病人的生命安全與身心健康，也關系到醫院的醫療質量、服務信譽和經濟效益。關兵（2008）認為醫院醫療器械成本占總成本的比例很高，控制好采購成本并使之不斷下降是醫院不斷降低成本、增加利潤的重要和直接手段。因此，加強醫療器械的管理尤其是醫療器械的采購管理，對于保障病人健康，提升醫院服務質量和經濟效益有著重要的意義。我國學者也對醫院醫療器械的采購管理進行了大量理論研究和經驗總結。主要集中于三個方面。

一是對醫療器械采購方式的總結和研究。董明（2008），蔣紅兵和馬俊（2012）對幾種采購方式進行了歸類和總結；鞠寶華和王存放（2013）提議在現代醫院醫療器械采購中豐富采購方式，并從競爭性談判采購角度出發，對其在醫療器械采購中的應用進行有效性研究。二是對醫院醫療器械的內部采購流程優化和改進的建議。曾立和陳小華（2008）從管理系統入手，對于醫療器械采購系統的設計優化給出了建議。高華敏（2010）提出要從改進內部管理著手，完善醫院醫療設備采購流程。劉福祥（2011）從內部控制的角度提出了完善醫院醫療器械采購管理機制的建議，并提及應加強供應商管理和評價。鄭沁春（2011）鑒于現行醫療器械采購流程繁瑣、周期長的弊端，提出優化采購流程的建議。三是醫療器械采購人員的管理和績效評價。馬俊，孫忠河和蔣紅兵（2012）提出健全采購人員績效考核機制，并提出了相關考核指標。張穎東（2012）認為現階段醫院采購部門的采購人員綜合素質不高，制約了醫院的快速發展，并提出了相關建議。韋勇（2009）從醫療器械采購風險的角度入手，對采購人員的管理提出了相關建議。

從上可以看出，我國學者對于醫療器械采購管理的研究大部分是從醫院內部入手，很大程度上忽視了外部的供應商。事實上，醫院在醫療器械采購中很少注重供應商的管理，更不用說與供應商深層次的合作。而我國在醫療器械采購管理的文獻中，關于供應商管理的較少。少數的幾篇中也只是有所提及，并沒有詳細論述。邱志斌（2010）認為醫院采購涉及的供應商多且分散，服務質量參差不齊，對醫院的運行安全造成一定影響。盧光澤和周丹（2004）倡導從整個供應鏈的角度來研究醫療器械的供需策略。湯黎明（2011）認為為了不斷提高采購供應的完善性和及時率，應該協調和優化供需雙方在供應過程中的各個環節。

加強供應商管理與合作對于醫療器械采購的優化以及醫院服務的提升來說，都是十分重要和必要的。韋勇和張曉斌（2009）總結了我國現階段醫療器械尤其是大型醫療設備采購中存在的風險，包括采購過程中嚴重的信息不對稱、醫院采購時缺乏論證和深入研究等。王茜（2011）認為醫療器械采購的風險主要有供需雙方信息不對稱導致醫院被夸大宣傳所誤導；科技革新造成器械過早被淘汰；醫療體制改革對醫療器械預算、收費標準等帶來影響。可以看出，這些風險中的很大一部分可以通過加強供應商管理和合作來加以控制、弱化。因此，供應商管理與合作對于醫院來說，顯得尤為重要。本文對于醫院在醫療器械采購中加強供應商管理與合作提出了相關建議。

二、在醫療器械采購中加強供應商管理與合作的建議

我國醫院的供應商數量多，質量良莠不齊，所提供的醫療器械在價格、質量、交付水平上都相差很大。因此，對現階段的醫院來說，供應商管理首先要做的是對供應商的評估和選擇。在此基礎上，對于常用的醫用耗材可以采用供應商管理庫存的方式采購，而對于一些醫療設備則應該加強與供應商的交流，降低采購成本。

1.重視供應商評估與選擇。加強供應商管理與合作的前提和基礎是對供應商有一個比較全面的了解和評估，進而能夠根據實際需要進行選擇。優秀的采購人員應當逐步開始進行供應商的評估和選擇，在采購之前就對供應商有詳細的了解，而不是等到采購需求產生時才對其做出被動的反應。

首先，醫院的采購部門應該能夠識別市場上潛在的供應源。這些信息可以從現有供應商、采購部門保留的供應商信息檔案、貿易期刊、貿易展銷等途徑獲取。其次，應該對所識別的供應商進行一個比較全面、客觀的評估。應該從質量指標、供應指標、經濟指標和支持以及合作指標等入手進行評價。質量指標主要通過收到貨物中不合格品的比例、使用中不合格品的比例來衡量。同時，應關注供應商所供應醫療器械是否通過ISO13485（醫療器械質量管理體系）質量體系的認證，是否有相應的質量檢驗報告等。這些可以作為供應商質量指標的加分項。供應指標可以從準時交貨率、交貨周期以及訂單變化接受率（即訂單增加或減少的交貨數量占訂單原定數量的比例）等來衡量。經濟指標主要從價格水平、降低成本的態度和行動等來衡量。必要時也可將供應商的財務管理水平與手段、財務狀況納入考核范圍。支持及合作指標。該指標主要以定性方式考核。考核內容主要有對投訴的反應、溝通、合作態度、共同合作改進的意愿、售后服務等。

對這些指標分別給予相應的權重，并按照供應商實際表現予以打分，最后供應商所得分數作為參考。對供應商進行分類、分級管理。對于有一定的規模，經營方式、專業知識水平優勢明顯，綜合服務能力和抗風險能力強，企業質量控制體系嚴格，能夠較好地降低醫院采購環節的管理難度的供應商，應在采購活動中予以偏重；而對于企業規模小，經營產品單一，業務水平較低，物流轉運能力水平一般，產品經營有一定的隨意性，企業抗風險能力較弱的企業，應有意識的逐步剔除。

2.對于常用的醫用耗材可以采用VMI（供應商管理庫存）方式。在不斷加強供應商管理的基礎上，應注重與一些有合作潛力的供應商建立緊密的關系，共同合作降低總體成本。VMI（供應商管理庫存）可以是一個很好的嘗試。VMI，即供應商管理庫存，是指供應鏈上游企業根據下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。本質上，它是將多級供應鏈問題變成單級庫存管理問題，以實際或預測的消費需求和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，即由銷售資料得到消費需求信息，供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費需求。

VMI主要適用于醫院常用的醫用耗材等，這些耗材一般消耗速度快，需求比較穩定，如針類、刀片類，一次性管類，低值易耗品類，檢查類等。對于這類物品，可以將其庫存交由供應商管理，其補貨決策也由供應商做出，然后在某一固定周期后如每月或者每季度按照實際使用量結算。醫院采購要實現VMI需要滿足幾個條件：一是要大幅減少供應商數量，從所有供應商中選擇綜合表現最好、合作意愿最強、合作潛力最大的一家。這樣供應商得到一份大額、穩定的訂單，有利于其獲得規模經濟的好處，降低了其業務成本，這樣他才有激勵去承擔為醫院管理庫存的成本，甚至愿意在醫院附近建立倉庫以快速為醫院補貨；二是要雙方建立了良好的合作關系。VMI的實施需要雙方信息共享，相互信任。只有掌握了醫院對醫用耗材的消費的信息，供應商才能主動調整庫存，靈敏的響應醫院的需求。同時這也可以弱化“牛鞭效應”的影響，降低供應鏈上的總成本。三是醫院要有運作良好的進、銷、存管理系統，并有強大的操作和查詢功能，能夠實時調用相關數據。

醫院在實施VMI之前還應該意識到，一旦實施了VMI后，醫院改變供應商的動力和意愿都會降低，而更換供應商的成本則會升高。因此，在選擇供應商時一定要慎重，要全方位考量。

3.對于醫療設備的采購，應加強與供應商的交流。現代醫療設備具有精密度高、配套性強、技術更新換代快、價格昂貴的特點，其在醫院固定資產價值中占有很大的比重。對于醫療設備的采購應擺脫傳統的單純買和賣的模式，而應該更加重視與供應商的交流。

醫院應該重視與一些主要的醫療設備供應商應進行定期、不定期的走訪交流。經常的走訪交流是醫院與供應商相互增進了解的一個很好的途徑。一方面，醫院可以獲得供應商的一些信息。一定程度上可以減小采購過程中信息不對稱對醫院的不利影響。同時，也可以得到一些醫療設備在使用、保養、維修等方面的技術支持。另一方面，通過這種交流，供應商也可以從醫院處獲得醫護人員以及病人對于產品需求的情況以及相關評價，以便于供應商及時做出改進。尤其是當供應商準備開發一種新的醫療設備時，來自醫護人員和專家的建議對于新產品可能非常有益。這樣可以避免供應商盲目追求產品設備的高精度、高技術，而是更著眼于醫護人員和病人的實際需要。這樣，通過與供應商的交流，供應商更了解了醫院的需求。或通過改進原有設備，或通過新設備開發時考慮實際需要，極大降低了醫院的成本，提高設備使用效果，提升醫院服務質量。加強與供應商的交流實際上降低了雙方的成本，最終提升了整個供應鏈的服務質量。

三、結語

醫院在醫療器械采購管理中應注重加強對供應商的管理，并不斷強化雙方的交流與合作。這樣可以不僅可以降低采購成本，還可以降低整個供應鏈的總成本，提升服務水平。本文對醫院加強供應商管理與合作進行了論述，給出了建議。但是還存在很多不足。一是并沒有考慮所有的醫療器械的情況，只是論述了常用醫用耗材和醫療設備的采購；二是非盈利性國有醫療機構所采購的醫療器械中需要政府集中采購的占了很大的比例，對于這一部分的采購中如何加強供應商管理沒有考慮到。這些還有待進一步研究。

采購與供應管理論文:企業敏捷供應鏈下采購管理體系的構建與實施

摘 要：隨著全球經濟一體化的加劇，企業所面臨的競爭也愈發激烈，企業在激烈的市場競爭環境中顯示出的反應速度的快慢，是其能否搶得先機取得優勢的重要條件。本文通過運用敏捷供應鏈相關理論優化了某企業的采購管理體系，展示了及時高效應對市場需求的新的采購管理機制的應用效果，提升了該企業物資采購工作的效率，實現降低企業采購成本和實現企業經濟效益最大化的目的。與此同時，本文還能為其他同類型的企業提供有益的借鑒與思考。

關鍵詞：企業 敏捷供應鏈 管理體系

一、敏捷供應鏈的內涵

采購是型企業的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業的未來發展趨勢。然而這些年來，中國企業涉及采購管理隨著社會主義市場經濟體制不斷完善已經產生了很大程度的優化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現，我國企業的采購管理都不同程度的體現了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網絡信息技術的發展在加快企業產品更新換代周期的同時，也為大型企業合作平臺的構建提供了可能。

所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態供需聯盟與網絡。該聯盟主要以特定企業為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業上下游的供需實體進行統一整合，從而實現對各企業實體之間資金、物流與信息的合理調節與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環境變化的網絡供需鏈條。

二、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施

為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現了優化企業采購管理體系，提高企業整體競爭力的目的。

1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執行過程繁冗是該企業采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現就是其采購活動所有部門均獨立執行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業務的執行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業務的執行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質量，企業的采購管理要盡可能去除采購業務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環節，要始終圍繞以采購業務流程為核心來開展采購管理執行工作。

2.優化公司采購業務審批層次與結構。企業應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優化采購業務審批層次與結構以及順暢的內部協調機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業還應改變目前以職能為導向的傳統管理模式，組建以采購業務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環節中迅速流轉，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉，從而節約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.從業人員熟練掌握業務流程。作為某石化企業從事采購業務的工作人員，首先要具有專業知識作為從業背景，其次應具備較高的綜合素質，對公司的整體采購業務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養。

三、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施效果

1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業執行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現在僅需8.4個月即可完成，現在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現在可以完成至少15.6的采購任務。

2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節約=從業人員數量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。

3.保障裝置運行，提高生產效率，從而提高化工品產量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業的敏捷采購為各生產裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續生產做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產量，為帶來可觀的實際經濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。

四、結論

敏捷供應鏈之于企業的意義在于它為企業的發展提供了一個極具市場競爭力的發展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業務開展是否行之有效，最終將影響企業是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。

采購與供應管理論文:我國海上石油企業備件采購與供應管理現狀分析

摘 要：海上石油企業因其行業特殊性，在石油勘探、開發和生產初期與英法等國石油企業合作，其管理方式和管理理念都領先于同行業。文章采用理論與實際相結合，分析了我國海上石油企業備件采購、供應管理中的優勢和存在的問題，并提出一些建議和看法，旨在改觀我國石油企業備件采購與供應管理水平和提高工作效率，促進我國石油企業備件管理健康、持續的發展。

關鍵詞：海上石油企業；備件采購；供應鏈管理

海上石油企業備件，是指石油企業在海上勘探開發生產過程中，為了維持企業的正常生產，對設備進行維護檢修或者縮短設備修理停歇時間而儲備的備件材料。由于海上環境，存在設備容易被腐蝕的特殊性，為了適應海上工況要求，所有使用于海上的備件材料的材質標準要比在陸地上使用的材質標準要高。海上石油企業用于生產的設備到目前仍有少部分關鍵設備都是國外進口的，這部分設備的備件材料需要跨國采購，存在采購周期長，采購程序復雜等問題。在目前海上石油企業節約成本，提高國產化比例的主流意識下，海上石油企業的大部分設備逐步國產化。國內采購的設備由于我國工業化程度低，因而適應海上環境能力差，問題較多。大部分國產設備備件存在種類繁多，標準化、通用化不強，甚至以次充好等問題。以上這些問題就導致采購工作量大，成本高及用戶不滿意等問題。一旦備件材料供貨不及時、不準確，將導致設備與人員的停工，生產任務拖延、不能正常維持，甚至出現安全事故，造成重大損失。海上石油企業在其發展過程中，由于有較長歷史和國外先進的海上石油企業合作，其管理理念和員工的整體素質在國內同類行業中，都處于領先水平。目前海上石油企業的備件管理模式和備件管理流程相對合理、高效。隨著競爭的加劇，海上石油企業在發展的過程中依然會遇到很多問題和挑戰。我國海上石油企業在現有的基礎上，仍需不斷總結經驗，推動海上石油企業備件采購供應管理系統的建設。

1 海上石油備件采購供應管理現狀

1.1 海上石油備件采購現狀

海上石油備件采購，目前已經基本實現信息化，早在2003年各分公司就開始使用IBM公司MAXIMO系統數據庫，通過數據庫管理采購申請流程，內部物流配送，庫存備件材料管理以及財務報表統計核算等。2008年總公司又引進德國公司基于ERP系統的SAP軟件系統，統一管理相關庫存、采購及財務工作。通過該系統，使采辦效率大幅提高，節約了大量采辦審批、澄清等環節的時間，相對降低了采購成本。海上石油企業采購的備件材料，目前主要渠道分為國內和國外采購；采辦方式主要分為集中采辦和分散采辦；采辦內容主要分為項目大宗物料采辦和日常維修用料零星采辦。

國外采購涉及面廣，涉及環節多，采辦周期長；主要存在價格高，質量較好和科技含量高等各種有利和不利因素。海上石油企業在這方面配備了專業素質較高的采辦人員，結合多年的國際采辦經驗，通常都能在提前期內能將用戶提交的備件材料采購到位。

國內采購目前實行的是集中采辦為主，與合格的相關產品供應商達成戰略協議，將企業使用的關鍵設備備件和常用材料打包簽訂年度供貨合同模板，目前合同模板的交貨期都在3～6個月內，極少數和供應商簽訂的涉及少量國外備件材料的會超過6個月。集中采辦大幅降低了成本，減少了采辦程序，提高了采辦的效率。分散零星采購只針對極少部分一次性用料、大修用料和加工料等，不作重點管理。

1.2 海上石油備件管理現狀

針對海上石油材料備件的管理，企業通過內部MAXMIO與SAP閉環系統，采用二維條碼技術。終端用戶在提交所需物料的采購單前，必須由企業成立的材料編碼申報項目小組核定后給備件材料統一編碼。倉庫庫存編碼物料在倉儲管理中，具有查詢方便、快捷，出入庫和盤點時節省時間、人工等優點。基于條碼管理的庫存物料，企業將海上作業區塊各裝置之間的庫存資源共享，裝置之間如果有部分急需的備件材料可以通過系統快速進行查詢，然后通過倉儲管理人員進行內部調撥。部分大宗物料，由基層用戶提出當年大致需求數量，再由終端或者基地倉庫進行集中采購。針對部分淘汰設備備件，由企業庫存主管部門將備件清單整理、集中，在系統中，合理二次利用。目前這些措施，已經使海上石油備件材料庫存量得到有效控制，減少了采辦人員的很多工作量，在穩定生產、降低庫存成本等方面起到重要作用。

1.3 軟件平臺和信息數據庫現狀

倉儲、財務管理軟件MAXIMO和SAP系統，作為海上石油企業管理設備、倉儲、采購和財務等事務處理的兩大管理軟件，功能強大、完善，結合先進網絡技術，已經基本能真實反應財務數據、設備狀態、采購申請、訂貨狀況、物流配送及運輸工具等信息，為企業高層財務決策和基層物流管理、配送、信息維護提供了方便。企業內部的軟件基本用戶和中高層管理者，在軟件的使用過程中，不斷完善、總結和提高，使這兩大軟件功能逐步增強。

2 我國海上石油企業備件采購供應管理面臨的問題及對策

2.1 我國海上石油企業備件采購供應管理面臨的問題

近年來，隨著企業改革及供應鏈管理理念的逐步發展，海上石油企業已經把供應鏈的管理思想運用到企業的實踐中，通過計算機網絡技術，提高信息化水平，使系統的采購供應管理水平大幅提高。但是，海上石油企業備件采購供應管理方面依然存在一些問題：

2.1.1 關鍵設備受制于國外。目前海上石油企業的重要關鍵設備依然依靠進口，其備件采購周期長，價格高，仍是海上石油企業成本控制的難點。曾經有某個國內商供應某國外的設備備件，提供價值235元人民幣一顆的螺絲釘。

2.1.2 備件信息不完善。這方面主要表現在國內產品，有的廠家設備備件裝配圖不完善，一些易損件及常用件的零件圖號錯亂；部分廠家對設備易損件的更換周期及使用維護說明缺乏指導意義。國內生產的設備備件的附件類，如說明書、質量保證書以及材質證明等都隨意甚至粗制濫造，設備備件的功能根本談不上通用化、標準化。進口材料備件在標準上分為美標和歐標，存在英制與公制的問題，與我國的國標不相匹配。使該進口設備后續維修不得不依賴進口，無法國產化。

2.1.3 產品質量及采購提前期問題。采購原則為在同等質量條件下，選擇價格低的產品。而現在的采購部門由于存在審計因素，采購物料時主要以價格為主，采用低價中標原則。由于國內產備件材料加工工藝和材質質量差，采購來的材料備件質量不佳，難以適應海上環境，增加了現場使用人員的維修工作量，造成用戶對部分國產貨的抵觸情緒。目前采購方面存在國內供應商不按合同規定執行，經常有交貨期有意或者無意延遲現象。企業高層在這方面問題的處理上，依然缺乏有力度的監督管理措施。

2.1.4 備件倉儲管理模式有待改進。海上石油企業對設備主要采用預防式維修管理模式，理論上所講的，一般日常所需的備品備件的品種、規格型號以及需求數量是可以預知的，如果能及時采購，可以不考慮庫存。但在海上，這是不可能實現的。由于海上的環境、氣候、空間距離、運輸工具及保證生產正常運行的鋼性等因素的制約，對倉儲管理模式的改進方式來說，尋求一個合理的庫存量才是重點。其中一部分必須儲備但又不常用或者很少使用，而且需求很難預測的備件在庫存中占了相當一部分資金，給備件的倉儲管理增加了難度。企業的庫存量依然存在上升趨勢。除此之外，海上石油企業內部各裝置之間的倉儲管理，缺乏統一性，標準化不強；硬件設施亟待改進。

2.1.5 供應鏈管理模式發展制約。海上石油企業在供應鏈管理模式上已經有初步的嘗試。但是海上石油企業在戰略采購與供應商建立親密合作伙伴關系的動力不足。一方面由于備件產品供應商的不成熟未能形成產業規模；另一方面由于雙方在合作方面的理論知識和實踐經驗缺乏；再一方面由于國內工業化水平低，很多設備產品質量滿足不了海上生產環境的品質要求。因此，要在與供應商聯合管理庫存方面有所深入，還須進一步探索、實踐。

2.1.6 采購人員的素質和績效考核。采購被譽為現代企業新利潤的源泉。然而，由于我國物流管理和采購專業人才缺乏，因此海上石油企業的大部分采購人員都是非物流管理專業或者非采購專業方面的人員，在人員培訓這方面也只流于淺嘗輒止式的知識培訓，無法深入到整個物流知識體系深層次架構。采購人員專業素質有待提高，加上海上石油企業采購績效評估不健全，無法調動采購人員的積極性，使采購的運營成果很難客觀體現。

2.2 我國海上石油企業備件采購供應管理的對策

在全球經濟一體化的背景下，對海上石油企業來說是機遇也是挑戰。海上石油企業已經抓住了有利的發展機遇，積極開展跨國經營活動，不斷提升核心競爭力和適應能力。如何站在全球化的高度來進行采購與供應管理，面對種種挑戰，應該采取以下對策：

2.2.1 加強備件信息提交管理。在整個采購流程中，終端用戶提交物料申請是采購流程的第一步，備件信息本身提交的質量水平，對整個采購過程的質量、速度至關重要。海上石油企業終端用戶在提交設備備件的技術要求方面不夠全面，采購部門必須用這些技術要求去消除只根據價格而為了經濟采購劣質產品的習慣。落實海上石油企業制定的關鍵設備備件安全庫存原則，年需求量集中采辦，合理安排采購提前期。

2.2.2 完善供應鏈的建設。可以通過對國外石油企業的考察和學習，運用其先進的采購供應鏈管理理論，加強以信息交流為平臺的采購與用戶的協作關系，選擇高質量的供應商建立合作伙伴關系，綜合利用其他企業的優勢，優化采購的流程和政策，使采購工作在原有系統的基礎上，提高信息化利用率，采購公開透明化，提高采辦效率從而節約企業物流總成本。另外可以通過和一些開設物流管理、采購專業的高校合作，理論結合實踐，提升管理層和基層采辦人員的供應鏈管理理論素養。

2.2.3 加強備件的倉儲管理。備件的倉儲管理在企業的采購與供應管理中有承上啟下的作用，目前海上石油企業已經對關鍵設備備件的數據、信息進行了整理，使用定性預測法，結合歷史數據制定出關鍵設備易損件和日常消耗件安全庫存量。原則上不考慮設備出現的極端情況和災難性事件，大修配件不做庫存。在此基礎上，必須堅定落實企業制定的有關倉儲、入出庫管理、收發貨程序以及倉庫內部管理的規章制度，有章可尋地處理問題。進一步深化倉儲管理標準化、通用化和規范化。對加強終端用戶提交采辦需求的質量，抑制企業備件庫存量進一步擴大的趨勢。

2.2.4 加強人才培養和績效考核。石油企業應該切實搞好員工隊伍的培訓，加強供應鏈物流管理，員工歸屬感，職業道德的培養。完善人員考核系統，建立考核監督機制，對采購和倉儲管理人員進行定期績效考核，促進其工作積極性。從高校補充物流采購專業人員，整體提升采辦人員的素質。

3 我國海上石油企業備件采購供應管理的發展趨勢

3.1 供應商聯合管理庫存

在目前已經實施的基于ERP信息系統的共享庫存模式下，供應商聯合管理庫存是未來的采購與供應管理發展趨勢；使供應商積極參與海上石油企業的備件庫存管理環節中，與供應商實現雙贏。

3.2 低需求與慢速流動備件庫存管理

低需求與慢速流動備件的管理有利于降低庫存成本，但管理難度較高。根據企業的實力、生產和維修人員的心理承受能力不同，而表現出不同的庫存持有量。可以根據企業內部裝置關鍵設備所采購的備件材料的歷史數據作為參考，對新裝置的設備備件作定性預測評估，估算出這類備件的采辦期間。

3.3 網絡價值鏈

采購部門應該大力開發和推廣電子商務，加強設備數據庫的建設，加快信息共享和發展第三方的設備采購，將一些采購的中間環節省略，形成網絡價值鏈，提高采購效率和降低成本，為企業的財務決策提供更高質量的信息。

4 結束語

我國海上石油企業的備件采購與供應管理的改善空間巨大，隨著國際交流的增加，信息科技的發展，人員素質的提高，企業成本降低及人文環保意識的增強等主客觀要求，通過提升企業倉儲管理人員的備件采購與供應管理理論，結合管理實踐，必將使我國海上石油企業的采購與供應管理達到一個新的高度。

采購與供應管理論文:需求導向的高職采購與供應鏈管理人才培養模式探尋

摘要：經濟全球化和戰略采購推動了對采購專業人才的需求猛增，我國高等教育和職業培訓滯后導致人才供需的結構性矛盾。為了培養符合市場需求的采購專業人才，高職院校應以市場需求為導向，以典型采購與供應流程為主線，按照任務驅動模塊化教學設計理念，構建融理論知識、工作任務、職業能力于一體的“工作任務驅動教學與實踐實境耦合”的人才培養模式。

關鍵詞：高職；采購與供應鏈；人才培養模式；人才需求

全球經濟一體化的步伐不斷加快，資源在全球范圍內的流動和配置大大加強，生產和銷售活動在全球范圍內的分布直接推動了采購和供應鏈的全球化，對采購與供應鏈管理人才的需求與日俱增，對采購人員的能力和素質也提出了更高的要求。當前，我國高等教育和職業培訓在采購與供應管理人才培養方面存在數量和質量上的不足，嚴重滯后于產業發展和市場需求，制約了采購與供應管理戰略地位的提升。因此，探索滿足市場需求的采購與供應鏈管理人才培養機制勢在必行。

采購與供應鏈管理人才供需的結構性矛盾

隨著經濟全球化的加速，國際貿易日益活躍，中國正在成為全球制造業中心和國際供應鏈系統的重要環節，成為許多跨國企業的全球采購基地。國際采購、工商企業采購、政府采購這三大需求，已經促使采購管理隊伍的迅速壯大，并由原來的區域性向全球性擴展。一方面，大批外資、合資企業涌入，他們對具有專業知識、技能和行業經驗的采購人員的需求量與日俱增；另一方面，眾多國內企業逐步認識到采購成本節約對企業經營的重要價值，必須迅速提高自身采購人員的素質和技能，以更好地應對市場競爭。同時，采購與供應管理崗位涉及面廣，無論何種性質的企業、行政事業單位和政府部門都有采購行為，都需要采購與供應管理方面的人才。

隨著政府財政資金使用的規范化，政府機構加強了對采購行為的規范管理。《中華人民共和國政府采購法》自實施以來得到快速推廣，在節約財政資金、加強廉政建設方面成效顯著。通過規范的符合國際市場運行準則的采購行為增加營銷價值、獲取政府訂單、進入國際市場已成為企業提升核心價值的有效手段。改革及有序開放政府采購市場，對加速培養專業化和復合型政府采購人才、加強政府采購學科建設提出了新的要求。

我國采購職業人員需求巨大，高級采購職業人員短缺尤為嚴重。既具有專業理論知識，又具有豐富實踐經驗的人才，尤其是采購計劃、采購項目管理、招標投標、談判簽約、物料監控、成本控制等方面的專業采購人員是非常稀缺的。

高校畢業生是采購專業人才的主要來源，但我國高校的采購專業建設已經嚴重滯后于人才市場的需求。教育部1998年公布的本科專業目錄中沒有列入采購專業，2004年教育部印發了《普通高等學校高職高專教育指導性專業目錄（試行）》，在財經大類里也沒有列入采購專業。雖然一些高校嘗試在其他專業下開設采購管理方向，或者被批準為目錄外新專業，但數量不多，其所培養的畢業生的數量和質量都不能滿足人才市場的需求；全國自學考試涉及采購與供應管理專業，但覆蓋的范圍和影響力比較有限；職業培訓主要以職業資格認證為主，而職業資格證書種類較多，認證費用高昂，良莠不齊。上述因素交匯在一起，影響了采購人才市場的規模和質量，制約了我國采購職業的發展和采購管理水平的提高。一方面，采購人才需求的猛增，另一方面，教育滯后導致的人才供給不足以及人才職業素質和能力的不足，由此產生了采購與供應鏈管理人才供需的結構性矛盾。

高職院校培養采購與供應鏈管理人才的必要性

企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭。專業人才與團隊的開發是采購與供應管理發展的基礎。轉型期的采購與供應管理，其不確定性和復雜性的增加對人才素質的開創性、主動性和應變性提出了更高的要求。目前，我國采購方面的人才總體素質普遍很低，沒有接受過專業培訓，知識覆蓋面和專業能力比較欠缺，先進的管理理念和模式在國內沒有得到廣泛的應用和推廣。

2009年《中國采購發展報告》顯示，我國采購管理的總體水平仍不高，表現為一些采購績效指標不高；采購績效與公司目標設計的結合不夠緊密；采購部門在組織中的戰略作用并未充分顯現；采購管理與供應商管理的規范化、精細化程度不高等等。成本控制是采購對企業最重要的戰略貢獻，商品質量、原材料市場和人才問題則是采購管理面臨的三大主要挑戰。

基于采購與供應對企業成本的節約效用，高層領導應更加重視采購與供應管理的戰略性特征，以更加開放的眼光和創新的思路，加快培養和儲備具有戰略思考能力的采購與供應專業人才，構筑更具全球性的供應鏈管理體系。為解決采購與供應鏈管理人才的供需矛盾，必須通過政府、企業和高校的共同努力，構建多途徑、全方位、多層次的人才培養體系，以適應全球化背景下采購與供應管理向供應鏈和價值鏈升級的需要。

高職院校服務于區域經濟和產業發展，應以市場需求為導向，及時調整專業及培養方向，依據職業能力和素質構建匹配的人才培養模式，培養符合市場需求的專業人才。高職院校作為高等教育的重要組成部分，有必要進行采購與供應鏈管理人才培養模式的探索與實踐，以彌補高等教育對采購專業人才培養的短板，推動高職院校需求導向的人才培養模式的創新。

需求驅動的高職院校采購與

供應鏈管理人才培養模式

專業定位和建設理念 （1）專業定位。以供應鏈中的采購與供應活動為工作內容，以完成采購與物資供應為任務，為工商企業、政府機構和外資企業培養采購與供應鏈管理人才，以提高采購與供應效率，發揮采購利潤杠桿效應，降低企業成本，提升企業競爭力。（2）建設理念。以市場需求和職業資格為導向，以典型采購與供應流程（工作過程）為主線，按照任務驅動模塊化設計理念，設計7個任務模塊，并提煉每個模塊對應的職業能力，構建融理論知識、工作任務、職業能力于一體的“工作任務驅動教學與實踐實境耦合”的人才培養模式。

人才培養目標 主要培養掌握現代采購與供應管理的最新理論知識和技術，熟悉采購相關業務環境及采購與供應業務運作流程，具有供應商開發、采購與供應、庫存控制等核心職業能力，并具有良好的溝通能力、組織能力、解決問題能力、計算機應用能力及英語應用能力，在工商企業、政府機構和跨國企業從事需求分析、采購計劃、采購談判與招標、供應商管理、庫存管理、物料供應等工作的復合型、應用型、技能型專業人才。

職業范圍和職業發展 在工商企業、政府機構和跨國企業從事需求分析、采購計劃、采購談判與招標、供應商管理、庫存管理、物料供應等工作，起步崗位是從事基層操作的采購員、采購助理。隨著經驗的積累和自身素質的提高，可以按照采購職業的職業發展規劃向管理級和規劃級崗位晉升，具體如表1所示。

工作任務與職業能力分析 具體如表2所示。

基于工作過程的課程體系 以典型的采購與供應流程為主線，按照任務驅動模塊化教學設計理念，對7個流程環節對應的工作任務進行細化和提煉，確定每個工作任務對應的職業能力，并依據工作任務及其職業能力，設計了相匹配的12個任務模塊與課程以及相對應的實訓、實踐課程。為了加強對采購與供應基礎理論的理解，還設置了4門基礎課程。由于政府采購、工商企業采購和國際采購在許多方面存在著差別，因此應根據不同采購類型的特點設置相應的特色課程，有針對性地開展教學和實踐活動。具體如圖1所示。

引入職業資格認證 為加快采購人才的技能培訓，規范采購行為，統一操作標準，提高采購人員的職業素質，必須對從事采購行業的人員實行資格化管理。采購職業資格認證有利于提高采購人員的業務素質水平，同時應按照采購職業資格標準整頓現有的采購隊伍，進一步規范采購管理，使采購人員的操作技術與技能更加趨于正規化、規范化。為了培養符合市場需求的采購專業人才，高職院校要做好采購職業資格的認證和對接，鼓勵學生獲取采購職業資格，將有助于畢業生職業素質的提高，為進入采購職業奠定基礎；高校學歷教育與職業資格認證的對接，可使畢業生能順利地向采購職業人員轉變，而采購職業資格的知識和能力要求是構建采購專業人才培養模式和課程體系的重要基礎。目前采購職業資格認證有三種國外證書和三種國內證書，國外證書包括：英國皇家采購與供應學會的CIPS認證；美國采購供應協會的 CPM（注冊采購經理）認證；國際貿易中心（ITC）的采購與供應鏈管理國際資格認證。國內證書包括：國家人力資源和社會保障部的國家采購師職業認證；中國交通運輸協會和教育部考試中心聯合頒發的CPS證書；中國物流與采購聯合會的采購師認證。這些證書各具特色和適合范圍，有的還有實際工作經驗和學歷方面的要求，對在校學生是一個嚴峻的挑戰。高職院校可以根據學校資源和特色選擇符合條件的證書，并實現證書與教學的對接，在教學實施過程中培養學生的采購知識和能力，為將來的認證奠定基礎。

縱觀采購與供應的戰略作用和發展趨勢，國際采購、工商企業采購和政府采購具有各自的特點和內涵，要分別研究其運作流程和管理模式以及相匹配的職業能力和素質。因此，做好采購與供應鏈管理人才的培養，加強學歷教育、職業培訓和職業資格認證的統一協調，構建多層次、優勢互補的人才培養體系非常重要，這也是未來采購專業人才培養模式探索的方向。

采購與供應管理論文:淺談完善企業采購與供應管理的途徑

摘要：企業采購的經濟合理，直接影響著企業的成本，進而影響到企業的利潤，最終影響企業在市場上的競爭力。企業要通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用。本文介紹了傳統采購模式中存在的問題，提出了完善企業采購與供應管理的途徑。

關鍵詞：企業采購 供應管理 采購模式

企業采購的經濟合理，直接影響著企業的成本，進而影響到企業的利潤，最終影響企業在市場上的競爭力。很多現代企業的成功，與有效的采購和供應管理，有著密不可分的關系。企業通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用, 可以使企業降低成本，加速資金周轉效率，提高企業經營質量。

一、企業傳統采購模式存在的問題

1、存在“物資供應是簡單的持幣購物”的錯誤觀念。企業物資分類太粗糙，儲備“大而全、小而全”和重供輕管的思想。被動服務觀念根深蒂固，不注重物資功能價格比，，防范風險的意識低。有的企業領導親自指定供貨商，有的無計劃采購，還有的直接與商家簽訂合同等，違規采購現象普遍存在。企業過分強調成本控制目標，選擇的同類物資供應商數量大，用激烈的市場競爭來壓制供應商。

2、供應商的選擇不當，沒有對供應商進行準確分類定位,進行分類管理。企業要維持正常的生產經營，必須有合格的供應商，來提供各方面的物資。如果企業局限在過去采購的思想中，只有缺少供給時，才想到的進行供應商的選擇的話，浪費了時間和金錢，還很難找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的考察，導致供應品不能很好的滿足企業的生產需要。

3、沒有真正站到供應鏈的角度來衡量供應商的價值。以本企業為利益中心，不考慮供應商的情況，把供應商當成企業利潤的侵蝕方，看作為競爭對手，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者，供需雙方之間存在競爭博弈關系，因此站在這種角度思考，企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系，供應商的發展情況對自身的影響。

4、對供應商缺乏有效的控制監督、績效評價和反饋機制對于供應商的有效的控制監督、績效評價和反饋也是困擾本企業的一個難題。如何及時獲得供應商的信息、如何及時了解供應商的生產能力、如何保證供應商的質量等問題都成為采購方思考的方向。對供應商進行正確的績效評價，開展有效的反饋，也是非常重要的，有利于雙方維持長期的合作關系。

二、完善企業采購與供應管理的途徑

1、完善采購管理系統和控制流程

(1)對貨物供應商實施分類管理。以常用的ABC法為例對礦用物資來分類。A類物資一般需要考慮大的供應商，而B、C類物資，中等規模和小的供應商會比較合適。所以我們需要為不同類別的物資選取各自合適的供應商。將礦用物資分類，對不同的物資分別選取適合各類物資的的供應商,并有一套合適的選取供應商的方法。最終與選好的供應商建立長期合作伙伴關系。

(2)采購環節和流程的控制

①采購環節是企業經營管理中較為薄弱的一環, 因此要從以下方面建立采購控制流程: 要實現所購物資與信息同步入庫, 杜絕物資外流現象的發生, 必須從入庫、庫存控制、采購管理系統、應付賬款系統及信息流程等方面同時入手; 實行財務、審計雙管齊下,在采購過程中，要增加透明度, 必須做到行政監察、財務審計、制度考核同步進行，才能使財務審計起到行之有效的作用，杜絕采購回扣現象的發生。

② 完善商品采購流程具體途徑。商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。基于信任和彼此間的信息溝通, 建立起與供貨商的合作關系和采購比價系統, 可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表, 通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期等參數, 降低交易成本, 提高企業的生產效率和經濟效益。

③建立健全采購指標的評估體系。采購人員所采購的材料物資、采購的商品組合，會影響企業的整體利潤，因此，建立健全采購績效評估指標很重要。分別對A，B，C類物資或者是按照其它分類方法得到的各類物資分別建立不同的供應商評價指標體系。指標包括價格、質量、服務、業績等，其它方面如供貨能力、信譽、技術等也要有指標可以考核。要根據不同類物資的特點來建立煤炭企業的供應商評價指標體系。以供應商的規模，產品質量，價格，售后服務，資信等方面，制定科學規范的評價機制，確保“產品質量好，價格低，公司實力強，信譽高”的供應商作A類準入，優先參與招標或比價采購，保證采購物資的優質低價，逐步建立起穩定的供應商隊伍。

2、提高采購人員的綜合素質

(1) 提高采購人員的道德素養。采購工作，由于沒有固定的規則，而且采購行為稽查困難，很大程度上依賴于采購人員的自覺和自我控制，采購工作成為了一項“道德工作”。因此，一個采購員應有的基本素質，應該是覺悟高，品行端正。做好采購工作的前提，就是擁有較好的思想品德，不貪圖個人私利, 處處為企業著想，采購人員應做到誠實信用，愛崗敬業。擁有誠實品格，才能不被利益所誘惑, 才能經受住各種腐蝕，為企業創造效益。

(2) 提高采購人員的綜合能力。采購是個機動性很高的職位，對市場及供貨商均須隨時掌握，開發新的商品或供貨商也是采購的重要職責之一，所以會經常故東奔西走。采購人員因此必須有很強的適應性，能夠適應不同的環境、地區、或國家，否則一直坐在辦公室是不可能把工作做好的。身為采購對其所負責之利潤預算負全責，其壓力可想而知，采購更必須能適應此壓力。這是一項勞心勞力的工作，勞心指竭盡腦筋把工作做好的付出，勞力指輾轉各地體力負荷 ，要做好采購的工作，須事先有此心理準備。

總之，企業要通過實施科學的采購管理，合理的選擇采購方式和貨物品種等, 使有限的資金得到最大效率的利用，以降低企業成本，提高企業的利潤，最終提高企業的市場競爭力。

采購與供應管理論文:供應商管理在進口采購環節的實踐與探索

摘要：在進口采購的執行過程中，我們經常發現印度菜粕的短重、霉變、不能按合同規定裝期交貨、品質不穩定等問題是一種普遍現象。而隨著市場競爭的日益激烈，作為飼料產業鏈的原料供應的源頭企業，穩定的原料供應是企業穩定和高效運作的重要環節。在這種情況下，如何有效地實現供應商管理，繼而達到原料質量、數量、交期等各方面的穩定已成為了我們日益關注的重點。特別是隨著供應商隊伍的不斷擴大，供應商過程管理在進口采購中發揮的作用和重要性也顯得日漸突出。文章針對上述問題展開，通過對印度菜粕供應商進行分類的過程管控，針對具體問題提出改善的方案，最終把供應商過程管理真正變成一個適合本企業并為企業真正創造效益的工具。

關鍵詞：供應商管理；跟蹤；評價；改善措施

進口采購的主要任務是建立外部供應進入企業的物流過程，跟蹤供應商的供應過程，為交貨提供便利。進口采購的目的可以分為四個部分：(1)按所要求的數量和質量獲取物品或服務；(2)以最低的價格獲得物品或服務；(3)保證供應商能夠提供優質服務和快速供貨；(4)發展和維系良好的供應商關系并開發潛在的新供應商[1]。在進口采購環節，供應商的供應過程的跟蹤與評價是進口采購能否最終實現以上目的的核心所在。下面本文通過本人具體的工作實踐來演示，我們在印度菜粕的進口采購中如何跟蹤供應商供應過程，控制商品的質量，獲取優質服務，選擇和發現具有合作價值的供應商。

一、印度菜粕供應商過程管理的方法與要素

針對印度菜粕的供應商共性和特性，我們將供貨商分成集裝箱貨和散船貨分成兩類，對每個供應商的每一單供貨的執行情況進行長期的跟蹤和對比評價。我們對供應商供應過程的跟蹤與評估關鍵點主要落實在質量、價格、服務和交付等幾個方面。我們這里所表達的質量問題不僅僅包含不符合要求的規范，還包括因質量不穩定引起的終端客戶流失的損失也計算在內。價格，除了考慮產品本身的價格外，我們在這重點考量的是供應商責任缺陷成本、加強檢驗增加的質量成本以及在為提升供方質量能力付出的額外資源成本等。在進口環節，服務主要指供方的配合度，包含于供方接觸到的各個方面。服務主要是通過其他要素來間接體現。交付即貨物按我方要求時間、地點、方式、數量進行交付的活動，評價的重點則是看多少批次沒有準時交付，有多少延期交付影響到我們正常的銷售交貨安排等。我們對供應商執行情況的評價頻次一般每半年進行一次。每半年做一次小結，年終再做一次總結。

二、印度菜粕供應商過程管理模型構成

主要由印度集裝箱菜粕的供貨過程分析、散船菜粕的供應過程分析、集裝箱供貨商與散船供貨商的供貨的優缺點比較、改善措施四個部分組成。

1.印度集裝箱菜粕客戶分析

(1)集裝箱客戶的進口供貨情況。2009年我司集裝箱進口印度菜粕供貨主要來自印度的MJ、MA、DR. 三家供貨商。2010年集裝箱供貨商新增了LJ和AD兩家。2011年又新增DM、GL 和ST三家供應商。2011年，集裝箱運費在大部分時間較大船運費便宜，集裝箱菜粕的采購量增長比較多，在我總進口量的占比達到52.05%。印度集裝箱客戶供貨情況如下表：

(2)集裝箱供貨商的執行分析及評價。①短重：印度集裝箱貨短重現象比較普遍。印度集裝箱菜粕的短重基本都在0.7-1%上下， 個別短重比例超1%。對個別短重比較高的，與供應商協商，在卸貨港申請復檢，0.5%以上由對方承擔。②霉變：雨季高溫高濕天氣或增加了霉變的可能性。通過跟蹤分析，霉變除了與供貨商在出運前的水份控制不到位有關外，與6、7、8、9月裝運期在印度剛好是雨季。霉變跟雨季的高溫濕熱天氣有很大關系。6月底前到的印度集裝箱菜粕，霉變發生率普遍比較低。而在6-9月印度雨季裝出的集裝箱菜粕到貨均存在不同程度的水濕霉變現象。2011年印度雨季由正常年份的9月份結束，延長至10月初才結束，使9月或10月初出運的菜粕也出現了水濕霉變的現象。2011年霉變率高的都是在這段時間出運的。③合同執行及單據：集裝箱裝運菜粕一般均為我司與印度公司直接簽約，故單據交接過程比較直接、簡單。信用證項下交單順利，均能一次交單，不存在證外交單和轉單的問題。④信息溝通：與大部分供貨商的溝通，還是單純的日常報價多一點。而與MJ和ST公司的行情、市場行情分析方面的溝通比較充分，這兩家在對市場的判斷方面均能給予比較客觀的反饋。⑤供貨優勢和備貨品質跟蹤方面：業務中出現問題，上述供應商總體上都比較配合。船期延期都能按規定賠償。但從到貨、出運的及時性、重量、品質控制情況來看，MJ、ST公司這兩家要強于其他家。GL 和DM公司雖然在貨物價格都比較有競爭力，但在菜粕的品質和船期上面控制還存在不足。ST公司因其常年出口韓國印度菜粕，對菜粕的市場比較了解，在租船和貨物品質控制上都比較到位。

2.印度大船散裝菜粕客戶分析

(1)散船的進口供貨情況。2009年我部進口散裝船菜粕供貨主要來MT、TF公司、W公司三家供貨商。2010年我部進口散裝船菜粕供貨主要是MT公司和AD公司兩家供貨商。由于租船方面的優勢，2011年，ST公司和MT公司成為我司散裝菜粕供貨商。2011年大船采購合同數量近6萬噸，占2011年總進口量的47.96%。

(2)印度菜粕散船供貨商執行情況分析及評價。①霉變：大船散裝，通風較好，到貨霉變發生率基本沒有。②短重：大船印度菜粕短重的問題比較普遍，時多時少，2011年4條船的平均短量0.553%。大船散裝菜粕短重超過0.3%部分由保險公司承擔。③合同執行與單據：ST公司系印度本土公司，直接簽約。無需轉單，單據交接快，在信用證下一次交單。單據和接貨報關時間的銜接上比較緊湊。而MT公司作為跨國貿易商，付款方式一般采用背對背信用證，需二次交單，導致交單期比較長，且部分單據需要在L/C外提供。另外，大船的實際發貨人比較分散，單據分割太多，導致一個合同項下的單據量太大。④信息溝通：散裝菜粕的供應商主要有MT、ST和TF這幾家。這幾家供應商共同特點是，同時扮演中間商和貿易商的角色，而且在國內都設有代表處。雙方溝通方便順暢，有問題比較配合，做事比較規矩。⑤供貨優勢和備貨品質跟蹤方面：ST、MT作為國際中間商和貿易商。MT在印度設有辦事處，ST則是印度本土公司，兩者在抓貨和品質控制上有一定優勢，且這兩家公司長期從事國際間散船貿易，在菜粕租船方面均比較有經驗。

3.集裝箱和散船供貨商跟蹤情況的對比分析

(1)到貨霉變的發生率：集裝箱的霉變率高于大船。集裝箱菜粕6月份之前到貨的，霉變發生率比較低，而在6、7、8份雨季到來后再裝船的菜粕的霉變率較高。因菜粕的吸濕比較強，雨季空氣中的水份本身比較大，裝運前水份控制不到位，或是中間轉船，運輸時間太長，均能增加霉變的機率。

(2)直接貿易和間接貿易的比較：集裝箱業務一般均為直接貿易和當地本土公司直接簽約，本土直接采購，無需轉單，在信用證項下一次性交單，交單及時、順暢，并便于雙方直接的市場信息交流；而散船菜粕主要通過與國際跨國貿商和中間商簽約，通常都需要轉單，交單時間較長，且均一般均通過信用證外的二次交單才能完成整個合同的交單義務，增加了合同執行過程中開證、審單和單據跟蹤的麻煩。

(3)集裝箱和散裝運輸的比較：集裝箱具有單位數量少，批量出運、速度快，靈活性的優點；缺點：雨季出運容易造成水濕霉變的情況；集裝箱一般拆箱只點包不過磅或直接送貨到飼料廠，出現短重后，在箱體完好和以裝運港第三方檢驗機構的重量和品質為準(國際慣例)的情況下，短重部分從保險公司和外方那都很難獲得賠償。散裝，一般一次采購的數量比較大，若市場不好，會造成庫存壓力。量大，品質控制比較難，硅沙超標比較常見，且在裝運時一般都需要過駁，短重發生率比較高。優點：短重超出0.3%部分可由保險公司賠付。集裝箱直接送貨到廠或拆箱時間過長，會發生滯箱費的問題；大船如港口擁堵或其他原因不能及時卸貨而產生滯期費問題。

三、對策與改善措施

1.減少并盡量避免在印度雨季采購集裝箱菜粕，6、7、8印度雨季正好是中國傳統的水產養殖高峰期，可考慮增加散裝大船的采購量以減少霉變現象的發生。

2.集裝箱的滯箱費，修箱、洗箱費方面費用經常會蠶食我們的利潤。為增強我方在集裝箱的箱期，修箱、洗箱費方面談判的話語權，在條件成熟的情況下，建議盡量采用FOB方式，由買方租箱訂艙。

3.港口銷售人員應及時跟蹤到貨情況(包括短重、短件、霉變等)并定期匯總。有時國內銷售反映實際到貨的菜粕蛋白等指標低于合同指標，但是裝港的檢驗指標又符合合同指標，且按國際慣例，菜粕的重量和品質以裝港獨立檢驗機構的檢測結果為準。為更好地做好到貨重量和品質監控，建議集裝箱菜粕由SGS這樣的檢驗機構在口岸入庫監卸，抽樣檢測指標。這樣做，盡管會增加一定的成本，但可使我們對每批到貨的品質都做到心中有數，且如出現品質差異，使我方與外方交涉有個依據，同時，也可以督促外方做好裝港的品質控制。

四、供應商跟蹤與評價過程中應注意的問題

1.持續性。供應商評價是買方與供方持續溝通和積累的過程，需要我們按一定的頻次對供方的實際執行情況進行匯總報告。不同的企業可以根據自己供應商的性質來決定自己的評價頻次。評價信息的更新需要及時進行。

2.全面性。跟蹤與評價可包括但不限于以下內容：質量信息、交付信息、價格信息和服務信息，企業可以根據所經營的商品特點進行細化分析。

3.互動性。在對供應商的評價過程當中，除了供應商評價信息要保持持續性和全面性外，互動性在對供應商評價不可忽視，它關乎供應商管理實際效果的取得。因此，需要讓供應商參與到具體的評價過程中來，只有在上述供應商細化的評估信息共享的基礎上，實現與供應商共同執行評價結果，才能避免以下經常出現的情況：(1)單方面做此類的評估，評估的結果也沒反饋給供應商，雙方沒有產生互動，沒有溝通彼此的需求，就使得評估變得毫無意義；(2)信息不夠透明，對最終評估結果中存在問題的責任歸屬存在爭議。因為有時候出現問題并不總在供應商，對問題的改善沒有好處。

為此，供應商過程管理的評估結果一定要反饋給供應商，同時，為了更客觀地反饋供應商的執行情況，具體考察量化的要點設計也非常重要。

通過本文所介紹的印度菜粕供應商分類跟蹤與評價的方式完善供應商的選擇和評價過程后，本企業印度菜粕供貨的質量明顯提高，到貨的短重和霉變現象大幅減少。印度菜粕供應商的跟蹤管理模式被公司認可的同時，也使我們供應商從品質、交期、信息服務等各方面提高了對自己的要求。印度菜粕供應商在進口環節的動態跟蹤管理，是針對本企業所經營的特定商品在進口貿易環節中，對供應商分類管理方面所作的初步探索。供應商管理與評價是一個持續和動態的管理過程，因此，我們還需要在具體的實踐中，針對具體問題制定改善方案，最終把供應商管理真正變成一個適合本企業并為企業真正創造效益的工具。