序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業文化戰略規劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

現階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發展方向，有正確的企業發展戰略。實行企業現代化戰略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環境中持續競爭的優勢。加之，隨著經濟全球化的加劇，我國企業必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業必須根據內外部環境的變化及發展趨勢，再結合自身條件優勢，制定正確的企業競爭戰略，從而獲得持續競爭的優勢，提高經濟效益。

關鍵詞：

企業；現代化；戰略管理

企業戰略是企業發展道路上的指路明燈，是企業發展進程中，企業管理者結合企業自身資源和實際的市場條件，對企業未來的發展做出的規劃。企業戰略對企業的發展起著至關重要的作用，一旦企業戰略制定失誤，將對企業造成不可估量的損失，甚至可以導致企業從此除名，倒閉關門。因此，制定企業的戰略，必須立足企業自身，結合市場前景，咨詢相關專業人員，為企業的發展量身定做，制定發展戰略。

一、當前我國企業戰略管理存在的問題

1.戰略制定隨意化、片面化

第一，往往企業站定戰略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業的發展，多數都是管理者突發奇想制定的發展戰略。企業制定管理戰略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業的戰略，而總是忽視了自身的內外部環境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業的經營戰略都大同小異，不僅沒能促進企業的成長，反而容易引起企業之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業在制定戰略時，都是以實現企業的更大的規模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰略規劃的制定，也是如此，往往會忽略企業自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業發展戰略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業的成長，造成企業資源的浪費。

2.戰略管理實施脫離企業實際

第一，企業戰略的制定，往往忽略企業自身的實際情況，進而在實施企業戰略過程中，往往忽略現有的企業組織，對企業組織視而不見，導致企業組織結構不但無法幫助企業戰略的實施，而且成為企業戰略有效實施的絆腳石，阻礙其發展進程。因此，新企業戰略的制定，必須結合企業的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業組織結構和企業文化進行相應的變革和完善，促使企業組織結構能夠有效的支持企業戰略的實施，推動企業的發展。第二，戰略管理與企業文化不相匹配。戰略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業企業文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰略與這些企業的企業文化不符，沒有切合管理戰略的企業文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰略的失敗。第三，戰略管理與企業人力資源脫節。企業在制定戰略管理時，往往過于注重企業的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰略實施過程中才發現人才短缺，嚴重阻礙企業戰略的實施，使企業在激烈的市場經偵中錯失發展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。

3.對戰略管理控制的評價比較滯后

現階段，對戰略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業戰略管理存在的主要問題。無論任何行業，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰略制定后，要對企業和市場的發展變化，進行預測，能夠大體預知企業戰略規劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業戰略實施研究分析的過程中，我們發現對在實施中出現的問題，多數企業不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業戰略的實施，對發生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。

二、完善我國企業戰略管理的對策

1.企業戰略管理的制定要結合企業實際

企業決策者要學會用戰略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業外部資源和內部優勢，同時使企業外部環境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業才能制定出適應自身發展的戰略規劃，為企業贏得市場競爭。

2.變革企業文化

企業文化是企業的精神所在，是企業內在價值的真實體現，不同的企業文化，體現不同的發展方向，不同的發展道路。企業文化不是短時期內形成的，是在企業逐漸發展過程中，不斷積累，根據自身成長環境和實際的影響，進而發展和形成的，為企業員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業戰略的發展方向和目標。企業文化和企業戰略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業戰略的發展，能夠促進企業文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業文化的改進和發展，能更好的團結企業員工，凝聚企業力量，為實現企業戰略目標共同奮進。

3.按照企業戰略管理配置人力資源

制定好的戰略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業的員工的個人能力也必須與戰略管理實施的任務想匹配，否則即使戰略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰略管理的策略前，企業應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰略實施的過程中再去發現有員工能力不能滿足新戰略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發生。

4.建立科學的企業戰略管理評價機制

外部環境是瞬時變化的，因而企業管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業想要的目標，因此必須時刻檢測外部環境，對建立的管理戰略進行及時持續的評價，對潛在的問題，及時發展及時解決。

三、結語

企業戰略作為企業發展必不可少的組成部分，對企業的成長起著關鍵性的影響。企業戰略的制定，必須立足于企業自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業所處的行業環境和市場競爭力，進而制定企業戰略規劃，為企業未來發展指明方向；為了能使企業戰略實施順利進行，達成設定的戰略目標，必須對企業的內在組織建構、企業文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業的未來發展，實現企業制定的戰略規劃。

作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院

參考文獻：

[1]朱一帆.現代企業戰略管理的問題研究[J].東方企業文化,2011(15):95-95.

篇(2)

【關鍵詞】企業；企業文化；以人為本；構建

所謂企業文化，是一個企業在長期生產經營過程中逐漸形成的，并被廣大職工群眾所廣泛認可與接納，并嚴格遵守的行為準則、經營理念、道德規范、企業精神與企業形象等。構建企業文化的目的就是運用一種無形的、精神的東西去規范、統一職工的思想與行動，使他們的行為價值觀念與企業戰略規劃相一致。通過構建、發展與充實企業文化，有利于增強企業的生命力和向心力，使每一個職工都時刻籠罩在文化氛圍中，潛移默化地接受思想熏陶。

以人為本的企業文化是企業在長期實踐過程中提倡、積累和提煉形成的人本管理理論，以增強企業核心競爭力為主要目標，以體現人的主體地位為指導思想，以企業優良作風、禮儀風俗、行為規范、標識環境、價值理念等為主要內容，能夠最大程度地激發企業職工的歸屬感與創造性，是企業的精髓與靈魂所在。毫無疑問，構建以人文本的企業文化，對企業而言，具有廣泛而深遠的意義。

一、確立以人為本的核心價值理念，做好企業文化建設的戰略規劃

作為整個企業發展戰略規劃的有機組成部分，做好企業文化建設戰略的重要性不言而喻，對于企業和諧、健康、持續的發展至關重要。企業文化建設戰略規劃要真正確立以人為本的核心價值理念，做到全心全意為職工群眾服務，凸顯他們在企業中的主人翁地位，實現"關心人、為了人、依靠人"的良好境界。

從宏觀角度而言，企業文化是一個復合型概念，由物質文化、精神文化、行為文化和制度文化所構成。因此，要構建以人為本的企業文化，需要從多個方面入手。第一，構建企業物質文化，為廣大職工群眾提供有效的物質基礎和發展平臺，解決他們在經濟方面的后顧之憂；第二，構建企業精神文化，為廣大職工群眾創設寬松、愉悅的工作氛圍，凝聚他們的追求與愿景，促進他們思想道德的提升；第三，構建企業行為文化，為職工提供職業道德提升的廣闊空間，規范他們的職業行為；第四，構建企業制度文化，形成切實可行的激勵機制，打造企業共同的家園。總之，企業文化建設的戰略規劃不能僅著眼于獲得最大化的經濟利潤，而是要滿足廣大職工的生存發展需求，通過他們的力量打造企業品牌。

二、打造企業利益共同體，促進企業與職工共同成長

要構建以人為本的企業文化，需要企業與廣大職工群眾齊心協力、團結一致、眾志成城，促進企業穩定、快速地發展。這就要求企業要積極打造利益共同體，與職工群眾一起成長。

第一，企業要處理好不同利益群體之間的關系，特別是調整好企業高層管理者、領導層與廣大基層職工之間的關系，緩解各種矛盾與沖突，最大程度地尊重各個利益群體的合法權益，用心聽取他們的訴求，滿足他們發展的合理需要。企業領導層要經常深入一線，成為基層職工的朋友，與他們打成一片；第二，在籌劃企業未來發展時，要將籌劃職工未來發展列入議事日程，尊重職工的合理利益需求，讓他們共享企業發展的成果，為他們發揮才能搭建有效的平臺；第三，在企業內部形成尊重人才、尊重知識的良好氛圍，為人才生存、發展創設寬松的環境，使不同類型的人才都能在企業中找到立足之地，并獲得廣闊的發展空間，實現"人才強企"的最高目的。

三、汲取優秀文化資源，構建具有中國特色的企業文化

以人為本的企業文化必須體現出人文關懷的強烈意蘊，要重視民族文化資源的有效利用，正所謂"民族的，就是世界的"，立足本國的優秀文化資源，能夠夯實企業文化的內涵。第一，企業要充分利用本土特色文化資源，這是我國人民依據國家發展的實際需要，在長期的生產和生活實踐過程中所自主構建起來的必備資源體系，它是我國人民共享的寶貴精神財富。如果本土文化資源被企業忽視，從而導致不斷流失，那么勢必會導致廣大職工的思想崩潰，使他們喪失信仰，進而被西方國家的思想價值觀念"鉆了空子"，追求拜金主義、享樂主義，這極不利于我國社會主義偉大建設事業的順利實現，也不利于企業的生存與發展。第二，企業要摒棄"閉關造企"的思想弊端，注重吸收外來優秀文化資源，為企業文化建設提供"他山之石"。比如在西方企業文化中，提出塑造"英雄楷模"的觀念，這是企業價值觀的人格化，提倡在企業中樹立榜樣，在廣大職工群眾中發揮領頭羊的作用。這值得我國企業借鑒。

四、結語

綜上所述，構建以人為本的企業文化有多種路徑可循，不存在一套固定的模式，關鍵要切合企業的實際情況對癥下藥，方能見到明顯成效，促進企業邁向更加美好的明天！

參考文獻

[1] 閆偉.建設以人為本的企業文化，實現人與企業的共同發展[J].才智，2014，01

篇(3)

一、造成企業財務戰略執行力欠缺的主要原因

1.企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題

企業財務戰略財務以及戰略執行過程本身存在的問題是企業戰略執行力欠缺的主要根本原因。企業財務戰略以及戰略執行本身存在的問題主要表現在以下幾個方面。首先，是企業財務規劃與業務規劃之間不夠統一協調，很多企業在制定企業財務戰略規劃的時候沒有對企業業務發展規劃進行充分的考慮，財務戰略規劃與企業發展實際業務之間相脫節，在實際業務開展過程中就會導致財務戰略無法有效實施。其次，是企業內部在財務戰略方面沒有達成一定的共識，財務戰略的合力不夠，企業組織內部的摩擦會隨著戰略執行過程逐漸加劇，耗費大量的時間和資源。另外，企業財務戰略沒有進行精細化分解，財務戰略目標不夠細致，無法將戰略職責和工作內容分配到個人，執行過程無法有效開展。最后，企業沒有建立起有效的財務戰略信息控制系統，無法對企業財務戰略實施提供可靠地保障也是企業財務戰略執行力欠缺的主要問題。

2.企業發展影響因素對財務戰略執行的影響

企業內部發展因素與外部因素與企業制定的財務戰略不匹配是導致企業戰略執行力低下的主要原因。首先，企業財務戰略的制定與當前的理財環境不夠統一，財務戰略的制定沒有充分考慮到外部因素和環境的影響，戰略制定的層面比較狹窄，很多工作無法有效展開。其次，企業財務戰略制定沒有與企業內部的組織結構進行有機協調，財務戰略的執行必然需要一定的執行組織和機構，但是很多企業在這些方面做好相應的工作，導致財政戰略執行力低下。另外，企業財務戰略與企業文化建設、企業管理規章制度、人力資源管理規劃等之間的不匹配等都是導致企業財務戰略執行力缺乏的重要原因。

二、提升企業財務戰略執行的有效方法和策略

1.構建企業財務與業務規劃的一體化

為了確保企業財務戰略執行的力度和效果，必須將企業財務戰略規劃與企業業務發展戰略規劃進行協調統一，建立財務業務一體化的規劃流程，將企業財務預算規劃與企業業務發展經營活動結合起來，通過企業業務經營計劃相關指標和步驟對企業財務戰略進行規劃和計劃，從某個程度上來說，企業業務規劃是財務戰略規劃和執行的基礎，因此這是決定企業財務戰略執行力提升的關鍵。

2.強化企業財務戰略執行共識

企業要做好相關的溝通交流工作，要在企業內部，就企業財務戰略執行的相關問題達成一定的共識。具體的說，就是要在企業內部對共識的范圍、共識的內容進行確定，明確是哪一些人要對財務戰略執行的哪一些方面達成共識，要在企業組織結構內部、組織結構之間等各個方面達成相應的共識，消除不同層級的員工在企業財務戰略執行上的認知偏差，統一認識，共同提升戰略執行效果。

3.對企業財務戰略目標進行精細化分解

對企業財務戰略目標進行精細化分解是提升企業財務戰略執行的重要方法，在企業財務戰略目標分解的過程中需要注意以下幾個方面的問題。首先，要將企業財務戰略目標分解為短期內的計劃目標，這些短期計劃目標的設定要具有一定的挑戰性，但是也不能過高，避免影響企業員工的積極性。其次，財務戰略目標的分解不應當只是針對財務管理部門，而是要在整個企業內部進行目標分解，要讓多個部門參與到財務戰略目標的實施過程中，共同協作、合作努力。最后，財務戰略目標的分解要落實到個人，盡量將目標進行精細化處理，這樣能夠保證財務戰略目標執行的效率，明確相應的權責。

4.完善財務戰略執行的信息化控制體系

根據企業管理信息化建設進程的不斷推進，為了提升企業財務戰略執行的效率和效果，需要對財務戰略執行信息化控制體系建設進行完善。要通過財務信息控制系統對財務戰略執行的進程和效果進行實時的掌握和評估，并且運用信息化控制系統和體系對企業員工的執行力進行評估，強化員工的行為控制能力，將員工的職業發展、績效考核等與戰略目標執行進行有機結合，采用鼓勵手段，優化企業財務戰略執行。

5.做好企業戰略執行與外部環境的匹配

與外部環境進行匹配最主要的就是要對外部理財環境進行分析，包括科技環境、經濟社會發展環境、相關的法律法規政策環境以及國際經濟發展環境等等要素，要對企業所處的現狀進行分你，關注理財環境變化，實時更新和調整企業財務戰略執行策略和方法。

6.強化企業財務戰略規劃與內部環境要素的協調

首先，就是要調整組織結構，做好企業財務戰略規劃與組織結構發展之間的相互匹配，對企業財務管理機構和結構進行創新，使之與現代企業財務戰略規劃相適應，優化企業財務戰略執行的監督管理機制。其次，要做好企業財務戰略規劃與企業文化建設之間的結合工作，通過企業文化建設提升企業財務戰略的執行力度。另外，要完善企業相關管理制度和規章建設，做好人才機制工作，為企業財務戰略規劃的執行奠定良好的制度保障，并且積極引進和培養戰略財務管理人才，提高企業財務戰略執行的水平和質量。

篇(4)

職業經理人的素質是綜合性的。

首先，要具備出色的決策能力。職業經理人常常被大公司和新興高技術公司所聘用，這些公司面對復雜的市場環境和紛繁復雜的問題，因此，職業經理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領導企業走向成功。導致企業毀滅性的失誤，不是某一項經營上的失誤或管理上的不足，而是決策上的失誤。決策能力要通過綜合素質的提高來培養，決策不是簡單的事，要能做到傾聽大多數人的意見，特別是來自反面的意見，這是防止決策失誤的最有效方法。

其次，要有識別、選拔、任用、考核評價和激勵人才的能力。無論職業經理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周圍擔任高級經營和管理職位，這些人才是否具有與其配合做好工作的能力，則取決于職業經理人的識別和選拔能力。如果人才選，不能知人善任，人盡其才，讓其在能力最大化發揮的位置上，既浪費人才，又會造成工作的失誤。能夠識別、選拔、任用人才，而不會評價和激勵，也會造成人才流失，或使人才的積極性受到壓抑。人是有感情的，情緒高漲，有利于超水平發揮創造力；情緒低落，易造成工作的失誤，而人的情緒調動是通過科學準確地評價和適度激勵實現的。知人善任，心胸開闊，親和力強，能發現和挖掘人的潛質并加以培養和使用，是提高這方面能力的主要途徑。

第三，要有戰略規劃設計和組織實施能力。企業戰略就是圍繞企業發展方向和所要實現的目標，進行優化配置資源，以及與此相適應的經營管理體制的設計。企業的戰略要通過戰略規劃設計來體現，職業經理人要有戰略規劃設計和組織實施的能力，這是確保企業長期發展的必備素質之一。

戰略規劃能力要通過長期的企業管理經驗積累。職業經理人要親自主持企業戰略規劃設計而不是讓下屬越俎代庖，要準確把握外部經營環境現狀及對未來變化準確預測。組織實施能力實際上取決于職業經理人的意志力，如果確認所設計的戰略是正確的，就要堅定不移地去推進，不會因為一時的挫折、一些人的不理解而影響戰略推進和實施的速度。

篇(5)

關鍵詞：戰略落地 企業文化

通過冰山一角看戰略

“企業的執行力到哪里去了？”這是最近經常聽到的一些企業家的抱怨：“集團戰略很明晰，經營指標也層層下達，集團增長率要求泰山壓頂，整個高層在重壓之下。但是，中層和骨干的執行力卻越來越跟不上戰略的發展要求了，每天開會卻不見絲毫效果。”“中國企業家遇到了千年難逢的發展機遇，整個公司的走向和發展戰略我們很清楚，但團隊跟不上董事長的步伐，每天的時間都花在一些細節的處理上。這樣下去我們公司何談發展優勢？”

上文這兩家企業遇到的共同問題是：戰略已經明確，高層和執行層的戰略溝通及落地卻出了問題。對于企業來說，有明確的戰略方向與目標至關重要，戰略明確了，戰略執行與落地對于企業來說就是個非常大的挑戰，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力。

您的企業在戰略規劃或戰略明晰后是否也遇到過下面問題：

公司確定了戰略方向與目標，但缺乏有效的工具和方法將戰略傳遞給下級部門。下級各部門對戰略的理解不夠，工作重心不能與戰略保持一致；

戰略目標下達后，不同部門難以進行密切的戰略協同。各職能與業務部門的目標不能彼此關聯，導致戰略落地時出現無法協作的問題；

戰略目標明確之后，沒有進行定期的戰略回顧，到年終時再看戰略目標與年初設定的相差很遠，在進行績效考核、評估和激勵時遇到較大的困難；

員工的個人績效無法與企業戰略進行有效連接；

……

戰略落地通常使用的模板和方法

戰略落地與執行，可以通過戰略地圖的研討與平衡計分卡的制定，或者商業畫布的模式幫助企業管理團隊對公司戰略進行清晰描述、衡量與管理，通過績效管理體系指標將公司的戰略目標轉化為個人的績效指標，同時運用績效指標評估體系確保公司的戰略落地與執行，協同整個組織的力量，幫助企業實現戰略。

1． 戰略地圖、平衡計分卡。

戰略目標分解可借助于戰略地圖和平衡計分卡，戰略地圖和平衡計分卡是指導企業落實戰略的最重要的工具。在繪制戰略地圖時，必須包括財務、客戶、運營和成長四個緯度，然后將戰略目標分別納入到四個緯度中，形成戰略地圖的雛形。之后通過對在戰略地圖中分布于不同位置的這些戰略目標，進行因果和支撐關系的分析，進一步篩選和補充相應的戰略目標，并通過連線顯示他們之間互相的關聯，最終為企業建立一個系統性的戰略組合。

2．商業畫布。

這個工具類似于畫家的畫布，其中預設了9個空格，可以在上面畫上相關構造塊，來描繪現有的商業模式或設計新的商業模式。使用商業畫布時，最好在大的背景上投影出來，這樣大家可以用便利貼或馬克筆共同繪制討論商業模式的不同部分。商業畫布描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。商業畫布也是流行于企業戰略落地過程中的工具之一，見圖1。

圖1 商業畫布

戰略落地如何步步為“贏”

公司戰略規劃的本質和實質是所擁有的內外部資源的配置。戰略幫我們確立了發展方向，戰略落地則需要在以下各方面綜合發力：

1． 組織架構的調整。

組織架構是企業響應外界競爭態勢，結合企業自身能力所做的一種作戰姿態，當企業的外部環境和公司的戰略發生變化時，首先要做的就是調整企業大的組織架構。組織的優化是以戰略目標為牽引的，當企業的組織結構需要調整和優化時，首先依據是企業的戰略目標。舉一個簡單的例子，過去很多服裝企業的IT部門設置非常簡單，工作就是修電腦之類，或者有的公司根本就沒有IT部，IT部的職能是掛在行政部之下的。但是現在，隨著企業的發展壯大，信息化建設已經列入企業戰略的發展計劃中，IT部門也得到了重視，因此很多公司建立了強有力的IT部來支持企業的發展戰略。像雅瑩、特步這種規模的服裝企業，每年信息化投入的數字驚人，信息部的人員也有幾十人的規模。

2． 人力資源，人員結構是否配置新的競爭環境下的戰略需求。

21世紀最缺的是什么？是人才。在我們走訪過的很多服裝企業中，經常會聽到企業頭疼招不到人的現象，特別是一些關鍵崗位上的高端人才。然而，企業的戰略實現是需要落實到具體的人去實施、去執行戰略的，人力資源的儲備和培養，必將是企業實現未來戰略的關鍵行動之一。

3． 經營指標分解和經營控制體系建立。

戰略只是制定了一個方向和目標，但要把戰略轉化為一個個可以執行的計劃，就需要經營指標的分解和經營控制體系的建立。而一旦戰略制定好之后，就需要經營監控體系去監控戰略的執行情況，當發現戰略執行出現問題時，就需要及時地調整并制定相應的策略。因此，戰略的落地需要通過經營指標分解和經營控制體系建立。企業戰略制定出來以后，首先需要將戰略目標進行分解，將總體戰略目標分解為年度戰略目標，然后再將年度戰略目標分解為季度目標、月度目標；將企業戰略目標分解為部門戰略目標，然后將目標層層分解到個人。戰略目標分解使得企業各部門、各層次人員對企業的戰略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業的戰略目標緊密地結合起來。

4．在戰略牽引下，核心業務優化和突破是企業發展的生命線。

將戰略和業務割裂開來，是很多企業都會犯的錯誤。公司的高管大談戰略，辦公室的墻上貼滿口號，但員工們卻沒有方向，公司核心業務搞得一塌糊涂。一些CEO還認為戰略沒有問題，而是下屬“執行力不強”，并沒有意識到自己應該承擔的責任。

企業的管理者在制定戰略規劃后，主要職責和落腳點是核心業務突破。核心業務能力的加強和企業新的利潤增長點是實現企業戰略的關鍵節點。從組織優化、流程梳理到企業IT建設，無一不是為了實現組織業務能力的優化和突破。

創新思維模式是企業業務突破的關鍵。即開拓企業認識新領域，認識新技術新的市場環境的企業活動，我們跟進了很多行業的發展，從微軟到蘋果，從三星到華為，無一不在體現著創新帶給企業的價值。

5、流程梳理。

流程是戰略執行落地的核心樞紐。在戰略明晰的前提下，企業需要構建戰略執行保障體系，其中之一就是進行構建流程體系，進行流程梳理和優化，建立以業務流程、崗位績效等為基礎架構，對設計研發、訂貨、采購、生產、銷售等各業務和職能領域構建穩定的流程執行層。流程是跨部門跨崗位之前的工作流轉，企業的戰略只有落實到流程上才能變得可執行。就像我們曾經服務的某客戶，其未來3-5年的戰略規劃是開店拓展，發展加盟商渠道，很顯然對于企業來講，開店拓展流程和加盟商全生命周期的管理流程就非常重要，如果沒有相應地建立或者優化這兩大類的流程，那企業的戰略就得不到承接。終究來講，企業的戰略是需要落實到執行一件件的事情上，而做事則離不開企業的流程去規范。

流程是企業戰略落地的實施作戰圖。企業高層除了制定清晰的戰略目標和方向外，還承擔一個使命，即建立戰略配稱關系。邁克爾·波特在《什么是戰略》一書中提出：“戰略配稱是創造競爭優勢最核心的因素，它可以建立一個環環相扣、緊密連接的鏈，將模訪者拒之門外。”而這里所說的鏈就是企業的流程體系，即通過建立和企業戰略目標一致的流程目標，實現流程和流程間的緊密銜接，從而形成戰略實施的整體作戰圖。一般公司的高層領導會對企業整體運作的情況比較有感知，但部門領導看問題難免會有局限性，會不自覺地把注意力局限于自己部門而忽略了整體性。因此在流程優化時，很容易出現“局部最優而非全局最優”的問題。因此有必要構建企業整體的流程關系圖，使企業任何一項業務活動都不是孤立的，而是根據企業的戰略規劃和年度目標相互銜接的。

6．IT落地。

IT是作為企業戰略落地的信息化支撐手段，現在企業面臨的很多問題是：企業的業務在狂奔，管理要求日新月異，可IT的工具支持不到位，落后的管理工具無法支撐戰略持續增長。商品企劃需要數據支撐，VIP客戶管理需要數據……各種決策都需要數據支撐，如果沒有數據，企業決策從何而來，只能是拍腦袋。幸運的是，很多企業都已經意識到這個問題的嚴重性，開始做IT規劃。這一方面說明企業的信息化管理意識在提高，另一方面也說明企業對信息化建設確實有所需求，企業的戰略實現離不開IT的支撐。戰略要通過IT落地，首先要進行IT規劃，根據企業的發展戰略規劃3-5年的IT建設，明確未來藍圖和投資總額。其次是IT選型，根據企業的戰略和業務特點，并結合企業的自身需要，選擇合適的軟件，否則即使是上頂級的系統，如果無法滿足企業的需求，也會出現閑置浪費的情況。第三是IT監理，對于成長型企業來講，需要第三方的監理，把業務語言轉化為IT語言。最后是IT評估，對IT的運行現狀進行評估，再反饋到IT規劃中。

企業文化，戰略軟著陸的必殺招

在戰略落地的過程中，企業文化的認同是非常容易被忽略的。老板們有時會詫異地發現自己的企業在戰略執行的落地過程中，組織中的個體或團體以明顯低效的方式行事，甚至威脅到了組織的存亡。而有些企業，他們的企業氛圍好、團隊凝聚力強，很容易就將制訂的戰略目標按計劃一步一步落實到位。

事實上，企業文化正是戰略的一部分。

優秀的企業文化本身就是企業的競爭優勢，是影響戰略計劃過程的因素之一。戰略管理的文化學派認為戰略的形成是社會交互的過程，戰略首先是觀念而非立場，企業現有的文化氛圍決定了總體戰略目標的制訂。

但是，筆者發現在戰略落地的過程中，很多企業卻將企業文化的建設與認同忽視了。有的企業片面地追求績效目標的實現，而不注重在執行過程中對員工的人文關懷，導致組織在戰略執行過程中產生動蕩或崩潰；有些企業的企業文化氛圍過于松、散，缺乏對戰略執行過程的必要控制和對戰略執行結果的評價，發現每年都在制訂目標，每年都沒有完成，也沒有任何評價。

企業在戰略執行落地的過程中可以通過四個方面對企業文化進行評價。1.看企業有沒有樹立組織文化理念體系，只有有了理念體系組織文化才便于傳播；2.看組織有沒有制訂企業文化傳播機制，企業文化的有效傳播能夠提高團隊凝聚力和執行力；3.看組織有沒有定期評價企業文化傳播效果，以便于做出相應的修正；4.看企業文化的成果是否薪火相承，即老員工是否主動地將組織文化通過言傳身教的形式授予新來者。相信做到以上這些的組織，必定是戰略目標的有力執行者。

佳能中國的企業文化的傳播形式值得我們參考。其總裁小澤秀樹要求佳能中國所有員工每逢周一都必須佩戴紅色的飾物或者穿紅色的衣服，讓團隊保持激情；他還在團隊中開展“你好”活動，在各部門抽選人員在全公司范圍內向所有同事問好，充分體現團隊的精神和活力。這些緊扣企業文化的活動使得佳能中國取得了良好的銷售業績——佳能中國在亞太地區的銷售業績僅次于佳能在日本和韓國的業績。

因此戰略的執行落地是以文化為基礎的，企業今天的組織文化是明天戰略落地的保障，也是影響明天戰略落地執行的重要因素。

篇(6)

關鍵詞：國有企業 員工執行力 內涵

執行力（executive ability）是指員工貫徹企業發展戰略意圖，完成預定生產作業計劃，達到預期目標的能力；是員工將企業發展戰略及規劃落到實際工作中，轉化為效益與成果的關鍵環節；是一種把想法變為行動進而變成結果的能力。當前在市場競爭日趨激烈的環境下，國有企業肩負著越來越重要的經濟責任和社會責任，承擔著社會改革、發展、穩定的任務，這就要求國有企業針對目前員工執行力中存在的問題，進一步加強員工執行力建設，提升企業改革發展的質量和核心競爭力，這是企業在市場經濟中占領市場份額并實現可持續發展的必要條件。

一、國內外研究現狀

1.關于執行力內涵的研究

美國質量管理專家戴明提出PDCA循環，在該程序中包括計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和處理（action）四個環節，此時執行只是質量管理科學程序中的一個環節。

拉里和拉姆在《執行》一書中首次提出執行是一套系統流程，該流程包括戰略、人員和運營三個要素，并指出怎樣才能做到良好的執行。這兩位學者為執行理論的提出奠定了基礎[1]。

在執行力的實證研究方面，主要成果是保羅?托馬斯的《執行力》和《執行力Ⅱ》，他在著作中總結了具有較強執行力的企業所共有的特征，從五個方面論述了提高執行力的方法與途徑，這五個方面分別是：組織結構、人力資源、企業文化、流程再造以及團隊培訓，并著重闡述了企業領導者在員工執行力提升過程中的作用[2]。

我國學者對于執行力的研究開始于2003年拉里和拉姆所著的《執行》一書中文版出版之后。

2004年，被稱為“中國執行力研究第一人”的周永亮出版了《本土化執行力模式》，該著作立足中國企業特點，系統地闡述了執行力的概念、原理、有效執行力的流程、執行力對企業的重要性、執行力的核心要素、如何提高員工執行力和辨別執行誤區、如何構建執行力組織、如何有效評估執行力等內容，對中國企業提高執行力具有較強的指導意義[3]。

余世維在《贏在執行》中以國內外企業實踐案例為基礎，提出了執行系統的4R管理模式：R1――執行的計劃/預算系統、R2――執行人的崗位職責系統、R3――執行效果的檢查系統、R4――執行結果的考核系統[4]。

章義伍提出了“3+1”執行力建設體系，即“人員、戰略、運營（三大硬件）+企業文化（驅動軟件）”體系。他認為，提升執行力要有三方面的支撐，即建立科學系統的戰略流程、穩定的運營流程以及充分的人才儲備[5]。

此外，成功的企業家都非常重視執行力建設，被《財富》雜志譽為“世紀經理”的美國通用電氣前董事長兼首席執行官韋爾奇認為“執行就是消滅妨礙執行的官僚文化”；戴爾電腦創始人邁克?戴爾認為“執行力就是工作的每一階段都做到最好，切實執行”。

2.關于執行力影響因素的研究

拉里?博西迪和拉姆?查蘭將影響企業執行力的因素歸結為以下五個方面：管理者缺乏執行力、缺乏企業執行文化、戰略規劃缺乏可行性、人員配置不合理、運營流程不合理[6]。

保羅?托馬斯以拉里?博西迪和拉姆?查蘭的研究為基礎，又增加了三個影響執行力的因素：組織結構、薪酬制度和評估[7]。

顧天輝認為有執行力的企業必須具備以下條件：與企業發展戰略相匹配的組織結構，能夠規范、激勵、約束員工行為的制度體系和企業文化，以及優秀的領導藝術[8]。

余世維從八個方面歸納了影響執行力的因素，分別是：企業管理缺乏連續性；管理制度的執行缺乏穩定性；制度不合理；執行過程拘泥于條款；任務缺乏細化和匯總；監督機制缺乏；員工培訓流于形式；企業文化缺乏凝聚力[9]。

二、提升執行力在國有企業發展中的必要性

《財富》一書中這樣說到：“多數情況下，估計為百分之七十，問題不是戰略本身不好，而是戰略執行得不好。”因此，員工執行力在國有企業發展戰略的落實過程中具有十分重要的作用。在當前激烈的市場競爭中，如果沒有員工較強的執行力，企業的發展愿景就是不可能實現的鏡中花水中月。具體來說，提升執行力在國有企業發展中的重要性主要體現在以下四個方面：

1.有助于國有企業形成較強的市場競爭力

隨著市場的不斷開放，國有企業在激烈的市場競爭中處境日趨艱難，要想立足本土市場，開拓國際市場，國有企業就必須迅速適應市場需求的變化，不斷增強市場競爭力，這些對執行力提出了更高的要求。無論在壟斷市場還是競爭市場，國有企業能否進一步提升執行力和競爭力，提高管理運營效率，都是其能否在競爭中實現可持續發展的關鍵所在。

2.有助于國有企業員工素質的提高

執行力在企業管理中屬于無形的約束機制，通過對員工行為形成輿論壓力、理智壓力和情感壓力來實現其約束功能，從而規范指導員工行為，使員工在生產作業過程中能夠主動尋求更好的技術方法，以提高工作效率，更好地完成工作任務。此外，在執行力建設過程中，形成了科學的考核激勵機制，在員工為企業生產做出貢獻時基于物質或精神鼓勵，使員工感受到被重視、被尊重，在這樣的氛圍中，員工工作學習的主動性和積極性被充分調動起來，積極地投入工作，不斷拓展在自己的知識領域，進而提升了自身素質。[10]

3.有助于國有企業生產經營效率的提高

如果員工缺乏執行力，他對執行的必要性和執行的方法并不明確，生產作業計劃也就很難按時保質保量完成。可見，執行力是員工完成生產作業計劃的必備能力之一。此外，良好的執行力能夠將企業各部門、各團隊以及每位員工連結起來，形成一股合力，為完成生產計劃相互協作，共同努力。如果沒有良好的執行力，當生產過程中出現問題時，各個部門、各團隊以及各位員工就會出現互相推諉的情況，這在很大程度上就影響了生產計劃的正常進行，從而降低了企業的運營效率。

4.有助于國有企業建立優秀企業文化

長期以來，人浮于事、效率低下是人們對國有企業的基本印象，雖然近年來國有企業經歷了一系列的改革，但從客觀上看，還是有一些根深蒂固的問題阻礙了國有企業的發展，首當其沖就是執行不力的問題。縱觀世界知名公司，他們都有各自獨特的企業文化，但其中的共同點就是十分重視企業執行文化的建設。不論多么先進的企業理念，如果執行不力，就無意義可言。因此，必須把執行提升到企業文化的高度，將企業理念和執行理念滲透給每一位員工，建立具有執行力的優秀企業文化。[11]

三、我國國有企業執行力現狀分析

隨著市場經濟的發展，大部分國有企業為了在市場競爭中占領一席之地，都進行了企業改革，面向國內國際兩個市場，主動吸取國外優秀企業的管理思想，其中一些優秀的國有企業的發展更是不容忽視。盡管如此，我們也應注意到，還有一些國有企業在改革發展中遭遇“瓶頸”，究其原因，企業員工執行力低下是根本。目前我國國有企業執行力現狀歸納起來有以下表現：

一是被動執行，員工對企業缺乏歸屬感與使命感，從而對工作缺乏積極性、主動性，遇到問題互相推諉，不推不動，甚至是推而不動。

二是存在執行障礙，國有企業的特點之一是管理層級多、關系復雜，容易出現信息不對稱的情況，嚴重影響了信息傳遞，甚至有些部門對信息情況選擇性地匯報，這些都嚴重阻礙了企業戰略目標、生產作業計劃的實施，進而影響企業發展。

三是執行效率低下，工作缺乏時間觀念，不尋求提高工作效率的方法，事倍功半，工作中按部就班，缺乏針對性和創造性。

四是執行力文化缺失，目前已有很多企業意識到共同的價值觀和追求是企業長久發展的重要條件，但卻忽視了執行力文化的培養。國有企業在改革的過程中，不僅要重視制度改革，更要重視文化改革，建立執行力文化體系，將執行力轉化為員工的思維方式、行為方式、行為規范和習慣，體現在企業運營管理的各個方面，才能充分發揮企業文化在國有企業可持續發展中的重要作用。

四、提升國有企業員工執行力的對策建議

提升國有企業員工的執行力是一項系統工程，需要全員參與。企業中每個部門和團隊都必須群策群力、分工協作，整合人力資源，優化業務流程，塑造執行力文化，轉變員工執行理念，因勢利導，合理保留，穩步推進。文章從以下五個方面為提升國有企業員工執行力提出對策建議。

1.實施精細化管理

將企業發展戰略目標細化為可執行的任務，是提升執行力的重要前提。細化生產作業任務并分配至正確的員工，保證每位員工能夠理解個人工作任務與企業戰略的關系。如果只有口號，期待員工自行理解企業的戰略計劃，則容易出現執行偏差和資源浪費，降低工作效率[12]。

此外，應細化工作界面與崗位職責，確保工作任務能夠落到實處。員工承擔的責任越大，其執行力的提升空間也就越大。從管理入手，明確各部門工作界面以及各崗位員工的工作職責，以保證每項工作有人負責[13]，充分運用管理看板等多種方式，讓員工明確了解處理生產作業過程中出現問題的流程，避免出現互相推諉、工作任務無法落實的情況。

2.加強團隊協作

企業的戰略規劃以及日常生產作業計劃需要靠各個部門、團隊的分工合作完成，因此，團隊協調性和合作程度決定著執行力水平的高低。在員工中間應建立和諧融洽的關系，領導尊重信任員工，在領導與員工之間建立順暢的溝通渠道，以增強員工的向心力與凝聚力，將團隊的協作能力、戰斗力與創造力盡可能地最大化。

管理學實踐派人物余世維先生曾提出“走動管理”，例如，應邀請一系列相關人員參與企業發展戰略規劃的研討與制定，包括戰略執行人員、相關領域的專家以及各級員工代表。經過這些相關人員參與討論制定的戰略規劃具有較強的可行性，同時，也能夠使戰略規劃在執行前就得到了團隊認可，變“要我做”為“我要做”，增強了員工工作的相互協調性和積極性，進而提高了員工執行力的水平。

3.健全績效考核與激勵機制

根據企業自身特點，建立健全科學的績效考核與激勵機制，是提升員工執行力的重要保障。實施績效考核時，應向被考核者講解考核程序、方法等相關事項；以生產作業實際情況為基礎，設置科學的考核指標，盡量減少個人情感因素的影響；考核者與被考核者應就工作中存在的問題進行溝通；考核結果應及時反饋給被考核者以及相關技術管理部門，以便被考核者與相關部門及時對工作方法進行調整；不斷完善考核制度，使考核工作成為常規性管理工作的一部分，循序漸進地提升員工執行力。

綜合運用多種激勵方式，健全獎罰分明的激勵制度。將部門和員工放在一起進行激勵，一方面認可了團隊在完成生產計劃過程中取得的成績，另一方面也調動了員工工作的積極性。員工會將部門績效與自己的工作緊密聯系在一起，更加積極主動地完成生產作業任務。

4.加強員工執行力培訓

加強員工技能培訓，不斷提高員工的學習能力。針對工作崗位的特點，選擇與之相對應的課程內容和深度，采取靈活的學習方式，建立員工培訓檔案，對培訓結果進行追蹤考核，進而不斷提升員工的學習能力和競爭力。

員工執行力就是員工理解并實施企業戰略規劃、生產計劃的能力。因此，對員工執行力的培訓主要集中在以下幾方面。第一，理解能力，員工正確理解生產作業計劃和方案，這是完成任務的基礎；第二，計劃能力，對自己的工作任務能夠做出適當計劃，進而提高工作效率；第三，與自己工作相關的部門、其他員工的協調能力，應使員工認識到，只有做到團隊協作才能實現共贏；第四，創新能力，對自己的工作不斷探求新的方法，將工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷從中發現問題、分析問題、解決問題。解決問題的過程，就是創新的過程。

5.塑造企業執行力文化

提升員工執行力不僅僅是技術層面的問題，更需要企業文化作為支撐。企業文化是企業在其長期的實踐活動中形成的為全體成員所普遍認同的價值觀、行為規范等的總和，包括精神文化、制度文化和物質文化。企業文化對員工行為有著十分重要的影響，在當前管理理論中已上升至戰略高度。在企業文化中設立執行文化，推動企業管理制度的落實，提高員工的執行意識，是提升國有企業員工執行力的重要條件。

篇(7)

[關鍵詞] 企業文化；戰略選擇；戰略實施

[中圖分類號] F270

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0017-03

[作者簡介] 梁 晶，南京理工大學經濟學院碩士生，研究方向為企業管理。(江蘇 南京 210094)

國內很多企業在進行戰略規劃的同時，卻忽視了企業文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰略規劃或者收效甚微或者中途夭折。因此，認識企業戰略與企業文化的關系是必須引起多數企業密切關注的主題。

一、7S戰略模型

1981年，美國管理學家理查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯提出企業組織七要素的思想，麥肯錫顧問公司在此基礎上進一步提出了關于企業文化與企業的戰略選擇的7S戰略模型，認為企業戰略、企業文化、組織結構等構成了一個企業有機體。這種管理方法由理論到實踐的發揚光大是由20世紀80年代兩位著名的斯坦福學者Thomas J?Peters和Robert?H?Waterman完成的。他們在訪問了美國最優秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的佼佼者后，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素(即7S戰略模型)為研究框架，在《追求卓越――美國企業成功的秘訣》一書中總結了這些成功企業的一些共同特點，使眾多美國企業在經濟不景氣的大環境下看到了榜樣的力量，重新找回了失落的信心，也為新的經濟振興帶來了無限智慧和方法上的支持。7S戰略模型認為，一個企業的發展受七個“S”即戰略(strategy)、結構(structure)、系統(system)、員工(staff)、風格(style)、技能(skill)和共同的價值觀(shared ver-sion)的影響，7S戰略模型既包括了企業中的“硬件”要素，又包括了企業中的“軟件”要素。其中“硬件”要素包括戰略、結構和制度，而被認為是企業成功經營的“軟件”要素是指風格、人員、技能和共同的價值觀。7S戰略模型以企業文化為核心，各層面相輔相成，共同為企業的發展保駕護航，同時也體現出了戰略與企業文化都是共同影響著企業發展的因素。

二、企業文化與企業戰略的關系

在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。企業文化和企業戰略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯系，在企業進行戰略選擇時，評價和考慮文化對戰略的聯系尤為重要，兩者之間的關系主要表現在以下三方面：互融與促進、制約、非相關。

1.互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業的戰略目標相和諧，對企業的快速發展起到促進作用。

企業戰略是實現企業愿景目標的階梯，若企業文化能輔助、補充企業戰略的實現，那么企業戰略會為企業文化的建設指明方向。反之，企業文化也會因為缺乏企業戰略的導航而偏離企業的目標，甚至導致發展的不可控，從而影響到企業的可持續性。所以兩者是互相促進互相影響的。一方面，企業戰略是企業文化的重要組成單元，是企業文化的反映，有什么樣的企業文化，便會產生什么樣的企業戰略；企業戰略也會因沒有企業文化的支撐而難以最終得到實現，同時它又反映著企業宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業文化烙印；優秀的企業文化往往會指導形成有效的企業戰略，并且是實現企業戰略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業文化應該服務于企業的戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀企業文化；企業文化在指導企業制定戰略的同時，又是調動企業全體員工實施戰略的保證，是“軟”管理的核心；企業要實現戰略目標，必須利用企業文化來導航和支撐，用文化樹立企業信譽，用文化傳播企業形象，用文化打造企業品牌，用文化提升企業競爭力。因此，有效的戰略和優秀的文化是企業成功的模式和基礎。企業文化引領企業戰略，而企業戰略又是在企業文化的約束和指導下進行的一切行動指南，一切企業行為和企業員工的行為都必須與企業文化保持一致，企業發展戰略也不例外。

2.制約。制約指的是企業文化與企業戰略相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏；尤其是當企業施行新的戰略時，企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素。如果原來企業實施的是增長型戰略，而現在由于企業面臨困境需要對企業進行適當壓縮，那么必然會由以前的增長型戰略轉變為緊縮型戰略；從員工到管理者，甚至到企業的管理制度，由于企業文化的滲透作用，各個職能部門都會難以適應這樣的變革。一個企業的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業文化不能對戰略轉變提供支持，企業不僅可能付出相當的代價，而且有可能使企業面臨破產倒閉的危險，這就需要經營管理者在企業中引導并建設能夠支持戰略變革的企業文化。所以，從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業文化，塑造出與嶄新的戰略相適應的催人奮進的企業文化。在企業進行新的戰略選擇時，必須評價和考慮文化與戰略的聯系，在企業文化所能包融的范圍內進行戰略的變革。

3.非相關。所謂的非相關指的是企業文化與企業戰略之間無明顯相互影響。究其原因：(1)企業尚未形成主導型文化氛圍；(2)企業缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業文化的主流力量。除此之外，企業文化與企業戰略還主要表現為不相容性和沖突性。尤其是企業自身的文化與經過兼并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰略后的企業文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰略實施的障礙，新企業在新戰略下兼收并蓄取長補短為企業文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰略實施中得以貫徹執行。其次，沖突性主要是體現在，隨著世界經濟一體化的到來，企業國際化經營已成為必然。戰略的選擇與企業文化之間的關系，更多表現在國與國之間的傳統文化、風俗習慣、員工認同及價值等方面的不同，造成企業文化難以融合甚至沖突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業戰略遭遇失敗。

三、企業文化與企業戰略形式

企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。它是以企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。企業必須在員工中建立共同的價值觀，從根本上調動員工的積極性和責任感，才能激發員工的熱情，統一全體員工的意志，將他們的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來，為企業戰略的實現努力奮斗。

1.穩定型戰略與企業文化。穩定型戰略是指在企業的內外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期限內使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較少動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。同時企業經營風險相對也較小，能避免因改變戰略而改變資源分配的困難和因發展過快而造成的資源的大量浪費，可以給企業一個較好的休整期，使企業積聚更多的“能量”，以便為今后的發展做好準備。但穩定型戰略容易減弱企業的風險意識，會大大降低企業對風險的敏感性、適應性，從而增大風險的危害性和嚴重性。在這樣的環境中，企業的文化就會體現出穩中求勝、懼怕風險、回避風險和缺乏進取心的特質；Ansoff從組織發展導向的角度出發，將其稱之為穩定型文化。

2.增長型戰略與企業文化。增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。增長型戰略鼓勵企業的發展立足于創新，以把握更多的發展機會，謀求更大的風險回報。如果一個企業的文化氛圍是以穩定為其主旋律的話，那么增長型戰略的實施就要克服相應的“文化阻力”，這無疑增加了戰略的實施成本。當然，增長型戰略可以通過發展擴大自身的價值和通過不斷變革來創造更高的生產經營效率與效益，使企業不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業充滿生機和活力。在這種情況下，企業文化大多會體現出其創造性，使企業樂于追求各種不同的風險及變化，具有創新性，以創造未來為己任，即所謂的創造型文化。

3.緊縮型戰略與企業文化。由于企業的經營環境的不斷變化，原本有利的環境在經過一段時間后會變得不利，原來能容納許多企業發展的產業因進入衰退階段而無法為所有企業提供最低的經營報酬，這會迫使企業考慮緊縮目前的經營，即實施緊縮型戰略。緊縮型戰略是企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和發展型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。一般來說，實行緊縮型戰略會引起企業內部人員的不滿，從而引起員工情緒的低落，因為在某些管理人員看來緊縮型戰略意味著工作的失敗和不力。實施緊縮型戰略的企業在市場競爭的環境下顯得很被動，這與企業本身內部環境的文化是分不開的；被動型文化使得企業只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，最終導致采取緊縮型戰略來維持經營。

4.競爭戰略與企業文化。邁克爾?波特提出的競爭戰略理論指出了企業在分析產業(市場)結構競爭環境的基礎上制定競爭戰略的重要性，分析了企業因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三種最基本的競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略。基本戰略的思想對競爭制勝的文化發生作用，是成功企業的一個重要因素。然而不同的戰略選擇也對應著不同的企業文化，實行成本領先戰略的文化可能是節儉、紀律及注意細節的，要求有結構分明的組織和責任，按照肯尼迪與狄耳對企業文化的分類，此類文化屬于過程文化。如沃爾瑪公司，就很重視對職工勤儉風氣的培養，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起；而推行差異化戰略的企業的文化也許是鼓勵創新的，發揮個性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現的就是創造型文化；而實施目標集中戰略的企業文化可能是積極參與市場競爭的，在很正式的、有層次的環境中工作，以企業目標為導向，在企業里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀，按照美國哈拂商學院教授約翰?科特對企業文化的研究，此企業文化屬于強力型企業文化。企業文化作為企業獲得競爭優勢的一個手段，在不同戰略發展過程中，都會形成不同的企業文化；因此企業在做出戰略選擇時，一定要考慮文化因素，考慮兩者之間是否相匹配，才能實現公司的目標和達成愿景。

四、企業文化對戰略實施的影響

企業文化與戰略是相互影響的。當一個企業在實施一個新的戰略時，企業結構、技能、共同價值、生產作業程序等各種組織要素就會相應發生變化，從而引起企業文化的改變；企業高層管理者必須及時進行企業文化的變革，最終使新戰略與職工的價值觀念達成一致。同樣，由于企業結構、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業文化的變化也一樣會影響著戰略的實施，這時企業就要根據自身的文化來考慮變革現有的戰略。新戰略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰略的實施，兩者不可分離，相互影響。

一般來說，企業要實施新的戰略，組織要素必定會發生重大變化，而這種變化大多與目前的企業文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。在企業戰略與文化不相適應的情況下，企業在處理兩者關系時，可以根據企業內部各種組織要素的變化與企業內部文化潛在關系作為分析變量，制作出戰略與企業文化的分析管理圖，使得企業文化與戰略相匹配。然而大量的研究表明，企業新的經營戰略往往是企業外部環境作用的結果，是由市場力量驅動并受到競爭力量支配的。所以企業為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業現有文化而將企業新戰略修訂成為與企業現有文化相一致的戰略。在這種情況下，企業必須重建企業文化來使其與新戰略相適應。但每個企業的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。為了保證新戰略的實施，企業不得不痛下決心改變企業現有文化。企業文化的急劇改變將會沖擊企業正常生產經營次序，引發混亂，同樣對企業戰略的實施是不利的。從戰略實施的角度來看，企業文化不僅為實施企業戰略服務，也會制約企業戰略的實施。在企業文化轉型過程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰略實施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現企業新、舊文化的平穩過度和戰略的有效實施。所以企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

綜上所述，企業文化和戰略態勢的選擇是一種動態平衡的過程，企業文化建設離不開企業的發展戰略，而企業選擇、實施的戰略也不可避免地要考慮企業文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。對于尚未進行發展戰略規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并以此作為文化建設的基本依據。企業未來戰略的選擇只有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。

參考文獻：

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[2]陳支武.論企業戰略實施中的文化因素[J].經濟師，2003，(3).