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篇(1)

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。它是企業(yè)人員明確崗位責(zé)任的前提，是企業(yè)確定崗位調(diào)配的基礎(chǔ)，是企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)和確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，更是企業(yè)激勵(lì)員工改善績效，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長與發(fā)展的工具，以努力實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。良好的適合一個(gè)企業(yè)的績效考核體系，不但能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高工作能力和業(yè)務(wù)綜合素質(zhì)，更能推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

當(dāng)前對(duì)于自我管理團(tuán)隊(duì)的績效考核還僅僅停留在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)考核的層面，甚至于并不包含團(tuán)隊(duì)的思想，而仍然沿用團(tuán)隊(duì)之前的考核方法，并且更多的側(cè)重于對(duì)事件后果的事后考核，考核體系的監(jiān)督和控制作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于鞭策和激勵(lì)作用。這樣的績效考核理念和實(shí)際做法，沒有考慮到自我管理團(tuán)隊(duì)的工作特點(diǎn)，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的有效激勵(lì)，限制了自我管理團(tuán)隊(duì)效果的發(fā)揮，亟待改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：自我管理團(tuán)隊(duì) 績效考核指標(biāo) 成員績效 企業(yè)績效 優(yōu)化績效

中圖分類號(hào)： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

績效考核，是企業(yè)了解人力資源管理和理化和有效性的重要方法，它通過對(duì)員工的業(yè)績貢獻(xiàn)、能力發(fā)揮和自身成長的把握，來完成教育培訓(xùn)、職位升遷、獎(jiǎng)金發(fā)放等方面的決策，其中最重要的目的就是促使員工積極工作，最終改善企業(yè)整體績效。而自我管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)特殊的群體存在，員工自我管理程度較高，任務(wù)清晰明確，且直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

一、企業(yè)績效考核的意義

1、對(duì)企業(yè)的意義

團(tuán)隊(duì)任務(wù)的有效完成需要制度的約束，企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)通過制定合理有效的績效考核制度，來對(duì)團(tuán)隊(duì)和員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益。考核肯定會(huì)帶來壓力，這一點(diǎn)沒有必要去美化和回避，這種壓力的存在會(huì)使被考核者感覺不舒服，所以就會(huì)轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)。這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程就表現(xiàn)出了績效考核的監(jiān)測和糾偏作用，在績效考核體系的約束下，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都會(huì)朝著明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、崗位職責(zé)以及責(zé)權(quán)利努力。一旦被考評(píng)者在工作過程中出現(xiàn)技術(shù)性或者方向性的錯(cuò)誤，企業(yè)就可以通過績效管理這個(gè)體系來幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來既定的目標(biāo)。

2、對(duì)團(tuán)隊(duì)的意義

績效考評(píng)工作在團(tuán)隊(duì)內(nèi)架起了溝通的橋梁，員工通過互相之間的測評(píng)和考察，借助于面談和其他渠道多次對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋、說明和申訴，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通，改善了成員之間的關(guān)系，有助于建立相互信賴的環(huán)境。對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的績效考核，使得團(tuán)隊(duì)成員之間能更好的相互學(xué)習(xí)、互相促進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并加以改進(jìn)，最終獲得團(tuán)隊(duì)整體效益的提高。

3、對(duì)個(gè)人的意義

對(duì)個(gè)人而言，績效考核作為一種績效控制的手段，通過考核評(píng)估員工對(duì)現(xiàn)任工作的勝任程度、對(duì)團(tuán)隊(duì)效益的貢獻(xiàn)以及自身的發(fā)展?jié)摿Γ源藖頉Q定成員的褒獎(jiǎng)和淘汰。其激勵(lì)功能使員工體驗(yàn)到成就感和自豪感：從而能增強(qiáng)員工工作企業(yè)自我管理團(tuán)隊(duì)的績效考核方法研究的滿意感和歸屬感。同時(shí)，作為執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，能夠促使員工提高工作效率，改善績效。

二、 企業(yè)績效考核的設(shè)計(jì)思維

1、全面發(fā)揮績效考核的作用

績效考核并不是簡單的任務(wù)考核，而是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)一系列中長期的企業(yè)目標(biāo)而對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。目前大部分的中小型民營企業(yè)都認(rèn)為只要根據(jù)績效考核的結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工就行了，在戰(zhàn)略目的與開發(fā)目的的發(fā)揮上就不用太鼓勵(lì)使用。這種思路是沒有說服力的，經(jīng)營者應(yīng)規(guī)劃企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營思路，確立科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)現(xiàn)階段的真正需求；同時(shí)也應(yīng)重視企業(yè)員工的成長，有效提高員工的知識(shí)，技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績效考核的開發(fā)與實(shí)施目的。

2、績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)一致

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門應(yīng)與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對(duì)工作目標(biāo)的分解，應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生阻力。

3、建立適合企業(yè)的績效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

績效考核體系的科學(xué)性，可以保證經(jīng)營策略的連續(xù)一致性，可以體現(xiàn)績效考

核的循環(huán)過程。而指系設(shè)定的科學(xué)，全面，有效，直接關(guān)系到績效考核的客觀性

和公正性。

4、建立靈活的考核體系

績效考核的目的是為了激勵(lì)員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。考核體系一經(jīng)確立并不是一成不變的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)必須要及時(shí)地對(duì)影響績效的環(huán)節(jié)和績效考核的指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)。因此，要強(qiáng)調(diào)考核方法的改進(jìn)，不拖怠和只對(duì)有問題的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲措施，應(yīng)該及時(shí)和立竿見影。

三、企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化措施

1、細(xì)分不同層次的KPI評(píng)估對(duì)象，確定考核周期

要達(dá)到考核的各項(xiàng)指標(biāo)，這就需要企業(yè)與部門，部門與員工之間共同的聯(lián)動(dòng)，不斷的商討，不斷的在優(yōu)化過程中反饋，改進(jìn)程序，改善操作規(guī)程，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。通過細(xì)分評(píng)估對(duì)象來進(jìn)行約束，員工要達(dá)到考核的既定指標(biāo)，必須是大家在實(shí)施前已經(jīng)達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。在優(yōu)化的過程中也不是將所有員工的收入都和績效考核的結(jié)果掛鉤，而是將考核相關(guān)的數(shù)據(jù)每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，年度再進(jìn)行匯總，這些數(shù)據(jù)可以直觀的反映出部門，員工的問題在哪里，如何進(jìn)行針對(duì)性的解決。一發(fā)現(xiàn)通過考核某些方面有所改善，就馬上將其形成制度化的規(guī)定，每前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì)再下滑。讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟(jì)有效。

2、在員工分類的基礎(chǔ)上，明確責(zé)任是績效考核的核心

企業(yè)從高層到中層定期舉辦月度，季度績效考核評(píng)價(jià)會(huì)議，由各部門對(duì)本部門績效完成情況和影響因素做分析匯報(bào)，從而使影響企業(yè)，部門業(yè)績狀況的隱形信息能夠充分顯現(xiàn)出來。績效考核的基礎(chǔ)一職位分析也是非常重要的，職位說明看似游離于績效考核之外，其實(shí)不然。職位說明是對(duì)組織中崗位的基本信息，設(shè)置目的，工作職責(zé)與權(quán)限，績效標(biāo)準(zhǔn)，溝通關(guān)系，工作環(huán)境條件，任職資格等內(nèi)容給予的定義說明，讓員工自己清楚應(yīng)該在什么時(shí)候做什么事情，才適合自己的發(fā)展與企業(yè)的壯大；新的考核體系下，明確考核的實(shí)施與優(yōu)化目的是為了幫助各部門負(fù)責(zé)人更好的管理自己的團(tuán)隊(duì)，認(rèn)識(shí)清楚自己的團(tuán)隊(duì)。部門負(fù)責(zé)人希望下屬怎樣干好業(yè)務(wù)，就怎樣對(duì)其進(jìn)行考核：關(guān)注什么就考核什么，當(dāng)部門負(fù)責(zé)入對(duì)下屬的期望值有變化時(shí)，就通過良好的溝通，重設(shè)(優(yōu)化)考核指標(biāo)，讓作氣氛更積極，更主動(dòng)，讓大家真正認(rèn)識(shí)到考核的正面積極作用。

3、真正形成公司內(nèi)在的壓力傳遞機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

壓力機(jī)制能夠保障企業(yè)順利向組織以及成員傳遞目標(biāo)和市場競爭壓力，使組織成員明確目標(biāo)、知曉策略、清晰路徑，能夠有效地理解目標(biāo)并承載重負(fù)；而激勵(lì)機(jī)制能夠保證組織成員具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進(jìn)組織成員不斷進(jìn)行更具成效的價(jià)值創(chuàng)造，依靠這兩種機(jī)制，共同形成推動(dòng)企業(yè)成長的動(dòng)力機(jī)制。而績效管理正是這兩種機(jī)制的強(qiáng)化點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，通過建立起高效的績效考核體系，就能夠在公司內(nèi)部奠定堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，形成良好的考核氛圍。

4、要充分運(yùn)用好績效考核結(jié)果

注重強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，使員工有榮譽(yù)感，成就感急歸屬感，逐步將考核結(jié)果與員工任免，職務(wù)升降，調(diào)薪，培訓(xùn)等工作結(jié)合起來，而不是由部門領(lǐng)導(dǎo)直接打分說了算。績效考核體系建立之初，是為了更好地評(píng)估員工對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織績效的貢獻(xiàn)，更好地在薪酬分配過程中體現(xiàn)公平性原則，績效考核的結(jié)果應(yīng)該與薪酬體系中的動(dòng)態(tài)工資部分緊密結(jié)合，形成績效工資方案。在實(shí)際應(yīng)用中，通過賦予具體的指標(biāo)權(quán)重，以及團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的調(diào)節(jié)系數(shù)，便可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的有效結(jié)合，使考核的結(jié)果更貼近實(shí)際，使考核的優(yōu)化措施更具備說服力。

參考文獻(xiàn)

[1]黃群慧現(xiàn)代企業(yè)管理――變革的觀點(diǎn)北京經(jīng)濟(jì)管理出版社 2002

篇(2)

關(guān)鍵詞；績效；考核；指標(biāo)

加入WTO是我國經(jīng)濟(jì)與世界進(jìn)行接軌所跨出的一大步，給我過經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)。績效考核提高公司管理能力和員工個(gè)人能力的有效手段，也是進(jìn)行人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當(dāng)?shù)目冃Э己四軌虺浞旨ぐl(fā)員工的活力，使員工為了實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，在員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、 s公司績效考核現(xiàn)狀

（一） s公司的業(yè)績考核整體狀況

（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進(jìn)行生產(chǎn)工作的有300人，管理生產(chǎn)工作的有3人；從事管理財(cái)務(wù)工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴(yán)重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風(fēng)格也就基本決定了公司的整體風(fēng)格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請(qǐng)了專業(yè)的管理人員，來進(jìn)行公司內(nèi)部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內(nèi)部出現(xiàn)了職責(zé)不明、目標(biāo)不清等狀況，獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)基本以管理人員的主觀意識(shí)為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績效考核是其中不可缺少的關(guān)鍵步驟。

（二）s公司中績效考核存在的問題

（1）績效考核職責(zé)不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴(yán)重的裙帶現(xiàn)象，因此在進(jìn)行績效考核時(shí)不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個(gè)人的行事風(fēng)格很大程度的影響了績效考核的結(jié)果，績效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績效考核對(duì)于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設(shè)立專門的人力資源部，更沒有進(jìn)行績效考核的專業(yè)人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經(jīng)驗(yàn)，并沒有形成科學(xué)成熟的管理系統(tǒng)，公司的績效考核主要有主管財(cái)務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行，對(duì)員工的考核結(jié)果主要是由財(cái)務(wù)主管個(gè)人的主觀意識(shí)來進(jìn)行評(píng)判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應(yīng)公司的真實(shí)狀況。

（3）考核內(nèi)容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標(biāo)放在了公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度上，以業(yè)務(wù)量和銷售額作為進(jìn)行考核的硬性指標(biāo)。績效考核主要是按照員工對(duì)自身工作的完成情況來進(jìn)行評(píng)估。對(duì)員工的基本考核也僅僅只是針對(duì)考勤和制度遵守倆個(gè)方面，并沒有對(duì)員工進(jìn)行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進(jìn)行績效考核的主要目的是進(jìn)行績效管理。目前公司在進(jìn)行績效管理以后，將績效管理的作用用在進(jìn)行工資的調(diào)整上，而沒有關(guān)于對(duì)于職務(wù)的調(diào)整。沒有充分的調(diào)動(dòng)員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動(dòng)力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進(jìn)行績效考核時(shí)，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對(duì)于公司主要考察的內(nèi)容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結(jié)果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內(nèi)容與自身存在的問題，由于公司內(nèi)部存在著嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內(nèi)部形成了較壞的影響，對(duì)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展形成了嚴(yán)重的阻礙。

三、s公司的績效考核改進(jìn)措施

（一）改正績效觀

公司裙帶關(guān)系嚴(yán)重，缺乏真正的管理型人才，對(duì)于績效考核管理的認(rèn)識(shí)缺乏較大的誤區(qū)，績效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運(yùn)用績效管理的方式來對(duì)公司進(jìn)行管理。對(duì)于公司績效考核的定位模糊，對(duì)于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調(diào)整上，且公司沒有一套切實(shí)可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）嚴(yán)格的績效考核流程

公司進(jìn)行績效考核的目的是是為了激勵(lì)員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績效考核基于客觀的基礎(chǔ)上，管理層對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)于公司員工有較為清醒的認(rèn)識(shí)，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展。考核應(yīng)該以人為根本，以事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)該進(jìn)行全面的看問題，將績效考核與個(gè)人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起。績效考核管理的效果將對(duì)公司產(chǎn)生直接的影響，績效考核流程科學(xué)合理，得到正確的實(shí)施，將為公司的發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，充斥暗箱操作，那么將會(huì)給公司的長遠(yuǎn)發(fā)展造成嚴(yán)重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對(duì)績效考核的改善，應(yīng)該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進(jìn)行績效考核的目的，并對(duì)績效考核的結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的分析，根據(jù)績效考核的結(jié)果對(duì)公司員工進(jìn)行內(nèi)部分析。同時(shí)績效考核應(yīng)該制定一定的標(biāo)準(zhǔn)，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據(jù)公司的自身發(fā)展，使公司的績效考核具有一定的針對(duì)性。

（四）選擇合適的考核方法

企業(yè)要對(duì)不同的部門、不同的崗位分別進(jìn)行相應(yīng)的績效考核，每一個(gè)部門與崗位都應(yīng)有相應(yīng)的績效考核方法，有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法是指將所有的工作都進(jìn)行目標(biāo)化管理，經(jīng)過專業(yè)的人員為公司設(shè)定一套流程，使得公司目標(biāo)具有實(shí)際的可操作性。目標(biāo)管理法需要對(duì)所需要的目標(biāo)進(jìn)行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標(biāo)管理法各不相同，很難進(jìn)行完全的套用，因此只能選擇性的運(yùn)用目標(biāo)管理法。

（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內(nèi)外均比較流行，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。考評(píng)者由多個(gè)不同的主體來進(jìn)行綜合的考評(píng)。對(duì)于s公司來看，由于其內(nèi)部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結(jié)果與實(shí)際情況能夠達(dá)到一定程度的符合。全方位績效考核在進(jìn)行使用時(shí)，由于其涉及的部門較多，方法比較復(fù)雜，因此必須由專業(yè)的人員根據(jù)公司的實(shí)際情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)，公司在全方位績效考核的運(yùn)用中，應(yīng)該充分考慮公司的實(shí)際情況，謹(jǐn)慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。

四、結(jié)論

績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進(jìn)行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強(qiáng)烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強(qiáng)大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

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[2]王璽，辛楓東. 最新企業(yè)績效考核實(shí)務(wù)[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.

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篇(3)

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績效考核；化考核體系

一、前言

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，為了使自身在日趨激烈的競爭中立于不敗之地，各行業(yè)都在不斷優(yōu)化組織內(nèi)部績效考核體系，使個(gè)人與組織目標(biāo)更趨一致，促進(jìn)組織發(fā)展。而事業(yè)單位作為市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對(duì)民生事業(yè)有不可估量的重要作用，同樣需要滿足市場及民眾需求，為確保公共服務(wù)能夠更加優(yōu)質(zhì)，優(yōu)化事業(yè)單位職工績效考核保證職工工作目標(biāo)與事業(yè)單位公益性質(zhì)及職能更趨一致十分必要。

二、事業(yè)單位績效考核體系的綜述

事業(yè)單位是我國特有的一種滿足社會(huì)公共服務(wù)需求，彌補(bǔ)政府和市場在提供公共產(chǎn)品與公共服務(wù)方面不足的特殊組織，正是由于事業(yè)單位在民生建設(shè)方面得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，使得事業(yè)單位在穩(wěn)定社會(huì)和諧發(fā)展上有著不可估量的重要作用。事業(yè)單位具有經(jīng)濟(jì)型、公益型以及行政型，后者主要是由于事業(yè)單位是由國家機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理的，為保證事業(yè)單位的政策指令能夠快速的落實(shí)，對(duì)事業(yè)單位內(nèi)的員工進(jìn)行一定的績效考核。所謂的績效考核就是對(duì)員工的工作能力以及工作業(yè)績進(jìn)行綜合的評(píng)定，并通過這種績效考核體系激勵(lì)員工的工作熱情，為社會(huì)服務(wù)做出更多的貢獻(xiàn)。但是由于事業(yè)單位員工績效考核體系的現(xiàn)狀十分不明朗，使得員工的工作懈怠，所以必須優(yōu)化事業(yè)單位員工績效考核體系。

三、事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀

1.認(rèn)知缺乏

由于事業(yè)單位是我國所特有的一種組織，為保證社會(huì)公共服務(wù)能夠有效落實(shí)、更好的管理事業(yè)單位的所有在編人員，事業(yè)單位往往選擇通過考核的方式，對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。但是目前，大部分事業(yè)單位的員工績效考核體系仍處于摸索階段，這主要是由于事業(yè)單位工作人員對(duì)績效考核認(rèn)知的缺乏，主要體現(xiàn)在：首先，“大鍋飯”平均主義思想的長期盛行，一方面考核者不愿意“得罪人”來拉開考核等次；另一方面被考核者不能接受“低人一等”的感受。其次，很多人認(rèn)為績效考核的目的就是為了扣個(gè)人工資，抵觸心理嚴(yán)重。另外，很多人不能清楚的區(qū)分事業(yè)單位職工績效考核與企業(yè)績效考核之間的區(qū)別，進(jìn)而造成了績效考核推行的難度大，事業(yè)單位績效考核步伐躊躇不前。

2.評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一

由于當(dāng)前事業(yè)單位員工績效考核的推進(jìn)情況不一致，大多數(shù)事業(yè)單位員工考核還停留在“德、能、勤、績、廉” 的主觀評(píng)價(jià)上，考核依據(jù)不明確，這就在一定程度上導(dǎo)致了考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不足以令員工信服，考核過程敷衍了事。很多事業(yè)單位仍然采用著傳統(tǒng)的員工績效考核指標(biāo)，并沒有對(duì)被考核對(duì)象的具體工作情況等方面進(jìn)行更為細(xì)致的考核，從而導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)的員工工作時(shí)的動(dòng)力不足，從而事業(yè)單位為國家公益事業(yè)做貢獻(xiàn)的建立初衷與職工個(gè)人工作目標(biāo)不盡相同。

3.其他問題

事業(yè)單位的特殊性使得事業(yè)單位數(shù)目眾多，而為了保證公益事業(yè)的正常推進(jìn)，事業(yè)單位內(nèi)的員工數(shù)量很多，這也就導(dǎo)致在進(jìn)行員工績效考核時(shí)，可能存在不公平的情況，這不僅是由于各個(gè)事業(yè)單位之間的員工績效考核體系詳盡程度不同，也是由于事業(yè)單位員工績效考核的考核不規(guī)范導(dǎo)致的。換句話說，之所以當(dāng)前的事業(yè)單位的員工績效考核體系不能最大程度的激發(fā)員工的工作熱情，主要是由于考核體系設(shè)計(jì)不合理，考核度量不好掌握以及考核機(jī)制設(shè)置不靈活所導(dǎo)致的。

四、優(yōu)化事業(yè)單位員工績效考核體系

事業(yè)單位員工績效考核體系所出現(xiàn)的問題給事業(yè)單位的發(fā)展帶來了瓶頸，所以為了保證事業(yè)單位能更好的為社會(huì)公益性事業(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，必須結(jié)合績效考核體系中不合理的地方，優(yōu)化事業(yè)單位的員工績效考核體系。

1.強(qiáng)化認(rèn)知

為了確保事業(yè)單位的績效考核體系能按照預(yù)期一樣充分的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性以及對(duì)公益事業(yè)服務(wù)的責(zé)任心，就必須強(qiáng)化事業(yè)單位員工績效考核體系的認(rèn)知，一方面加強(qiáng)宣傳工作，從而令事業(yè)單位的干職工能明確的了解員工績效考核體系對(duì)于組織及職工本身發(fā)展的重要意義，從而調(diào)動(dòng)各個(gè)部門之間的員工的工作積極性；從另一方面來說，強(qiáng)化對(duì)于事業(yè)單位員工績效考核體系重要性的認(rèn)知，就應(yīng)該明確事業(yè)單位考核的獨(dú)特性，使上下一致接受績效考核的推行。

2.科學(xué)制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

明確了員工績效考核體系對(duì)于事業(yè)單位發(fā)展的重要性，為了能更好的將激發(fā)員工工作的積極性，保證員工升職、加薪等一切關(guān)乎員工自身發(fā)展的措施能夠公平的進(jìn)行，就必須科學(xué)的制定員工績效考核體系的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的細(xì)化分解組織目標(biāo)，變主觀評(píng)價(jià)為更多客觀指標(biāo)的添加。不同地區(qū)之間的事業(yè)單位的著重建設(shè)點(diǎn)不同，所以在設(shè)立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須具體情況具體對(duì)待。除此之外，對(duì)于員工的考核原則不變，必須國家下發(fā)詳細(xì)的考核評(píng)定等級(jí)，避免地區(qū)不同所造成的員工績效考核體系的考核不合理的情況出現(xiàn)。

3.其他優(yōu)化措施

為了確保績效考核體系能夠最大程度的發(fā)揮作用，就必須解決事業(yè)單位員工績效考核中所出現(xiàn)的問題以及潛在隱患，因此除卻加深社會(huì)對(duì)事業(yè)單位員工績效考核體系重要性的認(rèn)知，同樣也要加強(qiáng)人員的素質(zhì)培養(yǎng)工作，尤其是專業(yè)素質(zhì)，因?yàn)槭聵I(yè)單位員工績效考核十分復(fù)雜，專業(yè)性較強(qiáng)，并且要合理的設(shè)置各個(gè)不同階段的績效考核比重，并借鑒其他地區(qū)的考核體系構(gòu)成，保證考核體系的科學(xué)性以及公平性，從而使得事業(yè)單位的員工績效考核能夠挖掘出事業(yè)單位的市場潛力。

五、結(jié)語

事業(yè)單位是我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可缺少的重要組成部分，員工績效考核對(duì)事業(yè)單位能夠更好地發(fā)揮其公益性只能影響深遠(yuǎn)，優(yōu)化事業(yè)單位員工績效考核體系仍須在探索中不斷完善。

參考文獻(xiàn)：

篇(4)

一、HSE績效考核對(duì)安全管理的重要作用

HSE績效考核是通過目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)估，將員工安全管理業(yè)績與員工工作業(yè)績相結(jié)合，通過考核兌現(xiàn)的方式激勵(lì)員工的安全管理工作，使其能夠持續(xù)改進(jìn)安全管理工作。HSE績效考核在油氣田企業(yè)安全管理中主要有以下幾方面作用：

1.明確安全管理工作的目標(biāo)在HSE績效管理系統(tǒng)中首先要根據(jù)企業(yè)的安全管理目標(biāo)制定各部門和員工的安全管理目標(biāo)，將目標(biāo)具體化，這樣可以使提高員工明確了安全管理工作的目標(biāo)，安全壓力落實(shí)到每個(gè)員工的肩膀上。

2.提升員工安全管理能力HSE績效考核過程中能夠發(fā)現(xiàn)員工安全管理方面的不足之處，以便對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)去有效提高員工的安全管理工作技能，促進(jìn)其個(gè)人發(fā)展，從而提升員工的安全管理能力。

3.體現(xiàn)績效導(dǎo)向作用通過HSE績效考核能夠?qū)T工的安全管理業(yè)績進(jìn)行量化，對(duì)達(dá)到要求的員工給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，通過對(duì)其進(jìn)行正向激勵(lì)，能夠促進(jìn)企業(yè)的安全管理。

二、HSE績效考核現(xiàn)狀

油氣田企業(yè)在實(shí)施HSE績效考核過程中，因受到企業(yè)績效分配機(jī)制和安全文化建設(shè)水平落后等因素的影響，HSE績效考核對(duì)企業(yè)安全管理的促進(jìn)作用不明顯，主要有以下幾方面原因：

1.安全管理目標(biāo)不清晰HSE績效考核是企業(yè)安全管理的重要工具，但有些企業(yè)并沒有明確的安全管理目標(biāo)，導(dǎo)致HSE績效考核成了“無根之木，無源之水”；有些企業(yè)雖有明確的目標(biāo)，但沒有將其層層分解，落實(shí)到每位員工，最終使HSE績效考核與實(shí)際安全管理脫節(jié)。

2.缺乏管理者的重視杜邦的一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在HSE績效考核不成功的企業(yè)中“高管和中層管理人員沒能充分參與”這一因素排在了首位。國內(nèi)油氣田企業(yè)的部分管理者對(duì)HSE績效考核不夠重視，認(rèn)為這只是人力資源部門的一項(xiàng)日常工作，參與度不高，直接影響到各部門對(duì)HSE績效考核工作的態(tài)度。

3.以績效考核替代績效管理HSE績效考核只是績效管理中的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，過多的關(guān)注HSE績效評(píng)分，對(duì)持續(xù)改善員工的HSE績效缺乏關(guān)注，偏離了實(shí)施HSE績效考核的初衷，不利于HSE績效考核體系的運(yùn)行。

4.HSE績效考核實(shí)施難度大HSE績效考核實(shí)施難度大，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。例如，企業(yè)不重視，缺少足夠的支持；宣傳解釋工作不到位，員工抵觸情緒強(qiáng)烈；考核指標(biāo)體系不合理；考核方式選用不得當(dāng)?shù)取?/p>

5.忽視對(duì)員工培養(yǎng)在HSE績效考核過程中過于強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的監(jiān)督約束作用，忽略了HSE績效對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)，陷入“重考核，輕培養(yǎng)”、“重懲罰，輕激勵(lì)”的誤區(qū)，沒有針對(duì)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，使其安全管理水平能夠持續(xù)提高。

三、優(yōu)化HSE績效考核的措施

1.明確考核目標(biāo)在進(jìn)行HSE績效考核前，要結(jié)合具體工作確定考核期內(nèi)的安全管理目標(biāo)，安全管理目標(biāo)要突出重點(diǎn)工作，覆蓋安全管理工作的主要內(nèi)容，通過安全管理目標(biāo)的層層分解，使責(zé)任落實(shí)到每位員工身上。

2.優(yōu)化獎(jiǎng)懲機(jī)制企業(yè)在HSE績效考核過程中要制定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，科學(xué)、公平、公正的對(duì)員工的安全業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)達(dá)到目標(biāo)要求的員工必須給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未達(dá)到要求的員工要給予適當(dāng)?shù)靥幜P。企業(yè)還可以將安全管理內(nèi)容與員工薪酬結(jié)合，通過考核來確定員工的薪酬，以增加員工的積極性。

3.加強(qiáng)溝通在HSE績效考核過程中難免出現(xiàn)各種各樣的問題，要加強(qiáng)溝通，使員工能夠?qū)SE績效考核工作進(jìn)行反饋，對(duì)下一輪績效考核提出改進(jìn)意見，在企業(yè)內(nèi)部營造一種無縫溝通的氛圍。

4.完善考核體系要對(duì)HSE績效考核實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行分析、匯總，查找問題原因，然后逐項(xiàng)落實(shí)，通過實(shí)施不斷完善HSE績效考核的規(guī)章制度和考核體系，使其更加科學(xué)、可行。

5.管理者積極推動(dòng)企業(yè)的管理者應(yīng)該積極介入HSE績效考核的所有環(huán)節(jié)，高度參與、身體力行，積極推動(dòng)HSE績效考核工作。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人事管理；績效考核；問題分析；解決策略

我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與國有企業(yè)之間有著緊密聯(lián)系，國企是我國經(jīng)濟(jì)體系中的重要組成部分，對(duì)促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)提升及社會(huì)發(fā)展有著不可估量的重要作用。本文在國有企業(yè)的一片大好形勢的背景下，對(duì)國有企業(yè)人事管理績效考核工作中所表現(xiàn)出的諸多問題進(jìn)行簡要的闡述和分析，意在能夠引起國有企業(yè)對(duì)企業(yè)人事管理績效考核的重視程度，從而不斷完善國有企業(yè)人事管理績效考核工作，確保國有企業(yè)在大好形勢下能夠長足穩(wěn)步健康發(fā)展。

一、國企人事管理績效考核出現(xiàn)的諸多問題

（一）相應(yīng)績效考核技術(shù)不夠完善

就目前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展總體趨勢來講，市場經(jīng)濟(jì)體制持續(xù)更新的同時(shí)對(duì)國有企業(yè)發(fā)展及管理體制也產(chǎn)生了很大沖擊。由于國有企業(yè)自身進(jìn)行人事管理績效考核工作中相應(yīng)考核機(jī)制及技術(shù)沒有進(jìn)行及時(shí)更新及發(fā)展，致使現(xiàn)階段的國有企業(yè)人事管理績效考核工作表現(xiàn)出各種不足。由于進(jìn)行績效考核工作人員自身并不具備先進(jìn)的考核技術(shù)，致使在實(shí)際人事管理績效考核評(píng)價(jià)結(jié)果與企業(yè)員工實(shí)際表現(xiàn)并不一致，有的還存在很大差異。另外，由于國企中人情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)錯(cuò)綜復(fù)雜，這也是導(dǎo)致績效考核工作不真實(shí)性因素之一，致使人事管理績效考核人員不能做到按照客觀事實(shí)去進(jìn)行績效考核工作，使國有企業(yè)人事管理績效考核工作缺乏公正、公平、公開和合理性。

（二）國有企業(yè)經(jīng)營管理者忽視了人事管理績效考核的重要性

由于國有企業(yè)一直受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的影響，致使企業(yè)經(jīng)營管理者主觀思想上認(rèn)為進(jìn)行企業(yè)管理和規(guī)劃都是企業(yè)高層決策者的事，作為一名普通員工不用操心這方面的事。并且，還以為不斷完善和優(yōu)化企業(yè)人事績效考核管理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致企業(yè)上下級(jí)之間形成對(duì)立關(guān)系，所以，在國有企業(yè)中，很多企業(yè)經(jīng)營者排斥將人事績效考核機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化和完善。

（三）缺乏較為明確的考核標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容

現(xiàn)階段國有企業(yè)進(jìn)行人事績效考核工作中嚴(yán)重缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容，在具體的績效考核工作中進(jìn)行明確定量考核的評(píng)價(jià)較少，而定性評(píng)價(jià)卻較多，并且由于績效考核人員主觀價(jià)值觀對(duì)績效考核工作的公平性產(chǎn)生很大影響，具有較強(qiáng)的個(gè)人主觀隨意性；而在績效考核內(nèi)容方面也不夠全面，在實(shí)際考核工作中表現(xiàn)出了嚴(yán)重的以偏概全的問題，在目前國有企業(yè)人事管理績效考核工作中只是將被考核者的工作目標(biāo)作為績效考核的考核內(nèi)容，同時(shí)將其崗位責(zé)任制當(dāng)作考核的原始依據(jù)，僅重視工作業(yè)績卻沒有關(guān)注被考核者在其余方面的表現(xiàn)。

二、完善國企人事管理績效考核工作的策略分析

（一）不斷健全國有企業(yè)人事管理績效考核工作相關(guān)機(jī)制

國有企業(yè)想要構(gòu)建起科學(xué)合理的人事管理績效考核機(jī)制，首先應(yīng)及時(shí)更新陳舊的考核機(jī)制，同時(shí)對(duì)國有企業(yè)人事管理績效考核工作進(jìn)行透徹研究與分析。依據(jù)國有企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)國有企業(yè)人事管理績效考核工作的重要性進(jìn)行合理分析后，提高國有企業(yè)人事管理績效考核機(jī)制的科學(xué)合理性以及企業(yè)對(duì)績效考核工作的重視程度。同時(shí)明確企業(yè)人事管理工作相關(guān)員工職責(zé)，確保績效考核人員具有良好的專業(yè)能力。對(duì)企業(yè)員工任職資格和不同崗位責(zé)任等多個(gè)方面進(jìn)行透徹分析，而后制定出詳細(xì)的崗位職責(zé)書來對(duì)員工崗位進(jìn)行透徹分析。

（二）明確人事績效考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容

在實(shí)際績效考核工作中，對(duì)于考核內(nèi)容不夠全面缺乏合理性等問題，應(yīng)構(gòu)建起全面的績效考核體系，采取分層次的績效管理形式分成不同的方面進(jìn)行更具針對(duì)性的合理管理。利用全面績效考核分層管理的形式將部門的績效考核與企業(yè)員工的績效考核加以細(xì)化，從而使績效考核的內(nèi)容更具明確性和科學(xué)合理性，制定明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，應(yīng)盡可能將可量化與可實(shí)際觀察的相關(guān)指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以平衡在設(shè)計(jì)過程中所出現(xiàn)的多定性指標(biāo)的問題，對(duì)于定量與定性的指標(biāo)可以進(jìn)行一定的結(jié)合。企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展來制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)構(gòu)可以作為員工的薪資待遇標(biāo)準(zhǔn)，使薪酬的定位能夠與員工的績效考核進(jìn)行結(jié)合。以績效考核的標(biāo)準(zhǔn)來為員工分配職位以及薪資，還可以用相關(guān)的指標(biāo)來設(shè)置考核的周期。

（三）及時(shí)反饋考核的結(jié)果，給員工營造良好的考核環(huán)境

如果員工能夠及時(shí)得到考核的結(jié)果，就能夠促進(jìn)其工作的效率，還能明確企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的考核周期更加系統(tǒng)化，相關(guān)的管理人員能夠根據(jù)考核的結(jié)果來掌握企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，幫助員工制定個(gè)人績效計(jì)劃。良好的考核環(huán)境能夠使員工對(duì)考核的意義更加明確，提升自身的思想以及人事，能夠使員工加大對(duì)績效考核的支持度和滿意度，企業(yè)應(yīng)秉持公開公平的考核制度，完善考核的方法，優(yōu)化考核的內(nèi)容。

【參考文獻(xiàn)】

[1]王文貴.探討國有企業(yè)人事管理績效考核的有效策略[J].科技博覽,2014.7(3):23-25.

篇(6)

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 績效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì)

近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)地方發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度逐漸加快。建筑施工企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的支柱產(chǎn)業(yè)，長期以來都是采用針對(duì)具體施工項(xiàng)目進(jìn)行管理的組織方式。但是由于建筑施工行業(yè)人員調(diào)整頻繁，項(xiàng)目建設(shè)涉及內(nèi)容復(fù)雜，沒有建立完善的項(xiàng)目績效考核體系，不能真正發(fā)揮項(xiàng)目績效考核的作用。因此在現(xiàn)階段加強(qiáng)對(duì)建筑施工企業(yè)績效考核體系的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，能夠建立完善的項(xiàng)目績效考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)建筑施工企業(yè)的有效管理，從而促進(jìn)建筑企業(yè)更好的發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效考核的現(xiàn)狀

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行是以實(shí)際的項(xiàng)目的運(yùn)行為基礎(chǔ)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也都是從各個(gè)項(xiàng)目部獲取。長期以來建筑施工企業(yè)都提倡使用針對(duì)具體施工項(xiàng)目的績效考核的管理方式。但是在實(shí)際運(yùn)行中由于所有的項(xiàng)目建設(shè)都是以具體項(xiàng)目為準(zhǔn)，每成立一個(gè)新的項(xiàng)目就需要建立相應(yīng)的項(xiàng)目部，不同項(xiàng)目的施工周期、施工難度不同，而且目前的項(xiàng)目部是隨具體的施工項(xiàng)目而變化，沒有后續(xù)施工作業(yè)的項(xiàng)目部往往就會(huì)解散，不能進(jìn)行切實(shí)有效的績效管理。

對(duì)項(xiàng)目績效考核不重視的企業(yè)往往沒有完善的績效考核體系，在對(duì)項(xiàng)目部員工進(jìn)行考核時(shí)候僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)的印象以及個(gè)別不全面的指標(biāo)來決定，體系不完善，考核不嚴(yán)謹(jǐn)，也會(huì)造成員工的不滿情緒。也存在部分管理體系相對(duì)健全的施工企業(yè)會(huì)對(duì)項(xiàng)目部員工進(jìn)行績效考核，但是考核的指標(biāo)往往是以項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益為主，指標(biāo)不夠全面，最終評(píng)價(jià)結(jié)果往往以偏概全。

二、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

績效考核方案要考慮到項(xiàng)目部員工的工作業(yè)績、態(tài)度以及具體的工作能力及相關(guān)工作成果等多方面的指標(biāo)進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)；另外還可以充分利用績效考核的結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)整晉升，提高薪酬待遇，進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)等多種方式結(jié)合的手段來提高員工的工作積極性、工作能力和素質(zhì)，真正發(fā)揮績效考核的評(píng)價(jià)和激勵(lì)作用，促進(jìn)施工企業(yè)更好的發(fā)展。

1.確定相關(guān)績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容。績效考核的內(nèi)容是整個(gè)績效考核方案的基礎(chǔ)，科學(xué)合理的考核內(nèi)容直接影響最終的考核結(jié)果。根據(jù)建筑企業(yè)的特點(diǎn)，從部門績效目標(biāo)、項(xiàng)目部績效目標(biāo)、崗位說明書以及臨時(shí)性特殊任務(wù)等四個(gè)方面來確定項(xiàng)目部員工的績效考核指標(biāo)。根據(jù)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部人員績效考核的特點(diǎn)以及相關(guān)績效考核的原則，從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)以及成長等各個(gè)角度選擇40個(gè)考核指標(biāo)作為績效考核的初始指標(biāo)。然后再通過問卷調(diào)查等方式從這40個(gè)考核指標(biāo)里面選取問卷選擇率在60%以上的績效指標(biāo)作為整個(gè)績效考核方案的KPI。

2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重。第一步確定了績效考核方案的考核指數(shù)，但是這些指數(shù)的重要程度也是不一樣的，因此第二步是要確定每項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重，以區(qū)分不同的考核指標(biāo)，真正體現(xiàn)績效考核的公平性。一般是采用加權(quán)的方法進(jìn)行，通過對(duì)某關(guān)鍵指標(biāo)賦予特殊的加權(quán)系數(shù)來強(qiáng)調(diào)這一評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性。一般來說可以使用經(jīng)驗(yàn)判別法、對(duì)比評(píng)分法和系數(shù)調(diào)查法等多種方法來確定最終的加權(quán)系數(shù)。在建筑施工企業(yè)比較合理的方式是通過由公司總經(jīng)理、專業(yè)副總、總工、人力資源經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理等多人組成的評(píng)分專家組來打分，確認(rèn)最終這項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重。

3.績效考核結(jié)果評(píng)定。根據(jù)最終的績效考核評(píng)價(jià)將員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)。而且對(duì)于最終的績效考核結(jié)果要進(jìn)行一定時(shí)間的強(qiáng)制性公布，確保考核結(jié)果公平公正公開。

4.確定針對(duì)績效考核的一票否決指標(biāo)。建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目部一般都是分散分布在各地的施工現(xiàn)場，往往處于離散性管理的狀態(tài)。而且與外界接觸比較多，容易受到外界不良因素的誘惑。企業(yè)在取得自身經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，樹立良好的社會(huì)形象。因此在進(jìn)行績效考核的時(shí)候要確定相關(guān)準(zhǔn)入條件，確定針對(duì)特殊行為的“一票否決”指標(biāo)，對(duì)于安全、質(zhì)量、思想政治等方面存在問題的項(xiàng)目部員工實(shí)現(xiàn)一票否決。

三、績效考核的實(shí)施

績效考核方案的實(shí)施一般是以年度考核為主，主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：個(gè)人年度業(yè)績的考核評(píng)價(jià)、個(gè)人KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核以及個(gè)人平時(shí)工作能力和工作態(tài)度的考核評(píng)價(jià)。這里以建筑施工企業(yè)某項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理的年度績效考核為例對(duì)績效考核的具體實(shí)施進(jìn)行簡單介紹。

首先由施工企業(yè)的績效考核委員會(huì)共同評(píng)議，對(duì)該項(xiàng)目經(jīng)理的年度計(jì)劃具體的完成情況進(jìn)行考核評(píng)分、對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI以及工作能力及態(tài)度分別進(jìn)行考核評(píng)分。然后由公司的人力資源管理部門對(duì)最終的成績進(jìn)行匯總，將匯總結(jié)果提交給企業(yè)的考核與薪酬委員會(huì)。經(jīng)由考核與薪酬委員會(huì)審核無誤后，留公司存檔，同時(shí)要將最終的考核結(jié)果進(jìn)行公布并反饋給被考核人。

綜上所述，本文設(shè)計(jì)的績效考核體系能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)建筑施企業(yè)項(xiàng)目相關(guān)工作人員的績效考核，能夠充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和管理作用，激發(fā)建筑施工企業(yè)工作人員的積極主動(dòng)性，促進(jìn)建設(shè)施工企業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇(7)

摘 要：隨著績效工資制度在事業(yè)單位的全面實(shí)施，其在員工收入分配過程中所具有的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，但現(xiàn)行事業(yè)單位的績效考核工資制度完善性仍欠佳，導(dǎo)致員工滿意度并不是很高。文章針對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題展開論述，并研究了能夠有效提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度的相關(guān)對(duì)策，以期能夠更好規(guī)范醫(yī)療單位的績效工資制度，更好促進(jìn)收入分配的公正公平。

關(guān)鍵詞 ：醫(yī)療衛(wèi)生單位 績效考核 滿意度

在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設(shè)立科學(xué)合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問題。這對(duì)于醫(yī)療單位最終目標(biāo)的達(dá)成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對(duì)此問題我們將進(jìn)行深入研究和解決。

一、醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效考核制度現(xiàn)存問題

在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門的績效工資制度相比以前有了非常大的進(jìn)步，這有利于實(shí)現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）員工滿意度較低，績效考核效果不明顯。所謂績效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對(duì)醫(yī)療事業(yè)單位所設(shè)立的績效工資制度顯然不滿意，造成這個(gè)現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績效考核工作并沒有取得明顯的成效，導(dǎo)致其并不能滿足員工對(duì)績效工資的期望，員工所期待的績效工資水平與現(xiàn)實(shí)的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對(duì)績效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。

（二）考核指標(biāo)有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績效工資大都是由各級(jí)財(cái)政部門統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎(jiǎng)勵(lì)性工資不能夠超過50%”這一規(guī)定的限制，導(dǎo)致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績效進(jìn)行工資分配的過程中就會(huì)使得不同員工之間的績效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標(biāo)亟待進(jìn)一步完善，否則將會(huì)對(duì)員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競爭水平的提升。

（三）考核權(quán)重設(shè)置不合理，反饋機(jī)制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護(hù)理以及醫(yī)療服務(wù)等極為復(fù)雜的崗位組成，因而對(duì)其績效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績效考核方法相當(dāng)粗略，考核權(quán)重設(shè)置也不甚合理，各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對(duì)績效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學(xué)的反饋交流機(jī)制，導(dǎo)致單位管理者并不能夠根據(jù)績效考核結(jié)果及時(shí)幫助員工分析原因、找出錯(cuò)誤同時(shí)制定相對(duì)應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。

二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度對(duì)策研究

針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)從深化自身績效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，制定最為行之有效的績效考核制度，這樣才能最大限度促進(jìn)收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認(rèn)為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度主要可以采取以下對(duì)策:

（一）深入推進(jìn)績效工資改革，改進(jìn)薪酬分配方案。對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應(yīng)不斷深入開展和推進(jìn)績效工資制度改革，加強(qiáng)對(duì)員工的教育和宣傳，使績效工資改革的觀念深入人心，以通過績效工資進(jìn)一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應(yīng)細(xì)致、科學(xué)、結(jié)合實(shí)際地深入推進(jìn)績效工資改革工作。在此基礎(chǔ)上，各單位還應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績效獎(jiǎng)勵(lì)不斷朝著突出貢獻(xiàn)人員、各崗位業(yè)務(wù)骨干以及關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門的公共服務(wù)積極性，促進(jìn)地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。

（二）完善績效考核程序，科學(xué)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)。績效工資的分配應(yīng)以科學(xué)的績效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績效工資改革滿意程度受到績效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學(xué)性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應(yīng)大力促進(jìn)績效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務(wù)部門的實(shí)際運(yùn)營情況，在確保績效考核方法的有效度與可信度的前提下設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，規(guī)范績效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進(jìn)績效工資分配過程中的公正性和公平性，對(duì)提高員工的工作積極性和績效工資改革滿意程度都是非常有利的。

（三）優(yōu)化考核權(quán)重設(shè)置，建立長效溝通反饋機(jī)制。醫(yī)療單位的績效工資制度不應(yīng)僅僅停留于單位的日常管理方面，其應(yīng)同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，單位應(yīng)不斷優(yōu)化績效考核權(quán)重設(shè)置，設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)導(dǎo)向性的績效考核方案，此外，員工的績效考核結(jié)果也可作為其評(píng)先評(píng)優(yōu)、職務(wù)任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務(wù)單位還應(yīng)構(gòu)建長效績效考核溝通反饋機(jī)制，特別要注重根據(jù)績效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績效問題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對(duì)應(yīng)的績效改進(jìn)方案和方式方法，以使其取得最佳的個(gè)人績效，進(jìn)而在整體實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高整體績效和各崗位員工滿意度。

三、結(jié)束語

綜上所述，針對(duì)現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對(duì)績效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應(yīng)從薪酬分配方案的改進(jìn)、考核指標(biāo)和考核程序的優(yōu)化設(shè)計(jì)以及長效溝通反饋機(jī)制的建立等方面著手，這樣才有利于構(gòu)建完整的具有目標(biāo)性的績效管理綜合系統(tǒng)，加速績效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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