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漢中市漢臺區城市建設投資開發管理委員會辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會運轉最重要的因素，一家公司的發展也是靠員工不懈的努力來實現的。但是人具有主觀能動性，只有和先進的管理技術與合理的績效管理體系結合起來，才能最大化地開發人們的潛力，實現公司的效益。城司的運轉也是如此。本文著重對人事管理中的績效管理體系進行研究，探索應該怎樣優化這一體系，使員工發揮出最大的效能和潛力，滿足人們群眾的生活需求，同時提高公司的盈利水平和服務水平。全文以城司為例，分析在當代管理框架下，如何把企業的績效管理融合進公司的日常運營中。

關鍵詞 企業績效管理體系；優化；城投集團

0 引言

企業的績效管理從根本上來說，是人力資源開發的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領導者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經營氛圍，得到業主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務水平。所以，我們應該著重探討如何在原有體系的框架下進行結構和制度的優化，利用優勢資源。

1 績效管理體系概述

進行績效管理體系的優化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數量、質量和效率等方面的執行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：

第一是要對員工進行多維的評價，結合多個側面，并要按照實際的情況進行權重的分析；

第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調整；

第三是績效評價是動態的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。

績效管理主要有三個方面的內容：

一是把績效管理當作一個整體的系統，通過對組織結構、生產工藝和業務流程的調整，實現組織的價值和目標；

二是把績效管理當成一個員工的績效系統，主要對員工的工作效果和發展潛力進行評價和獎懲；

三是把前兩者結合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業的戰略目標相統一，實現公司整體績效的提高。

這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程。績效管理的目的就是使企業的戰略目標和員工的工作行為結合起來，并在這一過程中為企業的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現工作水平和個人能力的提高[2]。

2 城司績效管理體系現狀分析

城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規律，滿足企業自身的發展。這使得城投企業對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執行相應的政府職能，實現整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現。

城司的績效管理流程大致如下：

首先，制定績效計劃，根據公司的戰略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；

其次，進行績效的執行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監督工作，并對績效計劃進行相應的調整；

再次，進行績效的考核，根據既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優勢，進行工作的改進；

最后，進行績效結果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結合績效管理對整體的人力資源開發進行計劃的制定[3]。

但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優化，主要的問題包括以下幾個方面：

首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。

其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。

再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。

最后，績效管理與企業的運行與人力資源開發結合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結合績效管理進行人力資源開發的調整，僅作為獎金發放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。

這些問題對整個公司的發展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優化。

3 企業績效管理體系的改進

明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優化，建立明確的績效目標。先建立規范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經理、總監、副經理、員工等不同的指標評價系統，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發展目標以及對人民群眾的服務相聯系起來。在績效計劃的執行過程中要爭取全員進行參與，協調各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。

然后要進行績效執行的輔導和優化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內外部環境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數據支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優化。績效考核后，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結，然后找出績效的優點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發放和崗位調整上，也要用于員工的培訓和發展上，根據績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質的提高。

4 結語

本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業應該進行怎樣的績效管理優化，以促進公司效率的提升。

本文是通過多年的實踐經驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。

參考文獻

[1]朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業績效管理體系設計研究[D].山東大學,2012.

[2]李青青.基于價值鏈理論的L 公司績效管理體系優化與再設計[D].山東大學,2011.

篇(2)

摘 要

Abstract

1.緒論

1.1 研究背景及意義

1.2 國內外研究現狀

1.2.1 國外研究現狀

1.2.2 國內研究現狀

1.2.3 國內外研究述評

1.3 研究內容及方法

1.3.1 研究內容

1.3.2 研究方法

2.相關概念和理論基礎

2.1 績效管理的概念、對象與范圍

2.1.1 績效管理的概念、對象

2.1.2 績效管理的范圍

2.2 績效管理的職能

2.3 績效管理的相關理論

2.3.1 系統管理理論

2.3.2 目標管理理論

2.4 績效管理的主要方法和應用

2.4.1 目標管理法

2.4.2 關鍵績效指標法

2.4.3 平衡計分卡

3.中路能源公司績效管理現狀及存在的問題

3.1 中路能源公司簡介

3.2 中路能源公司人力資源現狀

3.2.1 人員構成

3.2.2 人員學歷及年齡結構

3.3 合資背景對中路能源公司績效管理的影響

3.4 中路能源公司績效管理現狀

3.4.1 公司現行績效管理體系

3.4.2 公司現行績效管理體系存在的問題

3.4.3 目前存在問題的原因分析

3.4.4 公司現行績效管理體系再設計的必要性

4.中路能源公司績效管理體系設計

4.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路、目標、原則

4.1.1 中路能源公司績效管理體系的設計思路

4.1.2 中路能源公司員工績效管理方案優化的目標

4.1.3 中路能源公司員工績效管理方案優化的原則

4.2 中路能源公司績效管理體系設計的準備工作

4.2.1 設置各層級組織構成

4.2.2 編制及修訂員工崗位說明書

4.2.3 改善績效管理環境

4.2.4 績效指標體系設計

4.3 中路能源公司績效管理體系設計

4.3.1 績效計劃

4.3.2 績效輔導及實施

4.3.3 績效考核

4.3.4 績效反饋

4.3.5 績效申訴

4.3.6 績效結果運用

5.績效管理體系的保障措施

5.1 新績效管理體系的保障措施

5.1.1 組織保障

5.1.2 建立柔性的組織機構

5.1.3 建立規范的組織系統

5.1.4 績效考核要與中路能源公司的戰略目標進行更高層次的結合

5.1.5 制度體系

5.1.6 績效考核責任制度

5.1.7 績效考核反饋制度

5.1.8 績效考核糾錯制度

5.1.9 思想保障

5.2 績效管理體系評估結果

5.3 進一步優化績效管理體系的關鍵要素

5.3.1 績效考核指標體系的進一步細化

5.3.2 堅持持續改善

6.結論

篇(3)

(一)人力資源管理體系構建好高騖遠

當前,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系中的一個常見通病為:體系過于繁復,建設試圖一次性到位,為此相對企業發展階段需求而言,體系指標過于嚴格,考核方法過于高級,導致整個人力資源管理體系具有很強的戰略性、先進性,而在具體的實施過程中,體系目標在短期內達成率不高,考核方法較難掌握和應用,缺乏整體的可行性和科學性。

(二)崗位管理體系不規范

對于已構建起人力資源管理體系的中型私營企業而言,崗位管理體系普遍存在的共性問題為:一是我國大多數私營企業很難從根本上跳出“家族式”企業在用人機制上的困境,“因人設崗”現象依然存在;二是在企業發展過程中,崗位設置存在人崗不匹配現象,例如,企業的發展要求某崗位任職資格有所提升,而出于企業平穩過渡、薪酬抑或親緣關系,并未因崗重新選聘,而由原崗位員工續任,其能力素質提升的層次遠遠不能滿足該職位的要求。

(三)薪酬管理體系缺乏科學性

在薪酬管理方面,我國中型私營企業存在的問題主要是:第一,具有明確的薪酬結構,但整個薪酬體系缺乏系統性,薪酬調整沒有科學的理論和方法支撐,過于“柔性化”;第二,現有的薪酬體系缺乏激勵性,各級崗位上的員工基本上“同崗同酬”,過于“剛性”。

(四)績效管理等同于績效考核

當前我國中型私營企業在人力資源管理中,普遍引入了“績效管理”方法,但是大多數企業存在著“虎頭蛇尾”的弊病,即形式大于內容,僅僅將“績效管理”簡化成“績效考核”,將考核物化成一系列的表格,通過打分評定后,將考核結果作為績效管理的唯一輸出信息,與季度或者年度獎金掛鉤,對于人力資源管理的持續優化未發揮任何作用。

(五)缺乏培訓、職業發展等模塊的良性發展

當前我國中型私營企業由于受市場競爭、高層對人力資源的認識等諸因素影響,導致了對員工的職業化發展重視程度不夠,培訓基本上以“能用夠用”為度,很少會為職工提供真正意義上的職業生涯規劃。

二、中型私營企業人力資源管理對策研究

(一)持續構建人力資源管理體系

從企業永續經營的理念出發,企業的人力資源管理應具有開放式、動態性、持續改進等特征,我國中型私營企業在構建人力資源管理體系時,必須明確持續改進的宗旨,而當前大多數中型私營企業所遵循的“一站式”人力資源管理體系構建之路顯然缺乏可行性。

中型私營企業在進行人力資源管理體系建設或優化時,一定要遵從全面質量管理的理念,注重全過程控制與管理,首先要分析本企業經營管理所處階段特征,引入管理學中的“PDCA循環”方法,將按照“計劃―執行―檢查―提高”這一科學程序,通過“小閉環”推進“階梯式”“螺旋式大開環”提升的持續改進。

(二)崗位管理應注重規范性

崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎,基于當前我國中型私營企業在崗位管理體系存在的主要矛盾,筆者認為可從兩個層面進行解決。第一,從人力資源管理體系構建縱向層面,要將人力資源管理體系進行動態地持續性地改進,特別是在企業縱向成長或者企業橫向優化發生崗位調整的關鍵節點,要在兼顧平穩過渡的原則下做到人崗對稱,其中從長期發展的理念看,人崗對稱是第一目標,如只換崗不換人,根本有悖于企業發展的訴求;第二,在人力資源管理體系進行內部優化的過程中,對于正在向大型企業發展的中型企業來說,崗位管理應注重其規范性,以崗位為導向,根據流程的要求確定崗位的設置,因崗設人,尤其是在關鍵崗位上。

(三)制定“剛柔相濟”的薪酬管理體系

一方面,通過崗位價值評估,參照外部市場水平,制定出科學合理的薪酬體系,根據公司的薪酬策略,將績效考核結果運用于員工薪酬的年度調整,以解決薪酬調整過于“柔性”,另一方面,在制定績效工資時可向關鍵崗位傾斜,體現出一定的激勵性,將績效考核結果運用于績效工資的確定,可通過績效工資來柔化“同崗同酬”的過于剛性。

(四)將績效考核升級為績效管理

我國中型私營企業同樣可以遵循“PDCA”循環理念,將現有的績效考核單一階段模式擴充成四階段模式,即“計劃績效目標―執行績效考核―對績效考核進行評價與控制―匯總評估結構,制定新考核目標與提升措施”。

從實踐角度看,當前我國大多數中型私營企業的績效管理僅僅完成了前兩個階段,及制定考核目標(P階段),執行績效考核(D階段),對于后續的C階段與A階段涉及較少。

其中,C階段為“績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差”階段,主要工作是運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價,對于輸出的評估結果,要求部門主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題、解決的方法,并最終形成書面的評估報告,為A階段的改進提升提供依據。A階段對于績效管理工作很重要,該階段為承上啟下的一個環節,主要工作為匯總整理及綜合評估,提高績效措施,為制定下一績效考核“閉環”的目標制定提供依據。

在“四階段績效管理”模式中,我國中型私營企業除需盡快完善整個績效考核體系外,在現行的績效考核中,還存在考核方法不當的問題,主要是由于人力資源管理體系設置層級過高,導致整個績效考核體系采用的考核方法過于追求先進性,與當前考核環境不對稱。一般而言,對于我國中型私營企業,D階段采用的考核方法以KPI(關鍵績效指標)和標準考核法為宜。

(五)以職業化為導向,完善人力資源管理體系建設

職業化是人力資源管理的初衷與終極目標,即使企業通過培訓等方式實現企業本身人力資源隊伍的優化,即使本企業員工將來跳槽到競爭對手企業,甚至是轉做其他行業,同樣也是整個行業或整個社會的人力資源優化與良性促動。

篇(4)

關鍵詞：平衡計分卡 商業模式 市場與戰略績效管理體系

前 言

隨著清潔能源事業的蓬勃發展，新奧面對的市場供求關系發生變化，競爭日趨加劇，客戶需求也不斷多樣化，管理層深刻意識到要讓戰略深入實施，企業持續健康發展，就必須完善現行市場體系，且體系要符合戰略落地與商業模式不斷創新的需求，而優秀企業的領先實踐證明績效管理是完善市場體系的重要手段之一，同時，通過強化市場與客戶導向完善現有戰略管理機制也是現實需求。基于此，新奧于2010年攜手IBM啟動市場體系建設項目，提出市場與戰略績效管理體系這一新概念，這是新奧戰略績效管理的又一次創新。如何理解和構建市場與戰略績效管理體系，如何前瞻性地洞察、快速傳導和響應客戶需求，新奧正在積極探索，并不斷取得成果。

一、新奧現行的戰略績效管理體系概述

    2006年，新奧集團攜手博意門咨詢公司開展了戰略績效管理體系建設項目，成功引入平衡計分卡，基于對平衡計分卡原理的深刻理解，新奧將其與原有的績效體系融合，建立了特色的戰略績效管理體系，實現了從戰略到績效、從組織到個人的兩個完整循環，保證了戰略的快速傳導和有效執行。

    1.融合原有績效體系與平衡計分卡，搭建從戰略到績效的循環。

引入平衡計分卡前，新奧建立了一些體系，如戰略編制、戰略年會等，還有三一計劃、績效檢討、績效考核，但這些過程缺少一條從上到下的貫通主線。引入半年后，新奧實現原有績效體系與平衡計分卡體系的無縫對接，相互取長補短，通過戰略圖、計分卡清晰地描述戰略，借助圖卡實現了各層面內部及相互間的順暢溝通；同時，衡量指標、行動方案實現了對戰略實施的衡量及價值創造過程，從而形成從戰略到績效的完整循環：

①戰略制定或更新階段，即戰略的溝通，明確戰略路徑；

②戰略目標傳導與分解，把集團戰略溝通和傳導到每一個層級予以落實；

③制定工作計劃階段，明確各層級的資源配置，包括年度計劃預算和實施計劃，并一直落實到季度和月份；

④執行過程監控與溝通階段，該環節包括兩個環節：一是戰略回顧會，把戰略圖、衡量指標和行動方案當季度的完成情況用紅綠燈顯示出來，團隊通過會議共同研究找出差距、分析原因、解決問題；二是績效考評與激勵，紅綠燈不作為考核，考核重在對衡量指標完成與行動方案里程碑達成情況予以評價。

2.創新性地開發應用個人平衡計分卡，實現從組織到個人的循環。

把組織目標分解到每一個企業、部門后，尚未實現目標到人，以此為起點，新奧根據崗位職責和戰略的要求，將戰略目標分解到每一個人，并將人的能力和職業發展與此配套，為此，新奧組織開發個人的三年戰略圖，并通過一年計分卡、績效考核表和工作執行表落實到季度和月度工作計劃，落實后開展執行回顧，包括考評和溝通兩環節，重在績效溝通。該循環與組織的戰略循環過程一樣，從目標的分解計劃到執行的溝通，不同在于增加了考評的激勵。

此外，新奧配套建立了包括整個流程、制度的保障、IT的保障和組織的保障，有效地支撐了戰略績效管理體系落地。

二、新奧現有戰略績效體系優化的必要性及其方向

    從平衡計分卡的財務、客戶、內部運營和學習與成長四個層面的支撐關系來看，為達成財務層面戰略目標，首先落實到客戶層面，客戶層面包括客戶滿意度、迅速擴大市場份額和提升品牌影響力等目標，從支撐關系的角度，市場和客戶應作為非常重要的環節看待，但實際運作過程中卻存在諸多不足：

1.客戶層面戰略目標未能有效分解。

因新奧的主業是城市燃氣，屬壟斷性經營，對客戶層面的戰略目標重視不夠，對“提升客戶滿意度”目標的分解未真正落實到目標客戶及客戶需求的分析上；系統的客戶滿意度測評體系尚未建立，對“擴大市場份額”的分解未針對目標市場優化產品與服務組合。

2.戰略規劃與市場調研脫節。

戰略規劃未以系統的市場調研及市場研究作為基礎，而更多地是從愿景、發展目標出發，三一計劃制定前缺乏根據戰略規劃而進行的深入市場規劃。

3.戰略執行缺乏對客戶需求的快速分析與響應。

戰略執行環節，戰略回顧對客戶層面的分析不足，缺少對前一時期客戶需求響應情況、客戶現實及潛在需求的系統分析，導致難以及時優化市場策略，提升響應速度。

4.績效考核合理性有待提升。

績效考核重財務類指標，輕管理類指標。如銷售收入、利潤占有較高的考核權重，而客戶服務、品牌美譽度、員工能力等軟性指標尚未落地，缺乏統一、權威、公正的測評數據，導致缺乏科學的測評與分析方法，考核流于形式。

5.戰略執行過程監控不能及時糾偏。

因戰略回顧是以季度為周期，戰略執行監控不能及時發現和糾正客戶需求響應不到位的偏差，導致客戶輕則抱怨、投訴，重則悄然流失，從而對市場占有率提升和企業形象造成負面影響。

因此，為解決現存問題，必須強調和落實市場導向、客戶為中心，戰略績效管理的再一次優化就是實現與市場體系的無縫對接，戰略績效管理以市場為目標和基礎。

三、市場與戰略績效體系建設策略

新奧要建立符合清潔能源戰略落地與商業模式創新的市場體系，要從觀念、意識改變、管理機制構建等多個角度出發，推進市場體系建設，具體策略如下：

1.強化市場服務意識。

能源與環境的雙重危機為清潔能源產業發展帶來機遇與挑戰，外部環境的變化推動新奧清潔能源業務正經歷著從單一產品銷售到清潔能源整體解決方案，從資源依賴向能力驅動的轉型。有鑒于此，新奧必須強化市場和服務意識，洞察、引導和快速響應客戶需求，真正把客戶為尊理念落實到市場運作的每一個環節，提供超值服務，把品牌行為轉化成客戶體驗，從而提升客戶滿意度。

2.構建市場績效機制。

    提升市場服務能力的關鍵在于前瞻性地洞察客戶需求，高效地傳遞客戶需求至相應的組織、個人，快速響應客戶需求。實踐證明，從為客戶提供清潔能源整體解決方案的商業模式出發， 必須形成各事業單元自主運轉且相互有效協同的機制，高效協同機制的建立包括文化、市場和績效三種機制，其中績效機制是最重要的驅動力之一，為此，要建立以市場為主線的戰略績效機制，即市場績效機制。

    3.推進市場體系建設。

通過對市場體系現狀全面調研分析，并根據戰略落地與商業模式創新的要求，新奧需重新規劃客戶覆蓋、市場通路，形成規范的銷售方法，統一市場管理語言，并重點推進、分步實施體系變革。同時，根據為客戶提供清潔能源整體解決方案商業模式的需求，找差距，采取有力措施，快速提升銷售業務與市場管理能力，從根本上提升客戶滿意度。據研究，市場體系建設的內容包括營銷、銷售、服務三大功能以及策略與計劃、管理與流程、組織與人員、工具與技術四大要素。

 

四、市場與戰略績效管理體系優化設想

市場與戰略績效體系（Market-led Strategic Performance System）融市場體系與戰略績效體系為一體，是以市場為導向，以客戶需求為核心，以客戶滿意為追求，以績效為手段，以市場為目標而創新的管理機制。其意義在于把企業一切經營、職能活動歸根于企業的本源，即順應市場變化，快速響應客戶需求，從而推進戰略落地與商業模式創新。由此，市場與戰略績效管理機制將成為具有新奧特色、富于創新的管理機制，市場與戰略績效管理體系優化表現在以下方面：

1.市場導向：以市場落實戰略，以市場為導向推進戰略落地及戰略優化與變革；

2.客戶為尊：主動洞察、引導客戶需求，實現客戶價值主張，構建客戶中心型組織，快速傳導和響應客戶需求；

3.戰略索引：戰略管理與市場運營無縫對接，戰略目標分解、衡量指標的設定、行動方案的確定一切以市場為依據；

4.績效驅動：讓客戶考核績效，把考核權交給客戶，以績效為手段，以市場為目標，推進市場協同，提升市場競爭能力；

5.過程監控：通過營銷業務督導保證市場體系的有序運作與客戶需求的快速響應，通過市場信息系統監控客戶服務流程；

6.信息支撐：建立市場信息系統，客戶服務流程一目了然，構建信息渠道，快速傳導市場變化和客戶需求；

7.能力保障：通過對市場變化和客戶需求的傳導，明確市場對組織能力的需求，根據市場需求提升員工能力。

總之，市場與戰略績效管理體系優化的主要內容是市場與戰略績效主線優化，市場活動與戰略績效管理活動融為一體。

參考文獻：

[1]魏秀忠、、張孟懷，試析平衡計分卡在新奧集團的具體運用——從戰略到績效的完整循環，中國總會計師，2009年6期；

[2]羅伯特·卡普蘭、大衛·諾頓，平衡計分卡—化戰略為行動，廣東經濟出版社；

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關鍵詞：科研項目；績效管理；預算

隨著科技體制改革的不斷深化，科研項目績效管理逐步滲透到項目的整個進程，而不是僅在“事后”開展工作，進一步強化了預算支出的權責和效率。目前，我國科研項目預算績效管理仍存在體系不完善、績效理念尚未牢固樹立等問題。科研單位要推動科技事業發展，適應當前科研項目管理要求，改進預算績效管理已經十分緊迫和必要。

一、科研項目預算績效管理概述

科研項目預算績效管理是以全過程預算績效管理體系為基礎，以提高項目支出效率和效果為方向，最終目標是促進科技成果產出。科研項目預算績效管理體現的是科研經費的目標化管理。就現狀而言，我國科研項目預算績效管理工作仍處在不斷探索和改進的階段，在預算績效評價指標的設定和考核等方面尚不完善。總體上，與公眾期待的績效管理成效還存在著一定的差距。

二、科研項目預算績效管理存在的主要問題

（一）“績效意識”不足，沒有形成完整的績效管理體系。由于績效考核結果未納入課題組或個人的獎懲范圍之中，使得科研人員未形成一種積極、主動參與到績效管理中來的意識。此外，績效管理沒有形成完整的體系，一些科研單位只是在項目的某一階段采取績效管理措施，難以保證項目每個環節合規、高效的運行。

（二）績效考核指標設置不完善。總體來說，科研項目績效管理設定的合規性指標較多，效果性指標較少，使績效評價帶有一定的主觀性，且很少對績效相關的財務和非財務信息進行較為全面的收集與分析，缺乏對科研項目績效目標實現趨勢和發展的長效關注。

（三）“項目庫”信息化平臺建設滯后。項目庫信息化平臺是保證預算績效管理工作有效運行的技術基礎和管理手段。部分科研單位整合了科研項目、財務、資產等多模塊信息的共享數據庫還未形成。信息化平臺的不完善，一定程度上阻礙了科研人員掌握項目相關信息的準確性和及時性。

（四）績效管理人員隊伍素質有待提高。雖然績效管理人員未直接創造經濟價值，但是在項目資金合理、有效使用，促進科技成果產出等方面則起著重要作用。績效管理人員不僅要了解預算管理的業務知識，還要熟知科研項目管理的規范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研項目預算績效考核優化策略

（一）建立以預算基礎工作為根本，績效管理為導向的預算績效管理體系。通過預算績效管理體系的建立實現績效管理和預算管理之間的有機融合，將績效這一管理概念融入到每一個科研項目管理環節，實現以目標為導向、科研為基礎、預算為主線、績效為核心的全過程預算績效管理體系。體系要兼顧全局與重點、完善評估與考核，激勵與約束并行。同時，借助信息化平臺的計算、統計和分析等功能為整個預算績效管理體系的高效運行服務。

（二）合理設置項目績效指標。績效指標應能夠清晰反映預算資金的投入產出效果，立足實際，具有前瞻性，與項目撥付資金量相匹配，使指標具備可實現性，起到指引作用。設置指標時，建議以定量指標為主、定性指標為輔，增強考核的客觀性、綜合性。根據科研項目進展情況將績效指標劃分為初始指標、過程指標和終極指標三類一級指標，再層層分解至二級、三級明細指標，匯總形成一個完整的科研項目績效指標體系表（見表1）。

（三）建立項目庫信息化平臺。項目庫是對項目進行規范化、流程化管理的數據庫系統，項目庫中的所有項目均實行全周期滾動管理。高效的項目庫信息化平臺可以加快項目遴選、審核、反饋的速度，促進科研項目工作的順利開展。具體來說，一個較為完善的項目庫信息化平臺應具備以下功能：（1）項目申報數據資料錄入和上傳功能，如：可行性分析等證明文件，方便用戶操作。（2）根據項目所屬領域、是否、橫向或縱向等分別設置對應的數據模板，增強錄入內容的準確性、完整性。（3）專家意見反饋和建議列表模塊，幫助科研項目人員及時了解評審結果，完善項目管理。（4）項目數據信息的整合和預算執行的趨勢分析功能，為預算績效管理提供有力的數據支撐。（5）非財務信息接入功能，設置獨立模塊用于搜集項目相關的非財務信息。

（四）優化預算績效考核方法，采用平衡計分卡進行項目績效考核。根據科研項目的特點，將平衡計分卡四個維度的內容設定如下：（1）財務維度。包括項目資金的預算執行率、分年度預算計劃完成度以及項目資金使用的合法、合規性檢查等。（2）客戶維度。根據科技成果對社會公眾、科技發展產生的積極影響作為考核依據，可采用社會調查等方式進行。（3）內部業務流程維度。由內審部門對項目預算績效管理全流程的內部控制有效性進行評價，形成內部控制報告。（4）學習和成長維度。考核預算期內項目人員參與績效管理相關培訓的情況，包括：培訓課程數量、培訓時長、情況等。

（五）引入第三方機構進行項目中期預算績效評價和項目結題整體性評價，客觀反映項目資金使用效果。第三方機構對績效評價相關數據的真實性、準確性開展一系列核查工作，操作方式上可采取隨機抽樣，以保證選取樣本的代表性。

（六）加強預算績效管理人員隊伍建設。科研單位可以定期舉辦科研項目管理相關的培訓課程和競賽活動，積極鼓勵員工參與到項目績效管理工作中來，不斷豐富實踐經驗，提升績效管理人員的專業素質。

（七）牢固樹立績效意識，建立績效評價結果獎懲問責機制。科研單位要不斷加強績效管理的宣傳工作，落實獎懲問責，使科研人員愿意主動參與到績效管理工作中來。對于績效評價良好的項目，給予項目人員一定的獎勵。對于績效評價不佳的項目，項目負責人應承擔相應的監督管理責任，分析原因并制定改進方案。

四、結語

科研項目預算績效管理的基礎在“績效意識”的確立，落實在“管理方法”的科學使用和“管理工具”的高效運用。科研單位應形成一個良性循環的項目預算績效管理體系，依托高效、便捷的項目庫信息化平臺，增強績效考核評價結果的應用，落實獎懲問責機制，使每一分錢都花出效益，實現卓越績效。

參考文獻：

[1] 王佳.預算績效管理相關問題研究[J].財會通訊，2013（17）

[2] 黃艷，廖元柱，蔣麗紅，黃千紅.項目績效預算與評價體系研究[J].財會通訊，2012（20）

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【關鍵詞】人力資源；績效管理；構建

一、前言

隨著經濟全球的趨勢逐漸擴大，企業參與世界競爭的幾率越來越大，企業面臨的競爭環境十分激烈，以人為本的發展觀念企業必須牢牢的掌握住，只有充分發揮人的積極性，才能在競爭中取得優勢的地位，所有公司的領導越來越重視人力資源管理對績效的影響。簡單解釋，“績”就是數量，“效”就是貢獻或增值程度，活動在一定時間內完成的工作量就是績效，“績效”是一個經濟學、管理學概念。

二、建立正確的管理觀念

1.明確績效管理體系的內涵

與簡單的績效考核不同，績效管理體系強調的是綜合使用，通過計劃、組織、協調、控制等多種不同的管理手段，來幫助企業員工提供工作效率。樹立正確的績效管理觀念，明確績效管理體系的內涵，對于企業的發展來說是非常重要的。

2.重視公平性

對于企業來說，實行績效管理的最終目的是提高收益，提高員工的工作效率，但是不公平的行為直接影響員工的工作積極性，所以重視公平性在構建績效管理體系的過程中是非常重要的。公平性不僅體現在薪酬上，而是在物質、精神獎勵上都要體現公平性，這些獎勵都與員工的利益直接聯系在一起，把握公平的觀念，才能激發員工無窮的工作熱情和工作潛力。

3.人性化的績效管理體系

建立了一套管理體系，但是工作有變化性和突然性的特性，績效管理的具體辦法不能把所有的可變因素完全估計到，有些條文制度將引起員工情緒上的不滿，造成負面影響。人性化的管理體系可以使員工意識到人力資源的優越性，“以人為本”可以充分發揮員工個人的工作才能。

三、以人為本避免人才流失

每個企業都擁有屬于自己的企業文化，是企業核心價值觀念所決定的。每個新員工進入企業時，都要對企業文化進行適應和融入。建立對企業文化、企業核心價值觀念的認同感，才能產生對企業的歸屬感。認同感與歸屬感是企業與員工共識所建立的，企業和員工之間是利益共存體的關系，員工選擇應聘這家企業，是因為他希望企業能夠滿足他個人的需求。企業必須主動的幫助員工融入企業文化，把員工的需求與企業目標相結合。“全員參與”的績效管理體系可以實現這一結合，建立員工對企業價值觀念的認同感，并對企業產生歸屬感。

四、充分發揮人力資源管理的指導作用

1.選拔聘用采用優勝劣汰的原則

企業人力資源績效管理中要采用優勝劣汰的競爭法則，要客觀標準的選拔人才，嚴格按照人事制度改革的方向，逐步擴大競爭上崗的范圍，公開公布任職條件，公開報名、考試、評議、考察，通過這樣一個程序來產生人選。按規定程序予以委任，在試用制的基礎上，實行末位淘汰制，以競爭的方式建立退出機制。堅持民主化的取向，緊緊圍繞并擴大這個重點。逐漸完善民主推薦和測評制度，進一步體現選任的動態原則，人員配置由“競爭”來優化，逐步調整人才資源的結構。

2.構建合理有效的人力資源管理體系，設置各崗人員履行職責的實績標準

因為在實際的工作中，面臨著不同的崗位、不同層次人員、工作難易程度不同等等，實際標準設置過程中要將共性和個性有效的結合，對各個個崗位上的人員制定不同的標準。

在考核的基本要素上，可設置不同層次的考核指標，在實際工作中，把日常工作完成的情況列為量化指標。在群眾的公認度上，民主評議的得票率作為量化指標。考核結果是考核的目的，考核結果的正確運用在人力資源管理中能起到積極作用。構建規范有效的的人力資源考核制度，要重視考核結果的正確運用，員工職務和薪酬的升降與考核結果有機的結合起來，將獎懲與考核結果結合起來，進一步的鼓勵先進，鞭策落后。

3.加強員工工作的動態監督

在構建人力資源績效管理體系中，要加強員工工作的動態監督，變事后監督為事前、事中監督，變被動監督為主動防范，以合理性、可行性、有效性為監督點，構建全體員工監督制度體系。完善多元化的監督機制。構建檢查通報制度，對上級組織監督進行強化，強化班子內部監督。不斷完善全程化的監督機制，領導干部選任工作要全程監督，完善剛性化的監督機制，將各項監督制度以法定的形式固定下來，進一步的促進人力資源管理工作逐漸科學化、合理化、系統化和法治化。

4.建立員工動態管理的信息庫

目前在我國大多數企業單位現有的員工管理數據庫，只是靜態的單一的反映員工的基本情況，比如大員工的姓名、學歷、年齡、性別、、工資、職務等基本情況，只能進行簡單的統計匯總和查詢，員工動態管理的要求難以適應。動態管理信息庫應該包括員工的興趣愛好、培訓、業績、獎懲、考察材料、接受監督等更多的情況，并在日后人力資源管理過程中不斷進行補充。建立全面的動態信息庫，可以展現企業員工的能力、素質、業績等全方面的變化，多方面的反映企業員工的成長軌跡。

五、結束語

人力資源績效管理是人力資源管理中的一項重要內容，人力資源管理中的其它工作直接受績效管理體系構建的影響，比如激勵機制的構建在人力資源管理中的作用非常的大。所以人力資源績效管理體系構建過程中，一定要依靠合理性、有效性、科學性的原則，成為企業提升整體工作水平和工作效率的重要依靠。企業的持續發展依賴于人力資源工作的不斷完善，人力資源的有效運作與績效管理體系的構建是緊密聯系在一起的。總而言之，在企業的管理中，構建一個合理有效的人力資源管理體系是非常重要的。

參考文獻：

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一、民航企業績效管理的具體要求

1、服務網絡化的要求

服務網絡化是提升民航企業市場競爭力的重要管理手段，各大航空公司紛紛將網絡化作為企業管理的首要目標。服務網絡化主要體現在，一方面是民航企業機隊規模的不斷擴大以及航空網絡的擴展；另一方面則是企業經營業務計劃完整性與服務嚴密性的結合，主要表現在企業服務流程的無縫銜接。顯然，前者可以通過硬件設施的升級來解決，而后者則需要通過管理模式的創新來解決。因此，民航企業構建績效管理體系需要體現服務網絡化的需求，即績效評價指標的設定等要能夠達到引導企業部門和員工重視服務網絡化的目的，從而提高企業服務網絡之間的協同與銜接，提升企業的經營效率。

2、服務一體化的要求

服務一體化也是現代民航公司追求的服務模式，航空服務涉及到的部門眾多，包括地勤、機務、安檢、候機樓服務等，這些業務流程既有并行的，也有按照順序運行的。因此，各部門之間做好溝通和協調工作是提高企業服務效率的關鍵。績效管理體系的構建可以將各部門之間的協調能力納入到績效評價指標中，通過指標的引導與考核，促使各部門提升協調服務能力。

3、服務完整性的要求

對于民航企業的旅客而言，服務的完整性是其對民航服務最直接的要求。目前我國民航企業中發生的一些旅客因航班延誤拒絕登機等事件就體現了客戶的這種要求。從民航企業自身服務的角度而言，其是否具有透明的服務流程與規則，信息的傳遞是否及時與完整都體現服務完整性的要求。因此，民航企業在構建績效管理體系時，是否能夠滿足服務完整性的要求成為需要重點考慮的因素。

二、民航企業構建績效管理體系的流程

1、分析民航企業所處的組織背景

構建科學的績效管理體系，首先需要對企業當前所處的組織背景進行分析，其中最重要的是對企業經營發展目標和戰略的分析。績效管理體系的構建需要以經營發展目標和戰略為指導，在指標的選擇、績效管理的執行以及評價激勵機制等方面要緊密圍繞企業的經營戰略。對于民航企業而言，其屬于交通運輸業的重要組成部分，是國民經濟發展的重要基礎，民航企業未來的發展要圍繞我國國民經濟的發展方向。近些年來，民航企業的發展遇到了一些問題，例如運輸需求不足，客運量增速有所下滑，市場經濟日益激烈，經濟效益不斷下降，有的企業甚至出現虧損現象。因此，在構建民航企業績效管理時，需要對企業所處的市場環境和自身的發展狀況進行分析。

2、確定績效管理體系的目標

在對民航企業所處的組織背景進行分析之后，需要確定企業績效管理體系的目標。從整體而言，民航企業績效管理的最終目標即是為了實現企業的發展目標，完成企業的經營管理戰略。民航企業所提供的經營產品是服務，從具體目標而言，在構建績效管理體系時，企業應該將安全與服務等內容納入到績效考慮指標中去并提高權重，促使企業的各部門和員工能夠重視這些因素。績效管理體系目標的確定是構建過程中的重要環節，也是企業戰略決策實施的重要項目，因此，民航企業一定要結合多種因素進行考慮。

3、構建完善的績效管理組織基礎

完善的績效管理組織基礎是績效管理體系發揮作用的重要保障。對于處于發展時期的民航企業而言，當其具備一定規模時，需要根據業務活動的類型以及管理職能來設置不同的部門，并在不同的部門下面設置更小的部門，配備專業的服務或管理人員，構成企業的組織架構。完善細分的組織架構是民航企業構建績效管理體系的保障，也是對處于不同層次的績效管理的一種整合。在構建績效管理體系時，績效目標是通過對企業戰略目標層層分解而來的，因此績效管理的目標就被分解為各個部門和員工的具體工作任務，需要以部門和員工職責完成為保障。

4、設計績效管理的具體流程和環節

績效管理具體流程和環節的設計對績效管理實施有著至關重要的意義。績效管理流程的設計主要是指將績效管理實施的過程劃分為幾個不同的環節，以及如何通過設計使得各環節能夠呈現出緊密銜接和不斷循環的狀態。績效管理環節的劃分對不同企業而言會有一定的區別，民航企業應該結合自身的業務流程和部門設置，將其作為績效管理流程設計的基礎，把企業績效管理過程劃分為科學合理的環節，并將各個環節緊密的銜接在一起，形成一個循環的績效管理過程，從而保證績效管理的科學性和有效性，為績效管理的實施奠定良好的基礎。

5、在局部范圍對績效管理系統進行試點

經過績效管理目標的確定、績效管理組織架構的設置以及績效管理實施流程的設計之后，績效管理系統大致就構建完成了。然而，績效管理系統是否有效不僅建立在完善的理論和內容基礎上，其實施本身是一個非常復雜和多變的過程，因此，在企業進行全面的績效管理之前，需要在局部范圍內對績效管理系統進行試點，對系統的科學性和合理性進行驗證，對存在的缺陷和問題及時的予以調整和修改，再投入整體的實施中。

三、構建民航企業績效管理體系的具體對策建議

1、制定合適的績效評價指標

合適的績效評價指標是構建民航企業績效管理體系的重要基礎，民航企業要針對自身服務特點來選取和構建績效評價指標。首先，民航企業要認真選取和設計關鍵指標。企業要以戰略目標與企業文化為導向，將其作為關鍵指標選取的基礎。要以安全經營和提高服務質量為重點，并根據企業各個層級和部門的情況來對指標進行細分；其次，民航企業要對績效評價體系進行科學的劃分。企業可以將績效評價體系劃分為三個層次，包括組織績效評價、部門績效評價和員工績效評價。根據不同類型的崗位，例如管理崗位、技術崗位、服務崗位等，要設置相應的評價指標；另外，民航企業可以采用適當的績效評價方法來考核基層員工。例如，企業可以采用工作任務法來作為考核指標，即是根據員工對具體任務的完成情況進行評價其工作績效。企業還可以采用流程控制法來進行考核，從而提高航空經營流程的質量，提升組織績效。

2、建立高效嚴格的績效管理執行體系

民航企業要結合自身的組織架構來建立高效嚴格的績效管理執行體系。首先，民航企業要充分發揮中層管理者在績效管理中的作用。中層管理者是民航企業的中間力量，他們既是績效管理的被考核者，也是績效管理的推行監督者。一方面，中層管理者承擔著績效管理目標分解到個人的考核，其需要完成很多的KPI指標。另一方面，中層管理者又要推行績效管理制度，負責監督基層員工完成績效管理的情況。因此，民航企業要重視中層管理者的作用，確保其能夠嚴格完成績效管理的任務；另外，民航企業要合理的劃分考核層級。績效管理在執行時，要嚴格按照上下級關系來負責實施，由上級對下級進行考核。在必要時，也可以由公司直接對員工進行獎勵和處罰。

3、建立合理的績效考核結果獎懲體系

民航企業要對績效管理實施的結果進行運用，建立合理的績效考核結果獎懲體系，從而為績效管理有效性的發揮提供保障。首先，民航企業要將績效考核的結果與員工的薪資報酬相掛鉤。對于企業的中高層管理人員，可以以季度或年度為周期來對考核結果進行體現，例如在年終獎或者福利中體現出工作績效。對于企業的基層員工，可以以月績效工資的方式來體現其工作績效；其次，民航企業要將績效考核的結果與員工的工作晉升相掛鉤。民航企業中高層管理人員以往大多采用上級任命的方式，在績效管理制度實施之后，企業應該將員工績效考核結果作為其晉升的重要依據；另外，民航企業要將績效考核結果與員工的培訓掛鉤。要從績效考核的結果中發現員工工作中存在的不足，并及時的針對其對員工進行培訓，從而提高員工的工作績效，進而提高企業整體的績效。

4、建立績效管理溝通反饋體系