序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了一篇企業績效體系設計探析范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

一、初創期企業績效管理現狀

1.對績效管理認知不足

一項調查顯示，有三分之一的初創企業尚未建立規范的績效管理體系，有的沒有績效管理，有的則是用簡單的財務數據考核取代績效管理。即便有相應的績效管理體系，績效指標也是由管理人員來制定，員工并沒有參與其中。同時，大多數企業認為績效管理只是為薪資調整、職位晉升和降職及發放獎金提供依據。這說明，初創期企業對于績效管理的定位認知不足。

2.績效管理體系尚不健全

在調查中，有50%的企業覺得要具備績效計劃，而69%的企業認為績效需要有面談；15%的企業則認為要有績效培訓。這說明，初創期企業的績效管理體系并不完整，尤其在實施過程中出現很多漏洞。

3.對績效管理滿意度不高

這項調查的項目有績效的計劃制訂、考核過程、考核方法、考核周期、結果應用、指導反饋等，總體上而言，受訪員工對績效管理的滿意度偏低，只有企業對績效管理較為滿意。這說明，初創企業的績效管理現狀還有待改善，企業需要對這種情況產生的原因進行分析，以便于能夠通過有效的方法和措施進一步改善績效管理水平。

二、初創期企業績效管理對策

1.績效管理觀念更新

對績效管理而言，沒有得到有效實施的重要原因是管理人員對績效管理認知不清。如果想要確保績效管理落地，首先要解決管理層的認識問題，將管理層的認識理解統一到績效管理層面。只有這樣，才可以使得初創期企業因為生存壓力而存在的管理短視現象在根本上得到轉變，從而為企業的長遠發展打下堅實基礎。

2.績效管理方法設計

靈活性。對初創型企業而言，其最大優勢在于企業的高靈活性和高效率，因此，在設計績效管理的方法上應展現靈活性。比如，增強溝通和反饋環節，讓員工與管理人員清楚認識到共同目標，出現問題可以及時解決。另外，在考核方法設計上，要體現出差異化，這就要求管理人員靈活理性對待績效管理，以及合理分析考核指標，有針對性地對待考核內容，對考核標準應客觀、真實且務實地實施。制度性。雖然初創型企業在績效管理上應有一定靈活性，但過度的靈活性會造成績效指標在選擇和考核標準及考核過程上過于隨意，如果忽略了制度性，管理就會失去嚴肅性，從而會使績效管理達不到預期效果。適用性。對于初創階段企業而言，其面臨的首要問題是生存問題，故而需要高度關注每一項努力能夠得到及時回報，以及能否即刻促進企業快速發展。所以，初創型企業的績效管理應該具備很強的適用性，而且可以通過實施績效管理來提高員工與組織的績效，最終提高企業的競爭力。

三、初創期企業績效管理設計

1.業績指標體系設計

對業績指標體系而言，主要包含部門業績指標與崗位業績指標兩種。部門業績指標是指對各個部門職責中的公司價值驅動因素的分解，而這也是部門的主要業績指標。此外，根據每個部門的職責，應該將對公司業績影響較大的指標作為部門的二級業績指標，并對主要指標和次要指標給予不同的權重。對崗位業績指標來說，主要是按照崗位說明書內容來確定的，其中包含有定量評估指標和定性評估指標兩種。所謂定量指標也就是KPI指標，是可以被量化的數字指標或是目標指標，它主要反映的是關鍵價值的驅動因素。定性指標也就是所謂的能力指標，主要是指特定職位所要求的技能或是能力，這些技能或能力需要通過詳細的業績分段來描述，用于降低評價中的主觀性。通常，成熟穩定的企業會希望構建一個定量和定性相互平衡的指標體系，而這也屬于理想的指標體系。然而考慮到初創企業的生存壓力，對企業的業績指標體系的設計會側重于定量指標，也就是說KPI指標權重會過大。

2.績效目標設定體系設計

設定績效目標，通常是對企業最高管理層提出的初始目標進行層層分解。比如，公司預計2019年的銷售額為8000萬，那么可以將其分解給市場營銷事業部門2000萬，而分給渠道部門6000萬，然后再將部門的指標分解給每一位業務經理。在對目標進行自上而下分解的同時，各個部門應該對目標從上而下進行分析，并且主要分析因素必須包含對市場、公司、競爭對手的分析，以此來確定目標是否可行。

3.績效審核體系設計

績效審核，主要是指對不同業務部門和不同崗位根據業績的完成情況來制作業績報告表，每個季度根據對業務部門的業績審查以及其中的不足之處，對行動計劃進行修改和完善。由于目標企業處于初創階段，對績效的質量會非常敏感，需要加強對績效的監督和控制。針對這種情況，通?？梢栽O置月度、季度、半年度的績效報告。另外，在每個季度開始之時，可以組織各個部門召開季度業績審查會議，以便揭示潛在的業務問題，未雨綢繆做出相應的解決預案。

4.績效評估與反饋體系設計

績效評估是一項相對全面的整體評估，它需要在實現量化關鍵業績指標和定性能力指標的基礎上進行評估，且不同部門和崗位所分配的關鍵業績指標和能力指標的權重也不同?？紤]到初創企業對效率的迫切需求，績效管理模式則盡可能簡單化，可以不采用360度績效評價，應由上級領導根據提供的數據和標準，對部門和崗位績效進行評分。在確定關鍵業績指標和能力指標得分后，根據不同的崗位來對這兩個分數進行權重分配，最終評分將會反映出不同崗位的KPI和能力的權重占比。

5.業績結果的應用

最后一個環節是績效管理過程中對績效結果的應用。如果績效結果得不到很好的應用，績效管理最終將會流于形式，無法發揮出真正的效用。此外，績效結果除了可以應用于對薪酬和獎金的調整之外，還可以對員工的升職、降職、淘汰等職位的變動起到直接的決策作用。將薪酬調整與員工崗位變動的結合，以及有針對性的輔導與培訓，可以對員工發揮出更有效的激勵作用，并且這也將會是一個更完整的績效激勵體系設計。另外，企業的長期發展離不開員工的自我發展，而員工的認知水平和能力發展才能夠確保企業績效的持續提升，因此，在績效管理應用中最重要的部分則是員工的職業發展規劃和員工培訓計劃，在對目標企業的實證研究中，企業制訂的員工發展計劃需要根據培訓計劃進行實施，而在對員工的職位變動進行考慮時，必須要注意關鍵指標與能力指標是否相匹配，同時根據對企業績效指標和能力指標的綜合評價來對員工職位變動進行設計。