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關鍵詞：全面預算管理；高校；戰略

隨著我國高校教育體制改革的深入，高校財務預算管理越來越受到廣泛的關注。全面預算管理是高校財務管理科學化的基礎，其編制必須以高校戰略為導向。近年來，國內一些學者對高校財務全面預算管理進行了深入探討，如徐興權（2010）分析了高校預算管理存在的不足，提出了樹立預算管理觀念，實行零基預算法編制綜合預算，預算編制要統籌兼顧，建立預算績效考核體系，加強財務隊伍建設等應對措施。俞春云（2009）通過分析高校預算管理工作的現狀，提出了調整高校預算工作的整體思路、引入零基預算法、財務預算制度的完善、建立一套暢通的預算執行信息傳遞與反饋網絡、監控預算的執行等加強高校財務預算管理的對策。本文擬揭示高校戰略發展與財務全面預算管理的關系，針對高校預算管理存在的問題構建科學有效的戰略導向型全面預算管理體系。

一、全面預算管理與高校戰略的相互關系

戰略是實現組織長期經營和發展目標、獲取競爭優勢的基本策略。高校發展戰略是高校根據內部和外部環境的挑戰和機遇，為實現高校管理目標而確定的整體行動規劃。而高校全面預算管理是高校在一定時期內（一般不超過一年） 以貨幣形式全面反映高校各個方面的過程，即各個經濟活動的總體預算。全面預算管理的編制要以高校長期的發展戰略為指導，運用科學的預算將各個單位經濟活動聯系起來保證戰略的貫徹落實，避免短期行為的出現；另一方面全面預算管理不僅有助于落實既定的發展戰略，而且可以改進高校協調各種經濟活動和資源的能力，從而促進高校戰略的更新。高校財務管理迫切需要建立與發展形勢相適應的預算管理模式。

二、高校預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理缺乏戰略上的指導

高校財務預算要以長期的發展戰略為指導才能對發展起到有力的支撐作用。由于我國高校受計劃經濟思想和體制的影響尚未徹底消除，高校的長期發展戰略不明確，這使得預算存在一定的隨意性，預算與戰略常常缺乏聯系，高校可以借鑒企業預算管理的經驗，對現階段高校預算缺乏戰略導向等問題加以改進，構建高校戰略導向型全面預算管理體系。

（二）預算編制缺乏科學性、完整性

預算編制缺乏完整性主要表現在高校部分科研預算項目上，科研項目往往不是一年就能完成的，時間跨度相對較長，但在編制預算時一般采取的是全額編制預算，年末形成了大量的科研項目結轉資金。此外，部分科研項目因前期預算編制不細致，容易形成大量的科研項目結余資金。

（三）預算執行缺乏科學有效的評價體系

部分高校忽視對預算執行結果進行考核，預算下達后，沒有對預算執行的進度、效果、資金需求做出科學的分析、評價，實際支出與預算不掛鉤的情況常有發生。這說明高校對于預算的執行并未給予高度的重視，預算管理往往只重視事前和事中管理而不重視事后管理，這嚴重削弱了預算的監督檢查等控制職能，也不能發揮高校根據預算執行考核情況對責任人進行獎懲的激勵作用。

三、戰略導向型全面預算管理在高校中的作用

（一）戰略導向型全面預算管理有利于提高高校的綜合管理水平

1.可優化高校資源的配置。預算即配置資源，科學的預算管理是高校發展戰略實現的堅實基礎。全面預算管理依托高校財務管理，以財務預算為起點，進而延伸到教學、科研和高校的發展等各個方面，使日常的事業活動和學校的戰略部署聯系起來，進而優化資源的配置。

2.有助于高校財務決策及其控制。高校財務決策是指通過預算的編制和實施，將高校的管理理念和戰略發展目標傳遞到下面的各個預算責任單位，以便做出對整體資源具體配置的決策。高校財務決策的控制，是指根據編制好的財務預算目標為標準，對高校發展目標的實現情況進行及時的監測和評估，從而有效的控制高校財務預算執行。就目前高校的情況來看，通過全面預算管理能夠把組織內的資源流、信息流等資源融合在一個體系之中進行管理，為戰略實現保駕護航。

3.促進了高校各預算單位和部門的橫向聯系。財務預算可以促使各預算單位和部門不僅要考慮自身的個別目標，還要關注與其他預算單位和部門關系的溝通及與整體目標的協調；通過預算可以使每個預算單位和部門、每個高校工作人員清楚自己在學校一系列配套預算和規劃中的具體工作目標，不僅能提高全校的工作效益，同時有利于促進全校統一目標的實現，避免各部門各自為政，造成資源浪費。

4.促進高校的集約資源、統籌管理。高校必須要有市場意識，要認識到資源利用的效率問題。高校的資源包括人、財、物等，這些都要從市場上取得，因此，高校的管理要符合市場競爭的規則，在力求提供優質教育服務的同時，還要盡可能地降低運營成本，提高本校教育資源的使用效率，提高資金的經濟效益，實現高校持續和長遠的發展。戰略導向型全面預算管理是以高校的戰略為指導，將本校所有收和支都納入到高校的預算管理中， 統一進行編制和支配， 使得關系到高校發展戰略實現的各方面都能夠發揮出潛能， 提高高校資源整體的經濟效益。

（二）戰略導向型全面預算管理有利于高校長期保持核心競爭優勢

維持核心競爭優勢是當前高校面臨的重要挑戰。戰略導向型全面預算管理作為高校實現發展戰略的一種財務管理制度，其目標是通過提高高校的財務管理水平，實現學校各種教育資源的有效配置，促進效益的增長。戰略導向型全面預算管理通過對資源的統一調度，將全校上下統一在同一戰略目標下，進而通過高校管理的整體化、科學化，提高高校的綜合管理效率，增進學校的核心競爭優勢。效益的提高有利于提升高校的核心競爭力，而未來高校間的競爭就是核心競爭力間的競爭。

四、高校戰略導向型全面預算管理體系的構建

（一）戰略導向型全面預算管理的編制

高校的發展需要有戰略引導，戰略導向型全面預算決定了高校預算管理的中心內容與形式，其編制目的是保證戰略的貫徹和落實。戰略導向型高校全面預算管理的編制主要包括兩個維度，一個是預算覆蓋的經營單位，包括所有的院系，組織和部門；一個是預算覆蓋的內容，全面預算管理的內容包括四個方面，分別是資本預算、業務預算、費用預算和專項預算。其中資本預算是高校在一定預算時期內購置資本的各項支出；業務預算是預算年度內所取得的所有收入，包括學費收入、財政撥款、科研經費等；費用預算是高校除固定資產購置外的全部費用性支出，包括招待、差旅、日常水電、設備維護等；專項預算是高校為特定項目或特定方面所設置的預算。

戰略導向型高校全面預算管理的編制先是由各相應預算責任單位和部門分別進行校級預算編制、院或系級預算編制和專項預算編制。校級預算反映的是學校一級可以支配的財務的使用計劃；院或系級預算是學院教學、科研、對外服務經費等資金支預算；專項預算包括按照要求必須專款專用、附有限定性的資金。學校最后的總預算是由校級預算、院或系級預算和專項資金預算匯總后得到，但不是對三種預算值簡單相加，因為各預算責任單位和部門之間可能會有重復的預算項目，重復部分應從加總值中扣除后方可得到總預算值。各預算之間及預算與預算單位間是緊密結合的，預算項目及預算單位間都是相互支撐的整體。

（二）戰略導向型全面預算的執行和調節

戰略導向型全面預算執行是預算的具體實施過程，也是預算控制的核心環節。戰略導向型全面預算的有效執行需要各組織層級的積極協同：一是要實時檢查和監督各預算責任單位和部門的預算執行和落實情況， 并根據情況采取措施防范和控制高校財務預算在實施過程中出現的偏差；二是高校全面預算職能部門要定期和不定期地以財務和審計報告的形式將高校全面預算執行和落實的情況如進度、績效的綜合評價等及時反饋到各預算責任單位和部門，同時應及時分析全面預算執行效果，一旦執行出現偏差，應及時找出原因并采取措施解決；三是學校審計部門應定期對學校的全面預算目標完成情況進行審計，審計既要根據高校的全面預算目標和發展戰略對各預算責任單位和部門的財務情況進行全面的審計，又要對各全面預算管理機構的管理效果進行檢驗，以確保全面預算執行符合學校戰略目標。

戰略導向型全面預算的調節是指各全面預算目標、各項經濟資源、各級預算責任單位及預算項目間的預算協調或調整。戰略導向型全面預算基于高校長遠發展規劃在合理預測的基礎上編制的，制定并通過后各執行單位在年度內要嚴格執行，各項支出均需控制在預算額度內執行，預算項目之間不得挪用，且原則上不隨意進行調整。如果遇到諸如學校年度工作發展目標、內部結構、國家政策等發生重大變化時，可以進行必要調整，但是為保證預算管理的嚴肅性，各單位應對預算的調整原則和程序等做出嚴格的規定。

（三）戰略導向型全面預算的評估

戰略導向型全面預算評估是指高校通過預算執行情況與預算目標、發展戰略之間的差異進行分析，為以后高校全面預算管理提供了寶貴的經驗。如果沒有對預算進行及時的考核，預算很可能會與高校長期目標脫節，高校的戰略目標也就無從實現。預算的考核評估，既是對高校管理者配置和使用資源，核心競爭力的評價和檢驗，更是對高校各預算責任單位和部門在學校實現整體發展戰略和長期目標過程中的績效進行考核。在本年度預算執行完成后（一般在下年度年初），高校預算職能管理部門全面預算執行結果的年度考核報告，報告各項工作計劃的完成情況，分析各預算責任單位和部門財務收支和預算目標的完成情況，總結預算與執行偏差產生的原因，以及高校發展戰略的具體實現情況。

五、結語

高校的預算管理是其財務工作的關鍵和核心，也是高校實施和落實發展戰略的重要保證。戰略導向型全面預算管理可以將高校戰略發展目標通過預算的形式加以固化和量化，并把高校戰略規劃分解到各個預算責任部門，使各個責任部門的具體目標與高校的整體目標保持一致，以確保最終實現高校的戰略目標。本文借鑒組織戰略理論，對戰略導向型全面預算管理進行了探討，研究成果對高校提高財務管理水平、優化資源的配置等方面具有重要意義。

參考文獻：

[1]徐興權.高校預算管理存在的問題與對策研究[J].沈陽工程學院學報，2010（03）.

[2]熊娜，曾春麗.轉變觀念，強化預算管理[J].昆明醫學院學報，2009（30）.

[3]俞春云.高等學校財務預算問題研究[J].經濟研究導刊，2009（35）.

[4]孫磊.高校預算管理存在的問題與對策[J].吉林建筑工程學院學報，2009（05）.

[5]孫琪華.關于構建高校全面預算管理體系的思考[J].經濟師，2012（12）.

[6]王萬海.新形勢下高校如何加強預管理[J].巢湖學院學報， 2008（02）.

[7]劉瑋敏.進一步加強我國高校財務管理的途徑[J].財會研究， 2007（07）.

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關鍵詞：高校；財務；全面預算；優化；控制

中圖分類號：G642 文獻標識碼：B 文章編號：1002-7661（2015）24-020-02

新時期下高校將要面對各種新問題及挑戰，能否保障高校資源取得最佳產出率、高校獲得最大利益就需要一種全新的管理模式：全面預算管理。它在當代高校管理工具中占據了重要的地位，能更好幫助高校進行財務管理和整合，不僅可以促進高校的財務信息的公開化，而且能進一步提升高校的社會效益和經濟效益。高校財務控制關系著每一個教育活動，保障高校財務開支與財務活動能有序、合理、健康的進行，保障預算資金更好的運用。

一、全面預算管理在高校財務管理中的重要作用

全面預算管理就是把高校財務收支狀況作為管理對象，把學校內外資金和不同來源、不同性質的資金進行預算管理，從而制定出高校的財務收支計劃，是高校財務管理的重要組成部分。主要有以下三點作用。

1、規避和化解風險，提高資金的使用效率

全面預算管理有助于資金集中管理，根據學校總體所反映的預算結果，預測其中存在的風險，進行風險識別，準確識別與控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度，按照風險發生的可能性及影響程度等對識別的風險進行分析，確定關注重點，優先控制風險以減少財務風險，從而達到規避和化解風險的目的。

在高校財務控制中進行全面預算管理，對高校的資金使用率有著很大的提高。高校實施全面預算管理能夠把學校內外的資金重新整合，如對政府直接給高校的教育劃款、銀行貸款、學校市場運行籌措和其他一些學術項目獲取的資金進行統一支配，把學校能自主使用和不能自主使用的資金全部納入預算管理之中，使得學校資源能根據學校的發展目標進行合理規劃。通過對這些資金的合理利用，從根本上使有限的教育資源向教學、科研等方向合理傾斜，提高資金的利用率。

2、有效結合學校的短期和長期目標

高校全面預算根據時間的長短分為長期財務預算和短期財務預算，兩者同屬于預算控制系統的重要內容，長期預算目標的實現必須通過短期財務預算才能達到戰略目的。學校的發展不能僅以實現短期目標為主，更要重視學校的長期目標，只有制定有利學校日后發展的長期戰略性目標，才能確定學校的整體發展走向。全面預算管理能有效結合高校的長期目標和短期目標，將高校的長期戰略目標逐漸分解到每個職能部門，轉化成短期的目標，使得高校戰略目標得到實際的落實，保持學校院系發展目標和學校總體戰略目標的一致性，有利于學校穩定持續的發展，目標完成以后，將實際發生的成本費用與事先作出的預算作對比，進而判斷某個決策的執行情況和目標的達成情況。

3、改進高校財務管理模式

高校財務管理模式是高校財務管理的核心內容，是高校組織財務管理活動和處理各種財務關系的―項根本制度。一個科學、合理、可持續的高校財務管理模式是提高高校經濟統籌與調控能力，維系高校事業全面協調、可持續發展的基本保證。

高校實施全面預算管理有利于學校自身的內部管理，可以改進學校的管理模式。全面預算管理可以制定出正確的管理決策，然后把預算結果由上自下進行傳達，各職能部門就能夠開始實施，不需要事事都經過領導簽字和批準，可提高高校的內部管理效率，使得高校的高層管理者能夠有更多的時間研究、制定學校的正確發展方向和規劃等問題，有效地把直接管理變為間接管理，使得高層管理者既能把握好學校的發展規劃，又能對全局進行有效的掌控，使學校的管理工作達到事半功倍的效果。

二、全面預算管理在高校財務控制中應用的現實情況

1、對全面預算管理的認識非常淺薄

全面財務預算管理是高校管理的一個重要方面，但大多高校對全面預算管理普遍認識不足，特別表現在效益意識上。雖然高校做到了實施預算程序，但由于經費主要來源是教育主管部門財政撥款和教育事業性收入，不涉及成本核算、控制，對資金所發揮的效益認識不足，對全面預算管理思想觀念很淡薄，重視程度不夠，故造成一些經費的使用不夠節約的狀況。

2、缺乏健全的學校全面預算管理體制

我國大多數高校在擔負為國家培養人才和完成國家科研任務的同時，通常還要擔負一定的創收任務才能使高校生存并更好地發展。高校對國家撥款資金項目管理與執行工作投入的精力有限，部分高校沒有健全的預算管理體制，全面預算執行中缺乏強有力的有效監督。如該按月計提與合理分攤的財務費用處理不夠及時；有的高校的預算統計不精確、不規范，不能給管理決策工作者提供有價值的資料信息；單位預算執行進度滯后，等到年終，為了各自的考核指標再突擊花錢，大大降低了資金投資的效率。

3、缺乏有效的控制力和執行力

我國有些高校對于預算走形式化路線，只是在形式上進行全面預算管理，實際中存在著各部門各自為政、責任不清的情況，全面預算沒有得到有效的執行，缺乏強有力的控制力和執行力。學校對全面預算缺乏有效的控制和監督，并沒有相應的獎懲機制，導致學校實施全面預算管理具有形式化趨勢，且實施過程中的錯誤無法得到及時的改正，資金利用率也會降低，影響學校的財務狀況。

三、全面預算管理下實現高校財務控制優化的策略

1、加強高校財務管理人員的思想認識，促進統一

新時期下，高校如果想實現對財務制度的優化，首先要逐步加強高校財務管理人員的思想認識，深刻了解到對財務控制優化管理實現的現實意義，深刻認識到對財務監督和控制的必要性和重要性，目的是要讓每一個財務人員都能做到自覺遵守財務管理的相關法律規章制度。因此，財務相關法律法規有新的政策頒布時，或者對目前財務法律法規進行適當的修正時，高校要重視這一環節，利用各種途徑，及時地對高校財務人員進行教育和宣傳；并利用各種反面教材對財務人員加大警示作用；最終是要對財務人員進行職業素質的綜合培訓，不斷提升職業判斷能力。

2、提高高校管理層的職業素質和業務能力

高校管理層的決策能力，在整個財務監督與控制中占據了決定性的地位。高校管理層不具備有效地職業素質和決策能力

是出現財務控制缺陷的主要原因。高校要重視不斷提高高校管理層的職業素質和決策能力。首先，高校管理層應當通過對我國及相關會計法律法規的深刻學習和掌握，明確管理層職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離、形成制衡，同時強調高校的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付活動等應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見；另外，作為管理層決策者一定要起好帶頭作用，做好模仿示范，以身作則、遵紀守法，才能更好的履行自身的職責。

3、實行經濟責任審計制度

首先，我們要通過相關的法律法規對經濟責任審計制度確定所需要審計的對象和范圍。其次需要在經濟責任審計制度中明確決策者的職責、權利、義務，要更好的激發決策者的在財務活動中的事業心與責任心，嚴格服從財務監督與控制，提高管理的水平，實現預期目標。其三在決策中因為失誤而造成損失的個人或者單位，需要根據相關的制度及時給予處分和警示，要嚴格執行違章必究；最后將懲獎制度與經濟責任審計制度有機結合起來，成為考核的重要內容，從而優化財務管理監督和控制水平。

4、加強內部控制活動的監控工作

高校財務的內部控制活動不能只是一種制度形式的存在，更重要的是注重過程，重視對財務活動的動態的控制，也是高校教育事業正常發展與良性循環的自我調節方式和約束的內在機制，它貫穿于高校各個環節的發展過程。因此，當外部環境與內部條件發生變化時，要及時的做好財務控制制度的調整，隨機修正和完善內部會計控制的監督機制，只有這樣才能充分的發揮和保障高校財務控制的良性循環，同時，通過網絡管理技術加大監控范圍，及時構建反饋機制并加以完善，進一步保障高校經濟活動在合法合規中有序的運行。

5、切實加強財務管理的隊伍的整體綜合素質

高校要重視財務人員的職業判斷能力、知識更新能力、管理方式創新能力，從而讓財務人員擁有財務核算、財會監督、財會控制、財會法律法規較為全面的知識，同時在思想上加強認識，遵守和執行高校財務控制制度的重要性和必要性，加強會計工作水平，提高會計工作的質量，并結合目前高校的實際情況，制定與之相符合的崗位責任管理制度，從而保證高校財務控制制度優化順利實施，并且充分發揮其作用。

結語：全面預算作為一個全新的管理系統，對高校的整體營運具有較強的約束力和控制力，通過全面預算管理的指導，才能建立符合高校自身情況的財務控制制度，通過對財務控制的優化，全面提升高校的財務管理水平，提升管理質量，從根本上增強了高校的競爭力，促進高校教育事業健康的發展。

參考文獻：

[1] 戴新明.全面預算管理下高校財務控制有效策略分析[J].當代經濟，2013（3）

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【關鍵詞】民辦高校；全面預算；預算體系

隨著國家對高等教育的重視，我國民辦高校逐漸受到了社會的廣泛認可。由于民辦高校不屬于國家行政事業單位，其財務狀況一般實行獨立核算、自負盈虧的模式。很多民辦高校將力量集中在吸引生源、提高知名度以及擴大辦學規模上，其生源的不穩定性以及國家財政支持的薄弱導致民辦高校的收入相對單一，這種情況使得民辦高校的資金用度需要更為謹慎和合理，因此，如何建立健全民辦高校的預算管理體系顯得尤為重要。本文從民辦高校目前存在的問題進行分析，并對民辦高校應該如何建立健全全面預算體系進行了探討。

一、民辦高校預算管理中存在的主要問題

（一）預算觀念薄弱

民辦高校的收入主要來源比較單一，主要為學費收入，因此管理層多把目標集中在吸引生源、提高知名度上，認為預算管理與高校戰略目標關系不大，這就導致很多高校忽視了預算的編制，有些高校即使有預算，也沒有和其戰略目標掛鉤，沒有按其整體發展目標細化預算，沒有細分到月度或者季度，使得預算流于形式，難以作為分析考核的依據。另外一種普遍存在的觀點是預算只是財務部門的事情，和其他各部門沒有關系，即使制定了預算也會隨著情況的變化而發生變化，無法真正執行，不會提高各部門的效率，這種預算觀念的欠缺使得高校預算的制定與執行變得尤為困難。

（二）預算的編制不夠合理

有些民辦高校雖然有預算的編制，但由于各個部門之間的協調性較差，導致預算的編制比較零散，沒有高效利用資源。有些部門為了在考核中有好的成績，故意低估預算目標，有些預算的編制方法過于刻板，這就容易造成預算的編制與實際工作差異較大，難以正常開展，甚至會造成預算編制投入的人力和物力和預算的執行成果不成正比，反而造成了資源浪費。

（三）預算的執行與監督力較差

目前我國民辦高校預算監督方面相對較差，預算沒有真正和實際工作聯系到一起，在預算的執行過程中缺乏相應的監督工具，容易導致預算與實際偏差很大，難以起到真正有效的預算控制。另外普遍存在一種現象是“重編制、輕執行”，預算并沒有成為單位的約束力，使得預算失去了其應有的權威性和嚴肅性。或者在預算的編制中對責任人員的任務分配不到位、預算任務沒有辦法合理分攤到相應的人員，這就直接導致了預算執行與監督的困難。

（四）缺乏針對性的預算分析

很多民辦高校的預算分析工作不夠到位，預算分析缺乏相應的指標，沒有一套系統的分析方法，有些分析直接是單的數字比例計算，而沒有將預算和實際情況相結合，進行深入、有針對性地分析，這種方法難以將預算和實際差異的真正原因找出來，無法分析出真正需要改進的地方，這使得預算的結果無法有效運用到實際工作中去，難以達到提高資金使用效率的目的。

二、建立健全民辦高校全面預算管理體系的幾點建議

（一）強化全員預算理念，借鑒企業全面預算管理模式

預算工作的開展源于對預算的重視，民辦高校管理者應加強預算管理的觀念，將預算與企業的戰略目標掛鉤，將預算管理納入到高校管理的范疇，從而推動民辦高校預算管理的建立，這種管理層觀念的重視也有利于后期預算管理工作的開展。預算觀念的轉變不僅僅是管理者的事情，民辦高校應加強預算的理念宣傳，將預算管理與業績考核掛鉤，使得各部門人員都有預算管理的意識，自覺參與到預算管理中來，將預算管理的作用發揮到最大。

由于民辦高校自負盈虧，主要靠自身力量來拓展收入，這種模式與一般企業的財務模式頗為相似，因此民辦高校可以借鑒企業的全面預算管理模式，將預算納入到高校戰略層面，以民辦高校的經營決策和目標規劃為依據，以貨幣和數量為單位，對民辦高校的財務資源和經營資源進行詳細而系統的規劃，從而達到促進民辦高校長期發展的目的。

（二）結合自身特點，建立全面預算管理體系

民辦高校在借鑒企業的全面預算管理模式的同時，不能機器化地照搬企業的預算管理模式，應該結合自身的特點作出適當調整，建立一整套適合自身發展的全面預算管理體系。筆者認為，民辦高校應該從預算組織結構的設立、預算目標的制定、預算的編制、預算的執行與監督以及預算的分析與考核幾個方面來建立健全預算管理體系。

1.預算組織機構的設立

民辦高校可設立預算管理委員會，其成員可以由董事長、總經理、副總經理、各職能部門的負責人構成，預算管理委員會由董事會直接領導，各職能部門明確分工，基本使得全員能夠參與到預算的執行過程。預算管理委員會主要成員為董事長、總經理、副總經理以及各職能部門負責人，主要職責是審議確定預算目標和政策程序、審定下達正式預算、根據需要調整或修訂預算、分析研究預算執行的業績報告，制定控制政策和獎懲制度、仲裁有關預算沖突：財務經理組織并協調預算管理工作，報告預算執行情況：預算管理部門（一般為財務部，財務經理或財務主管、財務部預算管理人員）在預算管理委員會和財務總監的領導下，測算預算目標，匯總和初審預算草案，控制、考核、分析高校各部門預算執行情況，提出預算調整方案，協調處理預算管理中的問題。其它職能部門（各學院、行政部門教學秘書、部門負責人等）編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執行情況：各部門教職工編制、上報本部門預算，控制、考核和分析本部門預算執行情況。

2.將預算目標的制定與自身戰略發展目標結合

民辦高校的預算目標的制定應站在高校戰略發展的高度，將高校自身的發展與預算緊密結合起來，達到高校整體資金的合理規劃。民辦高校的目標確定主要應由管理層根據高校的學科建設、師資力量、招生規劃等相關方面的發展來衡量，從而計算出主要開支用度，圍繞預算標準進行資金投入，合理控制成本、將資金作用發揮到最大，并保障各項目標的順利完成。

3.實行“上下結合、分級編制、逐級匯總”的預算編制程序

民辦高校的預算編制可以實行“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，由財務部門提出預算總目標，提交預算管理委員會審議，進而下達預算目標到下級各部門。各職能部門預算負責人根據部門實際情況，提交本部門預算數據，上報至財務部門。其中預算數據的編制要重點關注學校固定資產投入、師資隊伍建設資金投入以及學校基本建設的投入，因其Y金有限，預算的編制要根據學校未來發展的目標分清輕重緩急，合理分配資金。這就需要預算管理部門進行整體把握，根據財務部門匯總的預算數據進行審議，平衡各項開支，提出預算調整方案，最后匯總上報至預算管理委員會。預算管理委員會在審議批準最終預算方案后，由財務部門將預算指標分解下達至各職能部門，各職能部門逐級執行。

4.加強預算的監督管理

在預算目標逐級分解下達至各職能部門之后，預算管理部門應跟蹤預算的執行情況，對于預算內的資金用度要嚴格履行審批程序，不可跨規定簡化處理。一般支出不可超預算，對于有特殊原因需要臨時調整預算的，可執行預算外的審批程序。預算管理部門可建立資金使用臺賬，將預算與實際進行實時對比，財務部門在預算管理中起監督作用，相關執行部門要及時反饋信息到財務部門，通過預算中的預警機制，及時發現問題并予以糾正，有效激勵高校活動按預算目標有序地進行。

5.重視預算分析，完善考核機制

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高校教育經費管理機制不斷改革，教育經費核撥方式也隨之創新，預算管理已日益成為高校財務管理的重要組成部分。目前，高校預算管理整體水平不高，預算編制缺乏科學性和前瞻性，支出績效評價機制不健全，預算編制與預算執行脫節，這些已影響到高校的健康可持續發展。因此，如何提升預算管理水平，統籌各項財力配置，增強收支安排的科學性，是當前高校迫切需要研究的主要問題。

關鍵詞：

高校;預算管理;主要問題;對策分析

引言

高校預算管理是充分發揮財務管理和監督職能、提高資金使用效益的前提和基礎,是高校教育事業發展的有力保障,加強預算管理不僅有利于高校控制財務風險,全面推進依法治校、深化財務體制改革、優化支出結構，更有利于促進高校教育事業穩定、健康和可持續發展。當前，高校預算管理普遍存在著一些突出問題，這些問題已成為高校健康可持續發展的制約因素。因此，高校如何加強預算管理，提升預算管理水平，提高預算編制的科學性、前瞻性以及預算執行的可操作性，發揮資金投向在實現教育事業發展中的保障、導向和激勵作用，確保學校支出結構優化、資源有效整合、教育事業穩定發展，是當前高校預算體制改革的急需研究的主要問題。

一、高校預算管理存在的主要問題

1.預算編制缺乏全面性和科學性。當前，許多高校預算編制缺乏全面性和科學性，突出表現為：（1）預算編制隨意性大，缺乏必要的調研和論證，預算編制人員根本不清楚學校的運行及建設發展情況，閉門造車。（2）只考慮當年年度發展任務及資金需求，支出安排“碎片化”，力求做到收支平衡，沒有分析上年度項目執行情況，只有評估上年度項目執行的基礎上，才能調整原列入預算項目；預算編制沒有考慮學校的戰略需要，沒有與學校的中長期發展規劃相銜接。（3）預算編制缺乏彈性，沒有根據預算執行情況做必要的調整。（4）預算編制與預算執行脫節，內外預算“兩張皮”現象明顯。2.預算評價考核機制不健全。調查發現：一些高校“重編制，輕分析，輕評價”，在預算管理過程中，存在著項目績效觀念淡薄，成本效益意識缺乏，沒有引入績效評價因素，沒有建立有效的激勵約束機制，與相關責任人的經濟責任脫鉤；或者考評流于形式，方法過于簡單，評估指標不健全，支出安排與預期經濟社會績效目標結合不嚴密，支出盲目性大，與預算執行效率、監督檢查結果、實施效果等脫節，預算支出績效評價機制不健全，預算執行缺乏有效監督和問責機制，導致高校不能適應預算績效管理的需要，無法發揮預算資金的導向作用。3.預算控制體系不完善，預算編制與執行相脫節。當前，許多高校只注重預算的編制和下達，而對于預算的執行過程缺乏有效的監督，高校領導以及預算管理相關負責人對預算執行情況無法掌握，造成實施結果與高校預算的目標相背離。一些學校由于監督控制體系不完善，編制預算中的項目和用途出現隨意變更和增減現象，還有的學校預算執行進度很不均衡，上半年執行進度特別緩慢，年底為完成年度指標任務，突擊花錢，甚至擅自變更預算支出用途，還有部分高校出現項目資金結轉結余較多的現象，較多的結轉結余資金直接影響本校下年度財政資金的撥付額度，造成該校不必要的損失。尤其是實行國庫集中支付后，高校在實際操作過程中普遍存在項目之間資金互相挪用的問題以及“寅吃卯糧”的現象，導致該項目建設任務完成，控制指標使用完畢，而國庫支付系統中項目資金尚有結余；或者出現國庫支付系統中某些項目資金已使用完畢，預算項目控制指標尚有結余，項目建設尚未完成的情況。高校普遍存在項目資金循環使用、“拆東墻，補西墻”等挪用資金現象，導致國庫集中支付系統的項目支出與實際項目支出相背離，預算編制與預算執行相脫節。4.領導層重視度不夠，經費管理部門預算管理意識不強。高校編制預算一般是按照財政預算批復，結合學校實際情況在確定收入和上年結轉結余資金的基礎上安排年度支出，按照“以支定收，收支平衡”的原則編制的收支財務預算。多年來，許多高校缺乏自主辦學的理念，全面預算管理意識不強、宣傳不力，重視度不夠，缺乏中長期規劃管理意識，高校領導關心的是學校的年度收支是否達到平衡，是否會出現預算“赤字”的狀況，根本沒有考慮學校的中長期發展規劃來科學編制預算；高校各職能部門沒有發揮其經費預算管理的積極性，由于財務處自身條件有限，僅依靠財務處無法完成預算的編制、預算執行監督以及績效評價；預算項目的立項論證、預算項目的分配指標、預算項目支出范圍、項目經費的使用審核、審批等必須由各職能部門共同參與，才能形成科學、合理、全面的預算方案。

二、加強高校預算管理的對策建議

預算管理是高校財務管理的主要組成部分，是高校提升辦學水平，激發辦學活力的重要因素，也是高校實現健康和可持續發展以及實現戰略目標的財力保證。因此，高校應加強預算管理，建立和完善預算績效考核機制，加強預算執行的控制和監督，豐富預算編制內容，提高預算編制質量和預算管理水平，強化預算管理意識，實現高校資源的優化配置，提高資金的使用效益，促進高校的健康可持續發展。為此，筆者提出以下對策：1.強化預算管理意識，健全和完善預算管理機制。高校的領導者要在思想上認識在預算管理在高校財務管理中的重要性，要按照“總結經驗、正視問題、明確目標、突出重點、務求實效”的思路，進一步深化預算管理體制改革，充分認識到預算管理對加強財務管理的重要性，科學的預算管理對學校資源的優化配置起到的重要作用；將有限的資金用在刀刃上，真正組織好學校預算管理的有效實施。領導者應帶領相關人員發揮預算監督職能，在完善配套制度、機制等方面取得新突破，使預算的編制和執行有章可循，增強預算管理的執行力和約束力，建議成立預算管理委員會，主要負責預算編制和預算調整的審議、學校各項經濟政策和制度的審議、對學校重大財經決策進行科學合理的論證、研究學校的重大經濟問題，并向校長辦公會或黨委會提出決策建議和意見。預算管理委員會由各主要職能部門的直接領導組成，充分發揮各職能部門的積極性，群策群力，對學校預算項目進行論證、監督和管理，避免預算編制及執行的盲目性。現代化的高校更應該運用現代化的信息化管理手段，對預算管理進行全過程的監督、控制和管理，及時向學校預算管理決策機構反饋各預算項目執行情況的即時信息，以便做出科學的預算調整。提升規劃編制質量，促進財政可持續發展。2.建立和完善預算績效考核機制。高校應建立健全預算績效考核機制，確定預算績效考評的領導組織機構，把績效管理的理念全面引入到高校的財務預算管理中，從資金分配管理轉向重預算編制、執行和監控全過程的績效管理；從預算規劃、編制、執行及管理全過程全方位進行監督和管理；在優化預算資金分配的同時增加績效考核內容，實現績效考核工作規范化、法制化、制度化；制定一套適合本單位的預算績效評價指標體系，將支出安排與預期經濟社會績效目標相結合，與預算執行效率、監督檢查結果、實施效果等掛鉤，對預算績效執行情況進行評價，根據一定的評價程序，做出科學的分析判斷，為下年度的預算編制提供依據，根據對預算執行效果，增減下一期的預算分配數額。3.加強預算執行的監督和控制，建立跟蹤問效機制。建立事中績效報告和跟蹤問效機制，定期召開預算執行進度匯報會并對預算執行情況進行定期通報，以加快預算執行為突破口，轉變預算慣性思維，對預算執行進度緩慢的單位，由項目管理人員從資金申請、預算細化、預算執行、績效考核等各鏈條逐項分析存在的問題，圍繞存在的問題展開自查，對監督檢查中發現的不符合項目資金使用規定的問題，限時及時整改，并且督促整改到位，保證預算編制與預算執行的對接，使預算管理向著健康合理的方向發展。4.充分調研和論證，完備預算編制內容，提高預算編制質量。高校財務部門應逐步適應財務管理新常態，集中財力，全面深化預算體制改革、優化支出結構，提升預算管理水平，提高預算編制質量，強化預算編制的前瞻性，增強收支安排的科學性，統籌各項財力配置，形成“全員參與、全過程、全方位、即時動態的預算管理模式。具體要求：（1）預算編制前期，財務部門一定要到時各院系部門調研，因為自身編制條件有限，所以要充分聽取二級院系的意見，并要求各院系部門根據本部門所承擔的工作任務和發展重點，壓縮一般性支出，自行編制本單位下年度預算，接下來，財務部門對各院系部門上報的預算項目組織專家進行評審論證，在對項目進行充分可行性分析的基礎上，做出預算分配方案。（2）完善預算控制系統，使預算管理與適時的動態調整相結合。一方面要強調資金使用單位預算編制的精確度；另一方面，給予資金使用單位一定的預算執行彈性，在有效的監管機制下，允許資金使用單位根據自身發展實際需要，適時適度進行動態調整，確保有限的資金用在刀刃上，提高項目資金的使用效率。（3）利用科學的預算編制方法，把有限的資源合理配置到最能達到高校發展規劃目標的項目上。要全面了解各部門的工作計劃及經費需求，編制中長期規劃，分別建立師資人才隊伍建設、學科建設、科研管理、教學管理、后勤管理等專項建設項目庫，并不斷更新和完善。（4）高校預算編制應全面落實“收支兩條線”的規定，把各項收入全額納入預算管理，推行綜合財務預算，全面實行“以收定支”的規范化管理。（5）建立資產管理與預算管理相結合的新模式，打破兩種管理“兩張皮”的狀況，豐富和完善預算編制的內涵，國有資產管理軟件與財務管理軟件及時對接，及時掌握國有資產的安全、完整、配置及有效利用情況，從而使得部門的預算編制更為系統和完整，提高預算編制的合理性和科學性。

三、結語

總之，高等院校應進一步強化綜合預算管理的意識,完善預算控制系統，突出預算管理職能，全面考慮預算編制因素，縮短預算編制周期，規范審批流程，實現高校整體發展戰略與預算管理的對接，嚴格遵循預算管理的閉環運行模式，強化預算的嚴肅性，提升預算的執行力和控制力。通過逐步滲透，最終形成“全員參與、全過程、全方位”的預算管理格局，達到嚴格按預算控制支出的目的；同時，認真研究預算方案，實現計劃與執行的對接，提高預算方案的可執行性以及可操作性。

參考文獻：

[1]王莉.高校預算管理存在的問題及對策研究[J].財會學習，2016（2）

[2]郭海平.高校財務預算管理存在的主要問題及對策建議[J].武漢輕工大學學報，2016（5）

[3]邢淵媛.事業單位預算管理[J].經濟研究導刊，2014（1）

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關鍵詞：高校 預算預算管理 問題 改進策略

一、新時期高校預算管理的特點

在新時期下預算管理是高校財務管理工作中的重要組成部分，預算管理的重要性作用逐漸顯現出來，日益受到了人們的重視，隨著高校規模的不斷擴大，高校周圍的微觀環境發生了很大的變化，因此高校預算管理也出現了新的特點：

（一）提出了更高的預算科學性要求

近幾年來我國加快了建立公共財政體系的步伐，政府對高校的經費也進行了一系列的改革，相繼推出了部門預算、收支兩條線管理、政府采購、國庫集中收付、非稅收管理制度等，財務部門逐漸掌握了資金的管理權限。國家給高校的財政撥款可以直接劃入國庫，由財政專戶直接管理高校收取的學費，高校要嚴格的按照預算的使用計劃，由國庫直接進行支付，這就會對高校的預算管理產生比較大的影響，大大的減弱了高校調動資金的靈活性，也就對高校預算管理提出了較高的要求，要求高校預算管理更加科學，更加準確。

（二）加大了預算管理的工作任務

在新時期的背景下，高校的辦學經費逐漸向多元化的方向發展，除了財政撥款，高校還可以通過多種渠道來對辦學經費進行籌集。從實際情況來看高校主要的資金來源包括：財政撥款、培養費、學費、各種培訓費、住宿費、科研成果開發取得的收入、融資貸款、合作辦學、社會或者個人捐贈等，由此可以看出高校的經費來源數額較大，預算管理的主要責任就是對資金進行統一的調度，因此可以看出預算管理的責任和工作任務也在逐漸的加大。

（三）預算管理需要績效監督

在新時期下高校的發展變得更加規律化，政府也加大了對教育投資效益的重視程度，高校對自身的經濟效益加大了重視，加大了對教育成本回報率的追求。從實際情況來看一些高校忽視了支出績效和投入責任，在高校整個預算管理的過程中并沒有將績效評價納入到其中，也沒有建立科學合理的績效考核制度，因此在新時期下度高校預算管理進行績效監督已經成為了必然的選擇。

二、新時期高校預算管理存在的問題

從實際情況來看，在新時期下高校預算管理存在著以下幾方面的問題：

（一）對預算管理的重要性認識不夠

一直以來我國高校的教學經費主要來自國家的財政撥款，這樣就直接導致了高校缺乏理財意識，只是被動的接受上級部門下達的預算任務，缺乏預算管理意識，在很多高校內部的預算管理工作主要是由財務部門來完成，高校的科研、教學、后勤和行政部門很少參與到預算管理工作當中去，只是被動的接受高校下達的預算管理任務。同時高校的預算決策結構并沒有樹立全局的預算管理觀念，只要認為可行的項目就批準下級部門的預算要求，并沒有充分的考慮到高校的戰略計劃。一些高校的預算管理部門的預算管理意識也不強，對自身的權利和職責并不熟悉，甚至會出現盲目開支預算經費的問題，對預算經費的使用缺乏規劃，而是為了完成任務來使用預算經費，并沒有將預算的重要性任務發揮到最大化。

（二）預算管理的執行力不強

高校預算管理水平的高低在一定程度上取決于執行力度的高低，從實際情況來看雖然在新時期的背景下，很多高校都提高了對預算管理的重視程度，編制出了比較科學的預算管理的方案，但是預算管理執行的時候，很少人關心預算管理的執行情況，這樣就很容易導致預算管理的方案形式化嚴重、執行力較差，直接影響到了高校財務管理水平的提高。

（三）編制預算的方法不科學

從實際情況來看，很多高校在編制預算的方法上還沒有完全按照“零基預算法”來進行，而是采用的是“增量預算法”，基數是以上年的收支數據為依據，這樣的方法不夠科學合理，很多不合理的收支數據會長時間的存在，導致了一些適合高校發展的新項目得不到很好的實施，很多部門之間很容易出現橫向攀比的問題。雖然一些高校已經逐漸開始在預算管理中使用“零基預算法”，但是缺乏相應的考核和獎罰機制，這樣就無法將“零基預算法”的重要性作用發揮到最大化。

（四）預算管理缺乏績效考核機制

績效評價是預算管理工作中的重要組成部分，通過績效考核可以對高校各個部門的預算執行情況進行評價和考核，有利于保證預算管理的嚴肅性和有效性，但是從實際情況來看大多數高校的還停留在傳統的預算管理觀念上，比較重視的是對預算投入的管理，對預算產出的重要性認識還不夠，財務部門只是對預算項目中的各類支出的正確性進行審核，而并沒有考核評價預算的執行情況。同時高校并沒有明確預算管理的相關責任，預算管理人員的工資并沒有與業績相掛鉤，也沒有對預算管理執行結果進行獎罰，導致預算管理工作與績效考核相脫離，降低了預算管理工作的水平，不利于高校長期的發展。

（五）預算執行信息傳遞信息化不強

從實際情況來看大多數高校對經費預算執行上，還停留在依靠人來控制的階段上，并沒有建立起關于預算執行信息傳遞網絡，高校的管理者要想了解經費預算的執行情況，只有通過財務部門或是二級單位手里的經費指標冊進行了解，其他部門員工想了解經費的使用情況就比較困難，因此可以看出在信息化快速發展的今天，高效缺乏完善的預算執行信息傳遞網絡，勢必會降低預算管理的水平。

三、提高高校預算管理的水平

從上述我們可以了解到在新時期下高校預算管理工作中還存在著一些問題，直接影響到了高校財務管理水平的提高，因此高校要從以下方法入手不斷提高預算管理水平：

（一）提高對預算管理的重要性認識

高校預算管理水平的提高離不開高校管理者的支持，因此高校的領導者要在新時期下轉變原來的預算管理觀念，提高對預算管理的重要性認識，要在高校內部通過宣傳和培訓的方式，普及預算管理的基本理論知識，實現轉變觀念、創新管理、解放思想的目標，轉變原來簡單的認為預算管理是財務部門工作的觀念，要讓全體員工認識到預算管理是關系到每一個人的工作，要自上而下的貫徹預算管理工作。

（二）提高預算管理的執行力度

高校預算管理的效果與其執行力度密切相關，如果預算管理的執行力度較差，即使是再科學的預算管理方案也起不到任何效果，因此高校要從以下幾個方面入手提高預算管理的執行力度：首先高校要對預算管理的執行情況進行及時的監督，當出現預算管理工作方面出現偏差的時候，要及時與相關部門做好溝通工作，并采用相應的措施來對存在的偏差進行調整；其次高校的管理者也要對預算管理工作提高重視程度，對指標的設計應該從員工的實際情況出發，這樣就可以利用高校有限的資源來激勵員工，提高員工參與預算管理工作的積極性，提高預算管理的執行力度。

（三）制定出科學合理的預算管理方案

在新時期高校要從自身的實際情況出發來制定預算管理方案，要詳細的了解高校內部人員的編制、資產的使用和分布情況，并要與市場的需求情況緊密的結合，保證全面預算管理方案的科學合理性。正在編制全面預算方法上，高校可以綜合運用固定預算、動態預算、彈性預算、零基預算等方法來編制預算，由于高校的預算項目有著不同的規律和特點，因此高校就需要根據不同項目的特點來選擇不同的預算編制方法，這樣才能夠達到預算項目之間的彼此匹配的最終目標。在制定全面預算管理方案后，要嚴格的按照方案執行，并做好信息的反饋和評價工作。

（四）建立健全預算管理的績效考核機制

預算管理的績效考核機制有利于提高高校預算管理的水平，因此高校要運用特定的指標體系，采用定性和定量的方法對預算管理進行分析，要綜合評價預算配置、決策和執行情況，績效考核要堅持可比性、全面性、可發展性、可比性的原則，要建立相應的獎罰機制，在建立獎罰機制的過程中要從部門預算的執行情況出發，要對使用資金效率高、增收節支、項目效果較好的部門和個人要予以獎勵；對于資金使用效率低、預算執行效果差、資金浪費嚴重的部門和個人要予以處罰，對于情節比較嚴重的要追究相關責任人的經濟責任。高校通過獎罰和績效的緊密結合，可以有效的避免浪費的現象發生，提高預算管理的有效性和嚴肅性，提高高校預算管理的水平。

（五）建立預算執行信息傳遞網絡

隨著信息化時代的到來，各大高校也應該將網絡化應用到預算執行的過程當中去，一方面高校可以利用財務系統中的管理功能，實時監控整個高校以及各個部門的預算執行情況，當發現不合理使用預算資金的問題，就要在第一時間內提出禁止的信息；另一方面高校的領導者為了及時的了解預算執行信息，可以通過利用高校局域網等工具進行了解，并做出相關的決策。

四、結束語

綜上所述，在新時期下高校預算管理工作呈現出新的特點，因此高校要認識到預算管理的重要性，要對預算管理工作存在的問題有一個清楚的認識，從自身實際情況出發采用科學合理的方法提高預算管理的水平，這樣才能保證高校預算管理工作在有條不紊的條件下進行，更好的為我國教育事業服務，促進我國教育事業的發展。

參考文獻：

[1]石紅巖.關于加強中職高校財務預算管理的思考[J].中國外資，2013（13）

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[關鍵詞]高校；全面預算管理；績效評價

一、全面預算的概念及其特征

全面預算是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業經濟效益，而對企業的生產、銷售和財務等各個環節進行統籌安排。它可以發揮規劃、控制、溝通、協調和業績評價功能。全面預算管理運用于高校是指把整個高校的財務收支列為預算管理對象，以貨幣或其他計量形式，對高校的業務活動、籌資活動、資金運動進行統籌安排，合理分配高校財力、物力及人力資源，以實現高校戰略目標的一種系統管理方法。全面預算管理是一個經濟實體，通過長期決策和短期決策，分別提出長期戰略目標和短期經營目標，并將預算指標與戰略目標、業務活動有效地結合起來，實現高校資源優化配置，提高高校資金使用效率。

全面預算管理是綜合財務預算管理的進一步完善，是事業單位財務制度改革后的必然要求。其特征主要表現在以下三個方面：

(一)全員性和全面性

高效的預算工作與高校各院系、部、處及每位員工息息相關，涉及到學校的方方面面和各個環節。雖然從形式上看，預算的結果表現為一系列的財務數據，但這些數據來源于每個部門、每個人，它是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統過程。

(二)導向性和全程性

它以市場為導向，根據市場的需求來定位高校專業的設置和培養計劃，培養社會需要的人才，提高教育資源的利用率。它不僅對高校資金運動的全過程進行有效的控制，而且對資金運動的結果進行考核與評價。

(三)目標性和效益性

全面預算管理作為管理的一個重要形式，其出發點就是立足于提高管理水平、提高經濟效益、促進高校健康發展。全面預算管理將管理職能化整合為管理整體化，其核心內涵是聯合管理及聯合行動。這就大大地提高了管理的效率，確保管理目標的實現。

二、高校實施全面預算管理的必要性及重要性

(一)有助于學校戰略目標的實現

高校實施全面預算管理可以將既定戰略目標通過預算的形式加以固化和量化，將高校戰略規劃和年度計劃分解到各個部門，使各個部門的具體目標與高校的最終目標一致，引導各個部門去實現目標以確保最終實現學校的戰略目標。

(二)有助于高校資源的整合 全面預算把高校各方面工作納入統一計劃中，明確了各部門的責任目標以及權責劃分，促使高校內部各個部門之間能夠相互協調，提高資源利用率。通過全面預算的編制和綜合平衡，將高校的財務資源與非財務資源進行有效整合，實現高校資源的合理配置和最優利用。

(三)有助于資源集中管理，減少財務風險

全面預算體系可以初步揭示學校下一年度的預計收支情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規避和化解風險的目的。全面預算管理從根本上提高了資金使用的計劃性，使資金管理部門能夠統籌安排資金，減少財務風險；同時，它從整體上調度資金，使相對有限的教育資金向教學、科研等方向合理傾斜，確保重點，兼顧全局。

(四)有助于信息溝通的實現

預算管理過程，是全校各部門信息互相傳達的過程。全面預算管理為學校內部管理信息的溝通提供了正式而有效的途徑。它有助于上下互動、左右協調，提高辦學效率和管理水平。

(五)有助于建立動態監控過程

全面預算管理不僅關注預算執行的結果，同時還關注預算執行的過程，把過程控制與結果考核有機結合起來，真正發揮其預算控制考核的作用。通過建立有效的預算預警系統，能夠及時地發現偏離既定方向的資金使用情況，及時發現偏離目標的行為，并予以糾正。

(六)有助于績效考核

預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為各院、系績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據預算的實際執行結果去不斷修正和優化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，從而更好地發揮評價與激勵作用。

三、全面預算管理的基本內容

(一)高校全面預算管理的機構建設

為了保障預算的有效性，要加強對高校預算工作的組織領導。預算工作組織由預算管理委員會、預算管理職能部門和各責任中心構成。

1、建立黨委書記負責的績效預算管理委員會

預算管理委員會設在黨委會，由黨委書記或院長擔任主任委員。各院系主任及專家教授、各部處負責人及技術人員等組成。其主要職責是：組織有關人員對目標進行預測、審查、研究和協調各種預算事項、主持召開預算會議、確定預算目標、進行預算調整。黨委會有權調動、整合高校的整個資源，并對每個院系、部處的權責利進行有效的控制和分配。

2、設立預算管理的職能部門

設置預算管理的專門辦事機構，以處理與預算相關的日常事務。其主要職責是：對各部門提供的預算草案進行初步審查、協調與綜合平衡、匯總全校各部門申報的預算、撰寫預算草案并向校長和預算管理委員會提出與預算有關的建議。同時，對預算的執行控制、差異分析、業績考評進行管理。

3、建立預算管理責任網絡

在高校內部以部、處、院、系、科室或個人設立責任中心，每一個責任中心都擁有一定的權力和承擔一定的責任。(1)劃分責任中心。責任中心是具有一定管理權限并承擔相應經濟責任的學校內部單位。根據高校的組織結構和經濟活動特點，高校責任中心大致劃分三個層次：一級責任中心，即校部責任中心，它是集投資、收入和費用的控制為一體的責任中心；二級責任中心，是高校內部隸屬于校部責任中心的次級責任中心；三級責任中心，是從屬于二級責任中心的責任單位。高校責任預算體系的基礎是二級責任中心。高校各二級責任中心大致劃分四個模塊：第一、教學科研型責任中心，包括高校的院、系、部，其主要職責是完成日常教學、科研和學生管理等任務。第二、職能管理型責任中心，包括學校內設的處、部、室等職能機構和附屬單位，其主要職責是進行行政管理和為教學科研以及學生管理提供服務。第三、后勤保障型責任中心，主要是指為高校教學科研提供條件和負責后勤保障的單位或部門。第四、經營型責任中心，包括高校的校辦產業、成人教育學院、民辦二級學院以及實行獨立核算的后勤服務實體。(2)制定責任目標，確定責任指標體系。劃分責任中心的目的是為了便于落實各責任中心的責任目標，保證學校總體發展目標的實現。各個責任中心目標的制定就是對各個責任中心的“責任”進行量化，對于各責任中心的責任目標進行層層分解和進一步具體化便形成了責任指標體系。

4、建立預算的審計機構

為驗證各責任單位預算執行的真實效果，應由學校審計處在每年末就全校的預算目標完成情況，進行預算執行情況審計。它一方面是結合預算目標對各預算責任單位的財務收支進行全方位審計。另一方面也要對各預算管理機構管理效果進行檢驗，從而實現學校的內控循環，充分發揮內部審計的作用。

(二)全面預算的編制

預算的編制過程是一個財務指標與非財務指標的因果平衡過程。通過這一過程，最終形成全面預算。

1、預算目標的確定與下達

確定預算目標能將學校的努力方向具體化數量化，從而變成各部門、各層次教職工的行動準則。然后根據高校的戰略目標和年度計劃按教學、科研、管理等責任中心對財務資源進行“切塊”，同時對預算總目標根據責任單位的職責范圍和工作任務進行層層分解，逐級展開，具體量化，設計績效預算考核的內容和指標，規定各項指標保質保量完成后的指標值，通過上下協商，制定出學校各部門、各單位直至每個教職工的目標，進而用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，從而形成相互促進的責任預算指標。

2、預算編制

學校將預算編制的方針、政策布置下去，各預算責任單位根據具體的責任預算指標及本部門的年度工作任務，編制收入預算和支出預算，同時生成各部門財務的關鍵績效指標上報預算職能部門，預算職能部門根據預算匯總審核制度和流程采取科學的方法審核匯總各部門運作計劃和預算。匯總后，由預算管理委員會審定、調整后下發各部門。各部門根據學校預算調整建議調整本部門預算并上報預算職能部門，匯總結果如果與學校總預算目標有差距，應牽頭進行協調并統籌考慮和綜合平衡，再匯總后由預算管理委員會審議批準后下發執行，最終形成一個自上而下和自下而上，上下結合的校級全面預算。

3、全面預算的模式及編制方法

全面預算包括業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算。業務預算由招生收入預算、招生費用預算、部門費用支出預算、薪酬預算、采購預算等構成，分別由招生就業處、各處室、人事處、后勤管理處編制；資本預算由固定資產購置預算和在建工程預算構成，由后勤管理處、基建處編制；籌資預算以及財務預算由財務處編制。高校預算編制采用“零基預算”、“增量預算”、和“滾動預算”等方法。“零基預算”主要用于支出預算編制；“增量預算”主要用于收入預算編制；“滾動預算”主要用于專項預算和學校長期發展規劃預算的編制。

(三)全面預算的實施與控制

預算指標一經確定，應當作為部門年度業務活動的基本依據，將學校總體預算目標按照預算責任體系逐級分解，分級負責、歸口管理，以財務預算為度量加以具體化并加以實施。在學校內部建立起一個從上到下人人有責的多層責任網絡，使學校總體預算目標得以實現。在預算執行過程中，要保證預算組織結構的合理性、責任層次和責任界限的明晰性；要堅持協調合作“以人為本”原則，體現為“人管”而非“管人”，充分調動教職員工參與預算管理的積極性、主動性和創造性。財務部門定期對財務數據進行匯總、分析，并將信息及時地反饋給各業務部門，同時借助計算機網絡運用ERP系統、財務管理信息系統、預算執行情況跟蹤系統，實施預算適時監控并發出預警提示，提醒有關人員及時發現問題、解決問題，增強預算控制的時效性和準確性。確保預算目標完成。

(四)預算的差異分析與偏差診治

預算管理的真正目的不僅在于把預算變成現實，而且也在于發現預算指標與實際的差異。從定性和定量兩方面分析差異形成的原因。定量方面主要分析收支的進度與結構，得出偏離預算差異大小，可通過會計核算系統加以解決；定性方面主要分析導致偏離預算的主觀原因和客觀原因，通過分析得出客觀、公正的結論。因此，高校應加強預算執行的監控，根據具體情況按季度或每半年進行預算差異分析。在預算差異分析會議上，部門要對自己的預算執行情況進行匯報，寫出預算差異分析報告，說明預算執行的實際效果以及存在的問題，從而采取有效的措施，進一步挖掘內部潛力，擴大成績，糾正錯誤，確保目標的完成。

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【關鍵詞】 高校預算管理;集成預算管理體系;動態控制

隨著高校教育改革的不斷深化,高校逐漸成為較獨立的經濟主體。教育經費不斷多元化,一方面給高校發展帶來歷史性機遇;另一方面對高校預算管理提出了新的要求。因此,高等學校迫切需要建立與發展形勢相適應的預算管理體制,優化學校的經費支出結構,改善財務狀況,以確保高校教育事業全面、協調、可持續地發展。

一、高校預算管理存在的問題

(一)高校下一年度預算缺乏科學依據,預算流于形式

在現行的高校預算體制下,通常在本年的七八月份編制下一年度預算,由于收支計劃和許多專項支出的目標任務不具體,細化不了,預計不準,許多項目沒有充分的時間準備,未經過專家評估、審定和招標投標就安排了預算,難以保證預算編制的質量。正是因為高校預算編制缺乏科學依據,造成了執行上追加頻繁,很多專項資金游離于預算之外,出現預算僅僅流于形式的現象。

此外,目前許多高校實行的是“統一領導、分級管理”的財務管理模式,而預算的編制則較多地考慮了上級財政管理的需要,做到收支平衡。預算批復后,學校需按照事業計劃把預算下達到二級單位或基層單位。往往由于預算在編制過程中缺乏與執行部門的必要溝通,或者缺乏嚴格的控制支出措施,容易產生總體上平衡,實際上并未嚴格按照預算執行。

(二)財政部門批復預算,未能完全考慮高校的實際需要

高校上報的預算由于缺乏預算年度事業任務為依據,而財政部門在批準高校預算的時候,并未從高校的實際出發,主要采用“基數加因素法”或者“定額法”,沒有根據教育行業特點來制定標準定額,現行公用經費的分類分檔沒有真實反映出各單位的實際支出需求,使高校預算與事業發展偏離,批復的預算不能適應高校發展的需要,造成高校預算是編制一套執行一套。雖然在預算執行年度,采用追加的方法彌補,但是勢必造成現有的預算成為擺設,缺乏控制力和指導性,影響預算的嚴肅性和權威性。

(三)預算執行力軟化

預算本身不是目的,預算的目的是為了控制。高校預算管理缺乏完整的預算控制系統,使預算管理部門難以快速應對預算執行過程中受到的各種主客觀因素的影響。在預算執行的過程中,預算執行情況不能及時反饋,無法根據已經執行的情況對目前發生的業務進行考評計量,因而不具備高校預算大收大支的全口徑預算的特征,既無法反映預算資金全貌,也不利于考核預算執行情況以及責任的劃分與獎懲。

(四)預算管理偏于手工化,難以實現預算執行過程的反饋控制

目前,高校預算管理主要還是處于手工狀態。手工狀態下的預算缺乏有效的控制手段,財務審核往往在事后或者業務進行到最后一步,難于實時監控;另外,當預算執行過程中發生變化,年初制定的預算到某個階段不適應現實情況時,手工體系下由于工作量大,往往缺乏柔性的調整機制。

本文針對預算管理編制、執行過程中出現的問題提出建立基于集成的高校預算管理體系,并加強制度管理,作為解決高校預算管理問題的對策。

二、建立集成高校預算管理體系

高校預算管理體系以預算編制、預算控制、預算執行分析為主線,根據高校發展目標及規劃,對預算執行情況進行追蹤和業績評價,便于進行事前計劃、事中控制與事后分析,幫助高校建立起包括預算編制、執行、考核、分析在內的完整高效的預算管理信息化平臺,充分發揮預算管理的作用。集成的高校預算體系示意圖見圖1。

(一)編報匯總

學校各個預算執行單位(二級學院等)的預算以本級可支配收入為來源,結合自身特點以及預測的執行條件,按照本單位范圍內的教學、科研、對外服務等經費支出提出詳細的本單位預算方案并上報學校財務管理部門。院級預算不包括專項資金的收支、各個院系的科研經費等專項資金,要求專款專用。

(二)匯總制定學校總預算

預算必須要以戰略為導向才能對戰略起到支持作用,因此學校預算要根據事業發展規劃,在決策的基礎上,提出下一年度財務收支計劃。學校財務管理部門對各預算執行單位上報的預算方案進行審查、匯總,提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中,進行充分協調,對發現的問題提出初步調整的意見,并反饋給有關預算執行單位予以修正。

(三)財政部門審議批準

高校財務管理部門編制出全面預算方案,上報財政部門。高校取得經財政部門批復的預算后,即得到預算的執行依據。

(四)分解批復后的預算

高校財務管理部門對批準的年度總預算,分解成一系列的指標體系,逐級下達各預算執行單位執行。

(五)下達執行

各二級預算執行單位按照分解后的預算,控制年度收支,做到收支平衡。每個月編制月度計劃,控制當月的預算申請事宜;財務管理部門將預算的實際執行情況反饋給二級預算執行單位,及時進行預算執行調整,進一步指導下個月的月度編制計劃,以達到預算執行過程中計劃、執行、反饋的閉環動態控制預算效果。

(六)預算執行分析是對各級預算執行單位預算執行結果的考核和評價

年度終了,學校財務管理部門除了須按上級主管部門的要求編制年度決算報告外,對各預算執行單位的預算完成情況進行分析評價也是高校財務管理工作的重要環節。應分析當年預算收支完成情況,分析預算數與執行結果差異的原因,總結在預算執行過程中的管理經驗和問題,對存在的問題提出改進意見和措施,為下一年度的預算編制打下良好基礎。

總之,建立集成的高校預算體系正是擺脫現有預算編制過程中依據缺乏,減少游離在預算體系之外的專項資金的重要措施,使得高校預算與學校的規劃發展相結合,更加科學化、規范化、系統化以及集預算編制、執行、考核、分析一體化。

三、轉變高校預算管理觀念,加強制度建設

再好的方法,離開人的有效執行,也只能是束之高閣的擺設;行之有效的預算體系,離不開制度建設與執行。因此,要切實解決高校預算管理中的問題,積極轉變觀念并加強制度的建設。主要有以下幾個方面。

(一)更新觀念,全員參與預算

預算管理是高校財務管理的重要組成部分,不僅是財務部門的工作,也涉及到各個院系、職能部門;預算反映的不僅是財務指標,更重要的是涉及教學、科研、管理活動的各個環節。因此,高校要改變預算管理中的被動局面,首先應樹立以人為本,廣泛參與的意識,要充分調動其他部門參與預算工作的積極性,促進各部門之間的溝通交流,使預算編制更為細致合理,能夠客觀地反映學校財務收支的全貌,更加具有科學性和可操作性,以符合學校教學科研等各項事業財務收支的實際情況,減少因交流不暢而導致預算管理的負面效應。

其次,高校財務部門自身要積極樹立新的理財觀念,突出預算的事前控制作用。一方面要貫徹積極穩健的原則,對參加具體預算工作的人員進行培訓,建章立制,統一認識,統一口徑,統一做法,確保預算的質量,實現高校預算的制度化管理;另一方面要強調行使職能過程中各項預算的全過程管理,實現預算向微觀管理層次的延伸。要隨時跟蹤預算的執行情況,注重過程控制,定期將預算執行信息反饋給學校決策層及其他部門,為學校財務決策提供依據,確保預算任務圓滿完成。

(二)集中結算,嚴格審批

實行全面預算管理,一個“漏斗”進出,在校屬各單位資金使用權、財務自不變的情況下,成立會計結算中心,集中辦理全校的核算工作。嚴格實施資金賬戶管理制度,在指定的銀行以學校名義開設一個總賬戶,在總賬戶下面給各單位開設分賬戶,主要用于各單位內部核算;校屬各單位收付款業務報賬,在領導審批后直接到結算中心辦理;結算中心通過高校預算管理信息化平臺和有關的計劃、合同,對各單位業務的合理性、合法性進行監督,使之完全置于學校的監控之下對資金調劑使用;模擬銀行結算,存款付息,借款收息,統一調度,調劑余缺,合理安排。

嚴格審批制度,在年度財務預算或財務收支計劃數額以內審批各部門經費的使用情況,特殊超出計劃所需經費應先申請調整預算,經批準后按規定執行。各經費申請部門負責人對所申請經濟業務的合法性與真實性負責,按規定權限審定簽發經費。

(三)強化高校風險意識

高校財務部門要強化風險管理,通過建立經濟責任制,可以使各級領導承擔起財務安全與風險控制的責任。經濟責任制的內容貫穿學校財經工作的全過程。按照“一級管好一級,一級帶動一級”的原則,建立起以各級負責人為經濟責任主體的經濟責任制。

同時將信貸資金納入預算管理體系,利用高校預算管理信息化平臺測度一定時間內所需信貸資金的數量,落實償還貸款的資金來源,制訂還款計劃,根據學校的實際情況,分清輕重緩急有效投向,還要將年度預算、中長期預算與學校的長遠發展結合起來,在預算中體現債務預算的內容,揭示債務給學校營運帶來的償付壓力以及學校本身的承受能力,及時、準確、全面地掌握學校債務資金的使用情況,有利于學校資金的統―調度和管理,有效地規避貸款風險,從而保證學校的資金安全和經濟秩序穩定。

(四)嚴肅預算的權威性,提高預算的執行力

學校應圍繞實現財務預算目標,落實財務決策,結合實際,建立財務管理部門為中心,上下互動,層層反饋的預算執行體系,加強對預算執行過程的管理、控制;定期、不定期地檢查預算執行情況,盡早發現差異,找出原因,加以控制;通過預算執行反映出來的各種信息及時傳遞到各有關管理部門,以利于學校進行宏觀調控;年度終了時,應對預算執行情況進行分析、評價,及時找出存在的問題,并提出改進意見及改進措施,不斷完善預算執行的監督機制。同時,高校預算一經批復后,原則上就必須嚴格執行,不得隨意追加或調整。只有這樣,才能真正樹立起預算的嚴肅性、權威性。

四、結論

預算管理在高校財務管理中具有重要的地位和作用,應該充分發揮預算管理的指導性、監督性、可調節性及預見性作用。本文針對高校預算管理中的難點和問題,提出建立集成的高校預算體系,發揮信息化、系統化的優勢,并強化制度建設,使得預算執行處于嚴密的監控之中,隨時掌握預算進度,實現學校整體辦學效益的最優化。

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