序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理體系論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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電信企業目前形成了6家基礎電信運營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰，內部改革勢在必行。而績效管理是電信企業完善現代企業運營機制的重要保障，因此，需要改變傳統的績效管理方法，促進績效管理的實施與運行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產生的原因，并論述了企業流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設計的影響，確定了構建戰略導向型的績效管理體系的指導思想。

進一步在績效管理體系設計中引入“平衡計分卡”，確定該企業績效考核評價要素，使財務/效益類指標與服務/經營類、學習成長類指標相結合;使用“價值樹”方法，將該公司的總體戰略指標分解到各個部門、各個崗位;通過關鍵績效指標(KPI)的選擇，建立了部門和個人的績效考核指標體系;采用“月亮圖”法確定指標權重，明確崗位考核重點:最后，以逐級簽訂“績效協議”的方式，實現企業績效目標雙向溝通、企業與員工發展共進的績效管理目標。提出了具體的保障措施和建議。

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【關鍵詞】平衡計分卡（BSC）；關鍵績效指標（KPI）；績效管理；東風日產；運用

一、BSC與KPI的核心內容

平衡計分卡BSC（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于90年所從事的一種績效評價體系。它通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicators）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得優質效益。

二、基于BSC的KPI績效管理體系設計原理

平衡積分卡是從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面來分解組織戰略，而且這四個方面緊密聯系構成了一個完整的因果關系鏈。（1）財務維度：財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。（2）客戶維度：在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。（3）內部運營：在這一層面上，所考核的重點是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程指標。（4）學習成長：強調企業為保持其持續競爭能力，企業管理層和員工應不斷探求學習與成長的要素。

三、KPI管理體系體系在東風日產乘用車公司的運用方式

（1）KPI管理體系體系的設計基礎：東風日產乘用車公司的組織架構與企業文化。東風日產乘用車公司的組織架構如下圖所示。在此基礎之上，派生出具有東風日產乘用車公司特色的三大企業文化要素。

一是愿景：人?車?生活。這一愿景的內涵是指要以最有價值的汽車產品和服務為顧客提供豐富的人性化的移動生活體驗。二是使命：共創價值?共謀福祉。這一要求的內涵在于六個方面：創造。致力于創造富于個性化、創新性的汽車與服務，將卓越的價值提供給相關者。顧客。致力于為顧客提供最具價值的品牌、充滿魅力的產品與超越期待的服務，不斷提升顧客的生活品質。員工。致力于為員工營造和諧向上的工作氛圍、豐富精彩的職業人生和基于價值貢獻的個人回報。股東。將通過高效、透明、穩健的經營為股東的價值最大化和整體目標實現提供持續、穩定的回報。關聯伙伴。將在公正、公平的基礎上為關聯伙伴提供合作雙贏、共同發展的機會。社會。致力于成為一個負責任的模范企業，通過創造和提供卓越價值，與不斷走向和諧社會的中國一起成長。三是行為價值觀：顧客至上?創新進取?公正透明?溝通協作?成本效益?學習風險。“創新進取”反映了東風日產基本的發展觀，這就要求員工具有積極進取的意識、心態和行為，要敢于創新，敢為天下先，以多種形式的創新制造差異，形成比較優勢。“公正透明”體現了東風日產的政策環境和行事風格，鼓勵員工和供應商放下包袱，全力以赴共同創造價值。“溝通協作”是東風日產對于人與人之間、部門與部門之間、單位與單位之間融洽合作的期望，打破組織壁壘，實現跨部門的高效協作。“成本效益”是東風日產的重要關注點，持續盈利性增長是公司基本經營策略。“學習奉獻”是東風日產向全體員工提出的倡導，公司創造各種學習發展的機會，員工應該以發展的眼光、多種學習方式督促自己不斷提高。對待工作有熱情和理想，有強烈的事業心，注重公司與客戶利益，不計較個人得失。（2）KPI管理體系體系原理的運用：三個層級的KPI設計。一是公司層級的KPI設計。東風日產堅持可持續增長并有盈利的戰略，形成9大關鍵業績指標，并將所對應的目標水平分成“必達性目標”，“一級挑戰目標”和“二級挑戰目標”。如下表所示：

二是部門層級的KPI設計。在公司級KPI確定后，層層分解到各部門KPI，在此，我們以采購部為例進行分析。采購總部工作職責為：負責對以降成本為中心的公司采購業務進行全面規劃；負責供應商平臺的策劃和信息管理；負責采購系統商務管理，采購系統內部事物管理；供應商選擇，制定價格和供應商方案提交公司采購委員會決策；負責公司乘用車新車及現行車的采購降成本（計劃、預測、實施）工作，達成降成本目標；發掘有潛力的供應商，向公司采購委員會提出供應商平臺方案；組織公司質量、開發、制造（SCM）等部門對供應商的QCDD進行綜合評價；負責與供應商簽定合同。三是員工層級的KPI設計。

（3）KPI管理體系體系結果的考核：績效反饋面談。績效反饋面談是績效管理的最后一個重要環節，面談結束后，要對面談內容進行整理記錄，以作為將來改進績效的依據。

表1 績效反饋面談表

四、KPI管理體系體系推廣運用的思考

八年來，KPI管理體系在東風日產乘用車公司得到了較好的普及和使用，為公司的高速發展提供了充分保障。實踐證明：基于BSC的KPI體系對東風日產乘用車公司的整體績效管理水平有很大幫助，員工績效管理的效率和效果都非常明顯。當然，在KPI管理體系使用過程中，我們發現還存在一些有待改進的問題：KPI指標設定不規范，指標單一；個人指標不能支撐部門KPI指標；對部門領導培訓不夠，評估技能不足；評定結果不夠客觀，出現“平衡”現象；績效面談效果差等。在今后的推行過程中，要通過崗位測評、能力評估、崗位描述等工作的深化提升，對KPI的指標設置、績效跟蹤監控等環節投入更多的關注，使KPI管理體系取得更好的效果。總體來講，乘用車企業完全可以導入基于BSC的KPI管理體系，從而更有效地支撐企業的發展，使員工的成長與企業的發展保持同步性，員工的成長奠定企業發展的基礎，企業的發展促進員工的成長。

參 考 文 獻

[1]饒征，孫波．以KPI為核心的績效管理[M]．北京：中國人民大學出版社，2003

[2]鐘穎．基于BSC理論的KPI績效管理指標體系設計[J]．技術經濟．2005（12）

[3]李晶晶，張玉清．基于勝任力的績效管理體系[J]．企業導報．2009（11）：82

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關鍵詞：管理會計 預算 績效管理

管理會計是定位于有利于企業提高效率、增加效益、為決策提供支持和實現戰略的一門會計科學。那就現實企業而言如何發揮其作用，尤其為實現戰略績效管理和企業長遠發展提供幫助呢？下面將以所在單位的實際情況，淺談和分析管理會計中的預算績效管理對企業管理、發展、實現戰略產生的作用和影響。

我所任職過某單位是全資國有控股企業；所在行業是公路收費、養護行業，主要從事征收通行費、養護路面等公路營運業務；行業的特點是高負債（總資產負債率在70%以上）、高現金流（收入97%以上能年內收到現金），還貸、養護、實現利潤周期長（25年左右）的行業；其主要業務就是征收通行費、管理養護公路、還貸三大業務，而其最大的付現支出則是養護成本和利息，兩者占付現成本70％左右；公司的戰略愿景是成為公路最優秀的營運企業。

一、介紹企業現行的預算績效管理體系

企業現行預算績效管理體系大概可以分為財務、養護、收費和其他共四個重要維度。財務分為收入、成本控制、利潤幾個指標；養護為養護成本、養護效果等幾個指標、收費則為應收率、滿意度、差錯率等；其他則包括黨務，計生、工會等。

二、介紹企業預算績效管理體系總體過程

(1)初稿，每年的預算慣例是從上年的9月份開始下文通知開始編制每年的預算，而且是幾個口徑的上報編制（由于國有企業性質決定的），財政、國資委還有上級公司自行推出的管理規范等口徑，年底大概的初稿送審（性質類似財政快報，數據可以粗略點，由于上年的年報數據還沒有出來，沒有可比性，完全是應付式的預算），初稿往往是二到三稿甚至更多（其中原因是上年的年報數據出來以后慣例要再調整和上報一次）才能定下來。

(2)“終稿”，大概每年3、4月份會開董事會或類似的會議敲定本年度的預算績效考核指標。會后必然是按會議敲定的指標從新編制全年預算并上報，不要以為這就定了考核指標了，還要等審核和批復，往往有變更或修改一到二稿，然后正是下文下考核指標，這樣下來本年績效考核指標和預算數目基本算定下來了，一般下文多在每年的7月或8月。

(3)“終極稿”，就是變更后的年度預算考核指標稿，這看起來有點荒謬，但更荒謬的事情還在下面。由于上面的“終稿”往往是第一、第二季度預算已經執行和第一、第二季度已經考核完的情況下才定下來，由于初稿和最終的批復預算時間拉的比較長（前后差不多8個月以上），很有可能第一、第二季度已經發生的各項費用、執行情況和最終批復的預算“終稿”不吻合，影響企業的預算績效考核結果，也或者情況確實發生了變化。所以必然的事情是，預算剛敲定馬上就要變更調整，而且是一直調整到預算執行檢查和績效考核成績出來之前還在變更，所以預算沒有“終稿”，也沒有“終極稿”。我曾經年末12月份收到預算變更的下文批復，而9月份慣例就已經開始做下一年的預算了。

(4)最終考核，每年的考核時間安排在會計年期末至農歷春節前。基本上每年預算績效考核都會在不知道哪一稿使預算考核指標終稿的情況下進行，而且多數為應付式的自行上報考核結果的形式進行，由于審計結果往往明年3、4月份稅務會繳清算前才會有，所以很多考核的數據未經審計，內審往往忙不過來，只會抽審部分數據或者年后才進行全面的內審，而內審對考核結果幾乎沒有影響。所以考核的嚴肅性、真實性嚴重不足，嚴重影響了預算控制、績效評價的作用。

三、對該預算績效管理體系的分析

(1)該預算績效考核體系顯然沒有跳出傳統的“就成本論成本”的成本管理桎梏，樹立“環境―戰略―行為―過程―結果”一體化的企業長遠戰略預算管理與績效評價觀念。

(2)該預算績效管理偏重近期收入、利潤情況和企業長期發展效益及戰略不平衡，下面會以一個完整的養護成本費用模擬數據做重點詳細分析。

該預算績效考核的指導思想往往使企業為了節省本年的成本費用，以取得好的預算執行考核結果從而獲得好的績效考核分數，節省了或人為砍掉一些必要的養護開支，如路的前期養護成本，也就是小修小補的成本，因為不修也能通行，但會為后期帶來嚴重的損壞，加大后期維修或大修的難度，或者提前設計大修時間。

(3)實效性太差，變動頻繁。從第二大點企業預算績效管理體系總體過程可以得出結論：公司預算計劃編制不太合理、不太科學；經營目標、考核目標會頻繁變動。公司在編制預算階段時沒有很好的結合公司的長遠戰略和行業特點，忽略了一些關鍵經營管理活動，尤其是戰略重點養護部分認識不科學化、合理化、長遠化。預算執行過程中，由于時間期間跨度太大，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件或和預算終稿有出入的時間已經浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了公司對考核嚴肅性的信心，管理經營者不僅考慮節約、砍掉合理的養護開支來實現考核指標，而且會考慮如何通過各種非常規的、不是很光明正大的手段更改預算數據和考核指標，考核因此失效。

綜上所述，高速公路財務預算該放棄了一年一預算的現行模式，采取5至10年或更長期性的財務預算績效管理方式。改進后的長期財務預算績效管理方式彌補了該項缺陷，站在長期甚至整個營運期安排預算，將在長期下對高速公路行業重點路橋資產產生良性作用，也將在整個營運期內節省企業開支和減少大修次數。最終達到改進高速公路行業企業長期總體效益經濟效益和社會效益，讓高速公路真正安全高速起來，促進沿線行車出行和經濟發展。

參考文獻：

[1]李海東.《高速公路資產問題研究》，《中國資產評估》，2003年第5期

[2]胡玉明.《高級管理會計》，廈門大學出版社，2005年6月第2版

[3]鄒仁斌.《績效考評在公路日常保養管理中的應用》，《基礎管理》，2007年第5 期

[4]辛偉.《目前高速公路養護體制存在問題及對策研究》，《公路》，2007年9月第9期

[5]趙吉廣,陸鍵,項喬君.《在公路養護中貫徹可持續發展觀》，東南大學交通學院博士論文

[6]魯海帆,胡玉明.《超越財務的戰略績效評價系統》，《財務與會計》，2003年第9期

[7]何仲文.《高速公路營運企業如何實施績效考核》，《粵港澳市場與價格》，2007年第10 期

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論文關鍵詞：高職院校,績效管理,需求分析

隨著高職院校改革深層次的推進，科學合理的教師績效管理體系關系到高職院校人事制度改革的成敗，關系到整個教師隊伍的建設，是否合理、有效直接影響到教師的工作積極性，對學校的滿意度和忠誠度。因此，教師的績效管理對高職院校來說具有重要的現實意義。

一、我國高職院校績效管理存在的問題

1．績效目標不明確、計劃制定滯后

部分高職院校的績效目標往往不公開、不透明，教師根本不了解學校的總體目標，更不知道自己應該完成的績效目標，績效計劃制定滯后導致整個管理體系流于形式。

2．缺少實施和監控環節

績效管理的實施過程中，忽視了績效指導和輔導工作，教師管理者也沒有意識對教師平時的績效表現做記錄，績效系統雖然在運行，但是并沒有專門的機構對非系統是否有效、是否適用進行監控或者改進。

3．考核缺乏公平性

為避免沖突，績效排名時有的部門按照“輪流坐莊”，教師對考評結果認同度低，利用的也不充分，很難起到激勵教師員工的效果。績效考評的結果僅僅與經濟利益掛鉤而忽略員工更高層次的需求，所以更談不上激勵的效果了。

4．結果運用單一、反饋不充分

部分學校在績效管理中只重視考核結果，但是考核的結果并沒有跟教師溝通與反饋，也并沒有對教師的進一步績效的規劃。

二、原因分析

探究部分高職院校績效管理系統運行效率低下的原因，我們從績效管理系統、人（管理層、中層領導、教師）、資源與內部流程（管理方法）幾個方面加以分析。

1．缺乏完整、科學、公平的績效管理體系

績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋以及績效改進五個方面。是一個循環往復的過程，即從從組織的戰略目標出發，將組織文化、管理理念融會其中，在推動組織目標實現的同時開發員工潛能、培養員工技能，以提高績效。績效管理更加注重過程中的信息溝通和結果反饋，注重考核結果的運用。

許多高職院校簡單的將績效考核等同于績效管理，為了考核而考核。忽視或者完全沒有績效計劃、績效反饋、績效溝通、績效改進等環節的管理活動。從績效管理體系來看，績效考核只是績效管理過程中的一個關鍵環節，是一種以結果為導向的考核系統，側重于判斷和評估，無法替代和等同于績效管理。

2．缺乏專業機構和管理人員

許多高職院校并沒有設立專門的機構部門來進行學校的教師績效管理工作。教師的考核結果不能及時地反饋給教師本人，教師就無法知道自己在考核期間內的工作哪些地方做得好，哪些地方還有待改進，這會造成教師的績效無法得到改善和提高。這樣教師個人的績效無法達到改善和提高，而高職院校整體的績效也會受到影響，結果是高職院校在激烈的教育市場競爭中將失去競爭優勢。

3．管理制度不配套

良好而正確的管理制度是教師績效管理得以實施和發揮作用的前提和環境，沒有配套的管理制度，再好的績效管理思想和方法也難以順利地實行。很多高職院校并沒有建立起比較健全的管理制度，以至于許多管理活動無法做到有章可循，導致了高職院校教師績效考核缺乏全面性和公正性，影響了績效考核結果的參照作用，既不利于對高校教師的激勵也不利于高校整體績效水平的提高。

4．績效管理工具設計、運用不當

績效目標、指標設置不正確，計劃設計不當、缺少績效溝通、績效結果運用單一都是績效管理不當的主要表現。

高職院校在績效考核中關鍵指標的設定不科學，具有片面性，不能準確的衡量教師的真實水平，導致教師消極對待，最終影響教師的積極性。

目前高職院校的激勵條件往往和年終獎金和職稱掛鉤，但是僅不能與干部任免、職務晉升、薪酬檔次等教師的切身利益聯系起來，其結果必然導致激勵效果停留在淺的層面上，最終流于形式，發揮不了應有的作用。還有很多高職院校的激勵措施也具有暫時性、不定性，缺乏制度的保障。

高職院校在推行績效管理的同時，忽略了與教師溝通，教師對績效考評存在抵觸心里，因此教師對績效考評首先采取自我保護的態度，出現自評打滿分，互評一團和氣，榮譽輪流坐莊的現象，基本上失去相互比較的意義。這說明高職院校教師還沒有認識到績效管理的必要性和重要性，因而績效管理成了教師和管理者雙方的負擔，而不是動力，從而導致績效管理的結果與初衷大相徑庭。

三、我國高職院校績效管理的需求

1．學校高層管理者對項目的要求

（1）符合學校總體戰略目標，能夠提高學校績效管理水平；（2）符合高職教師發展的需要，能夠提高教師勝任力和教師滿意度；（3）能夠營造和諧統一的組織文化和開放平等的溝通氛圍；（4）能夠提高學校中層管理者的管理水平。

2．教師對項目的要求

（1）考核過程公平、公正、透明；（2）自己的付出能夠得到學校領導的肯定，得到相應的回報；（3）績效目標符合自身能力范圍和發展需要；（4）職業發展規劃的要求。

3．績效管理執行者對項目的要求

（1）考核指標科學合理，易于操作；（2）能夠得到績效管理方法的培訓和指導；（3）能夠提高團隊凝聚力；（4）能夠規范教師行為。

根據分析確定高職院校績效管理項目的總體目標：

采用項目管理的方法實施教師績效管理，保證高職院校戰略目標的實現；提高高職教師工作績效，提高每位教師的工作勝任能力，建立一支過硬的適合高職院校發展戰略所需的教師隊伍，提高學院的競爭力；促進學校管理者與教師之間的持續溝通與交流，形成開放的、積極參與的、主動溝通的、以績效為導向的組織文化，增強學校的凝聚力，贏得高職院校持續發展的核心競爭能力。

參考文獻

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關鍵詞：發電企業 績效管理體系 人力資源管理

在現代企業管理中，建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業評價員工的工作情況是十分有幫助的，同時它也是一種牽引機制，它是以一種記錄、獎懲的方式，指導企業員工要具備些什么，要鼓勵哪些行為，決不允許哪些行為的出現。還可以根據反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達到企業期望，從而更好地指導員工進行相關的學習，不斷提高他們的工作能力。發電企業在不斷地實現自身的改革和發展，同時對管理水平提出了更高的要求，開始更加重視績效管理。

然而，績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分，同時也是一個難點，長時間以來，企業都在致力于研究績效管理。在企業人力資源管理中，面臨著一個重要的挑戰就是績效管理。發電企業一直在努力探索更加有效的績效管理，不少企業建立了績效考核體系，成就也非常的顯著，但仍然還有不少需要改進的地方。

根據本人多年的工作實踐，結合本企業，對發電企業改進與完善績效管理有一些粗淺的認識，與大家商榷。

1 發電企業績效管理的現狀

我國發電行業這處在一個由壟斷到競爭的過渡環節。未來發電企業競爭主要會從發電資源的競爭轉向企業管理方面。從現代管理理論來看，再結合相關實踐，我們發現，績效管理不只能夠保障實現企業短期經營目標，而且還能夠有效的提高企業培養核心競爭力。

目前，我國發電企業的績效管理基本沿用行業壟斷時期的管理模式，實際上是層級式的績效考核，即由上級單位確定下級單位的生產或經營目標，下級單位再根據這一目標分解到下屬部門或員工；一個考核周期（一般是一年）結束后，集中進行考核目標達成情況的評價，作為企業、部門或員工的績效考核結果。

2 發電企業績效管理存在的問題

長期以來，發電企業上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出，現在發電企業的績效管理，實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。

首先，這種統一的績效管理模式忽略了各個經營單位的個性，這樣難免會使不同企業的績效管理效果不一樣。另外，隨著經營管理權的下放，不少發電企業要不斷努力提高自我管理的能力，也就是說根據企業發展情況，量身定制適合自己的績效目標，不再使用被動接受績效目標的方式。

其次，下級單位不能夠充分的參與到績效目標的確定中，或者是沒有積極地配合，就難免會使目標制定的有偏頗，也不會制定出很明確的考核標準，這就會使得績效考核只是形式上的任務。

第三，績效考核工作只是一個階段性的工作，因為平時未積累績效信息，就會導致考核結果偏于主觀、比較片面，沒有說服力，而且考核結果也較難與薪資調整、崗位調整等激勵措施很好的結合。

最后，傳統的績效考核一般把重點放在考核本身，績效考核與績效改進是相脫離的，績效管理并不能很好的為企業戰略目標服務。

所以，發電企業要抓住發電行業改革這個機會，建立更加健全的績效管理體系，讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平，從而推動企業目標的實現。

3 構建完善的績效管理體系

從上述分析可以看出，完善發電企業的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作：

3.1 績效管理方法的選擇

目前，國內外運用較為成熟的績效管理方法主要有關鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇，必須結合企業的經營特點與發展階段。一般而言，如果主要業績內容容易進行量化評價，則適合采用關鍵績效指標法；發電企業對下屬獨立業務核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業對主要管理目標的達成程度只能進行定性的評價，則采用目標管理法就更好；發電企業對職能管理部門的績效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業的量化財務目標與其它一些定性管理目標，是當前最為先進的績效管理方法，但它往往只有在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰的企業中才能體現出優勢。

另外，在績效考核主體方面，要努力實行多樣化，實現主管領導、關聯部門、關聯崗位的多角度考核。國有企業中比較典型的就是發電企業，在績效考核過程中，考核主體非常容易由于人際關系的影響而產生各種顧慮，這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關系而導致的考核不實的現象。

要根據實際情況選擇方法，找出最適合企業的方法。最好的不一定是最適合的。各企業要根據其自身的特點選擇合適的方法。而且，只用一種方法很容易在管理中出現問題，所以，我們要盡量采用更多的方法。

3.2 績效目標的確定

這里實際上涉及到兩個層面的問題，一是設定哪些方面的績效目標，即所謂績效指標的選擇問題；二是對于每一個方面的績效指標，企業希望部門或員工達到什么樣的程度，即所謂績效目標值的確定問題。

對于績效指標的選擇，首先必須體現個性化管理，也就是針對不同類型的部門或崗位，選擇相應類型的指標體系。例如，對于那些直接產生效益或主要負責控制成本的部門，可考慮設定財務指標等定量指標；對于象財務管理、人力資源管理等職能管理部門，應主要考察其例行管理工作的完成質量與效率。其次，指標的選擇應該兼顧企業的短期與長期目標，例如，既要設定年收入等體現當期業績的指標，也要設定技術先進程度等體現企業遠期實力的指標。

績效目標值的確定，對于定量指標可以根據企業總體目標層層分解，而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標，因為這一過程本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契，從而大大便于績效目標的完成與評估。

3.3 績效信息的管理

只有擁有統一、規范、全面的績效信息，才能對企業的各個部門、各個員工實現客觀、公正的績效評價，這樣得到的績效考核結果才有充分的說服力。

績效管理決不僅僅是一個階段性工作，而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此，盡管績效考核的主體可以也應該多樣化，但必須有專門的部門負責績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經營部門負責，對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負責。

3.4 績效考核結果的反饋

現代的績效管理已經突破了獎優罰劣的思路，逐漸關注于如何最大限度的發揮員工潛力，發電企業需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式，實行動態管理。

一方面，績效考核的結果，體現了企業對所有員工工作能力、工作態度、發展潛力方面的評價，由此企業可以制定相應的調整計劃，實現人力資源優化配置。另一方面，對部門或員工的績效表現進行評估后，可以用薪資調整、崗位變動等措施體現企業對被評估對象過去工作的認可；但更重要的是，針對績效考核的結果，需要與員工共同制定績效改進措施。例如，對那些工作態度好，但能力不足的員工可以安排業務培訓；對那些能力強，但工作態度不好的員工，應著重加強思想引導，提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作，才能實現部門或員工績效在考核的引導之下不斷提升，進而實現企業更進一步的目標。

4 結束語

現代人力資源管理主要是向個性化管理方式發展，更多的是要求企業與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講，因為我國發電企業以前的成長環境并不緊張，管理方式也沒有很嚴格，因此我們上面說的那些績效管理模式，應該在實際的推廣當中會遇到各種困難，但是不可否認的是，電力體制的改革，績效管理體系的不斷完善，都將會從根本上推動發電企業管理能力的提高，不斷提高發電行業的競爭力。

參考文獻：

[1]龍殿剛.《人力資源管理》，科學教育出版社，2005年6月.

篇(6)

【關鍵詞】中小企業；績效管理；對策

一、研究中小企業員工績效管理的意義

雖然吉林省中小企業經濟發展態勢良好，但基礎還較為薄弱。由于起步晚、底子薄、資本積累時間短，同發達省份和全國平均水平比，還有較大差距。突出問題是總量小、質量不高、配套性差、企業人才素質低；同時，思想觀念滯后，體制機制存在障礙、要素服務較為薄弱、創業氛圍不濃等問題還未完全解決。吉林省中小企業對地區生產總值的貢獻和對就業的貢獻均低于全國10個百分點，對稅收的貢獻低于全國15個百分點。尤其在國際金融危機沖擊考驗下，吉林省中小企業自身也暴露出產品層次低、市場開拓能力弱、自主創新能力差、企業管理水平低等諸多問題。全省規模以上民營工業新產品產值率僅為5.8%，低于全國4個百分點；民營科技企業5200戶，僅占全省企業戶數的5.4%。當前，吉林省正處在全力加速發展階段，中小企業是推動全省經濟發展的重要組成部分，把中小企業這塊短板做大做強，是加快全省經濟發展的重要戰略。吉林省的中小企業大體存在于國有企業、集體企業、鄉鎮企業、個體私營企業和三資企業，并且多數是家族式、集權式管理。在行業分布上，吉林省中小型企業涉足農、林、牧、漁、采礦、制造、軟件、金融、批發零售、餐飲住宿、房地產業、租賃和商務服務業等多個領域。它們在初創時期注重的是技術和市場，而忽視了科學的管理制度，業務擴張遠遠超前于管理體制的正規與完善。在企業成長到一定規模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現，人才是中小企業發展永恒的主題，在這種環境下，如何留住人才、如何提高員工績效、如何進行企業員工績效管理問題就是影響企業快速健康發展的重要因素之一。

二、中小企業的員工績效管理存在的問題

1.中小企業管理基礎薄弱。中小企業成立的時間不長，管理制度體系尚待進一步的健全。基于經營規模和經營者的認識以及人力資源管理專才的缺乏等問題，人力資源管理中的員工職業生涯設計、員工個人發展計劃、管理者能力建設、思維拓展、團隊建設等體系中的深層次的問題在中小企業中較難獲得關注，人力資源管理體系的建設不夠科學全面。

2.多數管理者對績效管理的認識片面。由于中小企業一直以來致力于開拓市場，并未將工作重點放在梳理組織結構、管理流程方面。中小企業大多管理者以為績效管理就是績效考核，即對員工過去的工作業績進行考核，作為扣發獎金的依據。中小企業對績效管理認識的缺失，導致了員工對企業管理失去信心，更不能理解企業開展績效管理的真實目的及與實現戰略目標之間的聯系。往往把績效管理的重心放在監督、控制、約束員工的工作行為上，局限于人力資源管理中對員工業績結果目標的評價上，而沒有放在改進員工工作能力、激發人力資源潛能上、完善企業溝通機制、提高經營管理水平上，造成了“重結果輕能力、重過去輕未來、重約束輕激勵”等弊端。

3.績效管理流于形式。大部份中小企業都實行了績效管理，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現進行評價及簡短的評語，并沒有達到真正的績效管理目的。在實行中很多企業不能切實落實績效管理，造成這種情況的原因，一是缺乏專門推進績效管理的實戰型人才；二是管理層人員素質所限，對易于量化的指標容易操做，而對主觀性較強的指示操難以準確完成，對績效管理有抵觸情緒；三是員工認識不足，常常認為績效管理是對員工增加壓力，對績效考核結果的公正性也經常產生懷疑。

4.中小企業對員工參與缺乏制度保證。在績效管理中，企業中的員工是主要的考核對象和管理對象，同時員工最了解具體崗位的工作內容和工作要求，而企業的績效管理不只是要通過績效考核來完成對員工的獎懲，更是為了改變員工行為，提高員工的績效。中小企業還未創造出一種民主管理的氣氛，中小企業的工作目標是由公司領導根據自己的安排進行的，員工很少能參與進去。

5.績效管理過分強調業績考核。一方面，中小企業由于生存環境所限，非常注重管理能給企業帶來的經濟效益，在實行績效管理時過分強調業績考核。雖然制定了系統性的績效管理的制度，但在實施中，對員工進行績效考核的時候往往只注重經濟利益這一點，沒有綜合考慮員工所在部門的客觀情況，如市場行情等，造成一些員工們由于部門優勢而帶來了工作便利，而另一些員工雖然很敬業、能力很強，但由于“績效”不好而沒有得到應有的待遇，從而打擊了員工的士氣，有悖于改善企業整體運營管理水平的目的，而忽視績效管理的其它重要環節，如績效計劃制定、績效溝通、績效結果應用等工作，容易令員工產生誤解而抵制。

6.績效管理操作不規范。主要體現在以下幾個方面：一是績效考核標準不具體。由于沒有進行相應崗位分析與評價工作，很多企業只是從績效考核的角度，在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛的標準，影響了績效考核的科學性。二是績效考核方式不靈活。中小企業績效管理很多只是拘泥于一種定式，不對根據具體的崗位特點制定不同的管理方式，績效考核結果有時得不出客觀、公允的結論。三是績效考核結果落實不到位。中小企業在績效結果應用形式單一，造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響了績效管理的作用。四是績效目標的分解存在問題。中小企業各部門的績效目標，通常不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

三、中小企業績效管理的過程

1.何為績效管理。所謂績效管理是有效管理員工，以確保員工的工作行為和產出與組織目標保持一致，進而促進個人與組織共同發展的持續過程。績效管理是管理者與員工建立共識的過程，其融入到員工的日常行為以期改進和提高績效，最終目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到持續提升個人、部門和組織的績效的效果。

2.績效管理過程。完整的績效管理依次包括以下五個步驟：績效計劃的制定、績效實施、績效考核、績效反饋及績效改進，他們緊密相聯，相互影響。績效管理過程見圖1。

圖1 績效管理的過程

績效管理的過程通常被看成一個循環。這個循環的周期通常分為以下五個步驟：第一，績效計劃。績效計劃是自上而下依據企業戰略規劃將企業的戰略目標進行層層分解的過程。績效計劃需要主管與員工進行面對面地雙向溝通，就員工的工作目標、工作內容、績效評估指標與衡量標準四個問題達成共識；第二，績效實施。績效實施是主管在員工工作過程中對其工作行為、態度、方法與思維方式等影響績效成果的因素進行指導的過程；第三，績效考核。績效考核的基礎是績效計劃，在考核期限結束后，主管將員工在特定時間區間內的行為表現與績效目標的完成情況對員工進行評估；第四，績效反饋。績效評估結束后，要由部門主管或人力資源部門共同對員工的績效評估結果進行績效反饋，或稱之為績效反饋面談。之后將結果反饋到人力資源管理中的招聘、員工管理、培訓開發及薪酬管理等職能，使企業人力資源管理的各項職能協調發展；第五，績效考核結果的應用與改進。績效考核結果要應用于企業管理的各個方面，以追求績效持續改善的目的，這也是績效管理最核心的環節之一。績效持續改善的過程也是依據績效評估的結果對員工的素質和企業管理水平不斷進行持續改進的過強。因而與這一閉環相關的一整套績效管理的制度設計就形成一個企業的績效管理體制。中小企業在改進績效管理體系時首先要加強領導層對績效管理的認識。企業領導者本身的品格、才能、形象、管理水平等決定著企業的成長，決定著企業戰略目標的實現。

四、改進中小企業績效管理的對策

1.加強績效管理的培訓。針對企業對績效管理的認識現狀，企業在建立績效管理體系后，應加強績效培訓，提升全體人員特別是管理者對績效管理的認識。通過培訓，使績效管理的直接實施者正確把握績效管理的實質，熟練掌握管理的方法；使管理層清楚地認識到，績效管理不僅僅是指績效考核，而是一個不斷閉合的循環管理過程，其目的是為了持續提高組織績效，提升企業和員工的能力，實現企業可持續發展和壯大；讓員工認識到，績效管理是為了促進員工和企業的共同發展，而不是為了給員工增加壓力，績效管理中的薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

2.健全績效管理體系。中小企業應結合自身的特點、組織架構和業務流程，真正建立一個健全的、包括了績效管理全部環節的閉合管理系統，確保績效管理能發揮真正的效用，為促進企業的績效提升和員工能力提升而服務。在實施績效管理時，注重規范化操作及全部門參與，不能是人力資源部門的獨角戲，使績效目標與公司整體戰略相結合，將寬泛的、模糊的指標進行細化，使用靈活的考核方式，把績效結果反饋落到實處，根據不同的需求采用多種評定措施，實現每個環節的應用性和操作性，使績效管理體系能夠真正運轉，起到促進組織目標完成導向的作用。

3.完善績效溝通機制。首先應健全績效激勵措施，實行物質與精神、眼前與長遠、穩定與動態相結合的激勵制度，以滿足不同的需求；其次，面談反饋應注重對員工能力的提升。績效管理的目的是在持續提升員工能力的基礎，幫助分析、確認、顯示員工的強項與弱點，明晰員工發展及訓練的需要，為其訂立下階段的目標，使員工體會績效管理對其自身能力的促進作用。

參 考 文 獻

[1]郭潔，周秀蘭.淺析中小企業績效考核中存在的問題與對策人力資源管理[J].2010（2）

[2]鄒瑩，孫士偉.中小企業績效管理存在的問題及對策[J].企業家天地.2011（6）

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1.績效管理的特點

（1）系統性。績效管理始于績效考核，績效管理的核心也是績效考核，但它并不簡單等同于績效考核。績效考核僅是績效管理鏈條上的一個環節，與其他部分共同組成了一個系統的整體。

（2）目標性。從根本上說，不僅是績效管理，包括整個人力資源管理體系都是組織戰略的支撐系統。組織戰略目標是企業一切管理活動的終極目標。績效管理也強調目標管理，就是使員工明白自己今后的職業發展方向，使管理者明確如何更好地通過員工的目標對員工進行有效管理，并依據企業或組織的目標對員工提供支持與幫助。

（3）過程性。績效管理的過程性主要表現在以下兩個方面：一是著眼于過程而不僅僅是結果評價。績效管理側重于績效計劃、績效考核實施、績效評價結果分析與績效管理溝通等過程的管控和實施。二是通過過程管控旨在尋求問題的解決途徑而非尋找錯誤之處。績效管理的目的之一是尋求企業或組織生產及經營活動中的不足，并加以改進。

（4）溝通性。績效管理中的溝通主要包括以下幾個部分：一是績效計劃制定過程中關于績效目標設定的溝通；二是對部門及員工進行業績輔導過程中的充分溝通；三是績效考核與評估過程中的溝通；四是績效結果反饋階段關于業績改進的溝通。

2.績效管理的作用

（1）實現企業經營目標。通過績效管理中的目標體系構建與分配，將企業或組織的戰略目標細化至各部門及各崗位員工，從而在實現途徑上確保了企業或組織戰略目標的實現。

（2）滿足員工的需求。通過績效輔導使個人能力和素質得到提高，使員工立足本職、各展所能，并藉此獲得發展提高的機會。通過績效管理，可以為員工的工資薪酬、職位升降、學習培訓提供必要的依據，有利于員工及時發現自身問題，調整職業規劃。

（3）解決管理中的問題。通過績效評價與反饋，可以看到企業管理中存在的問題并使其及時得到解決；并有助于提高公司的管理水平、提升員工的工作績效，保證企業在健康的軌道上順利向前發展。

（4）構建和諧的企業文化。企業或組織在績效管理過程中能促進管理者與員工之間的交流與溝通，搭建企業內部溝通的平臺，改變了傳統意義上自上而下的官僚管理體系，有助于形成良好的溝通機制，增強公司凝聚力。

二、A組織績效管理現狀分析

1.A組織績效管理體系構成

A組織為某國有銀行（央企）總行下屬的軟件中心，是該行的直屬單位，以事業部體制運行，擁有一支近千人的專業化金融軟件研發隊伍。A組織于2009年開始了企業績效管理的探索與實踐，在人力資源部設立考核辦公室，作為組織績效管理機構，屬于軟件中心內部的非常設機構，負責軟件中心績效管理工作的具體組織、開展以及對考核中的重大問題進行審議并提出處理建議。考核辦公室下設績效考核小組和績效工作小組。制定出臺了《XX銀行股份有限公司軟件中心績效管理辦法》，在辦法中規定了A組織績效管理體系的具體構成：

（1）建立軟件中心年度目標和計劃。按照軟件中心戰略目標和總行的要求，擬定軟件中心年度目標及計劃，報總行審批。

（2）定期審查績效目標。如績效考核周期內發生重大事件（如部門職能調整等），致使軟件中心年度目標和計劃發生變化時，根據事件情況可對績效目標進行修訂。

（3）定期跟蹤與輔導。總部各部門、各分中心需依據績效考核目標，進行跟蹤管理。在績效目標執行過程中，遇有突發事件或不可控情況對績效實現有直接影響的，應及時說明情況，報人力資源部知悉，以便對績效目標進行調整和管控。

（4）績效改進。根據定期的績效跟蹤與輔導活動中識別的改進績效措施，更新績效目標承諾與考核評價表，以便執行、跟蹤。

（5）績效考核與反饋。采用定期考核的方式，考核周期為一年。總部各部門、各分中心和個人績效成績的計算公式：績效成績=∑（指標得分i×指標對應的權重i），i=1到N。如果由于某種原因個別指標沒有參與考評，則實際的績效成績需要根據參與考評的指標權重總和占全部權重（即100%）的比例進行折算，公式如下：實際績效成績=績效成績×100%/參與考評的指標權重總和考核結果經總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發展的機會。

（6）績效考核結果應用。作為計發績效獎金的參考依據；作為下一年度薪酬調整的參考依據；作為職位晉升、調整和調任的參考依據；作為個人職業發展規劃的參考依據。

（7）績效管理紀律及問題處理。在績效管理過程中，如有、弄虛作假、打擊報復行為，一經查實，嚴懲不怠。如被考核人對考核結果存有異議，可在得知考核結果10個工作日內提出申訴。

2.A組織績效管理情況分析

根據A組織績效管理構成及績效管理體系運行機制的分析，筆者認為A組織采用的是MBO目標管理法，依據組織過去的發展歷程及目前的發展狀況確定出未來的發展目標及方向，明確總目標之后，對總目標進行分解，按照部門分工及工作內容下發到各個部門至各位員工。在各個目標確定以后，進入目標執行階段，在執行過程中，要注意檢查校驗，即A組織設定的績效改進，及時發現偏差與失誤，對不符合實際情況的目標進行修正，保證目標執行合理到位。以一年為一周期，年終進行績效考核，考核對象包括部門和個人，最終考核結果將應用到人事決策中，從而影響到每位員工的個人發展。2009年12月績效管理辦法出臺后，績效管理體系于2010年正式開始施行，至今A組織已經完成了兩個周期。總體來看，在A組織實行績效管理體系后，企業的總體績效有了一定程度的提高。通過目標管理，員工們了解到公司目標與個人目標，保證個人努力方向不偏離軌道，有的放矢，避免產生無用功，實現個人與組織工作效果的最大化。同時，激發了員工的自學性，為員工交流提供了平臺，促使大家更加主動、積極地開展工作，進而提高工作效率，創造良好的工作環境。

三、A組織績效管理中存在的問題

我們不可否認A組織在實施績效管理后，收到了較為理想的效果，但在績效管理實行過程中也暴露出了一些問題。如績效管理機構的執行力問題，績效考核與評估標準的適宜性問題，績效管理工作與企業其他管理工作的銜接問題等等。

1.考評機構設置不夠合理

A組織的績效管理機構———考核辦公室設立在人力資源部，為非常設機構，這種管理機構的設置不是十分合理。不足之處突出表現在對績效管理實行的推動力不夠，這就直接導致了體系運行缺乏持續性與深入性。

2.考評標準適宜性欠缺

A組織在績效管理體系中制定了考核與評估標準，并著力推行，以員工工作行為標準為例展開分析。A組織為員工優秀行為表現進行了較詳細的規定。通過上表，可以看出在A組織中何為員工優秀行為，但由于業務部門并未參與該考核標準的制定，這就帶來了考評標準適宜性較差的問題：

（1）考核評估標準未依據員工崗位職能分工的不同而細化分類，致使評價標準適用性較差；

（2）考核評估標準未能體現員工主體的工作特點和工作性質，A組織從事技術研究工作人員的智力因素、先進設計理念、方法創新、工程優化等明顯提高績效的技能及工作內容未在評估標準中得到有效的體現；

（3）考核和評估標準基本都屬于定性指標，缺乏定量指標，致使績效差異難以體現。

3.制度可操作性不強

A組織的《績效管理辦法》規定的有關制度條目過于簡單化、條目化，缺乏可操作性。如“績效考核結果反饋”條目內容為：“考核結果經總行審批通過后反饋考核人，考核人應與被考核人進行面談，反饋考核結果，共同討論個人績效情況并識別在工作中可提高和發展的機會。”如果僅從條目規范來看，條目規定內容較為合理，但如果放到操作層面來看，操作性就較差，如，對反饋工作的執行時機、次數、執行者要求、反饋記錄要求、反饋溝通的要點等等均沒有得到體現。

4.考核結果強制分布

A組織《績效管理辦法》規定：“員工考核結果分六個等級:A+（顯著超出要求）、A（超出要求）、B+（較好達到要求）、B（達到要求）、C（離要求有差距）、D（離要求有較大差距）。總體上，考核等級為A+、A和B+的人數不超過同層次職位參加考核人數的5%、25%和10%；個人的績效分值與結果等級原則上有對應關系，但個人最終考核結果受所在部門/分中心B+、A和A+人員比例的限制。”這種考評結果強制分布的規定，看似合情合理，但在實際運作過程中出現了輪流坐莊和平均主義，嚴重挫傷了員工積極性。

5.績效管理認知存在偏差

企業管理者和員工都未能充分地了解績效管理，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核。管理層過于注重考核結果，忽視績效反饋及問題的分析和處理；缺乏員工績效輔導、面談、反饋等必要技能；平時考核不嚴格，年終搞突擊，重形式不重質量；考核的原則混亂、自相矛盾，在考核內容、項目設定及權重等方面表現出無相關性和隨意性。員工對績效考核目的認識不清，認為績效考核是管理自己的一種工具，對考核工作存在抵觸情緒。本身對績效考核不重視，且由于互相評價的結果保密性不強，導致員工在進行互評時往往作“老好人”，敷衍了事。

四、提升A組織績效管理實施效力對策

1.提高高層領導的重視程度及部門間的聯動程度

（1）充分發揮領導者的作用。績效管理要求業高層領導必須成為績效管理專家，這些專家不僅要有推動企業開展績效管理的意愿，更要有推動企業開展績效管理的能力。

（2）積極做好部門間的組織協調工作。績效管理不是單一部門的工作，而是多部門聯動的結果，企業推行績效管理需要企業各個部門、各個環節、全體員工的有效配合。

（3）組建精干高效的績效管理團隊。組建一支精干高效的績效管理團隊，是企業進行績效管理的有力保障。績效管理團隊組建之后，應依據績效管理的流程確定每個人的角色定位，權限和職責分工，工作目標及任務，并以書面的形式予以確認。

2.提升考評指標制定的適宜性及有效性

（1）完善考評指標制定流程。一是崗位工作分析，以此為基礎來確定績效考核評估標準的各基本要素。二是工作流程分析，即從過程控制的角度確定被考核對象完成崗位工作的績效指標。三是績效特征分析，根據考核評估標準要素，績效指標的重要程度、定性或定量評價可行性等特征，依據少而精的原則制定評價標準。四是實踐驗證及修改，在績效管理體系實行過程中，對績效考核評估標準進行實踐驗證，發現問題及時修改。

（2）確保考評指標的有效性。A組織的員工業績指標的關鍵要素應是效率、品質和數量。而研發人員開發產品的過程中，是依據其自身的知識、技術和經驗開展創新的過程，是一種高水平的腦力勞動結果，其能力指標則應是員工的知識、技能和經驗。同時，軟件的研發一般以團隊協作的方式進行，個體的協作精神對團隊工作的績效有重要影響，因此其行為指標應是協作精神和進取精神。

3.增強制度體系的可操作性

（1）細化制度體系內容。關于績效管理體系的相關制度規定，在基于企業或組織實際環境條件、人員組成特點、體系建設目標等多種因素的條件下，需詳略得當，并側重于執行人員的可操作性、便捷性，盡量避免隨意、主觀判斷等現象的發生，確保績效管理體系的科學性與嚴謹性。

（2）建立有效溝通渠道。有效的溝通包括三個方面的內容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。

4.充分調動員工的積極性與主動性

（1）改善考核結果分布方式。一是徹底拋棄這種強制分布的排序方法，采用非強制分布的方法，即主要依據績效考核出來的分數直接進行員工排序，不人為設定等級。二是采用改良的強制分布，減少其不良影響。員工等級劃分與部門整體績效掛鉤，對于整體績效好的部門，合理提高優秀員工、一般員工的比例；對于整體績效不好的部門，則適當降低這一比例。

（2）重視員工精神訴求。出生于七十年代前的很多員工大多生活在一個大家庭中，很多人都養成了謙虛、忍讓的習慣，把工作當成謀生手段。但八九十年代的孩子更重視生活的質量，厭惡規則的約束，強調個人的興趣及主觀意愿。而企業在實施績效管理時，需注意這一部分員工的利益訴求，特別是精神訴求，在正視并重視其利益訴求的基礎上，積極引導和幫助，使其與企業利益、績效目標一致，從而培養和諧的企業文化。

5.不斷提升全體人員對績效管理的認知水平

（1）管理者要樹立科學績效管理的新觀念。首先，管理者應真正認識到績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“和稀泥”。其次，企業領導者及管理者應高度重視績效管理在企業管理中的巨大作用，不能把績效管理簡單的視同為工具或手段。