序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理意見范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、科室（單位）績效管理考核

1、績效管理考核主要內容和考核方式

（1）、職能工作（60分）。2016年績效考核指標注重關鍵節點，結合工作的難易程度，堅持跳一跳夠得到的要求。考核由職能科室根據各科室（單位）職能工作目標任務，按季度對科室（單位）職能工作進度完成情況進行督查，發現問題即時扣分，年終根據平時考核情況統計得分。

（2）、管理工作（20分）。按照規范行政行為、提高工作效率、強化內部管理、嚴守道德紀律、保持清正廉潔等五個方面16項內容，設置24個考核評分點進行標準化管理。管理工作指標參照局效能辦統一設置（見附件）。根據上級檢查通報和職能部門平時檢查、抽查結果進行考核打分。

（3）、民主測評（20分）。由分局領導班子和各科室（單位）負責人對科室（單位）進行民主測評。測評內容按照工作實績、內部管理、廉政建設和作風建設4個指標進行。測評采取量化打分的方法，每項為25分，分別去掉最高分和最低分計算測評結果。

2、考核結果運用及先進單位評比

先進單位評比最終得分計算方法：職能工作考核得分+管理工作考核得分+民主測評得分。績效管理考核結果劃分為優秀（90分以上）、良好（80-89分）、達標（70-79分）、誡勉（69以下分）4個等次，科室（單位）人員發生違紀違法受到查處等情況的，當年度科室（單位）績效評估結果降低二個等次，受到上級通報批評及明查暗訪查到被媒體曝光屬實的，績效評估結果降低一個等次。先進科室（單位）從考核結果優秀等次中依次產生；對發生違紀違法行為和安全生產責任事故被認定負主要責任以及有弄虛作假，以及本年度工作目標任務未能完成的，考核結果在誡勉等次的，責成寫出分析報告，給予誡勉談話，限期整改。

二、干部職工個人量化考核

篇(2)

第二條縣政府績效委審定部門績效管理指標，要綜合考慮部門提出的內容、評估意見提供單位的建議、分管副縣長的意見，確保下達的工作任務符合縣委、縣政府要求和部門工作實際。

第三條縣政府績效委評價部門工作績效，采用聽取匯報、實地察看、查閱資料等有記名評價的方式，對縣政府工作部門、垂直管理部門和縣政府其他機構年度績效進行評價。

第四條縣政府績效辦不定期分析部門績效管理工作開展情況，適時提出改進意見，并指導縣政府部門加強對其內設機構及受委托管理部門的績效管理工作。

第五條縣政府績效委評價部門績效的依據

（一）被評價單位績效管理工作報告；

（二）相關單位提供的評估意見；

（三）績效委成員了解掌握的情況。

第六條縣政府績效委成員應著眼全局，深入了解掌握情況，科學分析部門績效，堅持標準和原則，公平公正做好績效評價工作。

第七條績效委成員按照二級指標逐項對被評價單位進行評價后，填寫《績效委評價表》。

（一）評價標準

1．好：按進度、質量和標準出色完成各項工作任務，工作有重要創新突破。

2．較好：按進度、質量和標準完成各項工作任務。

3．一般：基本完成各項工作任務。

4．差：沒有完成工作任務，并造成工作失誤和不良影響。

（二）計分標準

1.“好”：按設定分值的100%計分。

2.“較好”：按設定分值的80%計分。

3.“一般”：按設定分值的60%計分。

4.“差”：按設定分值的50%計分。

第八條被評價單位績效委評價得分計算方法

被評價單位績效委評價得分=績效委成員評價總分÷參評人數。

第九條縣政府績效委評價按50%權重納入被評價單位績效管理得分。

第十條縣政府績效辦負責收集部門績效管理工作報告和有關單位評估意見，并審核把關，在績效委全體評價前分送各位成員。

第十一條績效委主任（常務副縣長）、副主任（縣政府辦公室主任）不參與績效委評價，只參與領導評價。

篇(3)

1、企業的績效管理只需要管理層間的溝通，基層員工不用參與過去煤炭企業一直是封閉是的管理制度，因而員工與管理層之間缺乏有效的溝通。現在采取了績效管理模式后，企業管理層還是未予員工進行溝通，導致員工只知道考核結果而不知道考核過程，因此對考核結果和薪酬績效多有懷疑和不滿，這直接降低了員工工作的積極性，進而會影響企業經濟效益的提升。

2、績效管理受人為因素干擾煤炭企業大部分都是國有企業，收過去計劃經濟時代的影響，在企業中形成了各種錯綜復雜的人家關系，因而在績效管理工作實施的過程中肯定會牽扯各方利益，因此一定會受到人為因素的干擾，部分績效管理方案不能定案和落實。其結果一定是會使得部分人受益，而企業蒙受巨大損失。

3、績效考核常常被等于績效管理完整的績效管理包括績效目標設定、績效目標實施中的溝通輔導、績效考核與評估、績效反饋面談等四個部份，這四項內容周而復始地循環才構成了一個完整績效管理體系。但是在實際的工作中，煤炭企業常誤把績效考核等同于績效管理，因而無法通過績效工作達到提升員工滿意度、幫助員工認清潛能和規劃企業進一步發展等目的。

二、提升煤炭企業績效管理水平的應對措施分析

1、建立科學的績效考核制度要建立科學的績效考核制度，首選要對根據企業發展、組織構架、崗位職責、崗位任職條件等做出科學分析并設置詳細的崗位細節說明和薪金結構說明。讓員工做到心中有數，不對績效結果和績效工資產生懷疑。其次，要將企業員工目標與企業發展目標相統一，結合員工個人績效提升與激勵和組織績效提升激勵，促進員工團隊意識和責任意識的提升。再者，煤炭企業可以借鑒其他先進的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業成本法ABC、整合績效管理IPM等方法。最后，應該將考核周期系統化，日常考核應該與月度、季度、年度考核等有機結合起來。這樣更有利于發現發現員工的工作潛能和提升員工的專業技能，讓有不足有潛能的員工接受培訓，讓有能力有貢獻的員工享受到獎金福利等。

2、強化與基層員工的溝通，保證績效考核實效績效管理專家羅伯特?巴克沃層說過：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”所以企業績效管理應該更加注重基層員工的訴求，積極收集員工意見反饋。在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。

3、根據企業的長遠規劃確立績效管理目標企業的績效管理目標與企業的長遠規劃定位是否一致，是關系到煤炭企業管理成果的最重要因素。企業在制定績效的管理目標時，要具體分為五年、三年、二年、一年，具體到每個階段，而不是模糊而談。在確定每年的年度績效考核目標時，要讓員工充分了解到考核的規則，了解到每個部門工作的量化情況，主動征求員工對績效管理考核的意見，根據他們的意見，立足于現實，對考核制度進行完善。

4、做好績效管理的引導與培訓工作現代化的企業管理理念要求企業管理者必先摒棄老板式的管理理念，引導員工以主人翁的姿態參與到企業的工作中來。因此，績效管理的順利實施需要對企業基層員工進行引導和培訓，強化他們我為企業，企業為我的共榮思想，提高他們的工作熱情和積極性，遵循企業領導階層和管理階層制定的考核制度，同時要改善自身的不足，共同為企業做貢獻。另外對于績效的實施管理者而言，要做到公平、公正、公開、合理，加強員工的引導與培訓。

三、結束語

篇(4)

關鍵詞：事業單位 績效管理 績效工資 管理模型

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-159-01

隨著事業單位改革的深化，地勘事業單位為了適應改革發展的需要，由“生產經營”型向“經營管理”型轉變，確保年度工作目標的全面完成，促進地勘事業單位在保證公益性的基礎上持續健康發展，需要建立和完善基于績效管理模型的績效工資制度。

一、績效管理模型

績效管理（Performance management）是指組織的管理者和員工為了達到組織目標，共同參與制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與改進的持續循環過程，見下圖。根據績效反饋改進，即以改進后的績效計劃為開始進入下一個循環，整個績效管理形成PDCA螺旋循環上升模式。

績效管理模型分為四個環節：一是績效計劃環節。通過自上而下的決策和自下而上的醞釀，集思廣益，合理制定總目標和評價指標，并轉換為組織目標、部門目標、個人目標。績效計劃以總目標為指向，相互配合，之間相互支持保證，形成網絡體系，保證目標的整體性、一致性。二是績效實施環節。通過對各項指標層層分解，逐層控制，并及時將執行結果與目標進行比較，以達到最終目標的完成。在績效實施階段要建立嚴格的信息收集，確保迅速傳遞信息，并及時糾偏、調整措施。三是績效考核環節。考評組針對考評內容，采取聽（聽匯報）、查（查報表和原始記錄）、看（實地看工作完成情況）、談（召開工作會議對各部門工作完成情況進行全面了解）、評（對工作完成情況進行定性評價和定量評分）等方式進行，并與受檢考核單位黨政領導班子交換意見，對主要問題由考評組向院黨委交換意見。四是績效反饋改進環節。考評組在完成考核計分、匯總考評意見，形成綜合考評結果建議報告后，提交院常務評議審定。院常務針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，同時為下一輪的績效計劃的制定提供參考和調整的依據。比如在獲利能力上出現偏差，分析組織生產成本的變化或資源利用效率的變化，從而為組織采取改進措施指出方向。在人員培養上出現偏差，測定現在和未來的發展對員工技術、文化的要求，并與他們目前的實際能力相比較，及時采取師帶徒、內培、外培等措施進行培訓，給員工一個競爭型、學習型的工作環境，以便為組織的持續發展配備合格人員。

二、基于績效管理模型的績效工資制度

各生產經營單位生產人員需要事先設定具體的工作目標，并將組織的利益與自身的利益結合在一起，考核期結束時或項目完成后根據實際工作業績實行績效考核，根據績效考核結果計算績效工資。績效工資與可量化的工作業績掛鉤，由計時工資、計件工資、項目承包工資、提成工資、獎勵工資等形式形成。

績效工資的分配：生產人員所在生產經營單位根據本單位收入分配辦法按月定量考核職工任務完成情況后兌現發放績效工資。其中40%作為基礎性績效工資發放，60%作為獎勵性績效工資發放。基礎性績效工資的發放保障員工的基本生活，是保障因素。獎勵性績效工資的發放加大生產人員的責任感和自由度，強調生產人員的能力和技能，調動生產人員的工作熱情，是激勵因素。

三、結束語

建立地勘事業單位基于績效管理模型的績效工資制度，一方面通過合理評價員工的工作業績，根據績效考核結果與績效工資的緊密聯系，激勵員工。另一方面，通過對績效考核檢查過程中發現的問題，能對組織獲利能力、市場地位、短期目標與長期目標的平衡、產品領導地位、員工態度、人員發展、生產率、公共責任等八個方面進行比較，根據實際績效與績效計劃出現的偏差，發現績效實施中的不足，在下一個績效計劃開始的時候進行調整和修改，最終促進績效管理呈PDCA動螺旋上升的目的。

參考文獻：

[1] 徐紅琳.績效管理的理論研究[J].西南民族大學學報（人文社會科學版），2006（2）：158-160

[2] 黃劍.HB司工程咨詢項目團隊績效管理研究.上海交通大學，2010年

[3] 毛加.EPC項目績效管理研究.浙江大學碩士論文，2013.11-13

篇(5)

績效管理工作通常包括績效指標目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。

2中小型供電企業全員績效管理中存在的問題

2.1員工對績效管理缺乏理解

企業的重視度以及管理水平的差異，出現管理效果相差較大的現象，甚至有一部分企業把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業則為了統計業績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業由于管理者的某些主觀原因，考核結果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。

2.3績效指標設置不合理

指標設定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業之間考核指標較難平衡，考核指標設定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業創造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業創造了5萬元的利潤，但他卻為企業培養了N個可創造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業中加強全員績效管理應用的措施

3.1加強培訓溝通管理

由于員工對績效的相關知識了解較少，所以要想發揮績效管理的作用就必須讓企業員工認識并了解績效知識，做好相關的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結果的應用，要讓員工明白開展績效考核對企業發展的作用以及對自己的意義。

3.2全員參與制定績效管理考核制度

我公司根據實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現日常工作和重點工作結合、定量考核與定性考核結合、工作過程和工作結果結合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發展。

3.3加強績效溝通和績效分析

績效考核結果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質量是否符合企業要求。對不滿考核結果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設計績效管理調查問卷發放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發揮的作用。根據員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業達到預期的目標。

3.4落實績效考核結果

我公司績效考核結果應用主要體現在以下幾方面:第一，根據考核結果調整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據月度績效考核結果進行分配，工資根據年度績效考核結果進行浮動分配;第二，將績效考核結果應用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結果應用于培訓考核方面，根據績效考核結果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現有的崗位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。

4績效管理結果檢驗

通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現好，績效考核優秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉崗或作辭退處理，優化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經培訓后重新上崗，2人由于不能適應崗位要求作出辭退處理，優化了員工隊伍。

5結論

綜上所述，在企業中如能正確應用全員績效管理，確實能夠有效調動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業的發展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業在全員績效管理應用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創新，完善管理制度，使績效管理和企業文化達到和諧統一，企業和員工才能真正實行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務有限公司

參考文獻:

［1］陳熙秋，張文玲.全員績效管理在供電企業的應用與思考［J］．商場現代化，2010(11):31－32.

［2］周霞.淺談精細化管理在供電企業全員績效管理中的應用［J］．重慶電力高等專科學院學報，2013(12):29－30.

篇(6)

關鍵詞：績效管理；持續溝通

績效管理是現代企業實現企業與員工價值最大化的有效工具，而溝通是績效管理體系能否真正發揮作用最重要的環節。工作計劃需要員工在了解組織工作內容后，形成個人工作計劃；績效評價需要績效經理人就評價結果向員工進行反饋，員工應有暢通的申訴通道；績效結果用于薪酬、評先、培訓時，都應與員工進行溝通。

一、持續溝通的內容

績效溝通的內容由三個部分組成：前期溝通，包括工作任務和目標的分解與制定，員工應充分了解組織的工作任務及標準，并根據職責制訂個人工作計劃，使兩者相互統一；中期溝通，在工作進行期間，主要討論工作的開展進度，遇到的問題及采取的措施;后期溝通，主要溝通工作完成情況及效果，找出存在的問題和不足，提出要求和改進意見，了解員工對上級提出的工作建議和意見。溝通在績效管理體系運行中應全過程覆蓋，使每個管理者和員工在工作中能實時獲取自己所必須的信息，以確保工作目標不偏離既定目標，最終保障工作任務高效、高質量完成。

二、溝通的方法

技培中心溝通體系的構建主要通過四個平臺進行：一是績效考核小組內部溝通平臺；二是績效考核小組與被考核部門溝通平臺；三是部門與員工溝通平臺；四是員工申訴溝通平臺。組織之間的溝通方式以正式溝通為主，組織與員工之間的溝通以正式溝通和非正式溝通相結合的方式進行。

1.召開績效工作例會。每月初，中心召開績效工作例會，績效管理辦公室通報各部門上個績效考核周期工作及督查督辦完成情況，工作中出現的問題及改進意見，通報下個績效考核周期工作計劃，了解需要提供的支持與幫助等。

2.召開績效考核評價例會。每月末，中心績效考核小組召開績效考核評價例會，績效考核小組成員參與，主要是對各部門工作完成情況進行溝通并評價，深入部門溝通了解重點工作完成情況、工作中遇到的困難及需要提供的支持，并提出指導性意見，形成督查督辦意見。

3.部門召開部門績效考核例會。每月末，各部門自行召開績效考核例會，各部門員工參與，主要對每員工上個績效考核周期內的工作進行溝通、評價，了解員工工作完成情況，解決工作遇到的問題，形成員工績效評價結果。

4.部門與員工非正式溝通。部門績效經理人有選擇地對員工進行非形式溝通，主要了解員工的思想動態、工作中遇到的困難及困惑，對其工作中的不足提出意見。

三、溝通中存在的問題

技培中心在對溝通環節的設計高度重視，但在運行過程中也發現了許多需要完善的地方，主要表現有：

1.缺少上行溝通，多是下行溝通。績效溝通應是績效經理人與員工就績效問題進行的雙向溝通過程。但一些績效經理人不太重視雙向溝通，總覺得自己是領導，工作上以安排布置為主，下屬只有執行的義務。這樣不能有效地了解下屬的問題和期望，使下屬沒有工作主動性和建設性，不利于解決工作中出現的困難和問題。

2.重視溝通結果輕視其過程。一些績效經理人只注重對員工工作結果的評價，不重視工作過程中的溝通。因而存在的問題在績效管理過程中沒能及時解決。通常是通過績效反饋把所有問題都攢到一起與員工秋后算總賬，這樣不利于員工素質和績效的持續改進和提高。

四、全面改善績效溝通制度，保持持續有效溝通的措施

技能培訓中心通過以下三個方面措施，全面改善績效溝通制度，確保績效溝通的通暢、有效。

1.形成績效溝通理念。思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上要重視。技培中心把績效溝通作為一項重要的工作來做。績效管理不僅要對工作結果進行總結、評價，更重要的是要通過暢通、高效的溝通發現組織及員工在工作中存在的問題，并提出改進辦法，使員工能夠端正工作態度，中心工作得以順利開展。

2.明確績效溝通目的。績效經理人與員工之間的溝通要想取得良好的效果，就必須有一致的明確的溝通目，績效溝通目標的確定與否影響著溝通的效果。在進行溝通之前，雙方應明確溝通的目的，溝通應達到的效果，在溝通實施之時，針對問題解決問題。

篇(7)

關鍵詞：預算單位 全過程預算績效管理 改革

2011年，財政部正式提出全過程預算績效管理的理念，明確提出了“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。但是，從理念的提出到政策的制定和實施，再到取得實效，是一個漫長而復雜的過程。近年來，雖然全過程預算績效管理改革穩步推進，取得了一定的成效，但也遇到不少問題和阻力。這里既有制度不完善的問題，也有理念未深入的問題；既有政策層面的問題，也有技術層面的問題。本文將結合預算管理工作實際，從預算單位角度，嘗試對全過程預算績效管理中存在的問題和原因做一些淺顯的分析，對如何進一步推進改革提出意見和建議。

一、預算績效管理的內涵及改革成效

預算績效管理是政府績效管理的重要組成部分，是一種以支出結果為導向的預算管理模式。它強化政府預算為民服務的理念，強調預算支出的責任和效率，重視預算支出成本的節約，更加注重資金的產出和效果，要求花盡可能少的錢，向社會公眾提供更多、更好的公共產品和公共服務，使政府行為更加務實、高效。

全過程預算績效管理是一個由績效目標管理、績效運行跟蹤監控管理、績效評價實施管理、績效評價結果反饋和應用管理共同組成的綜合系統。從預算單位角度來看，全過程預算績效管理一般分為五個階段：一是預算單位要根據自身職能和事業發展規劃，確定年度工作目標，并細化為各部門績效目標和工作計劃；二是為實現各部門績效目標和工作計劃配置財務資源，即分配預算；三是各部門分別圍繞績效目標實施工作計劃，并報告績效目標完成情況；四是由評價機構按照確定的標準和方法對各部門的項目績效目標實現情況進行評價，并在一定范圍內公開；五是應用評價結果，調整單位和各部門工作目標和計劃，并據此調整以后年度預算。

全過程預算績效管理理念提出以來，預算績效管理工作取得了初步成效。一是轉變了預算管理理念，各級財政、財務部門初步樹立了結果導向的績效理念。二是明確了“花錢要問效，無效要問責”，強化了部門和單位的自我約束意識和責任意識。三是增強了決策的科學性，提高了預算的規范性，減少了資金支出的隨意性，優化了支出結構，提高了財政資金使用效益。四是提高了各部門行政管理和公共服務水平，推進了高效、透明、責任政府的建設。目前業內已基本形成共識，即預算績效管理是我國預算管理改革的一個方向。

二、存在的問題及原因分析

盡管我國預算績效管理改革工作取得了初步進展，但整體上仍處于起步階段，改革中還存在一些亟待解決的問題，從預算單位視角，主要表現在以下四個方面：

（一）績效目標編制不科學，隨意性較大。在預算編報環節，由預算單位項目執行部門同時編制試點項目的績效目標，經財務部門審核匯總后上報財政部門。這一環節的主要問題是：績效目標與預算單位的職能和工作計劃聯系不緊密，與項目規模和項目實施內容不匹配。績效目標定性的多，定量的少，且標準偏低，很容易達到，起不到正向激勵作用。財務部門受專業和人手限制，往往直接將項目執行部門報來的績效目標轉報財政部門，審核形同虛設。由于績效目標在預算編制環節未得到充分重視，預算執行與之脫節的現象也就不足為奇了。

（二）績效評價結果可信度和權威性不高。試點項目績效評價工作一般由預算單位自行組織，無論是預算單位財務部門自己評價，還是預算單位聘請會計師事務所進行評價，都一定程度上存在自說自話、自吹自大的現象。評價報告往往依據項目執行部門提供的自評報告，回避問題，夸大成績，報喜不報憂。甚至在評價過程中發現了問題，要通過調賬等手段先解決問題后再出評價報告。會計師事務所的評價報告要經過預算單位審核，并根據預算單位的意見修飾后才能上報財政部門，導致評價結果的反饋和應用流于形式。

（三）工作流程和協調方面存在較大困難。全過程預算績效管理工作不僅涉及資金預算管理，還涉及項目和行業管理；不僅是預算單位財務部門的事情，也是單位領導和項目執行部門的職責。當前，全過程預算績效管理工作受預算、項目、資金、財務管理體制等因素制約，預算單位內部工作流程還不夠順暢，各項目執行部門對財務部門普遍存在依賴心理、抱怨心理和習慣性對抗心理。所謂依賴心理，就是希望所有的有關預算績效管理工作都由財務部門具體來做；所謂抱怨心理，就是認為預算績效管理是財務部門沒事找事，給他們增加了太多“額外”工作量；所謂習慣性對抗心理，就是把績效評價工作等同于審計檢查，認為評價就是找他們工作中的毛病和問題，因此千方百計掩蓋問題，突出成績，希望評價報告盡量往好處寫。這些都使得全過程預算績效管理工作在推進過程中阻力重重。

（四）普遍存在“上熱下冷”、“財政部門熱，預算單位冷”的問題。財政部對全過程預算績效管理十分重視，成立了專門機構，出臺了一系列規章制度、指導意見、工作規劃，多次召開以預算績效管理為主題的全國性專門會議，通過增刊、有獎征文、電視、網絡等多種形式宣傳績效文化和理念，不遺余力地推進全過程預算績效管理工作。相比之下，截止到2013年底，100多個中央部門中只有工信部等12家成立了預算績效管理工作小組，只有不到50%的市級財政部門和不到30%的縣級財政部門設立或批準設立了獨立的預算績效管理處室。具體到基層預算單位，全過程預算績效管理可能只是一句口號、一個概念，僅僅是增加了一些工作量而已。

造成上述問題的原因是多方面的，筆者認為主要有以下四點：

一是理念上的原因。全過程預算績效管理工作開展需要績效理念的深入。良好的績效管理理念和文化是推行全過程預算績效管理的思想基礎和重要條件。如果沒有對績效的廣泛認知和深度認同，就不可能將推進預算績效管理化為自覺的行動。從預算單位來看，顯然預算績效的理念還未真正確立，績效文化氛圍還十分淡薄。

二是制度上的原因。盡管財政部出臺了一系列制度規范，但總的來看大都是指導性質的，可操作性較差。當然，由于項目內容、資金性質、使用范圍千差萬別，財政部也不可能做出統一的規定。這就要求各預算單位要根據行業特點、項目具體內容，制定可操作的制度、辦法、細則等。目前這項工作也較缺乏。

三是技術上的原因。績效評價指標的設計是全過程預算績效管理的技術難點。由于行業和業務的差別，無法制定統一的指標體系。財政部制定的《預算績效評價共性指標體系框架》只能作為參考，各預算單位還需要根據本單位項目特點另行設計具體的個性績效評價指標。有的預算單位把績效目標當成評價指標使用，而績效目標設定較低、較模糊，很容易達到，給操縱績效評價結果留下較大余地。可以說績效評價指標設計的好壞，直接影響績效評價報告的可信度和權威性。

四是人員上的原因。全過程預算績效管理工作理念新、工作內容新、工作量大、推進難度大，需要既懂財務又懂業務還懂績效的復合型人才，目前這樣的人才還十分缺乏。此外，全過程預算績效管理改革給預算單位財務部門帶來較大工作量，而財務人員配備并沒有及時跟進，給現有財務人員帶來較大工作壓力，一定程度上也影響了審核、報送績效管理相關資料的時間和質量。

三、推進改革的意見和建議

（一）加大宣傳力度，培育預算績效管理理念和績效文化。預算績效管理強調“花錢更少、辦事更多、辦事更好”的理念與當前中央提倡的厲行節約、反對鋪張浪費的有關精神及社會公眾的期盼不謀而合。預算單位要密切關注財政部關于預算績效管理的成功經驗和典型做法，利用單位門戶網站等途徑，結合單位實際，在單位內部積極倡導績效預算管理理念，培育績效管理文化。要讓單位領導和項目執行部門充分認識到，加強全過程預算績效管理不是財務部門的新創造、新發明，也不是額外工作，而是財政部的統一要求，是市場經濟國家通行做法，也是公共財政題中之義。

（二）加大人力物力投入，積極開展技術攻關。重點是根據本單位項目特點，研究制定切實可行的績效評價指標體系。如果本單位技術力量不足，可以聯合高等院校等學術機構。借助研究機構的專業優勢，充分發揮本單位業務骨干的實踐優勢，針對具體某個項目、某項經費開展研究，制定出個性化的績效評價指標體系。