序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業管理信息化論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

1．在我國許多企業當中，全面預算管理體系作用的缺失

在我國企業當中能夠充分發揮全面預算管理體系作用的企業并不多見，在實際工作中企業預算管理水平低下常表現為：

(1)缺乏全面預算管理的組織機構，以及體制不健全：許多企業沒有專門和機構人員規劃、制定、實施、控制企業的全面預算管理。(2)預算管理的覆蓋范圍還不全面：如企業中有的項目投資就沒有編預算，僅憑簡單的估算就確定投資金額，缺乏科學合理的投資預算方案。(3)預算考核工作做的不全面：如有的企業收入預算和項目投資預算，都沒有進行預算考核。(4)預算考核不嚴格：即使在有預算考核的項目中普遍也存在不嚴格，不精確的情況，考核過程中人為干擾考核的情況時有發生，最終使許多考核工作流于形式。(5)預算指標制定的準確性有時難以保證：企業制定預算指標時，往往依據的是歷史的數據和資料，由于企業的情況是經常變化的，而且歷史的數據和資料本身的科學性，合理性和準確性也難以保證，這導致預算指標制定不準，而對新的項目的預算指標，又人為主觀臆斷的成分較多，這也會使預算指標不準。而預算指標的不準確，又使企業在考核部門業績時，對部門的積極性帶來負面影響，對企業生產造成不利因素。

2．企業實施信息化的全面預算管理的必要性

一個企業特別是大中型企業，生產經營范圍廣，操作人員眾多，生產崗位的情況復雜，企業的外部環境經常變化，國內外原材料市場和產品市場更是每天都在波動。如果沒有全面預算管理這一戰略性舉措，企業就不能在正確預測的基礎上，通過優化配置企業資源來適應市場的變化，增強企業核心競爭力，實現企業高效持續發展。

但企業中全面預算管理往往效果不理想，如上所述企業中全面預算管理存在著諸多問題，其關鍵原因之一，就是企業對信息資源的管理滯后，導致大量預算管理信息不能及時處理，信息傳遞速度緩慢，信息資源不能共享，也無法對預算項目的資金進行及時跟蹤、控制，對預算的分析無法全面及時地進行，預算偏差不能及時發現、調節和糾正。企業在實施ERP項目中，及時推行信息化的全面預算管理，為解決全面預算管理中的這些“瓶頸”問題創造了客觀條件，在ERP系統平臺上，企業可以構建新的信息化的全面預算管理體系，并制定新的全面預算管理戰略，對預算業務中的各個環節和監控點，重新進行規劃、管理、控制。從而極大地發揮信息化的全面預算管理體系的作用。

3．構建信息化的全面預管理體系的條件

(1)實現信息化全面預算管理，要有明確的戰略目標，堅持正確的戰略導向，這是構建信息化全面預算管理體系的基礎和依據。(2)企業信息化建設的成功，如ERP項目的實施，是企業能夠實現信息化全面預算管理的技術保障和基礎，只有實現了信息流對資金流、物流的協調控制，才有真正意義上的信息化的全面預算管理。(3)基礎數據要準確、全面，歷史資料應盡可能齊全。(4)要建立一個專門的高效的預算管理組織職能機構和一套行之有效的科學管理制度。(5)企業領導必須帶頭遵守預算管理的各項制度，不搞特殊，不亂開口子，減少人為干擾，使各項預算處在可控狀態，保證企業的各項預算的落實。

4．在科學的發展觀指導之下，制定企業的信息化全面預算管理體系戰略目標

推行信息化的全面預算管理體系戰略，首先要轉變那種認為企業過去沒有信息化全面預算管理，企業也照樣發展的錯誤觀念。許多企業正是因為沒有信息化的全面預算管理，使預算預測不準，控制不嚴，導致企業存在著固定資產投資超資、流動資產超儲、損失浪費嚴重的現象，錯過了很多發展的機會，削弱了企業的競爭力。在我國企業中，信息化的企業全面預算管理目標，一般為以下幾個方面：

(1)在科學正確的發展觀指導下，優化企業資源配置，有效控制經營活動的各項支出，追求企業利潤最大化，保障企業戰略目標的實現。

(2)建立信息化的科學合理的確實可行的預算規劃、編制，控制、分析、考核體系。

(3)為各生產經營環節設定科學、合理、先進的業績標準，將責任落實到每個員工身上，通過全面標準的提高和完善，優化公司目標管理，提高全公司的生產經營效益，強化企業競爭力。

(4)建立和完善以流程和預算為基礎的績效考核體系，為領導決策提供支持。

(5)通過公司預算管理工作的信息化、規范化、系統化、提高員工素質，創建優秀的企業文化，提升企業形象。

5．在ERP系統平臺上，構建信息化的全面預算管理體系

(1)構建和企業實際情況相適應的全面預算管理模型。全面預算管理是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系，關系比較復雜，構建信息化全面預算管理體系，首先是要規劃好建立在跚系統平臺上的預算管理模型。預算管理模型必須與企業的財務系統、計劃系統、銷售系統、采購系統、生產系統等和預算管理體系密切相關的子系統相匹配，并結合企業自身的情況，在對預算管理流程進行深入調查分析的基礎上，應用業務流程重組等先進的理論和方法來設計信息化的全面預算管理模型。預算管理信息系統劃分為兩部分：第一部分是全面預算管理編制系統，重在期初預算的編制及定期預算數據的動態調整；第二部分是全面預算管理控制系統，重在預算指標體系的考核、預算數據的監控、經理查詢等內容，目的是配合預算管理委員會，對預算管理中的具體工作進行計算機管理和控制。

(2)構建信息化的全面預算編制系統。企業ERP中的預算編制系統是建立在預算管理模型基礎之上的，是一個相對靜態的系統，企業主要在每年期末編制第二年預算時使用。可分為經營預算、投資預算和財務預算。經營預算包括銷售預算、生產預算、生產成本預算、生產單位成本預算、銷售及管理費用預算等；投資預算包括固定資產購置、擴建、改造及修理等；財務預算包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。

(3)構建信息化的全面預算管理控制系統。用計算機進行全面預算管理，不單單體現在預算的編制中，更重要的是對預算進行控制和管理，它包括：責任中心考核體系的建立與管理、預算指標體系的控制與調整、預算對比與分析、經理查詢等幾個部分，在ERP中構建全面預算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數據集中處理的特點，強調面向企業運作流程，實現業務—財務一體化，取消手工單據和手工報表的編制和傳遞，在業務處理同時自動產生會計信息，提高信息傳遞的準確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統計轉向預測、監控、分析等管理方面，真正實現信息流、資金流和業務流程的集成統

(4)建立對信息化的全面預算管理體系負責的專職部門。在ERP系統中要使預算管理體系能發揮其作用，還要對組織機構的職能部門進行結構重組，建立新的全面預算管理體系負責的專職部門，賦予相應權力并實施新的預算管理制度。其步驟如下：

①增設預算管理委員會，由各法人代表、各部主要負責人及財務負責人組成，由總裁擔任主任。②實行與會計“集中核算”模式相適應的“集中預算”的企業預算管理模式，并由指定的財務系統某一職能部門具體統一管理。

6．建設信息化的全面預算管理體系實踐經驗總結

在建設信息化的全面預算管理體系時，要達到既定的效果，應在以下幾個方面加以關注：

(1)全面預算管理要與企業發展戰略相結合；企業全面預算管理要服從于企業戰略目標，并且是實現企業戰略目標的保障體系。

(2)全面預算管理要突出重點：全面預算管理強調企業的生產經營和投資活動全過程管理，但不能不分主次，要對影響企業利潤目標和戰略發展的關鍵環節和重點過程實行重點管理。

(3)遵循先易后難，分步實施的原則：許多企業由于員工和管理者的觀念和素質有待改變和提高，基礎資料不全，生產經營過程復雜，信息量大，因此，信息化的全面預算管理在企業實施必須先從容易做的開始，循序漸進不斷完善。

(4)堅持全過程控制的原則：對在企業實施了ERP以后，為進行全過程控制提供了條件和可能，要加強事前和事中控制的力度，將控制的重點前移，以達到更加主動控制預算資金的效果。

(5)堅持責、權、利相結合的原則：努力做到責任明晰，權、責對等，并與經濟利益掛鉤，獎罰分明。

(6)堅持客觀真實的原則：對預算指標定得不準，或者因外部原因造成原來預定的指標無法完成時，應及時調整糾正，使全面預算管理體系更加科學合理。

篇(2)

我國信息化管理水平仍舊處在初期階段。企業信息化管理還有大幅上升空間，這無論對于國內企業管理還是信息化發展來講，都是至關重要的。

2企業信息化對企業管理的影響

2.1對企業組織的影響

企業內部的權力資源配置體系是企業的核心體系，它隸屬于企業組織結構范疇，該體系不僅提供組織的形式，而且還能體現出企業外部形態以及企業信息控制流程。組織結構設計的核心理念和關鍵就在于組織的柔性，當然也要權衡組織結構的簡單性以及管理成本和管理效率之間的矛盾。企業結構調整和重組一直是企業最為關注的焦點，信息化的發展進一步加強了企業對該焦點的重視。企業高層領導更加注重與組織基層的交流溝通，其目的在于建立減少高層控股權的組織結構，解放基層組織，使其擁有更多的基層自由權。傳統的組織結構“層級式”已經不適合信息時代的要求，它只會拉動層級之間距離；“扁平式”組織機構更加傾向于現代化、信息化，因而成為了理想化的組織結構。從技術的角度來看，信息技術、網絡經濟技術的發展，更加增強了人們對扁平化、網絡化組織的信心。企業信息化給企業員工增加了更多的交流方式，也擴大了信息范圍和共享資源的利用基礎，從很大程度上提高了企業組織的管理效率。

2.2對企業領導的影響

企業信息化不僅意味著對企業員工的技術要求提高了，也要求領導加強對信息化建設的關注與激勵；同時也要加大監督力度。信息化管理的理念為“為人為本”，這種理念首先要符合人的習慣，其次要求個性化。企業信息化的建設重要注重“人”的因素，時刻與理念相吻合，企業應該做出相應的應付決策，以下兩點應該是企業最應該重視的。第一，企業信息化時代要求企業員工都具備過硬的技術條件。也就是說，企業加大對員工技術的培訓，使其適應新技術的要求是勢在必行的，唯有如此才能保證新技術的推廣和應用。從一定程度上來講，整體員工技術水平提高了，企業競爭力自然而然就提高了。第二，將我國企業與西方國家企業對比，不難發現，西方國家企業管理制度更令人容易接受，員工也習慣西方國家的企業制度，這是因為西方國家不斷加強企業制度的建設和完善，逐步使企業的管理制度更具有原則性。相比之下，我國企業制度相對落后，員工還未適應信息化管理制度的約束，有時員工顯得更為懶惰、圓滑，甚至出現唯我現象。因此，唯有加強企業信息化管理制度的建設，用制度化和標準化來約束員工的工作行為，當然這種制度是建立在信息化條件基礎之上的，制定相應的工作標準、操作規程、獎罰制度，這是信息化建設順利進行的重要保障。

2.3對企業控制的影響

我國企業逐步認識到想發展必須降低成本，成本控制成為企業發展的重要因素，尤其是在信息時代，必須嚴格控制成本來謀取盈利。企業信息化為企業獲取全面性、系統化、連續性的數據提供了方便，企業隨時可以利用所獲數據對生產成本進行準確的計算和預測，為企業領導做出更加明智的決策提供了可靠的依據。現代企業成本控制主要考慮影響成本因素的變動，使用信息技術建立相應的模型和方法，來預測成本的波動性，更符合實際，也更能滿足領導的要求。

3結語

篇(3)

關鍵詞：會計信息化，問題，對策

 

1.企業會計信息化存在的問題

1.1企業管理層對會計信息化的重要性認識不足

目前,相當一部分企業管理層沒有認識到會計信息化是會計電算化的新的發展階段,會計信息化是企業信息化建設中的重要組成部分,他們只是簡單的認為會計信息化就是會計電算化,只是利用計算機對會計數據的簡單處理,只是使會計人員減輕工作量,提高勞動效率和質量的工具,因此,雖然企業發展了,其管理水平仍然停留在原來的水平上,管理手段和措施也沒有多大的變化,嚴重影響了企業會計信息化的進程。

1.2企業缺乏復合型會計信息化人才

在會計領域,即能夠完成手工記賬式的人才比比皆是,而真正能夠把現代信息技術引入會計界,能夠滿足會計信息化需要,推動會計信息化發展的人才卻十分欠缺。因此,會計信息化復合型人才的缺乏是制約我國企業會計信息化發展的關鍵問題。

1.3會計信息化與企業信息化未能有機結合

實現會計信息化的主要目的是實現財務、業務、生產一體化,實現物流、信息流、資金流的統一性,這就要求財務信息和業務信息一體化,但從我國目前的實際情況看,還有一部分企業由于管理意識不到位,資金短缺、人員缺乏、業務鏈脫節等原因使財務軟件大多只在財務部門使用,致使財務數據與業務數據不能共享,不僅造成橫向上不能與銀行、稅務等部門信息共享,縱向上不能與客戶、供應商及時溝通,而且與企業內部業務部門也沒有很好的連接,不能實現財務與業務一體化,從而影響企業會計信息化實現的進程。

1.4內部控制方面的問題

1.4.1會計信息化數據安全控制存在問題

第一,保密性差。在手工會計信息系統中,經濟業務均記錄在紙張上,所有的數據都以紙張為載體,紙質原件的數據若被修改,很容易辨認出修改線索和痕跡,從而使非法修改在一定程度上可被挽救,但會計信息化環境下,以磁性介質作為信息載體,存儲在計算機磁盤上的數據容易被修改,甚至能不留下痕跡地被修改。第二,現代計算機技術的快速發展,導致計算機病毒日益猖獗,會計信息化數據安全穩定性差。

1.4.2企業授權方式的改變,會使得某些內控制度失效

手工會計信息系統中,每一項會計業務的每個環節都由有相應管理權限的責任人的簽名或者是蓋章,這種管理方式可以有效地防止作弊。論文格式。而在會計信息化環境中,系統授權方式是主要是口令授權,通過繞過財務軟件的關卡,可以打開計算機財務數據庫進入財務報表等系統。論文格式。論文格式。同時,業務人員的口令不像印章那樣由專人保管,一旦口令被人偷看或竊取,便會帶來巨大的隱患。

1.4.3內容控制的程序化,增加了差錯的反復性和嚴重性

手工會計系統中數據處理環節分散于多個部門、多個員工,一個部門或人員的差錯往往可以在下個環節發現和糾正。所以,一般情況下一定時間內差錯重復發生的可能性不大。

2.解決會計信息化問題的對策

2.1建立會計信息化理念,提高管理層對會計信息化的認識

加強對企業高層管理人員的素質教育,進一步轉變觀念,建立會計信息化的理念,使他們認識到會計信息化和企業信息化是當今知識經濟時代的必然趨勢,是企業管理的需要,也是企業未來生存和發展的需要,使他們成為會計信息化的倡導者。同時領導要重視會計信息化,提高認識,成立高效務實的會計信息化管理機構。

2.2加快會計信息化人才的培養

首先,國家從宏觀的角度加大會計信息化方面的教育投資,加大會計教育的改革和發展力度,調動社會各種培訓機構的力量,為企業為社會培養大批合格的會計信息化人才;其次,企業應從實際出發,增強企業員工對管理信息化的認識,通過各種途徑,加強培訓。

2.3加快企業信息化進程,實現財務業務一體化

企業信息化包含會計信息化的發展,會計信息化的發展是企業信息化在會計方面發展的體現,沒有企業信息化的發展就沒有會計信息化的發展,我們要加快企業信息化速度,實現財務、業務、生產一體化,實現物流、信息流、資金流的有效連接,推進會計信息化的發展。

2.4加強會計信息化內部控制

在會計信息化的發展進程中,企業加快建立健全完善的企業內部制度。完善的內部控制可以有效減輕由于內部人員道德風險、系統資源風險帶來的危害。

2.4.1做好系統的安全保密控制

實現會計信息化后,必須要解決信息的安全問題。由于電子數據高度集中,高度依賴電腦,且受人為操作失誤、機器故障、電腦病毒入侵及水災、火災等因素影響,數據容易被破壞,因此必須做好會計信息化的安全保密控制。

2.4.2建立會計信息崗位責任制,加強授權審批控制,強化內部牽制

建立會計信息系統崗位責任制,要明確各個工作崗位的職責范圍,切實做到事事有人管,人人有專責,辦事有要求,工作有檢查。

3.結束語

會計信息化順應了信息社會經濟發展的潮流,成為實現現代企業管理的重要途徑。但應看到,我國會計信息化的發展程度距離現代企業信息經濟的要求還很遠,企業會計信息化變革任重而道遠,企業、政府、社會各組織以及會計人員都應加強合作和互動,共同推進我國會計信息化健康快速的發展。

參考文獻:

[1]程昔武,紀綱.會計信息化發展的現狀與對策[J].會計之友,2006,(3).

[2]袁樹民,.會計信息系統[M].上海:上海財經大學出版社,2008.

篇(4)

論文摘要： 管理信息化是中小企業的進一步發展的基石，本文提出結合行業特點選擇中小企業管理信息化模式；通過基于AHP（層次分析法）的中小企業管理信息化模式的構建，提供一種定性分析與定量分析相結合的信息集成模式選擇方案。

隨著中國加入WTO和世界經濟一體化進程的加快，企業生存與發展不再是孤立的，大多數中小企業必須實現信息化才能融入和緊密聯系在這個經濟生態鏈中。中小企業信息化資金短缺、技術人員匱乏是事實，但面對中國融入世界經濟浪潮之中，信息化管理對于一個中小企業的管理創新、成本控制、新產品開發、市場研究、營銷策略和客戶服務，乃至生存至關重要。中小企業信息化刻不容緩。2005年8月，中小企業信息化聯盟在京成立，以“攜手同行，引領中小企業信息化未來”為主題，宣布國家發展改革委中小企業司和信息產業部信息化推進司組織實施的“中小企業信息化推進工程”正式啟動。

由于企業信息化是一項十分艱巨復雜的系統工程，對許多中小企業來講，信息化已然是陌生的事物和全新的課題，無論在信息化規劃還是在信息化建設過程中，都存在很多困惑和狐疑。中小企業信息化變革的成功與否直接關系著中國地方區域經濟的興衰。

1 中小企業管理信息化模式研究

中小企業“麻雀雖小，五臟俱全”，其運營基本上包括了生產、供應、銷售、財務、人事，甚至研發等。但限于規模，中小企業內部專業分工不細，一般一人“身兼數職”；內部管理水平由于中小企業最重“機動”彈性，要快速應對市場變化，對內部工作制度化、系統化程度不足，系統的精確度與完整性較差，管理方法受資深干部主觀經驗影響大；不同行業的企業之間，很難找到相同的運行規律，這些特點決定了中小企業信息化的難度。

綜合考慮中小企業的行業特征，小企業資金匱乏，信息化技術和人才的不足等特點，按照中小企業管理信息化實施的側重點的不同，將中小企業管理信息化集成模式分為：中小企業管理信息化的集成ERP模式、中小企業面向客戶關系管理的管理信息CRM模式和中小企業基于供應鏈管理的管理信息集成SCM模式三種：

1、中小企業管理信息化的集成ERP模式，是指根據小企業的行業特征，在節約有限人力、物力、財力的基礎上，利用先進的信息技術，以經濟全球一體化和電子商務為依托，以實施企業資源計劃ERP的管理信息化為中心，逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。

中小企業信息化必須結合中小企業行業特點，深度挖掘企業的目前的信息化需求。縱觀ERP近40年的發展歷程，可以發現，企業資源管理系統的發展主要是基于制造型企業，對于中小型內部中最為突出的問題：庫存不準，材料積壓與停工待料并存，財務管理混亂等現象，正是ERP管理中所要解決的問題。

制造型中小企業管理信息化的集成ERP模式的優勢：（1）ERP時的制造型中小企業更加面向市場、面向經營、面向銷售，能夠對市場快速響應；它將供應鏈管理功能包含了進來，強調了供應商、制造商與分銷之間的新的伙伴關系。（2）ERP更加強調企業業務流程，通過工作流程化實現企業的人員、財務、制造與分銷間的集成，支持企業過程重組。（3）ERP更多地強調財務，具有較完善的業財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結合。（4）ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規劃中的作用，也考慮了人的培訓成本。（5）在生產制造計劃中，ERP支持 MRPII與JIT（Just－In－Time）的混合生產管理模式，支持制造型中小企業多種生產方式（離散制造連續流程制造等）的管理模式等。

2、中小企業基于供應鏈管理的信息化集成模式，是指根據小企業的行業特征，首先實施供應鏈管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。如加入國際或國內產業鏈，與大企業結為業務伙伴企業等方式。

中小企業在供應鏈中定位很重要，中小企業作為供應鏈中供應商還是配套廠商，渠道商還是零售商，直接影響到中小企業目前的信息化需求。中小企業基于供應鏈管理的管理信息集成SCM模式主要適應于紡織、食品等消費品行業，如服裝、鞋帽、食品、百貨等；機器設備的零部件加工行業，如空調、汽車零部件生產小企業。

3、中小企業面向客戶關系管理的管理信息CRM模式，是指根據小企業的行業特征，在節約有限人力、物力、財力的基礎上，利用先進的信息技術，以經濟全球一體化和電子商務為依托，首先實施客戶關系管理的信息化，然后逐步分階段實施中小企業全面管理的信息化。在服務型行業、消費品行業、商品零售行業中的中小企業可以首選面向客戶關系管理的管理信息CRM模式，例如旅游公司、美容、超市商場等組織；對于其他中小企業，如果企業臨的主要問題是如何最大化客戶價值、推行精細營銷，可以先實施CRM客戶關系管理，或是實施具有CRM功能的管理信息子系統。

2 層次分析法簡介

2.1層次分析法（AHP）概述

層次分析法（AHP）是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂A.L.Saaty教授于二十世紀70年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法。其主要特征是，它合理地將定性與定量的決策結合起來，按照思維、心理的規律把決策過程層次化、數量化，實現定量化決策問題。該方法自1982年被介紹到我國以來，以其定性與定量相結合地處理各種決策因素的特點，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。應用層次分析法解決問題的思路是：首先將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關系及隸屬關系，將各因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結構模型，然后對模型中每一層次每一因素的相對重要性，依據客觀現實的判斷給予定量表示（也可以先進行定性判斷，再賦值量化），再利用數學方法確定每一層次全部因素相對重要性次序的權值；最后通過綜合計算各層因素相對重要性的權值，得到方案層相對于目標層和最高層（總目標）的相對重要性次序的組合權值，并以此進行方案優劣次序的排序，作為評價和選擇方案的依據。

2.2 層次分析法（AHP）應用程序

運用AHP法進行決策模型構建時，需要經歷以下5個步驟：①、建立系統的層次結構模型；②、構造兩兩比較判斷矩陣；（正互反矩陣）③、針對某一個標準，用和積法或方根法計算各備選元素的特征向量W（權重）；向量W的分量Wi為層次單排序。④、計算最大特征根λmax；計算當前一層元素關于總目標的排序權重；⑤、計算一致性指標CI、RI、CR并進行一致性檢驗。

3 基于AHP的中小企業管理信息化模式構建

1、確定總目標：中小企業管理信息化模式的選擇與建立，關系到中小企業信息化的成敗，關系到中小企業的成長。首先中小企業要有信息需求作牽引，即信息系統的實施原動力在于企業的本身。通過對信息系統的深刻認識，確定中小企業信息化系統的總目標，弄清信息規劃決策所涉及的范圍、所要采取的措施方案和政策、實現目標的準則、策略和各種約束條件等，廣泛地收集信息。

2、建立多層次的遞階結構：中小企業管理信息化模式按目標的不同、實現功能的差異，將信息化模式選擇考慮因素主要分為四個方面：經濟效益、管理效益、技術要求、預算（考慮計算繁瑣，實際運用時可以增加）。可以選擇的管理信息化模式有企業資源計劃集成模式（簡稱ERP模式）、基于供應鏈管理的集成模式（簡稱CRM模式）、面向客戶關系管理的集成模式（簡稱SCM模式）。可以構建中小企業管理信息化層次結構模型如圖（1）所示。

圖（1）中小企業管理信息化層次結構模型

3、確定中小企業管理信息化層次結構模型中相鄰層次元素間相關程度。通過構造兩比較判斷矩陣及矩陣運算的數學方法，確定準則層對于目標層的判斷矩陣見表（1），確定方案層對準則層各元素的判斷矩陣見表（2）。

表（1）準則層對于目標層的判斷矩陣

管理效益

ERP

SCM

CRM

ERP

SCM

CRM

預算

ERP

SCM

CRM

ERP

SCM

CRM

表（2）方案層對于準則層個因素的判斷矩陣

4、構造好判斷矩陣后，需要根據判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權重，并進行一致性檢驗。RI為平均隨機一致性指標，是足夠多個根據隨機發生的判斷矩陣計算的一致性指標的平均值。 n為判斷矩陣的階數。四階矩陣的RI=0.8931，三階矩陣的RI=0.5149。

5、計算層次單排序和一致性檢驗，即計算準則層對于目標層的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，見圖（2），和方案層對于各信息化需求因素的判斷矩陣單排序，見圖（3），包括方案層對于經濟效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于管理效益的判斷矩陣單排序和一致性檢驗，方案層對于技術要求的判斷矩陣單排序和一致性檢驗和方案層對于預算的判斷矩陣單排序和一致性檢驗。

圖（2）準則層對于目標層的判斷矩陣單排序和一致性檢驗

圖（3）方案層對于因素層（準則層）的判斷矩陣單排序和一致性檢驗

6、根據所有的層次單排序計算的結果，計算各層元素對系統目標的合成權重，進行總排序，以確定遞階結構圖中最底層（信息化模式方案）和各個各信息化需求因素對總目標的重要程度。先算出BiCin，再計算ΣBiCin，總排序結果矩陣計算如下表（3），得出總排序結果見圖（4）。

表（3）總排序結果矩陣計算表

圖（4）總排序結果

7、構造好判斷矩陣后，需要根據判斷矩陣計算針對某一準則層各元素的相對權重，并進行一致性檢驗。雖然在構造判斷矩陣B時并不要求判斷具有一致性，但判斷偏離一致性過大也是不允許的。因此需要對判斷矩陣B進行一致性檢驗。CI是總排序一致性指標CI=ΣBiCIi ，RI是層次總排序平均隨機一致性指標RI=ΣBiRIi，最后算出CR層次總排序隨機一致性比例 CR=CI/RI，一般而言CR愈小，判斷矩陣的一致性愈好，通常認為CR￡0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性。根據分析計算結果，考慮相應的決策。

4 結論

基于AHP的中小企業管理信息化模式的構建，通過對中小企業管理信息化整體全面綜合考慮分析，保證了在信息化基礎模式及相關技術平臺等的選擇上具有適當的量化依據，同時明確了信息化相關影響因素，具有幫助企業高層對企業實施信息化進行有效的監控和管理的能力；利用基于AHP的中小企業管理信息化模式的構建，進行企業信息化規劃，能較好地實現企業信息化戰略與企業經營戰略的動態一致，有助于中小企業信息化建設的選型，避免了中小企業信息化需求的盲目性、從眾性；合理進行信息化的投入，節約了有限資金，抓住寶貴的時機，為中小企業信息化進一步深化、升級奠定良好基礎。

主要參考文獻

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[論文關鍵詞]建筑設計信息化圖文管理知識管理協同化設計

在設計企業信息化建設中，設計和管理一般分為2個系統來處理。整個企業信息化建設只引進管理信息系統還是不行的，設計系統也要考慮，這樣最終能使得2個系統既能結合起來運行，共同享用資源，亦能分開來單獨執行任務，對節約資源有利。因此，在企業信息化建設中2個系統缺一不可。

l管理系統的信息化

在建筑設計行業信息化建設過程中要避免誤入以下2個認識上的誤區：

(1)誤區1：信息化只是生產工具。由于行業的信息化發展比較依賴于工程的需求，所以有人認為企業的信息化只是為了工程設計服務的一個生產工具，而忽略了企業信息化其實是為整個企業目標服務的，企業信息化是企業在生產和經營、管理和決策、研究和開發、市場和銷售等各方面全面應用信息技術，在生產中的應用只是其中的部分內容。

(2)誤區2：信息化是技術問題。部分企業經營者認為信息化建設是技術性的工作，只要花些錢買些硬件和軟件，教會員工使用就完事大吉了。企業信息化建設應該是對企業管理的一次提升，它是將信息技術、企業組織構架、經營戰略、營運流程、人力資源等諸方面協同集成、最重要的是流程再造促進企業管理轉變。企業信息化的成功要素“三分靠技術，七分靠管理”，所以單純技術性的概念會將企業信息化的實踐引入誤區，這也是國內許多企業往往信息化投人大但效益不高的癥結所在。

真正優秀的管理信息系統是將適合于某一行業的、經過考察多個成功企業最終將最先進最適合的管理理念融人到信息系統中的管理系統。大家需要先優化現有的管理，使用優化后的管理思想來選擇定制自身使用的系統，然后再使用這一含有管理思想的系統來進一步改變大家的管理思想，從而實現相互促進，用好的思想建立好的系統，再用好的系統滲透更好的管理思想，形成良性循環。

2設計系統的信息化

設計單位最大量、最重要的工作是生產設計，信息化的要求也最緊迫。隨著競爭的加劇、設計規模、復雜程度的加大，對團隊協同完成整體設計、增強設計團隊的配合與協同，從更深層次來提高設計效率、提升設計資源的整合、縮短設計周期、以更進一步的增強企業的核心競爭力的需求愈來迫切。基于這種需求，人們提出了采用圖文管理、知識管理以及協同化設計相結合來完成設計系統的信息化。

2．1圖文管理

以緯衡浩建科技有限公司的解決方案為例解釋一下圖文管理。

(1)快速建立設計資源數據庫。

(2)文件自動掃描上傳：掃描畫出的所有圖形文件然后歸檔到某工程。

(3)手工上傳。

(4)自動識別和歸檔。

(5)提取圖鑒信息。根據建立的分類規則，將某1文件分類后歸檔。

(6)自動拆分圖鑒。將1個圖拆分成n個圖，即n個文件，給予不同信息提取海量數據。根據以上幾步，建立起了圖文數據庫，這樣就可以實現全文檢索，圖鑒檢索，圖文檢索，提高設計圖紙的重用性，節省了開發時間，共享了資源，避免了重復開發帶來的資源浪費。這樣提高了生產效率，也給企業贏得了聲譽。

2．2知識管理

知識管理就是一個個體或組織將自己和別人的經驗轉化為解決問題的能力的過程。知識管理學家認為，知識分為組織知識和個人知識，而企業的知識管理不僅僅是對企業中個人而言的，它是指企業作為一個組織整體上對知識的獲取、存儲、學習、共享、創新的管理過程，目的是提高組織中知識工作者的生產力，提高組織的應變能力和反應速度，使企業…T、應市場的挑戰，并且能夠比競爭者保持一定程度的領先。現在，企業對信息化系統得要求已不再是簡單的文件處理，也不再是單純的行政事務了，其任務是要提高整個企業的運作效率，進而提高企業的核心競爭力。知識管理可以幫助企業解決知識共享和再利用的問題。知識管理意味著在恰當的時間，將正確的知識傳給正確的人，使他們采取最合適的行動，避免重復錯誤和重復工作。

2．3協同設計

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關鍵詞 分布式網絡；信息管理；企業信息化

中圖分類號 TP311 文獻標識碼 A 文章編號 1673-9671-(2012)052-0100-01

隨著網絡計算機技術的飛速發展，企業的信息管理已經體現出越來越高的集成度和信息化，對于企業管理的智能化和數字化起到了很好的輔助支撐作用。但是，在很多企業中，信息管理系統被流于形式，其應用往往和網絡割裂開來，從而無法發揮分布式網絡信息管理的真正優勢。尤其是在我國加入WTO之后，各行各業企業的管理由于市場競爭的加劇而面臨更加復雜繁重的信息管理任務，如果再依靠過去傳統的人力手工管理模式，在很大程度上將造成人力資源的浪費和企業信息管理成本的上升，因此，如何利用網絡技術實現對企業信息的集成化、分布式管理，成為了擺在每一個企業家面前的難題之一。本論文主要結合分布式網絡的發展，以及企業信息化管理的需求，將二者結合起來，深入分析探討分布式網絡在信息管理系統中的應用，以期從中能夠找到合理有效的面向企業信息管理系統的網絡應用管理模式和方法，并以此和廣大同行分享。

1 分布式網絡在信息管理系統中的應用概述

分布式網絡的結構是由分布在不同地點且具有多個終端的節點機互連而成的。網中人一點均至少與兩條線路相連，當任意一條線路發生故障時，通信可轉經其他鏈路完成，具有較高的可靠性。同時，網絡易于擴充。分布式網絡又稱網型網，較有代表性的網型網就是全連通網絡。可以計算，一個具有n個節點的全連通網需要有n*（n-1）/2條鏈路，這樣，當n值較大時，傳輸鏈路數很大，而傳輸的鏈路的利用率較低，因此，在實際應用中一般不選擇全連通網絡，而是在保證可靠性的前提下，盡量減少鏈路的冗余和降低造價。分布式網絡與中央控制式網絡對應，它沒有中心，因而不會因為中心遭到破壞而造成整體的崩潰。在分布式網絡上，節點之間互相連接，數據可以選擇多條路徑傳輸；但是分布式網絡并不利于集中管理，安全性不好控制。針對上述分布式網絡管理的分析，現在，分布式網絡已經廣泛的應用到信息管理系統中。所謂企業的信息管理是指為企業的經營、戰略、管理、生產等服務而進行的有關信息的收集、加工、處理、傳遞、儲存、交換、檢索、利用、反饋等活動的總稱。企業信息管理是企業管理者為了實現企業目標，對企業信息和企業信息活動進行管理的過程。企業信息管理是信息管理的一種形式，把信息作為待開發的資源，把信息和信息的活動作為企業的財富和核心。因此，合理利用分布式網絡，構件分布式信息管理系統，實現系統的全局化集成管理，能夠有效的降低企業的信息管理成本和維度，易于實現企業的信息化管理。

2 分布式網絡在信息管理系統中的應用

1）企業信息管理系統的網絡需求分析。企業信息管理的基本任務如下：①有效組織企業現有信息資源，圍繞企業戰略、經營、管理、生產等開展信息處理工作，為企業各層次提供所需的信息。②不斷地收集最新的經濟信息，提高信息產品和信息服務的質量，努力提高信息工作中的系統性、時效性、科學性，積極創造條件，實現信息管理的計算機化。③企業的信息化管理，具體來說，主要包括：計算機網絡基礎設施建設（企業計算機設備的普及、企業內部網intranet/企業外部網extranet的建立與因特網的聯接等）；生產制造管理系統的信息化（計算機輔助設計cad、計算機輔助制造cam、等的運用）；企業內部管理業務的信息化（管理信息系統mis、決策支持系統dss、企業資源計劃管理erp、客戶關系管理crm、供應鏈管理scm、知識管理km等）；企業信息化資源的開發與利用（企業內外信息資源的利用、企業信息化人才隊伍培訓、企業信息化標準、規范及規章制度的建立）；企業信息資源建設（包括信息技術資源的開發、信息內容資源的開

發等）。

2）分布式網絡的應用及其技術實現。①分布式企業信息管理網絡的構建。整個分布式信息管理系統根據分布式網絡所處位置可分為兩層：網絡監測管理層、數據采集傳輸層。數據采集傳輸層又可以分為數據采集網絡和信息接收處理終端。系統總體方案闡述如下：一是網絡監測管理層。監測管理層位于服務器機房，是由監測中心為核心的網絡組成。監測中心由監測工控機、路由器、gprs modem等硬件和監測管理軟件組成。監測中心用來接收數據采集節點采集的有關企業生產、管理等方面的數據；另一方面，監測中心接入有線傳輸的局域網，將數據到網上，供遠程客戶訪問查詢。二是數據采集和傳輸層。數據采集和傳輸層主要由各種節點構成，其主要作用是負責采集企業生產、管理等各個方面的基本數據信息。在該層中還有個信息處理接收終端，該終端主要起網關作用，對采集到的企業生產信息進行歸類并向數據庫傳輸，實現遠程存儲和查詢訪問等功能。②企業分布式信息管理的同步技術實現。在分布式網絡的信息同步技術中，目前數據復制技術應用較為廣泛，但是數據復制技術只是在特定的范圍和領域內應用，相對而言有一定的局限性，尤其是在網絡帶寬較窄的時候，數據傳輸會變得很不穩定，傳輸質量可靠性不高，而且數據傳輸的量也很有限，如果遇上網絡擁塞，長時間無法傳輸數據，那么有用的數據很有可能會被丟棄。因此，可以利用應用程序在監控到本地數據庫上的數據更新事務后，將更新事務封裝成mss消息發送。對于本地而言，消息在交付給mrb之后首先進入本地消息發送隊列等待發送，若無異常，消息將送到目的客戶標題所指示的遠端站點的消息接收隊列中。同時，一個后臺服務程序一直監視著接收隊列，一旦有消息到達，它將讀取消息，并根據消息內容對本地數據庫執行所描述的更新事務，如果更新成功，則處理結束，并返回“更新成功”，否則返回“更新失敗”。此時發送端的一個后臺服務程序一直監視應答隊列，根據收到的消息類型進行相應的操作，若成功，則將該消息記錄從數據庫中刪除；若失敗，則周期性地重發該消息，從而實現分布式網絡的數據實時更新。

3 結束語

隨著企業管理方式方法的進一步發展，企業實現分布式信息化管理必然成為企業信息管理的主流趨勢。在新的形勢條件下，如何應對信息化浪潮給傳統的企業管理帶來的沖擊，本文的探討或許給出了一定的答案。首先就是要結合具體的企業特點對企業進行信息化管理的需求分析，在此基礎上給出分布式網絡的組建框架及其具體的技術實現，從而為進一步提高企業的信息化管理提供必要的網絡基礎支撐條件。本論文所探討的方法，無論是對于理論研究還是進行應用實踐，均是具有一定指導價值的，因而是值得大力推廣應用的。

參考文獻

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[3]林濤,陳竹君.對企業管理信息系統的認識[J].情報探索,2003,4:19-20.

[4]孫海濤.如何構件企業信息管理系統[J].管理方略,2001,6:75-76.

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【關鍵詞】企業管理；信息化；ERP SAP

2008年6月24日由中國北車唐山軌道客車有限責任公司（簡稱唐車公司）與德國西門子公司聯合研制的CRH3型高速動車組在京津城際鐵路上創造了時速394.3公里的中國軌道交通最高速度紀錄。時隔不到三年，唐車公司自主研發的CRH380BL動車組在京滬高鐵運行試驗中創造了時速487.3公里的世界鐵路運營列車試驗最高速。高速動車組項目的成功實施，為公司重新確定市場定位和提升技術水平、管理水平及實現快速發展提供了難得機遇。自高速動車組技術引進初期，唐車公司在我國軌道車輛制造領域，首家引入了國際最先進的ERP系統――SAP，SAP信息化系統的運用，使唐車公司實現了“數字化管理”的目標。同時通過信息化的帶動，使公司的企業管理水平邁上了一個新的臺階。

1.SAP與唐車公司業務流程管理

公司在運用SAP系統過程中，并不是將該系統作為手工作業的翻版，而是以追求業務流程管理、數據管理及組織結構的科學化和規范化為目標。SAP系統平臺的應用，使唐車公司的產品設計、工藝、財務、物流、生產、銷售等各個環節在同一個平臺上運行，實現信息共享，使公司各部門的管理業務通過數據有機地聯系起來，各項管理流程科學順暢。

過去，公司對企業信息化工作沒有統一的安排和部署，各部室都在選用自己認同的軟件系統，如研發設計部門使用PDM系統，財務部門使用用友軟件進行統計和計算……從而導致各部門之間、上下工序之間信息不暢，信息孤島現象嚴重，沒有形成完整的管理流程。

在CRH3動車組項目推進過程中，公司運用SAP系統將各部門、各工序之間相互割裂開的信息連接起來，設計、工藝、采購等技術文件在SAP系統平臺上各項數據規范，界限清晰。其中的制造工藝文件，對每一個生產工序的操作要求、加工裝配的技術條件、安裝順序等均做出詳盡的說明。依據操作性極強的工藝文件，以及對物流、作業時限、資源等數據進行綜合處理的基礎上，管理人員在SAP系統平臺上自動生成生產計劃訂單，對生產形成科學規范的管理。

使用SAP系統平臺，唐車公司打破了職能型組織的結構類型，實現了對管理流程的再造。由此可見企業的信息化和業務流程管理是一對不可分割的孿生兄弟，信息技術的出現形成和促進了業務流程管理，業務流程管理離不開信息化的支持.業務流程管理是企業適應環境變化，提高企業競爭力，促進企業發展壯大的途徑，企業信息化可以說是企業業務流程管理中的一個不可缺少的工具和手段。二者的結合是成功實施企業信息化和根據環境變化對企業業務流程進行管理的關鍵，也是當前企業生存發展的必經之路。圖1為SAP R/3業務實踐圖。

2.SAP在業務部門的實施

2.1 SAP與公司財務管理

SAP財務管理系統（FICO）是ERP企業管理的核心組件之一，業務上完全與其他子系統（如采購、庫存、生產、銷售管理等業務功能模塊）高度實時集成，實現業務、財務一體化運作。

截至目前，結合唐車公司的生產實際需要，在系統內共啟用財務系統53個流程，包括成本核算流程、對外收付款流程、成本估算流程等均在系統內完成了運行，達到了核算、控制的要求。

總分類帳科目同步與所有明細項目和成本會計核算更新的實現，省去了傳統的大量的收集、整理、制單的基礎工作，減少了不必要的重復工作與由此而產生的差錯，并且提高了工作效率，使財務人員可騰出更多的時間來處理和分析數據，并且保證了系統內數據的準確性和唯一性。

2.2 SAP與公司人力資源管理

通過實施SAP人力資源管理模塊，實現了公司人力資源管理工作中涉及到的各類基本信息的電子化、規范化、標準化，有效降低了各項主要工作的復雜性，提高整個公司人力資源管理的工作效率，具體包括：組織結構及崗位管理、人事行政管理、薪資和福利管理、考勤與休假管理、培訓管理和查詢和統計、分析報表等基本功能模塊。在不涉及公司人力資源管理制度大的變動的情況下，解決了目前的業務需求，實現了各類核心業務的網絡化、集成化運行。

從總體上看，人力資源管理各基礎要素都納入信息化管理，基礎管理工作得到明顯加強，建立了統一完整的人力資源主數據庫（Master Data），基于主數據的勞動組織管理、人動管理、電子化考勤系統、統一的工資總額測算和工資核算系統、培訓管理系統之間建立了以業務流程為主驅動的工作網絡，關鍵業務受到管控，實現了歷史信息的可追溯性和方便快捷的數據查詢統計分析功能。

2.3 SAP與管理決策

SAP BW是mySAP商務智能的集成化組件之一，為SAP數據和非SAP數據的采集、存儲、分析和管理提供一個集成的，面向商務的平臺。它可以智能化地管理整個企業管理信息系統的海量數據信息并從中挖掘出最有價值的信息，以向企業管理者提供強有力的決策支持，從而使企業對市場反應更敏捷，也使整個企業更具有生命力和競爭力。

唐車公司CRH3動車組生產BW決策支持系統涉及到經營財務部、物流中心、物資供應部、生產制造部、質量管理部、資源管理部、鋁合金分廠、總裝配廠、調試中心、項目管理部、市場部、制造技術中心、產品研發中心等共十三個部門的業務內容。

項目上線運行后，為公司各相關部門的業務數據分析和決策提供了信息支持。主要表現在以下幾個方面：

（1）初步搭建唐車決策支持系統平臺：利用SAP BW平臺挖掘現有SAP ERP系統中業務數據，提取高價值信息，輔助管理層進行決策分析；

（2）培養唐車決策支持技術團隊：培養懂決策分析的唐車技術隊伍，持續推廣并優化唐車決策系統；

（3）提高決策信息獲取的時效性：通過集成財務、生產、采購、庫存信息，及時進行經營分析，初步構建唐車的報表分析體系；

（4）提高信息的可視化程度：通過BW和BO提供直觀、形象、便捷、簡單易用的信息展示。

2.4 SAP與供應商協同設計

cProjects是SAP的協同項目管理系統，主要用于協同產品開發項目管理。它是一個基于因特網的SAP應用，功能涵蓋項目計劃，作業調度，資源管理及內、外部工作伙伴的成本計算。cFolders協同文件夾是一個縱向的協作應用模塊，它支持在設計開發項目上，為企業內部及外部業務伙伴提供虛擬的項目組進行協同工作，并具有為訪問提供最新協同數據的方法，給協同的參與者提供一個又快又好的信息交換和通訊流，減少了面對面的會議及業務旅行。

cFolder/cProject上線以后成為了唐車公司與供應商、公司與客戶之間的主要協同平臺，cProject管理唐車公司整體項目計劃、研發計劃以及與供應商之間的協同物流計劃，所有設計過程數據全部存儲在cProject中。主要功能是提交產品設計數據、提交供應商更改需求、參與設計階段協同、查詢采購訂單等。供應商物料信息通過cFolder以文件包的形式觸發MDM供應商物流創建流程，保證采購物料信息的準確性。

同時，cProject/cFolder將會成為項目管理的核心系統，將會成為研發過程管理、工藝過程管理的核心系統，將會成為唐車公司與供應商之間協同工作的核心系統。其中研發與工藝過程數據將全部存儲于CF/CP系統中。

為了實現與供應商之間更緊密、更長久、更高效的合作，唐車公司作為供應鏈中的鏈主企業，必須對相關合作伙伴進行引導，建立供應鏈通用的技術與管理標準，建立供應鏈協同的支撐系統，并對供應商進行系統建設的支持與培訓。其中標準的制定與對供應商體系建設的支持是關鍵的兩個方面。

2.5 SAP與售后服務管理

隨著高速動車的不斷下線并交付使用，如何保障已經交付運營的列車始終能夠正常運行就逐漸成為唐車公司所面臨的重要任務，而確保動車正常運行的售后服務業務也就日益成為公司所必須具備的一項正常業務。售后服務業務是確保動車在下次返廠修前能夠正常運行的重要手段，其涉及的業務包括列車信息管理、列車運行故障處理、列車日常保養維護處理、備件計劃、備件領用業務、備件銷售業務等等。

通過實施售后服務SAP項目使動車售后服務業務納入SAP系統進行管理，實現新造動車從研發設計、生產制造、出廠運行、售后服務以及返廠維修的全生命周期的管理。實現了公司管理信息系統資源共享，并將公司核心業務納入統一的平臺進行管理。

3.結束語

通過對唐車公司企業管理與信息化進程的分析，界定了信息化和企業管理之間的關系：企業管理是信息化的基礎，同時對企業信息化提出了需求；企業信息化是企業管理成功的保障，推動了企業管理的進程。只有把信息化和企業管理結合起來實施，才能創造最優的效益，增強企業競爭力，保障企業戰略目標的實現。

參考文獻