序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效管理培訓(xùn)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：績效管理；培訓(xùn)內(nèi)容；培訓(xùn)要求；考評者；被考評者

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

績效管理越來越受到了企業(yè)的重視，但實施起來失敗率很高。同樣的績效考核方案，為什么有些企業(yè)使用得不錯，而有些企業(yè)在績效管理系統(tǒng)運行中會遇到很多困難和問題。仔細(xì)分析，這其中的原因有很多，而我認(rèn)為缺乏有效的績效管理培訓(xùn)是非常重要的原因。

在績效管理的全過程中，考評者擔(dān)負(fù)著極為重要的“導(dǎo)演”角色，在一定的條件下，績效管理的成效與結(jié)果如何，關(guān)鍵是各級考評者“導(dǎo)演”的如何。如果每個考評者都能理解績效管理的“真諦”，熟練地掌握考評的技術(shù)、技巧和要領(lǐng)。認(rèn)真地貫徹執(zhí)行管理制度和運行程序的規(guī)則和要求，即便在考評中會遇到各種各樣的困難和問題，也能較為圓滿地解決。被考評者在績效管理中與考評者具有同等重要的地位和作用，如果說考評者是績效管理的“導(dǎo)演”，那么被考評者則是績效管理舞臺上的“演員”，考評者運用績效管理的工具對被考評者的工作活動和所取得的成績進(jìn)行考評，其目的就在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時，使員工獲得同步的提高和發(fā)展。因此，人力資源部應(yīng)在績效管理的全過程中定期組織專題培訓(xùn)或研討會議，組織考評者與被考評者圍繞績效管理中遇到的各種問題進(jìn)行培訓(xùn)和討論，尋求解決問題的辦法和對策，以保證本企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效的運轉(zhuǎn)。

在企業(yè)績效管理的過程中，人力資源部可以按不同的時期、不同的培訓(xùn)對象進(jìn)行培訓(xùn)。不同的時期可分：準(zhǔn)備階段培訓(xùn)、實施階段培訓(xùn)、考評階段培訓(xùn)、總結(jié)階段培訓(xùn)等；不同對象可分為：專職工作人員的培訓(xùn)、考評人員的培訓(xùn)、中管培訓(xùn)、高管培訓(xùn)、被考評者培訓(xùn)等。在組織培訓(xùn)時，一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主，由績效管理的專家或企業(yè)專職的績效管理人員，按照預(yù)先設(shè)計的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱、專門教案及實用教材，運用豐富多彩的授課方式，組織教學(xué)與培訓(xùn)活動。

企業(yè)績效管理培訓(xùn)一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1.企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求、目的與意義。

2.考評人員與被考評人員的職責(zé)和任務(wù)。

3.績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例分析。

4.本企業(yè)績效考評的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計原理、考核程序、實施要點，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。

5.績效管理過程中各種誤差與偏誤的杜絕和防止。

6.如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突。

7.考核者如何掌握考核方法并正確實施績效評價。

8.被考核者對績效目標(biāo)的制訂和改進(jìn)措施。

9.考核者應(yīng)掌握的面談的方法與技巧。

10.考核者掌握發(fā)現(xiàn)績效管理中異常問題的方法，并做出解決對策等等。

通過系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，應(yīng)該使企業(yè)的績效管理體系達(dá)到以下三點要求：

1.高管的全面支持。通過培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對企業(yè)績效管理有充分的認(rèn)識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投人足夠的人力、物力和財力。同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行企業(yè)績效管理的各種規(guī)范和制度。

2.贏得一般員工的理解和認(rèn)同。管理者通過培訓(xùn)，使員工對企業(yè)績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有深入的認(rèn)識和理解，并在思想上觀念上達(dá)成一定的共識，從而提高員工參與企業(yè)績效管理的積極性和主動性。為了提高員工的參與意識，可以邀請職工代表，參與企業(yè)績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計，使他們對制度有更加全面深入的理解和認(rèn)同。

篇(2)

績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)等構(gòu)成了事業(yè)單位績效管理的一個完整系統(tǒng)。雖然在績效管理方面很多事業(yè)單位投入了大量的精力，但是從實施結(jié)果來看卻并不能令人滿意。主要的問題在以下兩個方面：

1.理論研究和實踐不足。

由于我國事業(yè)單位績效管理起步時間晚，沒有充分的理論研究和實踐操作經(jīng)驗，再加上我國特殊的國情、制度和原有的傳統(tǒng)行政作風(fēng)，客觀上增加了事業(yè)單位績效管理的研究難度，拖慢了見效速度。有些事業(yè)單位簡單地把績效管理等同于各種考核，或者將績效管理簡化為幾張評估表格的設(shè)計、填報、認(rèn)定。還有不少員工認(rèn)為績效管理只是獎金分配的制度依據(jù)，事業(yè)單位績效管理的目的從為了彰顯效率的差異變成了發(fā)放薪酬的手段，相應(yīng)的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)都不能得到有效開展。

2.運用和操作的能力不強。

一些在企業(yè)使用得到很好效果的績效管理方式照搬到事業(yè)單位以后效果就大打折扣，不得不說，職能、機(jī)構(gòu)、文化、人員等多種因素造成了這一結(jié)果，這也體現(xiàn)了另一個在績效管理中存在的問題，就是運用和操作的能力不強。

2.1績效指標(biāo)和績效計劃定位模糊。

有些績效管理者將績效計劃和績效指標(biāo)相混淆，缺乏明確的評估重點，使員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。此外，不少單位與部門之間、部門與崗位之間，部門與部門之間，崗位與崗位之間，也缺少建立在績效考核之上的合理內(nèi)在聯(lián)系，從而造成部門和崗位人員的出發(fā)點都有所局限，往往會為了滿足局部和眼前的利益，而損害整體的和長遠(yuǎn)的利益，合力不能很好地形成，降低了單位職能行使、操作流程運轉(zhuǎn)的效率。

2.2操作執(zhí)行中，績效反饋與輔導(dǎo)缺位。

為了給員工施加壓力，確保任務(wù)的完成，事業(yè)單位往往采取頻繁評估的方式來激勵與督促員工，但是必要的績效反饋與輔導(dǎo)卻沒有到位，導(dǎo)致績效管理過程不完整，虎頭蛇尾、流于形式。實時了解績效管理在實際運行中的得失，對遇到的問題采取有針對性的輔導(dǎo)。這些都是管理人員需要依靠績效考核結(jié)果反饋來實現(xiàn)的，但是從目前大部分事業(yè)單位的運行情況來看，結(jié)果反饋這個環(huán)節(jié)都十分薄弱。管理人員既無從了解情況，也無法解決遇到的問題，更談不上提供有針對性的輔導(dǎo)?！皬目己饲爸匾暤娇己酥泻鲆曉俚娇己撕蟮臒o視”這一循環(huán)在績效考核的工作上出現(xiàn)，考核工作浮于表面、流于形式，其消極影響就是打擊工作人員的積極性，導(dǎo)致員工對單位的信任度降低，最終影響單位戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、如何建立有效的績效管理體系

績效管理需要所有管理人員和員工的參與，只有有效連接起部門、個人的努力與單位的發(fā)展，才能說實現(xiàn)了有效的績效管理。作為事業(yè)單位中的管理層，有必要把正確的績效管理理念灌輸給全體員工，一旦員工中出現(xiàn)錯誤認(rèn)識績效管理的思想傾向，就必須果斷消除和澄清，從而給員工正確的指引，改進(jìn)員工工作業(yè)績，進(jìn)而提升單位整體業(yè)績。

1.明確績效管理的目的和原則。

績效管理要遵循公平、公正、公開、嚴(yán)肅、科學(xué)、權(quán)威、適用、指導(dǎo)的原則。一是要給予每名員工尊重；二是要提高員工對單位的認(rèn)同感、歸屬感；三是要讓全體員工清楚了解自身崗位的責(zé)任與要求；四是要讓全體員工都自覺地維護(hù)績效管理的執(zhí)行；五是將績效管理制度化，不受到個人需要的影響；六是使績效管理能夠得到絕大多數(shù)人的認(rèn)同；七是提高績效管理的使用程度，與單位特點相吻合；八是發(fā)揮出對單位整體發(fā)展和成長的指導(dǎo)作用。

2.制定有效績效指標(biāo)。

管理人員應(yīng)當(dāng)著重進(jìn)行細(xì)致的工作分析，廣泛收集一線工作的詳細(xì)資料，調(diào)查問卷、訪談等都是很常用的方式。通過第一手素材的豐富，管理層不僅能夠拉近與員工之間的距離，加強彼此的溝通與理解，也能夠制度出更加詳盡到位的工作職位說明書，讓員工清楚了解自己的工作流程與職責(zé)，同時使績效計劃和績效指標(biāo)更加可行，更具有導(dǎo)向性。我們需要具體明確而非模棱兩可的績效指標(biāo)，需要可衡量而非抽象的績效指標(biāo)，需要可評價而非籠統(tǒng)的績效指標(biāo)。指標(biāo)的制定既要考慮客觀性因素，也要考慮主觀性因素，既要考量質(zhì)量也要考量業(yè)績，既要評價個體也要評價團(tuán)體，績效指標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。當(dāng)然也要給予績效指標(biāo)體系一定的靈活度，使它能夠隨著組織目標(biāo)的變化而進(jìn)行微調(diào)，不斷地接受修改和完善，從而能夠更好地為單位目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。

3.強調(diào)全系統(tǒng)控制。

績效管理實施的重點在于建立起科學(xué)的管理體系，全系統(tǒng)控制戰(zhàn)略梳理、組織管控、流程建設(shè)等關(guān)鍵節(jié)點。這一體系中的五個環(huán)節(jié)，即績效計劃、績效實施、績效考核、績效回顧、績效評估相互之間都需要有機(jī)結(jié)合。通過五個環(huán)節(jié)的有機(jī)循環(huán)作用，每位員工加深了要不斷提升自身工作目標(biāo)的認(rèn)識，管理部門則密切了與員工的聯(lián)系和溝通，具備正確評估員工的工作價值的能力，并能夠及時、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，提出有針對性的糾正建議，為下一步計劃的制定明確方向。

4.重視績效結(jié)果的反饋與應(yīng)用。

上文中已經(jīng)提過績效反饋與輔導(dǎo)是管理人員全面掌握基層人員的工作動態(tài)，了解當(dāng)前管理中存在問題的有力措施，突出績效結(jié)果的反饋與應(yīng)用，能夠有效清除阻攔員工績效水平提升的“障礙物”。目前，在許多事業(yè)單位的績效管理中實踐較為成功的一方面，就是把考核結(jié)果與員工的晉升、獎懲、福利待遇等相掛鉤。這樣的應(yīng)用手法使績效管理發(fā)揮出了激勵員工的作用，一定程度上提高了員工的整體素質(zhì)，為最終達(dá)到事業(yè)單位整體績效與員工個人績效的雙贏奠定了扎實的基礎(chǔ)。

5.強化全過程的績效管理培訓(xùn)。

對于事業(yè)單位中不同層級的人員應(yīng)該開展不同側(cè)重點的績效管理培訓(xùn)，這樣才能使全體人員在績效管理系統(tǒng)中都有所作為，有所作用。針對普通員工，培訓(xùn)應(yīng)該注重闡釋績效管理理念，講授績效管理的基本知識，幫助理解個人目標(biāo)與單位目標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，促進(jìn)員工個人的行為改變，提高員工個人的工作績效。針對中層管理人員，培訓(xùn)應(yīng)該注重培養(yǎng)績效管理的技能，傳授績效管理的技巧和處理績效結(jié)果的手段。針對專門從事績效管理工作的人員，培訓(xùn)就更應(yīng)該提高專業(yè)度，在必要的技術(shù)培訓(xùn)基礎(chǔ)上，教導(dǎo)績效管理人員突破局限性，不僅僅是過程管理或者文檔、表單的管理，而要把更多的關(guān)注點放在如何創(chuàng)造性地改變部門和員工的實際績效上。

三、總結(jié)

篇(3)

“沒有考核，就等于沒有管理！”貫徹公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖，2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。

1． 輔助形成所有部門及崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)（元旦至春節(jié)期間）

2． 使績效面談成為公司溝通機(jī)制的一部分

正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應(yīng)的績優(yōu)推廣和績效不足的改進(jìn)。

二、培訓(xùn)交流

人力資源部倡導(dǎo)2011年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學(xué)習(xí)的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內(nèi)的績效管理培訓(xùn)，按規(guī)范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓(xùn)。

由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結(jié)合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。

三、薪酬體系

按照“崗位＋技能＋績效”的薪資結(jié)構(gòu)完善現(xiàn)有薪資體系，2011年底對現(xiàn)有體系做必要調(diào)整。

四、員工溝通

1．半年在公司范圍內(nèi)開展員工滿意度調(diào)查一次。

2．輔助各職能部門將公司內(nèi)部溝通機(jī)制落到實處。

11年內(nèi)人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關(guān)主管。讓溝通形成機(jī)制，將新同事入職、轉(zhuǎn)正及離職作為關(guān)鍵溝通點，生日、合同續(xù)簽作為輔助溝通點。

五、營造氛圍

1． 歡迎新同事加盟；

2．心靈啟示；

3．輕松一刻，周末愉快；

4．生日祝福；

5．中高層管理交流會

六、下屬培養(yǎng)

通過培訓(xùn)交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關(guān)系專員可獨立進(jìn)行新同事入職培訓(xùn)及招聘面試等工作內(nèi)容。

七、管理制度

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務(wù)和對高層領(lǐng)導(dǎo)輔助的角色。

九、提煉企業(yè)文化

形成公司文化手冊。

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篇(4)

【關(guān)鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡

現(xiàn)代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標(biāo)、行為、素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務(wù)，成為當(dāng)今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)體制改革以來發(fā)展最快的行業(yè)之一，2011年，中國保險市場實現(xiàn)保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產(chǎn)達(dá)到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務(wù)評價體系，只能為保險公司提供有限的財務(wù)信息，不能真實反映其實際經(jīng)營能力和管理水平，難以滿足其戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。

一、績效管理的概念與現(xiàn)代保險業(yè)的現(xiàn)狀

績效管理的概念隨著人力資源的發(fā)展而逐步發(fā)展起來，借鑒現(xiàn)代企業(yè)成功管理經(jīng)驗，運用控制論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵單位和個人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機(jī)制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統(tǒng)管理》一書中進(jìn)行了詳細(xì)闡述。他們認(rèn)為人力資源管理或工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。國內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理等績效管理工具。

現(xiàn)代保險業(yè)起源于西方。海上保險是保險業(yè)最早的險種，也是近代保險業(yè)開始形成的標(biāo)志。19世紀(jì)70-80年代，為了緩和第二次產(chǎn)業(yè)革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰(zhàn)后又進(jìn)而發(fā)展為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降纳鐣Ｕ现贫取Ｎ覈谋ｋU業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，友邦是把臺灣地區(qū)的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區(qū)是成功的，但在中國內(nèi)地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業(yè)要得到健康穩(wěn)健的發(fā)展，銷售體制的創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。

二、A人壽上海分公司的發(fā)展與個險績效管理問題

（一）A人壽上海分公司簡介

A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔(dān)保有限公司、天津港（集團(tuán)）有限公司、天津市高速公路投資建設(shè)發(fā)展公司等六家大中型企業(yè)發(fā)起，是經(jīng)中國保險監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)設(shè)立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業(yè)務(wù)包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業(yè)務(wù)以及上述業(yè)務(wù)的再保險業(yè)務(wù)，同時開展國家法律法規(guī)允許的保險資金運用業(yè)務(wù)。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監(jiān)頒發(fā)的營業(yè)牌照，已經(jīng)正式開業(yè)。根據(jù)中國保險統(tǒng)計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。

（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題

在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準(zhǔn)確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統(tǒng)渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態(tài)。

目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經(jīng)嚴(yán)重與市場脫節(jié)，績效引導(dǎo)方向已經(jīng)偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網(wǎng)捕魚”個人業(yè)務(wù)渠道的“紅海戰(zhàn)術(shù)”已經(jīng)不能夠在市場上占奪先機(jī)。而是需要企業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)進(jìn)步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產(chǎn)品。這也就需要績效管理體系的優(yōu)化，來引導(dǎo)銷售員走向以個人為盈利點的“藍(lán)海戰(zhàn)術(shù)”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內(nèi)容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經(jīng)引進(jìn)kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標(biāo)管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰(zhàn)略層面進(jìn)行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務(wù)一流的行業(yè)內(nèi)具有較大影響的保險公司。

三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系

通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發(fā)展的績效管理體系。從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度等綜合指標(biāo)分析業(yè)務(wù)員的能力，綜合判斷業(yè)務(wù)人員價值。（1）財務(wù)角度可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。（3）從內(nèi)部流程角度看，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。再次，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素等等。

如何實施渠道的績效考核呢？制定考核周期，對業(yè)務(wù)人員經(jīng)行培訓(xùn)，建立培訓(xùn)體系。主管和員工對績效管理有很多的誤解和抵觸情緒，如果不消除的話，則實施績效管理存在相當(dāng)大的難度和阻力，通過績效管理培訓(xùn)，使員工對績效管理存在相當(dāng)大的難度和阻力，通過績效管理培訓(xùn)，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，并意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動積極地支持配合實施績效管理。首先確定培訓(xùn)主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績效指標(biāo)，并采取行動提高工作績效。改進(jìn)理念：績效的改進(jìn)，是管理方提出改進(jìn)的要求和方向，員工通過他們的工作給予實施。為達(dá)到此目的，管理層必須向員工明確傳達(dá)改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定或與員工協(xié)商確定他們的工作領(lǐng)域的關(guān)鍵因素，并營造一種讓員工參與重大決策的環(huán)境。團(tuán)隊理念：提高績效和制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規(guī)范的團(tuán)隊機(jī)制。允許團(tuán)隊在公司總體戰(zhàn)略框架下，根據(jù)其特殊需要，不斷完善關(guān)鍵績效指標(biāo)。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進(jìn)行績效評估及其反饋。根據(jù)績效指標(biāo)考核的年度結(jié)果使用簡單排序法，建立績效曲線。并結(jié)合當(dāng)前職位的能力要求以及公司整體的發(fā)展需求，績效委員會對員工的優(yōu)勢、劣勢能力進(jìn)行分析。將高于平均績效曲線的指標(biāo)作為優(yōu)勢，將低于平均績效曲線的指標(biāo)作為劣勢并加以記錄?？冃Ч芾砦瘑T會通過績效考核結(jié)果的分析，得出對個人、團(tuán)隊的基本結(jié)論。該結(jié)論必須有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達(dá)組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一個與下屬討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機(jī)會。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進(jìn)雙方的交流。最后，確定績效工資。績效工資由部門績效和個人業(yè)績決定，按季度考評發(fā)放。每年年末設(shè)年終獎勵，根據(jù)全年績效考評情況發(fā)放。按照逐級考評的原則對各部門進(jìn)行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進(jìn)行考評，確定員工的個人績效工資。

總之，要真正做好績效管理工作，在績效體系設(shè)計與組織實施的過程中，必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁進(jìn)步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。保證業(yè)務(wù)人員更好的對市場、對需求做出更準(zhǔn)確的判斷。

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作者簡介：

篇(5)

1.1組織績效考核模式

組織績效考核采用關(guān)鍵績效指標(biāo)+重點工作任務(wù)的模式，以分解、落實公司全年生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)和重點工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，以組織績效合約為主要形式進(jìn)行考核。

1.2管理人員考核模式

對管理人員主要采用“目標(biāo)+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績效合約的形式進(jìn)行考核，考核重點在于“目標(biāo)+過程”量化控制，此外還包括各項執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標(biāo)”是指分解到管理崗位的各項關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)主要來源于組織績效指標(biāo)和重點工作任務(wù)，同時考慮崗位職責(zé)中的主要工作?！斑^程”是指完成各項關(guān)鍵指標(biāo)和重點工作任務(wù)的階段性進(jìn)展或主要做法。“執(zhí)規(guī)”類考核是指公司各項管理制度規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項目，建立起可量化、細(xì)化、行為化、易于計算（考評）的積分制指標(biāo)庫，并且涵蓋工作時間、勞動強度、工作質(zhì)量、安全風(fēng)險、技術(shù)要求、責(zé)任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標(biāo)準(zhǔn)，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績和自身能力素質(zhì)的主動性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用和達(dá)到的效果

2.1全員績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評價結(jié)果的落實應(yīng)用是保證績效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人年度績效獎金的依據(jù)；作為分配部門員工績效獎金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評先評優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)開發(fā)、評先評優(yōu)、專家評選等方面的依據(jù)。

2.2全員績效考核達(dá)到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績效管理整體設(shè)計，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合，使績效管理體系的建設(shè)與運行更具針對性和實用性，更有力地發(fā)揮助推和導(dǎo)向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績效通過對重點工作任務(wù)指標(biāo)通過時間進(jìn)度、階段成果等手段進(jìn)行過程階段量化，對生產(chǎn)人員指標(biāo)以工作分值進(jìn)行量化，對考核標(biāo)準(zhǔn)量化，并將關(guān)鍵績效指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)按照五個檔次設(shè)計，最終達(dá)到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進(jìn)基于量化考核的全員績效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績效管理格局，層層落實工作責(zé)任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點進(jìn)行差異績效考核，確保目標(biāo)同向、標(biāo)準(zhǔn)一致、規(guī)范科學(xué)，進(jìn)而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績效管理按照總體設(shè)計的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標(biāo)、評價、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級管理，逐級考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績效管理模式初期，員工面對績效獎勵兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動。新的績效方式打破了以往“同崗?fù)?，干多干少一個樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識又讓員工覺得有點不適應(yīng)，特別是那些工作能力強，工作效率高，長期實干奉獻(xiàn)的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔(dān)憂。同時，雖然通過實施全員績效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因為年齡等因素對企業(yè)高速發(fā)展所需新知識、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗的專家，如何在新的薪酬管理模式下績效調(diào)動和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進(jìn)措施

基于量化考核的全員績效管理，作為新的績效管理工具，在實踐和應(yīng)用中還將不斷改進(jìn)和優(yōu)化，努力實現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績效文化”，堅持用“績效文化”引領(lǐng)績效工作

①在實際運行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績效管理宣傳力度，逐步糾正“績效考核代替績效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績效指標(biāo)”；逐步改變“干多干少一個樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實將績效考評應(yīng)用在職工評先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營造全員關(guān)心績效、全員參與績效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓(xùn)力度，確保各級人員完全掌握績效管理實質(zhì)和操作流程進(jìn)一步加大績效管理培訓(xùn)力度是今后一段時間內(nèi)公司教育培訓(xùn)的重點計劃。

①分層培訓(xùn)，對中層以上干部重點培訓(xùn)績效理念和績效管理策略；對專業(yè)技術(shù)人員重點培訓(xùn)績效管理流程和考評標(biāo)準(zhǔn)；對一線生產(chǎn)人員重點培訓(xùn)積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對在實施過程中遇到的問題及時給予解決，并借此進(jìn)行相關(guān)知識的培訓(xùn)。

③深入一線車間、班組進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標(biāo)進(jìn)行模擬演練，使班組成員直觀了解績效管理實質(zhì)和具體操作流程。

4.3強化互反饋機(jī)制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績效雙效提升

①全面啟動績效管理申訴機(jī)制，主動介入各部門、班組績效管理，掌握整體運行動態(tài)，定期收集職工建議意見并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級經(jīng)理人與被考評人加強溝通，確保員工良好績效成果及時得到組織認(rèn)同、績效差的員工及時了解自身存在的問題，杜絕“績效考核”代替“績效管理”。

篇(6)

關(guān)鍵詞：績效管理 體系 改進(jìn)措施

企業(yè)立于不敗之地靠得是核心競爭力，而持久保持企業(yè)競爭力與活力，靠得是機(jī)制——提升績效管理的質(zhì)量已是刻不容緩。績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明努力方向。

一、唐車公司績效管理體系存在問題

1.考核指標(biāo)主次不分，關(guān)鍵績效指標(biāo)不夠明確?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，就要求企業(yè)具有明確的價值取向和目標(biāo)。毋庸置疑，績效考核是一項技術(shù)性很強的工作，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。目前公司存在“績效指標(biāo)誤區(qū)”， 績效指標(biāo)中包羅萬象，生怕漏項，而與戰(zhàn)略目標(biāo)及核心職責(zé)存在一定的偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理。

2.管理者角色錯位。管理者是績效考核的直接責(zé)任者，要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。目前公司績效管理角色錯位，人力資源部成為了始終站在臺前的“主角”，真正了解員工能力和態(tài)度的中、高層管理者卻成了“配角”，在績效管理過程中承擔(dān)的責(zé)任不夠，存在“評估方法誤區(qū)”，一味追求全面考核而忽略了考核人是否與被考核人工作相關(guān)。

3.員工的職責(zé)不夠明確，不能為員工指明努力方向。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，要求員工的職責(zé)是明確的，而公司目前不具備這一條件，未能建立清晰的崗位職責(zé)，無法明確員工的努力方向。

4.績效結(jié)果缺乏激勵性。員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報。目前公司薪酬激勵體系有待完善、員工的職業(yè)發(fā)展通道尚未健全，績效結(jié)果幾乎不對被考核者的報酬和職位升遷產(chǎn)生任何影響，尤其目前中干績效結(jié)果僅僅運用在“末位待崗培訓(xùn)”，給被考核人帶來了逆反心理，這樣必然導(dǎo)致員工積極性不高，從而失去了績效管理的目的。

二、完善公司績效管理的建議

大量的企業(yè)管理實踐和咨詢證明：企業(yè)績效管理的難點在于指標(biāo)的制定。但忽視過程溝通和控制是導(dǎo)致企業(yè)實施績效管理效果差的根本原因。

基于以上分析并結(jié)合公司的實際情況，對公司的效績管理問題提出以下建議：

1.完善公司KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫。建立KPI指標(biāo)體系，突出體現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的評價主體實行歸口管理，實現(xiàn)指標(biāo)層層分解、壓力逐級傳遞。

（1）綜合辦公室根據(jù)埃森哲咨詢公司提供的戰(zhàn)略舉措進(jìn)行細(xì)化，落實責(zé)任主體并制定里程碑節(jié)點、完成質(zhì)量目標(biāo)及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，由考核主體進(jìn)行監(jiān)控、確認(rèn)、激勵。

（2）由品牌策劃部對各單位的核心職責(zé)及《責(zé)任書》的年度經(jīng)營重點進(jìn)行提煉，完善各單位的KPI指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行跟蹤反饋。

2.加強績效理念的宣貫，明確主管領(lǐng)導(dǎo)的績效管理角色。對公司中層管理人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn)及輔導(dǎo)，提高各級領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的重視程度及績效管理能力，有利于績效理念、績效文化的形成。

績效管理要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

3.考核者發(fā)揮教練角色，制定清晰的員工崗位目標(biāo)。績效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，要充分發(fā)揮教練角色，根據(jù)部門的年度總目標(biāo)分解到每一層、每個崗位，明確員工的努力方向。

（1）個人崗位目標(biāo)的制定應(yīng)盡可能具體、結(jié)果可評估，盡可能量化（如時間、日期、金額、數(shù)量等），綜合目標(biāo)可用階段或期限表示；任務(wù)量適度，即經(jīng)過努力能夠達(dá)成；可比性，同一崗位、不同的人有可比性，體現(xiàn)公平；挑戰(zhàn)性，目標(biāo)需要努力才能達(dá)成；必須促進(jìn)工作的改善；上級目標(biāo)必須在下級目標(biāo)之前制定，上下目標(biāo)保持一致性，避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。

（2）加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

4.對考核的過程要加強監(jiān)督指導(dǎo)，提高績效執(zhí)行力。績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，沒有績效管理的過程控制就沒有績效管理。依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組織及個人的溝通輔導(dǎo)，促進(jìn)組織和個人改進(jìn)績效。

尤其在考核實行初期，人力資源部要對各部門起到績效輔導(dǎo)、支持、監(jiān)督的作用，對指標(biāo)的設(shè)定、考核方法、考評流程、等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的全過程進(jìn)行檢查監(jiān)控。

5.績效激勵。（1）借助人力資源提升項目，建立完善的薪酬管理體系，績效結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，促使績效管理步入有序的循環(huán)，建立激情體系，激勵員工工作的主動性。

（2）完善修復(fù)《中層領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核末位下課轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)實施辦法》。

三、結(jié)語

大量的績效管理咨詢和實踐證明，任何最佳的管理制度，首先是合適的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同?？冃Э己说臏?zhǔn)確性是一種管理的追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。因此，現(xiàn)階段公司績效管理方案的修訂目的是依據(jù)績效管理制度實施以來出現(xiàn)各種問題的原因，綜合考慮公司自身的特點，不斷完善公司的績效體系。

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篇(7)

一、中職學(xué)?？冃Ч芾砀攀?/p>

企業(yè)管理領(lǐng)域，美國學(xué)者RaymondA.Noe、英國學(xué)者AndreA.deWaal、英國特許公認(rèn)會計師公會以及我國學(xué)者如趙曙明、武欣等人都對績效管理進(jìn)行過闡釋。綜合來看，學(xué)術(shù)界對績效管理的認(rèn)識是共同的，如績效管理的主體不僅是績效管理者，還包括參與績效管理的每個員工；績效管理是一個過程，包括一系列環(huán)節(jié)，持續(xù)開放的溝通貫穿其中；績效管理的目的在于整合企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)，促進(jìn)員工做出有利于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的行為等。鑒于績效管理在改進(jìn)組織未來業(yè)績、提升管理水平等方面作用顯著，我國學(xué)校教育逐漸將其引入，應(yīng)用于學(xué)校管理方面，以促進(jìn)學(xué)校管理效率和效益改進(jìn)和提高。時至今日，關(guān)于學(xué)校績效管理的研究呈現(xiàn)出多種視角，學(xué)?？冃Ч芾淼膬?nèi)涵不斷得以豐富。熊焰認(rèn)為，學(xué)校績效管理是將績效考核獲得的信息資源用于激勵、幫助教師不斷改進(jìn)工作，創(chuàng)造新的業(yè)績，推動學(xué)校整體質(zhì)量提高的管理活動。學(xué)?？冃Ч芾淼膬?nèi)容包括：結(jié)合自身實際制訂戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建具有激勵性的目標(biāo)體系；建立適應(yīng)績效管理的機(jī)構(gòu)，保持績效信息溝通；堅持公正、公開原則，實施科學(xué)的績效考核；高效應(yīng)用績效考核獲得的信息。學(xué)校實施績效管理應(yīng)把握的關(guān)鍵問題在于切實分解落實學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)發(fā)展目標(biāo)建立績效指標(biāo)體系，考核績效過程要嚴(yán)格遵循客觀原則。

二、中職學(xué)校實施績效管理的保障體系

在中職學(xué)校推行績效管理，這是中職教育改革的必然趨勢，也是中職教育走上科學(xué)化的必然途徑。近年來，一些中職學(xué)校已開始績效管理實踐，但由于起步較晚，尚處于探索階段。中職學(xué)校實施績效管理，除了構(gòu)建合適的績效管理體系，還必須設(shè)計一套保障體系以推動績效管理有效實施，具體有以下幾點。

（一）實施前的廣泛普及宣傳

通過各種渠道進(jìn)行宣傳，讓領(lǐng)導(dǎo)及員工正確認(rèn)識績效管理的實質(zhì)及對學(xué)校發(fā)展起到的作用，支持和配合績效管理的推行，并讓不同層級和崗位的人員充分了解學(xué)?？冃Ч芾眢w系的內(nèi)容，明確各自職責(zé)和考核內(nèi)容。

（二）全員參與績效管理培訓(xùn)

績效管理涉及學(xué)校管理層和所有員工，只有全員參與，績效管理體系才能發(fā)揮出最大效應(yīng)。為此，學(xué)校管理層和所有員工除了要在思想上達(dá)成共識，還要加強全員培訓(xùn)，使所有參與者掌握績效管理的知識、方法、技能技巧，確保績效管理體系順利實施。

（三）績效文化支持

學(xué)校內(nèi)部如果沒有良好的績效文化氛圍，績效管理將無法有效展開，容易流于形式，難以真正對學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展起到應(yīng)有作用。中職學(xué)校應(yīng)加強績效文化建設(shè)，為績效管理創(chuàng)造良好環(huán)境。

（四）完善的績效管理支持系統(tǒng)

一是績效考核信息系統(tǒng)的建立?？冃Э己吮容^繁瑣，工作量大，需要信息系統(tǒng)支持，以提高考核效率、減少考核的成本。二是績效溝通的制度化。這是保證績效管理能否順利進(jìn)行的關(guān)鍵。三是建立并完善績效考核申訴系統(tǒng)，能夠及時處理員工申訴。

三、適合中職學(xué)校的績效管理方法