序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業團隊管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

摘要:績效管理是企業管理的重要組成部分,隨著管理科學的發展,現代企業管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現代管理模式已經由傳統的個人行為管理轉變為集體決策,團隊管理模式。在企業管理過程中,高層管理團隊是企業戰略目標實現的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業獲得競爭優勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現企業長期可持續發展。

關鍵詞:高層;管理團隊;績效

1純凈管理概述

績效管理是基于企業發展戰略的一項極具挑戰性的工作,其有效性體現在企業戰略執行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經濟環境的變化、市場競爭的加劇,使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。從管理理論的發展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業高層管理團隊的研究勢在必行。

2高層管理團隊的界定

本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括CEO、總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規性發揮效用的經理人團隊。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業的大股東等企業的所有者,僅指企業的經營管理者。這一群體內部具有良性互動、資源整合優化、共同目標的認同和高效能的特點。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。

上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創新、組織戰略、組織戰略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。

在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業的發展方向和發展步伐。本文則從應用角度著重談在實現組織戰略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。

3績效管理要素

3.1目標體系的建立情況

企業的戰略方向一般經由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰略加以闡釋。企業戰略目標是否可行,將面臨的環境狀況如何,可能面對的挑戰和獲得的機會,是否對戰略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現實中,有的企業缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統性和科學性,不能指導和促進公司戰略規劃和實際發展的需要。只有在明確公司的戰略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業的發展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標準的確立

在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環境、機遇、人、財、物隨時發生變化,我們永遠不可能找到最優方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發生時,對經營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰略目標的失敗,這是其一。

其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰略目標和考核依據。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。

基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環境發生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續的績效考核中,運用業績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產品的成長期,業績增長速度很快,但成熟期時,業績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優秀的結論。

因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定。

3.3考核指標的內容

針對我國經營管理實踐、體制環境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。

(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平、經驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態等。企業經營業績指標的完成情況,財務狀況是否良好。

(2)對未來發展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。

(3)企業組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業運行的要求。

(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業的可持續發展。

目前對面上述內容進行考核的方法有商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業績效管理(BPM)系統。4提高高層管理團隊績效要注意的問題

與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學,一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在,

它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業戰略的實現。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團隊容量

根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業無法運轉。

4.2責權利的對等和目標的一致性

企業的經營層、管理層與執行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。

4.3企業文化背景

企業文化是績效管理的關鍵性因素,是企業績效管理的運作平臺。在不同企業文化的軟環境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業績效管理,本質上是要將企業的價值觀和經營理念以更具體、更直觀、更容易被企業的員工所理解和接納的形式在企業運作中體現出來。企業對于管理者權力的分散程度,企業的風險容忍度及沖突的容忍度,企業對外界環境的監控與反應程度,企業達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業文化對績效的影響還體現在績效的認定上。

4.4與戰略決策層溝通的難易程度

在戰略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。

篇(2)

關鍵詞：現代企業；管理；團隊建設

一、團隊的相關概念

管理學家斯蒂芬•P.羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。這個定義中明確規定了團隊成員的下限，它不是單獨的一個個體，而是至少由兩個個體構成的。團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作來解決問題，以達到共同的目標。團隊的構成要素可以總結為5P，即目標（Purpose）、人（People）、定位（Place）、權限（Power）、計劃（Plan）。團隊建設是現代企業管理的一項重要工作，一個基礎，一個平臺，也是構建公司的一個基本出發點。如果把現代企業進行分解，就可以看到企業是由多個團隊構成的。團隊建設是指為了實現團隊績效及產出最大化，所進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為。

二、團隊建設的重要性

1.團隊成員間可以實現優勢互補

人無完人，每個人的能力都是有限的，善于與人協調合作，取人之長、補己之短往往能夠達到更好的效果。在合作過程中，團隊成員還可以相互學習對方的長處，彌補自己的不足，從長遠來看，這不僅有利于團隊的成長，也有利于個人的成長。唐僧的取經團隊就是團隊建設的一個很好的例證。在這個團隊中，每個成員都有自己非常鮮明的個性，也有自己非常明確的任務。這個團隊的領隊唐僧雖然文弱，卻能夠號召所有團隊成員并把他們管得服服帖帖；孫悟空雖然脾氣不好，卻是業務骨干，是排除西天取經路上各種困難的主力；豬八戒雖然好吃懶做且好色，卻幽默善于打交道，是團隊中的劑；沙僧老實本分，承擔著所有行李的搬運工作；白龍馬充當了去西天路上唐僧的重要交通工具。從唐僧團隊當中我們可以看到，每個成員都是優缺點共存的，正是由于大家在工作中相互協調配合，揚長避短，才取得了最終的成功。

2.合作才能共贏

企業在團隊建設中通過團隊成員的合作不僅可以壯大企業的實力，同時也能讓個人從中獲得益處，這就是所謂的共贏。付出與索取本身就是一種辯證關系。在現代企業管理中，光是強調讓員工付出而不給予回報是不現實也是不可取的；而企業要維持自身的生存和發展必定也需要效益的產出與利潤的回報。企業講效益、講利潤，與員工想要獲得更好更多的報酬是既矛盾又合理的存在。如何才能讓這樣的矛盾變得和諧，唯有加強團隊建設，加強合作。這個道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每個人分到的量就越少。我們是不是考慮一件事情就讓一個人去完成，最后整塊蛋糕都是他的，這個人也可以從中獲得滿足感，這是一種典型的享受財富哲學。在信息瞬息萬變的21世紀，這種享受哲學所帶來的負面影響是很顯然的，比如會讓個人狂妄自大，讓企業缺乏內外競爭力而停滯不前，最終走向滅亡等等。既然如此，那在當下的企業發展中更應該關注的是如何創造更多的財富，成為一個價值王國。試想，當團隊成員通力合作，把原來的蛋糕做得更大更可口，那么每個成員就有可能分到比原來整個蛋糕還大的分量，企業也可以做到遠遠超越過去。

三、現代企業管理中如何進行團隊建設

現代企業中的團隊建設涉及的因素是多方面的，比如領導層的觀念和態度，企業的相關管理制度，員工的態度，等等。下面從現代企業管理中團隊建設的幾個核心要素談起。

1.增強團隊的目標意識

團隊的存在必然有其明確的目標，這是團隊努力的方向。現代企業管理中的團隊建設必須培養團隊成員的目標意識，并讓團隊成員充分理解和認同團隊的目標，讓團隊成員的工作行為與團隊目標相一致。這樣在工作時團隊成員才能步調一致，最終實現團隊的目標。

2.培養團隊成員的責任心

責任是團隊成員的分內之事，是團隊成員一定要做的事情。責任心是指對自己、對他人、對家庭、對組織、對國家和社會所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的應遵守的規范、承擔責任和履行義務的自覺態度。責任心是團隊合作的核心。團隊協作成功與否取決于每個成員的責任心。首先，團隊成員責任心的培養應該從細節做起，從遵紀守法做起，日事日畢，牢記崗位職責。其次，團隊成員責任心的培養可以通過合理的教育來達成。所以，一個團隊一旦形成就應該與時俱進，定期對員工進行培訓，讓員工學習新的工作技能，讓成員學習吸收新的觀念，養成好的工作態度。

3.建立團隊的信任感

人無信則不立。誠信是做人的基本準則，也是團隊成員應當具備的基本價值理念。信任是團隊開展工作、發揮作用的基礎。信任包括兩方面：一是團隊領導信任團隊成員。在團隊工作安排中要敢于放權，給團隊成員以相對廣闊的發揮空間；二是團隊成員之間要相互信任。在同一個團隊中，所有成員就好比是共乘一條船，只有彼此信任才能同舟共濟，發揮整體大于部分之和的效應。

4.提高團隊的溝通能力

溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。提高團隊的溝通能力實際上就是要更多地實現團隊的有效溝通。溝通主要涉及信息發受的雙方，提高雙方溝通的有效性就是盡可能地提高理解別人的能力和增強讓別人理解自己的能力。要實現這兩點，就應做到：首先，要求團隊成員必須有較好的領悟能力；其次，要求團隊內部能夠提供暢通的溝通渠道；最后，要塑造公平、合理的溝通環境。

5.提高團隊的執行能力

執行是自上而下的任務傳遞和完成過程。做到以人為本才是提高團隊的執行能力的根本解決之道，過去那種把員工看成經濟人的觀點是行不通的。要關心員工的需求，為員工提供一個公平、輕松的工作環境，讓員工在團隊中找到歸屬感。一個團隊的執行能力，直接決定著企業的生命。無論怎樣好的經營、管理策略，假如執行不力，都是廢紙。執行能力也折射出領導者的統籌能力和團隊的整體作戰能力。

參考文獻

[1]斯蒂芬•P.羅賓斯.組織行為學[M].14版.北京：中國人民大學出版社，2008.

[2]姚裕群.團隊建設與管理[M].3版.北京：首都經濟貿易大學出版社，2013.

篇(3)

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2013）—07-0062-01

一、高效團隊具有哪些特征？

要使群體成為高效率的工作團隊，首先要清晰高效團隊的特征。

團隊是通過人們彼此之間相互影響，相互作用而形成的，它具有共同目標的一種介于組織與個體之間的人群集合體。團隊強調心理上的聯系和彼此意識到對方的存在，各成員間在行為上相互作用，彼此影響，有明顯的認同感。高效的團隊具有以下特征：

清晰的目標；相關的技能；相互的信任；一致的承諾；良好的溝通；談判技能、恰當的領導、內部支持和外部支持。

二、實施團隊型管理方式應遵循哪些基本原則？

要實施團隊型管理方式，首先還是圍繞“人”這個中心展開，老子說：“故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其焉?！眻F隊中的成員應是企業的主人，是生產力的第一要素，創造物質與精神財富的主體力量。管理的落腳點必然落在人身上。日本索尼公司董事長盛田昭夫說：“從長遠的觀點來看，可以這樣說，無論領導者多么有能力，取得多么大的成就，企業的將來歸根到底還是掌握在團隊的所有成員手中，說得夸張點，主宰企業命運的，正是企業的員工們?！彼晕覀冊谄髽I管理中，首要承認并尊重人類的個性，要以禮的精神對待員工，并要善用眾人的智慧。把員工看作朋友還是敵人，值得每位管理者深思。

（一）以“和”為基礎，以忠誠為先

溯本追源，“和”是漢民族文化哲學，是以儒家學說為基礎的。儒家學說為實行“和”的概念提供了倫理基礎，“和”與個人主義是不相容的，“和”需要相當大的一致，“和”的含義包括和諧、團結與合作，所以人際關系都受到三方控制：需要與他人相處，需要在共同的活動中合作，需要建立和保持和諧關系。推行“和”的結果定可形成團隊中合作的工作環境，密切上下級的關系。管理人員應密切注意團隊成員的問題和工作情況，可開展一些活動如有益于培養員工忠誠度的社交活動了，可保證上下級之間的情況交流。在企業內部推行“和”，以“和”為基礎密切員工關系，強調自下而上的參與管理，推行協商一致的決策，每個人彼此互相尊重等等，都是以獲得員工對公司的忠誠為出發點的，這般的管理方法總能讓員工了解到，他是這個團隊中的一員，由此而增強員工對企業的信任感，而忠誠和信任感成為企業和企業員工責任感的源泉，最終帶來高和生產效率，推動企業進步。

（二）奉行集體主義，重視培養團隊精神

實施團隊型管理的精髓是集體決策及員工在自己的工作中對全部負總責?？偟呢熑尾皇钦f由員工及其團隊成員個人來負責，而是集體承擔責任，所以團隊中每一個成員都對決策負有責任，哪怕他個人對決策的控制權只是很小很小。企業管理高層只需作出引導的指出方向，并不指揮、命令、告訴或決定做什么及怎樣做，做什么、怎么做、何時做更好，這一切皆由從事這項工作的人或小團隊來決定。這樣一來，如果出了問題，每個人都有責任去解決，沒有人會推卸責任，這有助于讓每一位員工從根本上自愿自主地執行“首問負責制”。

集體決策方法還強調團隊智慧勝于個人智慧的體現，更是強調“和”這種一致觀念的體現，當企業要做重要決定時，每個有關的成員都要參與，雖然有人認為用這種方法做出決定需要花費很長時間，但是由于決策中大家意見一致，而接下來的決策推行會則會十分順利，效率也很高，而且由于執行決策的人都參與了決策并一致同意，也會增強他們的責任感。本人認為在企業中，績效應強調以團隊為準繩進行評價，而不應以個人為單位，所以我們在制定考核指標中切忌簡單地將指標一刀切分，可以考慮增加團隊協作指標，從而形成整體作戰的營銷團隊。

三、實施高效團隊型管理，管理者應著重抓好哪些工作？

（一）加強意見溝通

溝通工作的質量對管理工作有著十分密切的關系，沒有有效的溝通，誰也不知道該做些什么。因此，注重消除溝通障礙，提高溝通效率，選擇有效的溝通途徑和方式至關重要。美國管理協會曾就此提出改善溝通的一套建議——“良好溝通十誡”，至今對指導我們加強意見溝通仍十分有益的。

（1）溝通前先將概念澄清；

（2）闡明溝通的真正目的；

（3）考慮溝通的一切環境情況，包括社會經濟環境與^事環境等；

（4）計劃溝通內容時應廣泛征求他人意見；

（5）溝通時應注意內容，也應注意語調；

（6）盡可能傳遞有效的資料；

（7）有必要進行跟蹤；

（8）溝通時應著眼于現在與未來；

（9）言行要一致；

（10）應成為一位“好聽眾”。

（二）構建信任

高效團隊的顯著特征之一是相互信任，在前面的闡述已提到企業文化和管理層和行為對形成相互信任的團隊內氛圍很有影響，所以維持團隊內的相互信任，應引起我們管理者的足夠的重視。注重下面六點建議有助于管理者建立和維持信任的行為。

（1）開放溝通

向團隊成員和其下解釋有決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認自己的缺點和不足。

（2）支持下屬

對團隊成員和藹可親，平易近人，鼓勵的支持他們的意見及建議。

（3）尊重下屬

真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。

（4）公正無偏

恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應予以表揚的盡量表揚。

（5）易于預測

處理日常事務應有一貫性，明確承諾并能及時兌現。

（6）展示能力

通過展示自己的工作技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的欽佩與尊敬。

（三）調節團隊沖突

沖突客觀存在，沖突能夠對個人、團隊具有促進功能和使功能失調等雙重影響，沖突可分兩類：一種是破壞性沖突，由于雙方目標不同而產生，這種沖突使工作關系和配合工作比較困難，并常常造成關系緊張；另一種是建設性沖突，在培養創造與革新精神方面有著積極作用，通過這種沖突，革除舊習和保守思想。所以管理者應該把注意力集中在調節沖突上，要正確處理沖突，防止和制止破壞性沖突，適當調節及倡導建設性沖突。沖突不僅在團隊內存在，而且在團隊間也存在著，而且這樣的沖突極可能引起功能失調。

如何有效調節團隊間的沖突呢？通常可采用以下幾種方法：

（1）樹立一致對外的思想；

（2）訂立超級目標，如開發一種新產品，使企業的生產部門與銷售部門的目標均得到滿足，以消除二者之間的沖突；

（3）淡化部門、各團隊之間的比較意識，比如在新形勢下，應建立以市場為導向的機制是正確的，但并不等同于只講市場，而輕視后臺支撐，所以在制訂績效考核方案時，簡單地制訂所謂部門獎金系數并不周全，只會制造團隊間更多的沖突，不利于團隊合作，更不利于企業長遠發展。

（4）安排各團隊之間交互往來的機會，增進相互了解；

（5）避免制造爭勝負的情況；

（6）強調整體效率；

（7）加強教育，使大家明白沖突可能產生的后果，有助于改善其觀念的行為。

（四）提高團隊的內聚力

篇(4)

業務員的工作就是為企業銷售產品，不斷擴大企業產品市場份額，做好市場分析和市場調研工作，時刻注意消費者需求并積極收集各種市場信息，為企業決策提供依據，并且在工作的過程中不斷地學習，不斷地汲取新的知識以增進自己的知識面和業務能力，為自己更好的發展打下基礎，因為不想當將軍的士兵決不是一個好士兵。所以，企業對業務員的管理不僅僅只是涉及到業務員的選擇、培訓和使用，而且也涉及到業務員的培養問題。試想，如果一個優秀的業務員在工作能力和業績都比較突出的情況下，不能得到及時的提拔和重用的話，那么他可能就會認為自己受到壓制，不能相容于自己的上級，從而對企業的文化和價值觀產生懷疑：自己在這樣一個企業環境下為企業賣命太不值得了，不如及早另覓他枝。結果就會引起多米諾骨牌效應，與此相關的市場網絡、渠道成員以及企業業務骨干都可能會失去，使企業的銷售隊伍發生動搖，市場陷入一片混亂。不同的行業對業務員的管理方法也是不一樣的，下面就對啤酒行業業務員管理作一闡述。 一、業務員管理的目的

1．可加強企業各職能部門的協調，充分調動企業職工的積極性，從而大大提高工作效率。企業擁有一支高效、團結、戰斗力強的營銷隊伍，可起到鼓舞士氣的作用，可使企業廣大干部、職工安心并專心致力于自己的工作，可減少企業各部門因銷售問題帶來的各種相互抱怨和難以協調的工作瑣事，使企業始終處于一種緊張、團結、高效的工作氛圍當中。

2．優化企業業務員隊伍，不斷提高業務員整體素質，獲得較好的營銷業績。我們知道，一個優秀的業務員和一個新業務員或差業務員的經營業績絕不可同日耳語，所以如何加強對現有業務員和新招聘業務員的管理和使用就顯得非常重要。

3．穩定企業業務員隊伍。企業通過對業務員進行企業經營理念、企業文化及企業各種有利于人才成長的制度的教育，可穩定企業銷售隊伍，增強銷售團隊精神。

4．為企業經營管理提供大量的市場信息，如根據產品的促銷情況、消費者的最新需求、競爭對手的最新動態、市場的近遠期規劃等情況制訂市場調查研究計劃，以便為營銷決策提供依據。

5．可更加方便地檢驗營銷管理實效，實現營銷管理的目的。營銷管理是企業經營者的管理行為，業務員管理是企業銷售部門的管理行為，所以業務員管理是營銷管理的一個重要組成部分。營銷管理的方法和內容要以市場的實際反應作為依據，營銷管理再科學再有預見性，也不可能將市場上所有可能出現的情況涵蓋，這就需要業務員的因產品、因時、因地、因人而隨機應變，結合市場情況適時提出營銷方案中不能適應市場實際的部分，供決策層決策，這樣才能使業務員管理和營銷管理相互補充，取得預期效果。

6．加強業務員管理可為企業提供后備營銷管理人才。優秀的業務人員具有豐富的理論知識和實踐經驗，又特別熟悉企業產品和市場銷售網絡，企業在需要時可以將一些優秀的業務人員提拔、充實到中高層營銷管理崗位上來，這樣既能激勵其他業務人員，又能使其很快勝任營銷管理工作，使企業營銷人才處于一個良性循環之中。 二、選擇業務員

企業在選擇和招聘業務員時，往往理解為有銷售經驗、聰明、口才好的人就一定能干好，其實這種理解是片面的，只按照這個標準去選人，有可能會導致失敗。選擇業務員可從以下幾個方面去考慮。

1．較強的語言表達能力和書面表達能力。業務員在向客戶和消費者介紹企業情況、產品情況及具體的銷售策略和市場遠景規劃時，需要有出色的口頭表達能力見語言組織能力；業務員在進行市場調研、向決策層提出好的營銷策略和建議時，需要有充分、翔實的市場調查報告和建議書。

2．良好的個人形象。要讓客戶接受你的產品，接受你的銷售建議并和你友好共事，就必須先讓他們接受你自己，誠實、干練的個人形象能給客戶留下良好的印象，那么你的銷售工作就成功了一半，因此業務員在同客戶接觸時，一定要注意自己的衣著打扮和個人衛生，注意日常生活和工作時的禮儀，并加強感情聯絡。

3．一定的專業知識。業務員在向客戶銷售產品時，需要向客戶介紹關于啤酒生產過程、關于啤酒質量的簡單理化指標等方面的知識，需要解答客戶關于啤酒知識和行業狀況的咨詢，并經常需要臨時處理一些關于產品外觀質量和內在質量等方面的問題，所以業務員應具備一定的啤酒專業知識。

4．具有一定的文化，肯學習，會學習，并強烈力求上進。市場千變萬化，各種新情況、新問題會隨時發生，營銷理念也在不斷發展變化，這就要求業務員要經常學習，不斷提升自身素質，以隨時掌握市場營銷方面的新知識、新觀點和新方法，只有那些具有一定的文化、肯學習、會學習，并強烈力求上進的人才能適應不斷變化的市場需求。

5．良好的心理素質和較強的心理承受能力。一優秀的業務員在困難、挫折和失敗面前能始終保持情緒的穩定，在同客戶談判陷入僵局時仍能談笑風生，應對自如，在客戶的誘惑面前能保持心態平穩，坦然拒之，甚至在客戶藐視你的存在時仍能保持冷靜，等等，所有這些良好的心態都來自于良好的心理素質和較強的心理承受能力。

6．良好的溝通能力。良好的溝通能力是業務員綜合素質的集中體現。

7．具有較大發展潛力。具有一定的銷售經驗固然重要，具有較強的可塑性和較大的發展潛力更重要，因為人一開始并不是什么都知道什么都懂得的，那些經過有效培訓迅速成長為優秀業務人員的人會更有前途。

8．對企業有足夠的忠誠度。市場瞬息萬變，人也同樣在發展變化，但人的變化會更可怕，由于競爭對手總是想方設法滲透你的市場、拉攏和收編你的銷售隊伍，如果某些業務員對企業沒有足夠的忠誠度，你的企業文化無法也根本不可能完全感化某些業務員的話，那么你的企業的銷售隊伍可能面臨分化和解體的危險，所以對企業是否具有足夠的忠誠度是選拔業務員的重要一環。

9．具有團隊意識。

最后，江蘇一作者認為：企業在選擇業務員時，自述長期懷才不遇，經常感嘆“千里馬常有，而伯樂不常有”的人是不能被錄取的，因為一個長期懷才不遇的人必然隱藏著重大的缺陷，本人贊同這一觀點。 三、業務員培訓和使用

企業在選擇和招聘好業務員后，對業務員的培訓必不可少，經過企業的有效培訓和合理使用可使業務員迅速成長為一個優秀的業務人員，為盡快取得良好的業績打下基礎。

（一）業務員培訓。在教育和培訓業務員時，就是要讓銷售團隊中的每一個都明白一個鐵的紀律：不奔跑的羚羊就會被自然無情地淘汰，通過培訓可使自己掌握生存的本領。業務員培訓可從以下幾個方面進行：

1．企業文化及企業經營理念。只有真正理解并認同了企業文化及企業經營理念，才能真正融入到企業銷售團隊。

2．專業知識。

3．營銷專業理論知識。變化是市場永恒的話題，業務員必須清醒地認識并努力地到這種變化，從而永遠保持積極、主動的態勢，這就需要業務員具有系統的營銷專業理論知識作后盾，一旦市場格局發生變化或是自己換了一個不同的行業，也能從容應對，企業應對業務員作系統的營銷專業培訓，而業務員也要自己加強業務學習，否則最終會被市場淘汰。

4．具體業務的培訓。業務員具體業務環節包括對企業經營政策的理解、產品的管理、經銷商的管理、市場的管理及市場信息的管理等方面的內容。

5．各種票據的管理和識別。使業務員掌握對有關業務辦理的開票程序、提貨程序、出門、回瓶、售后服務跟蹤服務卡的填寫及各種票據的識別和管理。

6．企業各種制度的培訓。

（1）對業務員明示廠規廠紀及違反市場規則的處罰辦法，以規范業務員的行為。

（2）各種報告和表格的完成。培訓業務員保質保量地完成每日工作記錄、每周、每月工作計劃、銷售進展情況報告、月度、季度工作總結、經銷商最新情況、競爭對手分析報告等各種表格和報告。

（3）信息反饋及售后服務。

（4）財務結算及報銷制度。

（5）合同制度。

（二）業務員的使用

1．業務員組合。由于新業務員普遍缺乏銷售經驗，對業務的辦理也不熟悉，而老業務員的素質也有高有低，為了讓新業務員盡快熟悉業務，進一步提高業務員整體素質，所以就應對業務員的使用有一個合理的搭配，以形成一種較強的業務員隊伍組合，企業一般可采用強弱組合或以老帶新的組合方法，這樣培訓起來也較容易，且業績的增長也較快。

2．合理分派業務員。企業應針對不同區域市場的大小、開發程度的難易、距離的遠近客觀地分派業務員，由于啤酒產品雖然品種繁多，但彼此間的技術和外觀上的差異不是很大，業務員較易掌握其特點，所以啤酒企業分派業務員一般都是按區域分派業務員，這樣業務員較容易熟悉當地的市場環境，也可節省人員開支等費用。

3．毫不留情，堅決封殺無故長期拖欠企業貨款、屢屢違反市場秩序及勾結不良客戶共同侵害企業利益的業務員。 四、業務員的培養和提拔

企業對業務員的培養和提拔至關重要，此舉可提高業務員對企業的忠誠度，增加企業銷售隊伍的穩定性和連貫性，也可為企業儲備大量的營銷專業人員。

1．定期培養和提拔制度。通過此制度可讓業務員明白企業的發展要時刻適應個人發展的需要，當優秀的業務員在實際能力上超越了本身現有的職務，需要有擢升和更高的待遇時，企業應給予充分的機會。

2．優秀業務員的定期培訓和進修制度，給業務員提高自己能力的機會。

3．對新業務員的傳幫帶制度。

篇(5)

關鍵詞：現代企業；管理；團隊建設

一、團隊的相關概念

管理學家斯蒂芬•P.羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。這個定義中明確規定了團隊成員的下限，它不是單獨的一個個體，而是至少由兩個個體構成的。團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作來解決問題，以達到共同的目標。團隊的構成要素可以總結為5P，即目標（Purpose）、人（People）、定位（Place）、權限（Power）、計劃（Plan）。團隊建設是現代企業管理的一項重要工作，一個基礎，一個平臺，也是構建公司的一個基本出發點。如果把現代企業進行分解，就可以看到企業是由多個團隊構成的。團隊建設是指為了實現團隊績效及產出最大化，所進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為。

二、團隊建設的重要性

1.團隊成員間可以實現優勢互補人無完人，每個人的能力都是有限的，善于與人協調合作，取人之長、補己之短往往能夠達到更好的效果。在合作過程中，團隊成員還可以相互學習對方的長處，彌補自己的不足，從長遠來看，這不僅有利于團隊的成長，也有利于個人的成長。唐僧的取經團隊就是團隊建設的一個很好的例證。在這個團隊中，每個成員都有自己非常鮮明的個性，也有自己非常明確的任務。這個團隊的領隊唐僧雖然文弱，卻能夠號召所有團隊成員并把他們管得服服帖帖；孫悟空雖然脾氣不好，卻是業務骨干，是排除西天取經路上各種困難的主力；豬八戒雖然好吃懶做且好色，卻幽默善于打交道，是團隊中的劑；沙僧老實本分，承擔著所有行李的搬運工作；白龍馬充當了去西天路上唐僧的重要交通工具。從唐僧團隊當中我們可以看到，每個成員都是優缺點共存的，正是由于大家在工作中相互協調配合，揚長避短，才取得了最終的成功。2.合作才能共贏企業在團隊建設中通過團隊成員的合作不僅可以壯大企業的實力，同時也能讓個人從中獲得益處，這就是所謂的共贏。付出與索取本身就是一種辯證關系。在現代企業管理中，光是強調讓員工付出而不給予回報是不現實也是不可取的；而企業要維持自身的生存和發展必定也需要效益的產出與利潤的回報。企業講效益、講利潤，與員工想要獲得更好更多的報酬是既矛盾又合理的存在。如何才能讓這樣的矛盾變得和諧，唯有加強團隊建設，加強合作。這個道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每個人分到的量就越少。我們是不是考慮一件事情就讓一個人去完成，最后整塊蛋糕都是他的，這個人也可以從中獲得滿足感，這是一種典型的享受財富哲學。在信息瞬息萬變的21世紀，這種享受哲學所帶來的負面影響是很顯然的，比如會讓個人狂妄自大，讓企業缺乏內外競爭力而停滯不前，最終走向滅亡等等。既然如此，那在當下的企業發展中更應該關注的是如何創造更多的財富，成為一個價值王國。試想，當團隊成員通力合作，把原來的蛋糕做得更大更可口，那么每個成員就有可能分到比原來整個蛋糕還大的分量，企業也可以做到遠遠超越過去。

三、現代企業管理中如何進行團隊建設

現代企業中的團隊建設涉及的因素是多方面的，比如領導層的觀念和態度，企業的相關管理制度，員工的態度，等等。下面從現代企業管理中團隊建設的幾個核心要素談起。1.增強團隊的目標意識團隊的存在必然有其明確的目標，這是團隊努力的方向?，F代企業管理中的團隊建設必須培養團隊成員的目標意識，并讓團隊成員充分理解和認同團隊的目標，讓團隊成員的工作行為與團隊目標相一致。這樣在工作時團隊成員才能步調一致，最終實現團隊的目標。2.培養團隊成員的責任心責任是團隊成員的分內之事，是團隊成員一定要做的事情。責任心是指對自己、對他人、對家庭、對組織、對國家和社會所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的應遵守的規范、承擔責任和履行義務的自覺態度。責任心是團隊合作的核心。團隊協作成功與否取決于每個成員的責任心。首先，團隊成員責任心的培養應該從細節做起，從遵紀守法做起，日事日畢，牢記崗位職責。其次，團隊成員責任心的培養可以通過合理的教育來達成。所以，一個團隊一旦形成就應該與時俱進，定期對員工進行培訓，讓員工學習新的工作技能，讓成員學習吸收新的觀念，養成好的工作態度。3.建立團隊的信任感人無信則不立。誠信是做人的基本準則，也是團隊成員應當具備的基本價值理念。信任是團隊開展工作、發揮作用的基礎。信任包括兩方面：一是團隊領導信任團隊成員。在團隊工作安排中要敢于放權，給團隊成員以相對廣闊的發揮空間；二是團隊成員之間要相互信任。在同一個團隊中，所有成員就好比是共乘一條船，只有彼此信任才能同舟共濟，發揮整體大于部分之和的效應。4.提高團隊的溝通能力溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。提高團隊的溝通能力實際上就是要更多地實現團隊的有效溝通。溝通主要涉及信息發受的雙方，提高雙方溝通的有效性就是盡可能地提高理解別人的能力和增強讓別人理解自己的能力。要實現這兩點，就應做到：首先，要求團隊成員必須有較好的領悟能力；其次，要求團隊內部能夠提供暢通的溝通渠道；最后，要塑造公平、合理的溝通環境。5.提高團隊的執行能力執行是自上而下的任務傳遞和完成過程。做到以人為本才是提高團隊的執行能力的根本解決之道，過去那種把員工看成經濟人的觀點是行不通的。要關心員工的需求，為員工提供一個公平、輕松的工作環境，讓員工在團隊中找到歸屬感。一個團隊的執行能力，直接決定著企業的生命。無論怎樣好的經營、管理策略，假如執行不力，都是廢紙。執行能力也折射出領導者的統籌能力和團隊的整體作戰能力。

參考文獻

[1]斯蒂芬•P.羅賓斯.組織行為學[M].14版.北京：中國人民大學出版社，2008.

[2]姚裕群.團隊建設與管理[M].3版.北京：首都經濟貿易大學出版社，2013.

篇(6)

關鍵詞：團隊建設；項目管理；人力資源；組織模式

項目管理（Project Management ）是第二次世界大戰后期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源于美國。它一出現就引起舉世矚目，從20世紀60年初僅限運用于建筑、國防和航天等等少數領域到如今迅速發展到眾多領域。

項目管理的范疇主要包括：范圍、時間、成本、質量、人力資源等等。本文是作者結合多年國企工作經驗，總結近年在團隊項目管理中的得失，提出一點自己在團隊項目管理中的人力資源管理與組織架構模式的一點薄見。

1.項目管理中的人力資源配置

傳統意義上的項目管理大多以技術為導向，重點在于WBS、CPM、PERT、網絡計劃等技術方法及其應用。20世紀90 年代以后出現了以管理為導向的一些研究和管理實踐，重點關注項目團隊中的人力資源管理，包括沖突、溝通、風險管理等復雜性因素。悉尼科技大學庫克-戴維斯教授認為項目中最重要的是人，而不是過程、系統或其他什么東西。

眾所周知，項目團隊的建設須經過形成、震蕩、正規、表現四個階段，而在項目管理中要建立一個高效的團隊，需具備以下幾點：（1）強烈的價值觀；（2）具體可行的績效指標；（3）成員的技能互補與融合；（4）創新能力。

1.1強烈的價值觀

項目管理中成員的工作價值觀是西方國家近幾十年來新興的一個研究熱點，而 我國職業價值觀研究起步較晚，研究對象主要是學生和職工。我國的企業管理一貫非常重視思想政治工作， 在人們的思想觀念上建立起熱愛工作、服從集體與組織需要的信念， 形成以勤奮刻苦工作為榮的觀念。但面試改革開放以及我國加入WTO以后，我國員工的職業價值取向已經發生變化，故針對我國的國情，我比較贊同塞普爾分析員工價值觀的3個維度：外在價值（ 與職業本身性質有關的因素） ， 內在價值（ 與職業本身性質無關的因素），外在報酬。

一個項目，很少有單槍匹馬就能把項目全部搞定，往往需要團隊來完成，所以團隊的合作精神就顯得尤為重要。為了使大家的思路統一，形成一個強有力的戰斗團體，需要給大家樹立共同的價值觀，并且要時時注意很好的執行貫徹，通常應該給項目組成員樹立能力為本、誠實、協作分享、融洽相處、合理競爭、分享勝利的良好的價值觀。但是有一點要注意，在實際工作中，這些價值觀一般要符合整個企業的文化才能發揮更加顯著的作用。

1.2具體可行的績效體系

在一個成熟度相對較高的項目團隊中，團隊成員是不滿足于承諾共同的目標，這時我們要還善于把目標分解成數量化、可測量的指標，以使其更能激勵與評估成員的行為。

績效體系的設定過程中首先需遵守客觀性的原則，以企業愿景和戰略為基準，在深入分析和充分溝通的基礎上設定分解到組員的關鍵績效指標，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。針對確定的績效指標選擇相應的實現策略，并據此對組員合理分配必要的資源，確保資源使用過程中的有效的工作指導和相互間協作。

項目組成員工作的動力和熱情是其業績表現的邏輯前因?？冃Ч芾硪髮⒔M員個人利益與其對公司的貢獻掛鉤，實現對個人價值的公正衡量和公平回報。針對員工激勵主要通過物質性激勵（固定工資、績效獎金、內部福利、帶薪假期、旅游、國內外考察等）以及是非物質性激勵（培訓學習機會、崗位工作豐富化、職業發展、榮譽稱號、通報表揚等）。無論實行何種激勵方式，都應建立在客觀績效考核的基礎上，做到公正合理，切實體現績效差別。

1.3成員的技能互補與融合

項目組的成功運行需要組員之間技能互補，角色分工。一個項目組必須具備以下三種人才：一種是具備扎實的專業技能的人員，二是能夠善于發現并解決問題的決策人員，三是能夠協調項目組成員之間矛盾，處理人際關系的人員。這三種人才的比例必須針對項目的目標與大小具體分配，一旦發生偏差都無法充分發揮成員的績效潛能。

作為項目的管理者必須充分注意到成員個體的優勢，將工作分配與成員優勢相一致，從而給項目團隊帶來最大的貢獻。

1.4創新能力

沒有創新的企業是沒有希望的企業，同樣沒有創新的團隊是沒有希望的團隊。團隊常常利用成員的創造力來提高生產作業水平以及開發新產品、新服務、新市場的能力。在領導團隊過程中，項目組成員虛能夠接受不同的觀點，支持在可接受范圍內的不同試驗。

知識經濟時代，專業劃分越來越細，學科間需要不斷交叉、綜合和相互滲透，這樣就不斷產生新的學科、新的領域。每一門學科都有它的自身特點和發展規律，每一個人都有自己的思維和行為方式，不同學科的成員組合在一起，不但能形成知識、智力優勢，更重要的是可以相互啟迪借鑒，能夠形成思維方式和方法論的改革與創新，形成“1+1>2”的團隊優勢。

2.組織模式

眼下項目組織結構的效力測量問題引起越來越多的研究興趣， 拉里森進行的一項項目管理研究表明，每一種組織結構都有其優勢和不足，選擇不同的組織形式影響項目的成功，他們評估了五種組織形式： 職能型、職能矩陣型、平衡矩陣型、項目矩陣型和項目團隊型。Beloutde的研究認為人員因素是項目成功的關鍵因素變量，而項目組織結構是居間變量，他提出的模型如圖1所示 。

圖1 Beloutde的模型

針對項目的5種組織結構方式，從表1中我們可以清楚看到各自的特性，筆者針對本企業從事的招投標行業進行了5種模式在我所接觸的項目中的應用情況調查，結果如表2所示。

表1 項目的5種組織結構

表2 項目組織結構調查結果

雖然傳統的職能型組織與項目組織在當下企業的項目中仍占有很大的比重，但它們也逐漸暴露出了結構臃腫、效率低下等問題。根據多項目企業的特點，建立新型的多項目管理組織即矩陣式組織模式勢在必行。

3.結語

盡管我國的項目管理研究起步較晚，但目前也已經取得較大的成就，在我所從事的招投標行業項目中，對項目管理的研究更多地是局限在個例，在項目中人力資源的管理仍然缺乏有效的人事風險指數，而在項目組織構建中則缺乏企業文化組織的模型，希望在今后的項目管理研究中能將項目管理發展成為項目管理、人力資源管理、組織行為學的交叉地帶，期待有更多新的概念和研究成果出現。

參考文獻

[1]張華明.多項目下的項目型企業組織結構初探[J].現代管理科學，2005（4）

[2]王潔靜，鄭賑濟，任培.有限人力資源下多項目管理及其組織模式的探討[J].科技傳播，2010（5）

[3]邊秀武，吳金希，張德.項目管理中的人和組織因素研究現狀綜述.清華大學學報，2006，1（21）

[4]羌維立，盧超，趙普鎰.項目管理組織結構的類型及比較[J]. 航天工業管理，2003（4）

[5]田敏，邵培基.項目管理團隊建設的新思路. 電子科技大學學報，2004，4（6）

[6]陳衛忠.團隊管理理論述評.經濟學動態，1999，8

篇(7)

關鍵詞：心理契約 團隊管理 契約違背

一、心理契約理論與馬斯洛需求層次理論的關系

（一）心理契約理論研究簡述

早在20世紀60年代英國學者萊文森（Levinson）等人就對心理契約問題進行了研究，他們認為心理契約是組織與員工之間相互持有的、用以表明組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互間期望的總和。后來美國著名管理心理學家施恩（e.h.schein）研究提出，心理契約就是企業清楚每個員工的發展期望并滿足之；每個員工都為企業的發展努力工作，因為他們相信組織能夠實現他們的期望。morrison＆robinson（1997）認為，心理契約是指員工關于自己和企業組織之間的相互責任和義務的想法和信念。MacNeil（1985）、Rousseau（1990）等認為組織中的心理契約包括交易型和關系型兩種主要成分，交易型成分更多的關注具體的、短期的和經濟型的交互關系；關系型成分更多關注廣泛的、長期的、社會情感型的交互關系。但是，Robinson，Kraatz＆Rousseau（1994）關于心理契約的實證研究發現，基于組織的心理契約中交易成分和關系成分并不是一個連續體的兩個極端，而是兩個相對獨立的維度，分別稱為交易型契約和關系性契約。國內學者李源通過實證研究證實企業的心理契約包括規范維度、人際維度和發展維度三個維度，由此形成心理契約的三元學說。

（二）心理契約三元學說與馬斯洛需求層次理論的關系

國內學者李源的三維心理契約論與馬斯洛需求層次理論都在研究人的行為動機與心理需求，都具有層次性，彼此有著密切的關系。任何一個團隊的管理活動，首先是滿足員工生存需要、安全需要等低層次需要，組織為員工提供良好的工作環境、基本的待遇條件以及安全保障；員工承諾遵守企業規章制度，承擔組織規定的崗位職責。其次要滿足員工社交需要和尊重需要等較高層次需要，組織為員工營造良好的人際環境，尊重員工、關心員工，為員工排憂解難；員工對組織的承諾是尊重與幫助同事，相互溝通配合，營造良好人際環境。最后是滿足高層次的自我實現需要，組織為員工提供事業發展的空間，提供富有挑戰性的工作；員工對組織的承諾是不斷提升自我，主動承擔角色外工作，促進組織事業的發展與成功。

二、基于心理契約理論與馬斯洛需求層次理論的企業團隊管理思考

心理契約是無形的，雖然不具備法律強制性和組織約束性但在企業團隊管理中卻具有重要作用。企業如果忽視了它，員工往往表現出較低的滿意度，有可能會減少對工作的貢獻，直至離開該組織。根據馬斯洛的需求層次理論和李原的心理契約三元學說，本文從滿足生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要等由低級到高級的需求層次，對企業團隊心理契約管理進行思考。

（一）基于生理需要和安全需要的心理契約

根據馬斯洛的需求層次理論，生理需要和安全需要是屬于較低層次的需要，這種需要如果沒有得到滿足，將會感受到一定的生存危機和安全危機，缺少努力工作的基本保障。因此，建立企業團隊心理契約管理，首先要滿足團隊隊員生理需要和安全需要，為他們提供良好的工作環境，制定合理的管理制度，尤其是薪酬制度，明確團隊的工作目標，進行合理的角色分工。同時，團隊隊員必須遵守企業規章制度，保守企業商業秘密，承擔組織規定的崗位職責，完成團隊分配的工作任務，保障組織正常運轉。因此，實施企業團隊心理契約管理，要同時考慮雙方的最低層次的需要，保障彼此生存的需要和安全的需要，這是雙方心理契約存在的基礎和前提。

（二）基于社交需要和尊重需要的心理契約

根據馬斯洛的需求層次理論，社交需要和尊重需要是較高層次的需要，它包括良好的人際關系以及得到認可和尊重的滿足等，一旦這些需要得到滿足，員工工作會非常開心，工作充滿動力。為此，企業團隊采用心理契約管理時，組織應從營造尊重員工、關心員工，為員工排憂解難，營造良好的人際交往環境著手，同時員工也應堅持從我做起，尊重同事，幫助同事，彼此相互溝通配合，注意營造良好的人際環境。

首先，增加管理層與普通員工之間溝通和交流的機會。公司領導可以利用員工培訓的機會出面介紹企業的發展歷程和企業文化，并與員工一起交流和溝通。高層管理人員應定期出席部門例會，與員工進行面對面的溝通和交流，當面解答他們就企業的未來所提出的問題，聽取員工對于企業發展的建議。除了正式溝通外，還可以加強非正式溝通，如可以在節假日或特殊紀念日里不定期舉辦各種活動或茶話會，增加高層管理人員與普通員工之間的平等的、非正式的溝通與交往機會，增加員工之間的人際了解與互動。

其次，強化員工對團隊目標的認同感。團隊目標是經過團隊成員共同認可并為之努力的方向，員工對團隊目標的認同有利于解決個人利益和團隊利益之間的矛盾，使一些威脅性的沖突有可能順利的轉化為建設性的沖突。因為有團隊目標的存在，團隊中的每個人知道自己處在坐標的什么位置，也明確自己應該努力的方向。團隊每個成員總希望有這樣一種感覺，那就是他們正在從事的工作有助于公司發展目標的實現。團隊領導者一定要通過溝通明確地告訴團隊的每個成員公司的目標是什么，企業存在的價值是什么，每個部門、每個崗位關鍵的價值貢獻是什么等。只有讓團隊每個成員明白并理解他們正在從事的工作的目的和價值，只有把握這一關鍵，才能保持團隊在共同愿景的激勵下不斷前進。

第三，增強團隊凝聚力。團隊精神的核心是團隊的凝聚力，團隊的凝聚力是維持團隊存在和發展的必要條件，是團隊的粘合劑。如果一個團隊失去了凝聚力，對其成員沒有吸引力，那么，這個團隊實際上已失去了團隊的力量和功能。一般認為，較高的凝聚力一定會帶來較高的團隊績效。而協同工作、有效的溝通、尊重團隊成員的自我價值等是營造和形成良好的團隊凝聚力的前提。另外，注重感情投資是企業團隊精神建設的重要課題，東方文化注重“人和”，如中國文化傾向情理相融，日本企業非常注意把企業辦成為一個大家庭。企業團隊心理契約管理要建立企業內部情感維系的紐帶，從企業文化建設出發，從長遠發展的角度，增強團隊凝聚力，塑造團隊精神，如員工生日、結婚、生孩子、喬遷、晉升等，企業都給予特別的祝賀，以增進員工的歸屬感和向心力。

（三）基于自我需要的心理契約

根據馬斯洛需求層次理論，自我需要是最高層次的需要，滿足自我需要將會迸發出源自內心深處的驅動力，將會自覺主動地克服一切困難，實現團隊工作目標。為此，組織應為團隊隊員提供事業發展的空間，提供富有挑戰性的工作機會，幫助員工設計符合其知識結構和特征的職業生涯，包括成長機會、晉升機會等。公司出版內部刊物介紹行業發展趨勢、企業的發展方向，幫助員工了解企業的發展方向、未來對員工的要求，并且定期公布有關職位空缺的信息。幫助員工加深對自我的認識和了解，發展員工自身的興趣和價值，以及在工作和職業上的優勢和潛能，確立職業發展目標，為他們提供在公司內部職業發展道路的建議。確定崗位輪換政策，讓員工熟悉不同崗位的要求，增強各種技能的訓練和培養，塑造復合型人才。職業生涯管理有助于開發員工的潛力，提高團隊共同目標與隊員個體目標的統一度，增強隊員工作的主動性和積極性。同時，還要建立滿足員工內在需求的成就激勵機制，這種激勵機制建立在對員工自我實現人性的假設上，給予員工較大的工作自，注重從內心深處激發知識員工的內在潛力、主動性和創造性，使知識員工產生創新的巨大動力，增強知識員工的歸屬感。作為團隊隊員，應不斷提升自我，主動承擔角色外工作，促進組織事業的發展與成功。

參考文獻：

①Robinson．S.L.&anizational CitizenshipBehavior:A Psychological Contract Perspective[J]．Journal ofOrganizational Behavior，1995（16）

②Morrison E．Robinson SL.When Employees Feel Be－trayed:a Model of How Psychological Contract Violation De－velops[J]．Academy of Management Review．1997，22（01）

③李原. 員工心理契約的結構及相關因素研究[D]．北京：首都師范大學教育科學學院，2002