序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效體系優化范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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[關鍵詞]民營企業；績效評價體系；績效三棱鏡

[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴隨著經濟社會的不斷發展，績效評價問題引起了企業越來越廣泛地關注。對任何企業來講，績效評價是關系其生死存亡的大問題。只有有了科學、合理的績效優化體系作保障，才能實現企業的可持續發展。對于民營企業而言，其勢單力薄。要想發展，必須依賴各種利益相關者的支持和幫助。因此，民營企業必須采取利益相關者價值取向模式下的績效評價模式。

1民營企業績效評價體系價值取向分析

從宏觀的角度講，企業績效評價體系先后經歷了三種發展模式，第一種是以成本、利潤率、EVA三項指標為核心的模式，第二種是財務與非財務指標相結合的平衡模式，第三種是多重績效評價模式。可見，無論是企業績效評價的內容，還是企業績效評價的技術方法，無論是企業績效評價的指標，還是企業績效評價的功能，都在朝著好的方向發展。但是，實質而言，企業績效評價體系的價值取向發生了根本性的轉變。

現如今，企業主要采用兩種類型的價值取向模式，一種是利益相關者價值取向模式，另一種是股東價值取向模式。其中，持利益相關者價值取向模式的人認為，對任何企業來說，它都存在著管理者、投資者、供應者等諸多利益相關者，這些利益相關者向企業進行了專用性的投資。但是，在投資的同時，他們也不可避免地要承擔由投資而帶來的風險。由此我們不難發現，一個企業要想更好地生存與發展，就必須正確處理好自身與利益相關者之間的關系。因此，企業績效評價體系要充分體現企業與利益相關者的共同利益。近些年來，社會上流行的績效三棱鏡模式、利益相關者關系質量模式、RDAP模式等，都體現了利益相關者價值取向模式。

股東價值取向模式，顧名思義，就是一種強調股東核心地位的發展模式。持這種觀點的人認為，如果企業中存在著過多的與股東價值無關的事物，就容易造成企業資源的浪費以及經營行為的低效，難以實現企業股東的期望值。因此，股東價值取向模式下的企業只是片面地追求經濟效益的增強，過分地追求財務指標增長，而不注重節約資源和保護環境等方面的社會責任。這種價值取向反映在企業績效評價體系上，就是股東利益至上。在現實中，這種績效評價體系也存在很多表現形式，如成本指標評價、EVA評價等，都是其具體的表現形式。

近些年來，我國民營經濟發展迅猛，已經成為市場經濟發展中不可或缺的力量。然而，與國有經濟相比，民營經濟在發展規模、資金狀況、市場份額等方面都無法與其媲美。因此，民營企業要想長期生存與發展，就需要獲得各個利益相關者的支持和幫助。由此可見，在實踐中，民營企業要采取“以利益相關者利益均衡化與最大化為價值取向”的績效評價體系。

2利益相關者價值取向模式——績效三棱鏡模式

在2002年，尼利與安迪等人提出了績效三棱鏡評價體系。它是一種典型的以利益相關者利益價值取向為指導的評價體系，不僅考慮股東的利益，而且兼顧各個利益相關者的利益。在現實中，績效三棱鏡評價體系深受各類企業的青睞。

分析研究發現，績效三棱鏡評價體系的建構邏輯是這樣的：為了實現企業的可持續發展，首要前提是搞清楚各個利益相關者以及利益相關者的需求。然后，根據這些需求制定相應的戰略，以此向利益相關者傳遞價值。績效三棱鏡評價體系主要由五個構面組成。其中，這五個構面是相互聯系、相輔相成的關系。詳細內容見下頁圖。

績效三棱鏡評價體系構面圖

上底：企業要確定各個利益相關者。在現實中，企業的利益相關者有很多，如股東、員工、顧客、政府、供銷商、債權人等，都可能成為它的利益相關者。

下底：企業與利益相關者之間是辯證統一的關系。在獲取企業利益的同時，各個利益相關者要為企業作出相應的貢獻。

側面1：在利益相關者實際需求的基礎上，制定和完善相應的發展戰略。這里所說的戰略，既包括整體戰略，也包括職能戰略，還包括業務戰略。

側面2：為了保證各項戰略的順利實施，要確定相應的業務流程。這里所說的業務流程，是指企業依據顧客需求而投入生產，并生產出各類產品和服務的總稱。

側面3：能力是戰略實施和流程順暢的基本保障。績效三棱鏡評價模式下的能力，是指企業為利益相關者創造價值的能力，是技術、實踐、人力等要素的結合體。

3加強績效三棱鏡模式在民營企業績效評價中的應用

在民營企業績效評價的過程中，績效三棱鏡模式為其提供了重要保障，這種保障作用主要體現在指標設置方面。簡單地說，評價指標是指依據評價主體以及評價目標所設立的，以指標形式出現的，能夠客觀反映評價對象特征的模式。

3.1績效三棱鏡模式下的評價指標

（1）投資者角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，投資者角度的評價指標體系是這樣的：在投資者滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了10項具體的指標，如價值附加值、每股收益、股東回報總額等；在投資者貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如流動能力、負債水平等；在戰略方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標，如市場占有率增長、營業利潤增長、銷售收入等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如新市場或新部門的銷售額、新產品或新服務的銷售額等；在能力方面，績效三棱鏡模式也為其提供了8項具體的指標，如品牌評估、潛在的銷售額、開發線上的產品數量等。

（2）員工角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，員工角度的評價指標體系是這樣的：在員工滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標，如員工流動趨勢、員工滿意度等；在員工貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如員工生產效率、員工附加值、員工忠誠度等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如工資獎金水平、員工總數與計劃數比值等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如企業培訓的有效性、員工對企業政策知曉度等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如員工成本、安全事故次數、員工素質與設定標準比值等。

（3）顧客角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，顧客角度的評價指標體系是這樣的：在顧客滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如顧客投訴水平、顧客滿意度等；在顧客貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了9項具體的指標，如重復購買價值、顧客終身價值、顧客忠誠度等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如新產品銷售趨勢、當前顧客數量等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了7項具體的指標，如存貨脫銷水平、訂單周期、準時交付承諾績效等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如吸引新顧客與保留現有顧客的成本、需求與能力對比水平等。

（4）供銷商角度的評價指標。依據績效三棱鏡評價體系構面圖，供銷商角度的評價指標體系是這樣的：在供銷商滿意方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如保留供應商時間、供銷商花費趨勢等；在供銷商貢獻方面，績效三棱鏡模式為其提供了8項具體的指標，如貢獻的經濟價值、節約的成本價值等；在戰略方面，績效三棱鏡模式為其提供了4項具體的指標，如購買戰略等；在流程方面，績效三棱鏡模式為其提供了6項具體的指標，如當前供銷商數量、供銷商支持比率等；在能力方面，績效三棱鏡模式為其提供了5項具體的指標，如存貨水平、折扣率等。

3.2民營企業績效評價體系優化策略

當前，關于三棱鏡評價指標體系的研究已經逐漸成熟。本文認為，三棱鏡評價指標體系具有很強的科學價值和實用價值。一方面，這種評價指標體系堅持以相關利益者價值取向為指導；另一方面，這種評價指標體系系統地反映了利益相關者在需滿意、貢獻、戰略、流程、能力等方面的內容。但是，任何事物都是一分為二的。本文認為，三棱鏡評價指標體系也存在一定的局限性。它將這五個構面置于同一個層次，在實踐中缺乏可操作性。在五個構面當中，利益相關者的滿意應當是立足點和出發點，應當是整個績效三棱鏡評價指標的核心內容。這給民營企業的績效評價以很好的啟迪。在績效評價實踐中，民營企業應當將贏得利益相關者滿意作為最終目標，而應當將其他各項構面作為驅動力。換句話說，民營企業要正確區分各種評價指標的地位和作用，將利益相關者的滿意作為一級評價指標，而將其他各項指標作為二級評價指標。

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一、公司介紹

慈溪市穎光制衣有限公司(Cixi Yingguang Garment Co.,Ltd.)，以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經過二十年的發展壯大，現已經擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進日本、歐美先進的設備，年成衣生產能力達100萬打。

公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業，浙江服裝行業中的佼佼者。公司視信譽和產品質量為企業的命脈，產品質量達到國家技術監督部門的認可。始終以“質量為本，誠信經營”的理念，努力為顧客創造更高的價值。

公司組織緊密，企業管理及經營管理體制不斷改革創新。逐步引入國際標準管理體系ISO9000，實現企業由粗放型向集約型轉變。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養各專業人員來全面提升企業員工的綜合素質及公司產品的含金量，研發部門人數近百人，已為公司的快速發展做出了很大的貢獻。

公司擁有注冊品牌——“穎光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服裝在國內市場上深受消費者歡迎。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司提供OEM服務，其主營產品或服務為各類針織服裝生產，月生產能力為600000件，年出口額能力約為10000 萬， 年營業額約為15000萬。

針對公司的現狀及今后的發展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發生產項目，共同開拓雙方的市場。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產管理、成品的生產開發、原材料的的儲存等各項環節的工作量及各項人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進的生產管理隊伍，一流的進口設備，資深的設計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質量為先，已具備了服務于多家品牌的各項實力。

公司組織結構情況：

組織結構說明：

公司有董事長兩名，總經理、副總經理三名，各部門主管共30名;

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所謂績效考核，就是企業在戰略目標的指導下，依據制定標準，對員工工作的一種測評手段，績效考核還是企業員工升職加薪的重要依據，是公平公正原則的合理體現。在供電企業中，既要看到績效考核的優勢所在，也要看到績效考核的不足之處。對于供電企業的員工來講，公正合理的績效考核制度可以激勵企業員工積極向上、認真公正，提升供電企業員工歸屬感與認同感的同時還能為企業盈利貢獻力量。但是，不合理的績效考核體系會導致員工不滿情緒增加，甚至出現消極怠工現象，不利于企業的可持續發展，因此供電企業要從思想上認識到企業績效考核體系的重要性，并不斷完善、創新績效考核體系，為實現企業的可持續發展夯實基礎。

1 淺析供電企業績效考核體系

1.1 供電企業績效考核內容

供電企業制定績效考核體系的根本原因在于增加員工的歸屬感與認同感，在企業遇到困難時，能夠與企業共進退，為企業創造出更大的價值。在供電企業中，對企業員工某項工作的評估以及掌握企業員工完成某項工作時的周期與狀態是其主要內容。一方面，供電企業根據各類指標具體評估企業員工完成工作的質量、數量，并依據參照標準給定評估結果等級，這類日常評估被稱為“任務績效考評”，根本目的在于全面掌握任務完成的基本狀態；另一方面，通過考評還可以大致了解員工的綜合素質以及任務完成過程中的狀態，這種考核被稱為“周邊績效考核”，總之，科學化的考核體系要包含“任務績效考評”“周邊績效考核”基本內容。因此，在實際的考核操作過程中，可以根據一定標準來對任務完成的質量、周期以及數量進行客觀評估，對于員工的工作狀態以及工作行為則可以通過“周邊績效考核”來確定，要不斷加強兩種考核機制的關聯，從而逐步完善供電企業績效考核體系，不斷提高供電企業績效考核體系的科學化水平，為供電企業的可持續發展奠定基礎。

1.2 供電企業績效考評的價值

在供電企業中，績效考核相關標準的制定是由人事部門主導的，旨在全面掌握供電企業內部工作人員的工作狀態，通過各類激勵制度來提高員工積極性，增加企業核心競爭力。此外，還可以根據考核的結果來確定對員工的獎懲機制，因此不斷優化、完善、創新供電企業績效考核體系，是提升企業綜合實力的關鍵所在。要進一步明確供電企業績效考核體系的功用與價值，具體體現在以下方面：增加員工對供電企業的認同和滿意；主動調動企業員工的積極性，提升員工的績效；是供電企業員工升職加薪以及人動的主要依據之一；是供電企業人力戰略資源的重要途徑；是制定企業員工職業規劃的關鍵所在；是加強企業員工與管理人員溝通交流的方式；是穩定人事關系的主要手段。當前，眾多供電企業僅僅把利益的分配看成是績效考核的終極目的，沒有認識到績效考核體系的本質，過于簡單化與片面化地理解績效考核體系會對企業員工的積極性造成一定的影響，不利于供電企業的可持續發展。

2 優化供電企業績效考核體系的途徑

2.1 明確績效考核體系的關鍵指標

在供電企業中，決定績效考核體系的關鍵是進一步明確績效考核體系中的重要指標，不僅能夠實現供電企業績效考核科學化發展，還能夠為實現企業的可持續發展貢獻力量。眾所周知，績效考核體系當中核心指標的制定是一個難點問題，尤其是在屬于電力資源的供電企業中，其績效考核的核心指標的問題更是難點中的難點問題，具體可以從以下方面入手：對現有的工作進行全面的分析。要依據供電企業績效考核的特有標準分門別類地對工作的性質、類別進行歸納整理，然后按照不同類別設計考核指標。一般而言，供電企業的業務范圍較為單一，因此要依據操作簡便、貼合實際的原則進行績效考核體系指標的設計。在實際操作過程中，可以按照職稱將工作人員分為中級、高級技工人員等，也可以按照電網局域分布進行分類。對于鄉鎮一級供電企業而言，可以把績效考核作為主要的測評手段，對于偏行政崗位的考核指標，可以主要依據周邊績效為主，因為在供電企業中，并不是所有工作內容都能夠納入到績效考核的范圍中來。具體而言，企業員工的職位、崗位的行為規范等都明確規定了工作的目標，這些也要納入到績效考核體系制定的依據中來。但并不是所有的工作都能夠納入到績效考核中，這時候就可以偏重主要內容了，這里可以參考國外績效考核的基本內容：給出需要完成的內容，制定考核辦法；給出關鍵指標，外加80%的任務完成質量與20%的主要行為，再進行量化設計，達到最終目的。因此，對于供電企業來講，還需要進一步明確周邊績效的界定。在具體的操作過程中，周邊績效的設定標準可以參照如下模式：紀律性、積極性、團隊協作能力、企業認同。對于供電企業的中高層管理人員，周邊績效考核標準要更為規范：責任心、指導下屬能力是核心指標。周邊績效考核的標準要始終圍繞具體的員工來制定，編制考評尺度圖表來進一步規范員工行為，以期達到理想目標。

2.2 規范供電企業績效考核周期與關系

當前，國內眾多企業中，360度考評方法是運用作為較為廣泛的績效考核標準，但是在供電企業中，這種績效考核方式并不適用。在一些公司考核體系中，設立了專門的考評小組，制定專門的考評制度，集中組織進行考核，這種集中考核的方式存在著諸多弊端，不利于企業留住人才，更不利于企業的可持續發展。具體而言，績效考核體系的制定都必須與企業主體相適應，要成立專門的隊伍制定企業績效考核標準，工作人員必須是最為了解企業現狀的人。一般而言，管控關系是衡量考評關系的主要手段，因為管理人員相較于一般員工來講，更為了解供電企業的發展狀況及一系列的績效考核機制。這種情況下，考評小組不能全面掌握健全的人事信息及相關的績效目標，而管理人員也不能及時掌握這些信息，對此還需要通過多種方式來拓展信息來源的途徑，從而獲得有用信息。在供電企業中，采用小組考評與部門主導相結合的方式較為合理。

在供電企業考核中，考核的周期不確定且考評的隨意性很大，不利于供電企業的可持續發展。一些供電企業往往以業務繁忙為由，隨意延長考核周期，甚至擅自終止考核活動，不僅不利于供電企業績效考核工作的順利展開，在一定程度上極大地損害了供電企業績效考核體系的權威性與嚴肅性。導致以上現象產生的原因主要體現在以下四個方面：第一，供電企業管理高層對績效考核的工作不重視；第二，負責考核的部門沒有明確各個崗位、各個級別之間的績效關系；第三，考核體系缺乏嚴謹的科學論證；第四，對于績效考核的宣傳力度不夠。對此，人事部門要具體問題具體分析，采取相應的解決辦法。在供電企業的績效考核中，可以運用月度考核與年度考核相結合的方式進行，通過職工的月度考核，可以提高員工的工作積極性，通過年度考核，可以更為全面地了解月度考評結果，保證考評結果的公平公正。

2.3 重視績效考核的宣傳與培訓

在供電企業績效考核體系中，一方面要不斷提高考核體系的科學性；另一方面還要不斷提高考核人員的專業水準。對此，要建立一支科學化的考評隊伍，必須要加大對考評業務人員的培訓力度，定期定時地開展與績效考核相關的技能培訓，并進行結業考試，只有通過培訓考試的方能上崗，對于不能通過結業考試的，則需要繼續進行培訓學習。當供電企業內部培訓力量不足時，可以找專業化的培訓機構來進行培訓，達到理想中的培訓效果，從根本上提高全體員工對于績效考核的認識。另外，通過加大培訓力度，要使得考核人員達到以下目標：第一，進一步認識到績效考核對于供電企業長遠發展的價值；第二，全面掌握供電企業績效考核的要點內容；第三，保證考核人員制定統一的考核標準，從根本上保證績效考核的公平公正；第四，要不斷加強考核人員與供電企業員工之間的溝通交流，建立考核人員與被考核人員之間的信任；第五，不斷優化供電企業績效考核體系的科學性，保證考核工作的順利開展。只有達到上述目的，對于供電企業考核人員的培訓才算合格，才能真正意義上不斷提高供電企業績效考核體系的科學化發展。

2.4 考核結果反饋制度化

對于供電企業而言，績效考核旨在提升企業的綜合競爭力。站在這個立場而言，只有及時反饋考核結果，并把“反饋考核結果”制度化，才能在根本上保證績效考核的公平與公正，一般而言，考核結果的反饋也是供電企業容易忽視的地方。在供電企業的績效考核中，考核面談與結果的反饋是進一步保證考核結果真實的主要方法。所謂的反饋就與考評對象進行面談，使得每一位職工知道自身的長處、短處以及如何揚長避短，以期更好地開展工作。因此，在供電企業中，一定要及時公布績效考核的結果，把具體的獎懲辦法公開，使得每一位職工都能夠客觀看到與自身考核結果相對應的獎懲辦法，保證考核結果的透明，對于進一步推進績效考核體系的創新發展意義深遠。

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BSC 團隊績效管理 優化

一、BL公司績效管理存在的問題

1、中層管理者實行目標責任制，績效評估的標準不科學；績效評估的過程不當；缺乏績效面談和反饋的過程；績效評估的周期設置不合理。

2、公司實行勞動定額制度，但與生產實際情況脫節，考核流于形式；實際操作過程中追求數量，質量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費；生產計劃階段、生產準備、組織生產、技術管理、質量管理、物資管理、設備管理等環節，若任何一個流程出現問題，導致生產任務不能在規定的期間內完成，因此團隊的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點指標考察在內。

二、BL公司生產團隊績效管理體系的構建

1、 BL公司戰略分析。建立生產團隊績效管理體系，首先明確公司的戰略目標，目標的確立將對分解指標起著關鍵作用。

2、提煉公司關鍵績效指標。在遵循戰略導向原則、SMART原則、系統性原則下，依據平衡記分卡（BSC）的思想，從財務、客戶、生產流程、成長與學習幾個維度將自身的戰略目標轉化為可被量化指標。

3、通過層次分析法確定指標權重。層次分析法（AHP）作為一種實用的決策工具，把復雜問題分解成有序的遞階層次結構，計算各層元素的組合權重。

（1）對各維度進行重要性判斷。

三、基于平衡記分卡的生產團隊績效管理體系的運作

生產團隊績效管理是一個完整的系統，經過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋面談與績效結果的運用五個環節的不斷循環，改善員工績效，進而提高整個生產團隊的績效管理水平。BL公司生產團隊績效管理的優化設計方案，在原有考核團隊個人基礎上加入團隊考核，優化原有績效管理體系，通過該體系的運行，有效地解決了所發現的問題，幫助公司管理進一步規范。對存在的不足之處，因為時間尚短，目前公司新的團隊績效管理并沒有經過有效的驗證，其缺點還暴露不全面，還有待于在日后保持持續的跟蹤，不斷進行改進。

參考文獻：

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【關鍵詞】煙草商業企業、適用性績效、考評管理

1 企業績效考核在企業管理中的作用

企業績效是指一定經營期間的企業經營效益和經營者業績。企業經營效益水平主要表現在盈利能力、資產運營水平、償債能力和后續發展能力等方面。經營者業績主要通過經營者在經營管理企業的過程中對企業經營、成長、發展所取得的成果和所做出的貢獻來體現[1]。也可廣義理解為，“績”為業績（經營效益水平）、成績（綜合管理水平）；“效”為效益（財務運營成效）。科學理解有助于提高我們對企業績效考核管理重要性的認識。

1.1 保障績效任務的完成和提高。企業將績效任務、過程管理以指標形式分解落實到具體部門和崗位進行考評，并合理有效利用考評結果，將考評結果與干部職工切身利益掛鉤考核，有效加大員工壓力和動力，促使員工認真對待，努力完成任務。

1.2 有助于提高員工綜合素質。系統的績效考評有助于戰略的落實傳達[2]，發揮績效指標的導向作用，引導員工圍繞企業共同目標和要求開展工作。科學的績效考核指標，涵蓋了影響企業發展的關鍵業績指標和衡量自身品質、行為形象評價指標，促使員工努力提高工作能力，更加注重行為表現，才能在考評中取得理想成績。

1.3 提高人力資源管理水平。通過考核，可檢驗各員工對現有崗位的適用性，工作能力、行為表現與崗位管理的匹配性，為企業合理分配人力資源，保障員工對所任崗位的適應性提供基礎信息，以推進企業員工隊伍建設。

1.4 保障員工利益分配和獎懲實施的公平性。許多企業或多或少存在干多干少一個樣、干好干壞一個的不良現狀，績效考核的科學實施和合理運用，可保障員工利益分配和獎懲實施的公平性，也能使企業內部形成良性競爭的氛圍[3]。

2 企業績效考核實施中存在的問題

2.1 重生產經營目標考核，輕基礎管理。部分企業注重目標管理，以目標完成定獎懲，對基礎管理，尤其是保障關鍵業績指標實現的過程管理和一般業績指標未予以重視，未納入考核，導致對環節工作推進情況缺乏監控和預見，待考核期臨近時，發現最終目標難以完成，企業則一點補救措施都沒有。

2.2 指標體系不科學、不合理。考核職能部門受管理水平、業務技術等因素限制，對考核指標制定的方法方式掌握不夠，或覺得考核指標制定及其帶來的監控測評、結果應用的一系列工作程序多、量大等，簡單制作考核指標，導致一些指標空泛，可操作性不強，或難度不大。

2.3 指標評價標準定義廣泛，難以評判。如品質特性、行為過程方面指標的評判，要求考評主體對考核對象具備日常了解的條件并對考核對象進行日常監控。

3 煙草商業市級公司組織績效考評體系的構建設計

市級公司對直屬單位（部門）的績效考評，應采取“組織績效考評體系”，并側重于工作結果型的績效考評[2]。考評結果應用于直屬單位（部門）管理層的獎懲激勵約束，那么管理層領導成員的品質特性、行為過程的考核又必不可少，鑒于上述2.3存在的問題，則應將反映品質特性、行為過程的部分主要指標科學地納入到工作結果型的績效考評指標中，如“處理工作有條不紊”納入辦公業務的文件辦理、督辦事項等指標，將“調研能力”納入政工管理的考核范疇等，需要我們科學地對直屬單位（部門）的考核指標體系進行設計。

3.1 績效考評體系的總體架構設計。績效考核的總體架構由指標體系、評價溝通、結果應用等方面組成，其橫向架構采取“目標考核+過程考核”的模式，縱向架構為“市級公司考核各直屬單位（含機關部門，下同），直屬單位考核下屬部門，下屬部門考核員工”的三級考核模式。

3.2 指標體系設計。指標體系由“關鍵業績指標+基礎管理指標”組成，關鍵業績指標（戰略目標）由生產經營目標、質量指標、財務運行效益等支撐企業經營發展的指標組成，基礎管理指標（戰術目標）則涵蓋辦公管理、財務內控、安全生產、質量體系運行等市級公司各部門職責管理內容的或支撐業績目標實現的因素指標。

（1）關鍵業績指標的制定。指標來源于公司年度或考核期的戰略性目標分解，由上級主管部門下達和本公司研究制定，形成公司級關鍵業績指標庫。明確各指標責任部門、考核時間、保障措施。圍繞指標庫的具體指標及其保障措施等，合理設計和編制各直屬單位、各考核期的關鍵業績考核指標表，明確各指標定義和評價標準。

（2）各類考核指標的權重界定。根據經驗判斷法[5]，考核領導小組制定各考核分表在指標體系中所占的權重，而各分表中的具體指標分值則由制定部門予以明確。

3.3 績效評價與溝通。

（1）考核目標的溝通。企業應及時與考核對象溝通，征求其對考核指標的意見，并進行合理化修訂后，以適當方式將考核指標傳遞給考核對象，為考核對象指引工作方向和目標。對于考核期內出現戰略調整等原因需要再次修訂考核指標時，企業應給予再次修訂的機會。

（2）考核評價主體的組成。市級公司應從各單位（部門）選取合適的人員，組成能夠勝任績效考評工作的考核評價人力資源庫。對各直屬單位實施考核時，從人力資源庫中選取人員組成考核評價主體。公司應開展一定的培訓學習，提高考核評價人員紀律性和綜合能力。

3.4 考核結果應用。應建立科學合理的考評應用體系，促進人力資源管理信息共享。將考核結果合理用于企業管理改進、績效獎懲、干部職工職務任免、崗位調整、評先獎優等工作，有效地將企業目標管理與人力資源管理有機結合，發揮考核管理效應最大化。

（1）用于企業管理改進。企業考核結果，總結分析考核期內各項工作取得的成效、存在的問題等，督促責任單位對存在問題進行整改落實，實現考核管理助推企業管理上水平的目標。

（2）作為績效工資發放的依據。市級公司劃定獎懲分數線、獎懲規定，按考核得分依照獎懲規定兌現各直屬單位（部門）、機關各部門績效工資，保障其待遇的公平性。

（3）作為檢驗干部職工綜合素質能力的依據。一些單位通常將品質特征、行為過程考核結果作為衡量員工綜合素質能力的依據，由于主觀因素導致誤差、個人偏見等現象，將此類考核結果與員工切身利益掛鉤時，會使部分考核對象不服，導致產生員工內部矛盾。公司將上述工作結果型的績效考核結果，設定優劣等級，并明確對應的分數線。某公司設定了優、良、中、一般、不合格五個等級標記，對應分數為100分以上（優秀）、95-99.9分（良好）、90-94.9分（中等）、85-90.9分（一般）、84.9分以下（不合格），此結果作為員工職務任免、崗位調整或培訓提高的依據，公信力比較強。

4 結語

本文從一般角度分析了該企業績效管理中存在的共性問題，并根據實際提出一些設想。而在實際工作中，需全面深入學習和領會人力資源管理方面的知識，并對企業各方面進行綜合分析，在此基礎上靈活掌握相關方法，逐步探索出更加合理的績效考評措施，有效推進企業人力資源管理。

參考文獻

[1] 周國光.李祥義.王楠.俸芳編著.長安大學會計系列教材 財務管理學（修訂版）.西北大學出版社，2001年09月第1版

[2] 安鴻章等.國家職業資格培訓教程 企業人力資源管理師（二級）.

[3] 杜斌.煙草企業人力資源管理中績效考核機制的研究[J]，人力資源

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關鍵詞績效指標績效評價績效指標體系城市供水

中圖分類號：U664.5+92文獻標識碼： A

0 前言

隨著我國城市供水事業的市場化、產業化改革逐步深入，政府越加注重過程監管和服務水平的改善，其目的就是使公眾在供水水質、服務水平和供水價格上受益。此外，供水企業特別是投資方，迫切需要掌握供水企業的運營績效，以采取切實可行的決策手段來提高供水效率和服務質量、降低供水成本和擴大盈利空間，最大限度地滿足公眾用戶的需求。因此探索一種提高供水行業或企業績效、輔助政府監管的實用工具已迫在眉睫。

1 國外城市供水績效研究

至今，供水行業績效評價研究工作已經取得了相當大的進展，推出了許多不同版本的績效指標體系。應用較為廣泛、成熟的績效評價體系包括：英國水務辦公室（Office of Water Services, United Kingdom, OFWAT）、國際水協（International Water Association, IWA）、世界銀行（the World Bank Group, WBG）、美國水協(American Water Works Association, AWWA)、荷蘭供水協會（Vewin）、澳大利亞供水協會（the Water Services Association of Australia, WSAA）、葡萄牙、瑞典斯堪的納維亞六市集團。這些國家協會或組織的績效指標體系建立的背景、應用對像和評價重點都有所不同，有各自的使用性，不能盲目地將其應用于我國城市的供水行業績效評價或輔助監管。

2 國內城市供水績效研究

近年來，隨著績效評價在電力、金融等行業中的成功應用，供水績效評價的研究也得到了較大發展，并取得了一定的成績。

2004～2005年，清華大學、深圳水務集團等機構參照IBNET（The International Benchmarking Network for Water and Sanitation Utilities, IBNET建立了供水績效指標系統，并選擇深圳、哈爾濱、宿遷等11處大中城市作為案例研究城市。

2005～2006年，清華大學、北京首創股份有限公司共同進行了“城市供水行業績效關鍵指標研究”課題研究。

2006～2007年，在WBG的支持下，山東建設委員會和山東城市供水協會國際咨詢公司選擇山東省30個供水公司聯合實施了績效比較評價，發現與國外發達國家相比我國的供水績效還存在較大差距。

3城市供水績效指標體系構建

3.1構建流程

指標體系的構建首先是確定供水行業或企業近長遠發展目標，其次是基于發展目標判定主要績效評價領域，接著是初步構建績效指標體系（包括體系框架、定義指標和指標公式），然后是優化績效指標體系（包括框架優化，檢驗指標獨立性、可比性和獲取性等），最后是績效指標體系試用。

3.2構建原則

基于當前國際上的績效指標體系已比較完善，我國也有一些已使用多年的指標。他們已經過實踐檢驗，有實用的基礎。因此，可以從這些指標體系和指標中選取適當的指標來構建我國的指標體系，或作為主要參考，實用而且高效。但選取不是“拿來主義”，應遵循一定的原則，即全面性、、精煉性、層次性、目的性、獨立性、可比性和可行性、全面性，即能全面反映被評價問題的各個側面。

精煉性，即指標宜少不宜多，宜簡不宜繁。

層次性，即具有合理的層次性，為進一步分析要素與指標的對應關系創造條件。

目的性，即圍繞著評價目的層層展開，使評價結論反映評價意圖。

獨立性，即同一層次的各指標應量不相互重疊，指標相互間盡量不存在因果關系。

可比性，即能自身縱向比較和一定范圍內橫向比較。

可行性，即數據來源穩定、易獲取、統計流程規范、口徑一致，具有通用性。

3.3體系構建

3.3.1 體系框架搭建

中國城市供水行業技術進步2010年規劃及2020年遠景目標，即“保障供水、提高水質、優化成本、改善服務”[[

]]。立足于以上四大遠景目標，基于城市可持續發展理論、循環經濟理論、低碳經濟理論，借鑒國際上普遍應用績效指標體系層次分類，運用層次分析法（AHP）構建涵蓋城市供水系統中關于服務、環境、資產、運行、財經和人事6個領域的績效指標體系框架。

3.3.2 指標選取和優化

3.3.2.1指標選取

整理IWA、WBG、ISO24500、OFWAT、澳大利亞、葡萄牙、荷蘭、韓國以及我國的供水績效指標，得到235個定量指標，定義為指標庫，其中我國指標主要來自中國供水排水協會統計年鑒、中國城市建設統計年鑒、城市建設統計指標解釋等相關。運用SPSS 17.0對指標集進行頻度分析得頻度統計表，見表2-1。

表2-1 指標頻度統計

由表2-1中可得：指標累計頻度>1的指標有94個，它占整個指標集的40%；指標累計頻度≥4的指標有19個，占整個指標集的8.1%。由于指標累計頻度間接反映了指標的重要性，因此累計頻度高的指標為主要選取對象，同時兼顧累計頻度較低但評價作用較突出的指標，結合行業發展目標和可持續發展理論初步構建了包含64個績效指標的準績效指標體系。

3.3.2.2指標優化

從滿足評價的“全面性、層次性和目的性”出發構建了準績效指標體系，而績效指標體系的“可測量、可比性、獨立性”仍須檢驗，體系框架仍須優化。可測性主要通過典型供水企業（單位）數據調研來檢驗。可比性檢驗主要應用“變異系數法”，如變異系數在0.05以下，就認為該指標的樣本值差異較小，信息分辨力較差，同時也表明該指標比較容易實現。獨立性檢驗主要采用“相關系數法”，相關系數以數值的方式反映了兩個復合指標線性相關的強弱程度。體系框架優化主要調整體系框架的“深度”和“出度”。

通過整理分析調研數據、供水企業數據和水協年鑒近數據，對31個指標進行了校核和可比性、獨立性檢驗。最終確定了包含54個績效指標的績效指標體系，其中星號標記的23指標基本指標，其余31個為發展性指標，如圖2-3所示。

圖2-3中國城市供水績效指標體系

4 結論

（1）創新性地構建了適合我國國情的績效指標體系。它涵蓋城市供水6個主要領域，共包括54個績效指標。服務指標和環境指標分別占39%、26%，資產、運營、財經和人事指標各占11%、7%、9%和7%。

（2）從體系框架、指標構成等方面分析了已構建的績效指標體系重要性、全面性、層次性和目的性等特點，說明本文構建的績效指標體系具有很強的完整性與代表性。

（3）我國城市供水績效體系的創建和應用處于起步階段，與國際先進水平相比還存在較大差距，績效指標體系仍需在應用中不斷完善，績效評價方法也需要在實施中不斷探索，最終建立一個適應中國國情的供水績效指標體系，逐步實現我國供水績效管理從自我績效評價向定量績效評價到過程績效管理的轉變。

參考文獻

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關鍵詞：平衡計分卡；績效管理；體系構建

中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量。促進中小企業又好又快發展，是保持國民經濟平穩較快發展的重要基礎，是關系民生和社會穩定的重大戰略任務。“十二五”時期中小企業成長的總體目標是：中小企業發展環境持續改善，創業創新活力進一步增強，產業結構明顯優化，經營管理水平不斷提高，生存能力、競爭能力和可持續發展能力不斷增強，整體發展質量全面提升，社會貢獻更加突出。筆者認為，要達成“十二五”時期中小企業成長的總體目標，必須強化企業內部的績效管理，把企業的戰略思想和企業目標落實到企業的管理、內部運營、管理評價中去，通過優化企業管理、內部運營、管理評價等來達成企業目標，實現企業的科學持續發展。

一、平衡計分卡是中小企業發展的必然選擇

平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于20世紀90年代所發展出一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。Robert Kaplan與David Norton研究認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景目標轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Grow）。平衡計分卡克服財務評估方法的短期行為，使整個組織行動一致，服務于戰略目標，能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展，提高組織整體管理水平。

當今時代是戰略制勝的時代，戰略管理作為新的管理理念，已經處于現代管理的核心位置。平衡記分卡的引入則為我國中小企業績效管理系統的變革提供了一個可以借鑒的模式。平衡計分卡是以組織戰略為導向，從財務角度，客戶角度，內部內部運營以及學習與成長角度將管理層制定的戰略與運作層面的活動整合起來的一種有效管理制度。它在我國中小企業的應用將是提升我國中小企業管理水平，促使企業實施戰略管理，最終實現中小企業又好又快發展的必然選擇。

二、中小企業績效管理存在的問題

（一）企業遠景目標不清晰

企業的績效管理終極目標是要達成企業遠景目標，實現企業為社會和人民服務提供優質的產品。但是，從目前我國中小企業績效管理現狀來看，企業普遍存在遠景目標不是很清晰的現狀。企業的目標還是只停留在獲取利潤的短期目標，企業無法從產品的創新，產品的研發等長遠和持續發展的角度來構建和達成企業的遠景目標。

（二）企業管理制度有待完善和落實

由于我國中小企業發展起步晚，企業從事人員素質不高，企業管理體制還不完善。很多企業績效管理沿襲計劃經濟時代的管理體制，企業管理體制沒有能很好的和企業遠景目標相結合，在企業績效管理上更多關注的是管理人和管理事的思想，導致企業管理理念相對落后。

（三）企業內部運營有待優化

企業內部運營是企業發展的核心動力，企業內部運營是否順暢，決定企業生產力。但是由于中國中小企業管理制度的不完善，與企業遠景目標不能很好的結合，導致企業內部的分工、合作和企業內部的運營有待進一步優化和提升，使之能夠不斷達成企業遠景目標。

（四）關注企業員工培訓程度不足

企業人力資源是企業持續發展的保障，企業員工是企業核心競爭能力。沒有一流的企業員工，就沒有一流的企業產品。我國中小企業普遍存在對員工的培訓不足。很多企業由于處于成本考慮，對企業員工的培訓投入不是很足，培訓的針對性不強，沒有把員工培訓當成企業不斷發展的動力，導致企業員工對企業沒有歸宿感，無法百分之百做到和企業共生死共存亡。

（五）評價指標體系不健全

當前，我國中小企業評價體系不夠健全，財務指標偏多，而非財務指標不足，評價范圍過窄，缺乏對企業經營的環境效益和社會效益的評價，評價主體不全面、評價標準不科學、評價方法不適用等問題。這些問題的存在，導致優秀員工的積極性受挫，影響到企業的凝聚力。

三、平衡計分卡績效管理體系的構建

針對當前企業績效管理存在的問題，結合當前企業面臨的市場等環境變化因素，筆者認為，當前中小企業應根據企業現狀，以平衡計分卡為基礎，構建和優化績效管理體系，通過績效管理體系的實施，讓企業獲得持續發展的能力，不斷達成企業的目標。

（一）企業SOWT分析

對于中小企業，要應用平衡計分卡達成企業遠景目標，首先要運用SOWT分析法，確定企業本身的競爭優勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合，制定公司未來的發展戰略。企業的發展戰略要符合實際，是能夠通過調整和優化企業各種資源能夠達成的。

（二）運用BSC理論設置企業平衡計分卡

企業的發展戰略確定后，要運用運用BSC理論，從企業的財務、顧客、內部運營、學習和成長四個方面來設置企業平衡計分卡，每一個方面運用KPI確定關鍵指標，把企業的遠景目標逐步分解到以平衡計分卡為基礎的績效管理體制中來。

（三）通過企業戰略地圖和個人戰略地圖，將企業的遠景目標傳遞給每個員工

企業戰略地圖和個人戰略地圖是將企業的遠景目標通過圖表來描述，這樣有利于企業遠景目標和近期目標在企業各部門和員工之間達成共識，有利于部門和員工更好的執行。

（四）通過優化評價制度和薪酬制度，保障平衡計分卡為基礎的績效管理體制運行

評價制度和薪酬制度的設置和優化是平衡計分卡管理體系的關鍵環節。平衡計分卡設置得再好，如果缺少評價體系和薪酬體系的支撐，平衡計分卡就無法很好的落實。因此，評價體系和薪酬體系的設計要和平衡計分卡緊密結合，一同為企業遠景目標服務。

以上四個方面構成企業績效管理體系，具體關系如下圖1所示。

四、平衡計分卡績效管理體系實施建議

平衡計分卡是一個設計企業的管理、運行等環節的再造和優化，在實施過程應該關注以下幾個問題。

（一）高層推動

平衡計分卡屬于上層體系，它的設計開始就是從公司的戰略開始，因此，他的實施必然是從企業的高層開始。企業高層意識到企業戰略在企業中的實施必要性，意識到平衡計分卡在企業中的應用能利于改善企業管理，能提高企業對企業遠景戰略的實施，能夠提高企業持續競爭的實力，從而推動平衡計分卡在企業中應用，否則平衡計分卡無法在企業中運用。因此，高層推動是平衡計分卡實施的前提條件。

（二）民主制定

平衡計分卡是一個協調企業各方資源和力量為企業戰略發展服務的體系，它的制定必須充分依靠企業員工，充分發揮企業員工的智慧。在目前很多企業中，企業似乎很怕員工的民主，認為企業員工民主會造成企業管理的混亂，其實這種認識是有偏見的。員工是企業的第一資源，員工對企業的忠誠度是衡量企業管理水平和企業發展能力的重要因素之一。企業管理上的不民主只會造成企業員工的消極怠工，無法激勵企業員工的積極性。在當前，日益民主的經濟社會，企業員工知識和能力較之前有很大的提升，特別是員工的思想性更加開放。如果企業不進行民主管理，必然造成管理上的不順暢。因此，平衡計分卡的實施必須民主制定和民主管理。

（三）以企業現有管理體制為基礎

平衡計分卡不是憑空產生，必須以企業現有的管理體制為基礎，結合企業環境、業務流程、管理流程等從戰略的角度，通過平衡計分卡的方式對現行的管理制度進行優化或重新構造。

（四）評價體制和薪酬體系要落實

平衡計分卡應和企業評價體系、薪酬體系緊急聯系。評價體系和薪酬體系是平衡計分卡落實的關鍵，在構建平衡計分卡績效管理體系時要科學制定和嚴格執行評價體系和薪酬體系，將平衡計分卡的落實和評價體系、薪酬體系緊密掛鉤。

（五）反饋和優化制度要健全

當前，企業中最缺少的是反饋和優化體系。而反饋和優化體系是企業獲得持續發展的關鍵。因為，隨著社會和技術的發展，很多新的技術在企業中的應用都會造成企業業務流程的再造，這些都要我們建立一個優化和反饋機制，能夠讓我們制定的計分卡更加適應企業的實際。

（六）充分關注員工的培訓

平衡計分卡的落實要依靠員工，不加強員工的培訓和學習，就無法很好的推進平衡計分卡的實施。當前，很多企業對員工的培訓不夠重視，使得員工知識跟不上形勢，員工的積極性受到挫傷，久而久之，企業就會失去人力資源的優勢。

總的來說，基于平衡計分卡的中小企業績效管理體系構建，是一個企業管理優化的過程，其核心就是通過優化企業管理，充分利用企業現有的資源，使得企業各種資源和各個部門協調發展，最終實企業的遠景目標，實現企業的價值。

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