序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效考核規則與方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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摘要：本文重點討論了應用績效考核的程序和方法，通過制定《績效考核規則》，確定考核的對象、考核比例、考核時間、考核標準分值，然后由考核者制定被考核人的考核目標、標準，將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法，通過醫院績效考核電子管理系統完成各級員工的績效考核，通過績效考核反饋系統，不斷調整和完善績效考核的程序。

關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

3建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。

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關鍵詞：績效考核方法；人力資源管理；應用研究

一、績效考核的基本概念

員工是企業最活躍的因素，是決定企業能否長久快速發展下去的決定性力量，所以，對員工進行有效管理，是企業管理的重要組成部分。做好了人力資源管理，企業管理也就成功了一半，所以，必須采取合理有效科學的方法對員工進行管理，確保企業擁有一支強有力的人才隊伍，企業才能更好更快地發展下去。

績效考核是指企業根據制定的評判標準，對員工進行準確考核的一種方法，考核的內容主要是員工的工作情況，包括工作態度、工作進度、是否按時有效完成了所需要完成的任務等等內容，從而確定員工工作業績，并相應給出獎勵和懲罰的一種評判方法。績效考核主要包括下面幾個內容：業績考核、態度考核、能力考核、適應性考核、潛能考核等等。對員工進行這些方面的考核，讓員工以最飽滿的熱情面對每天的工作，在工作中不斷挖掘自己的潛能，不僅可以保證員工的持續發展，也能夠給企業的長久發展提供充足的動力。

二、績效考核在人力資源管理中存在的問題

（一）績效考核方法脫離實際情況

很多企業都認識到了人力資源管理的重要性，所以對其很重視。為了做好人力資源的績效考核，企業引進了一些國外先進的績效考核方法，希望可以實現對人力資源的有效管理。但是，企業的引進大都都是采取“一邊倒”的形式，不考慮企業的實際情況，盲目照搬，這樣即使采取的是科學的辦法，管理人員也無法及時得知員工的實際情況，所制定的決策難免會有失偏頗，人力資源也很難達到有效的管理。

（二）績效考核方法不透明

績效考核一般采取的是檔案管理的形式，對員工的日常工作進行記錄，再根據事先制定好的規則，對其的工作業績給出評價。但是，績效考核在我國企業中應用的時間還較短，很多技術還沒有完全成熟，很多企業只是給員工一個績效考核的結果，對于評判過程、規則等細節都沒有透露，員工對自己的工作表現沒有一個透徹的理解，無法根據績效考核的結果進行調整，這樣對員工和公司的發展都不利。而且，績效考核方法不透明，員工難免產生競爭不公平的感覺，這樣公司的氛圍就很容易走歪，大家不再齊心協力，而只為自己考慮，團隊的凝聚力會大大減弱。

三、績效考核方法在人力資源管理中的應用研究

（一）為招聘員工提供依據和指導

在招聘員工的時候，績效考核的應用主要是態度考核和潛能考核這兩項。企業招聘的新員工，要對所從事的工作有端正的態度和飽滿的熱情，這樣員工才能為企業創造更多的價值，也會對企業有更高的忠誠度。態度考核是績效考核方法的一部分，指的是對員工的心理、個性等做u估，在模擬場景中觀察應聘者的表現，進而對他們的工作態度做一個大概的評估。這樣選取那些對工作熱情比較高的人優先錄取，可以保證企業人才隊伍的質量。此外，招聘新員工的時候一個重要的考核就是潛能考核，結合應聘者原來的績效考核的記錄，采取恰當的考核方法來預測應聘者的潛力，看他們適合哪些工作，是否與本公司的要求符合，選擇那些與企業所要求的能力相符的員工優先錄取，這樣才能保證員工和企業都能獲得很好的發展。

（二）促進員工的發展

績效考核是面向員工的，評判員工的工作業績，讓員工可以清楚看到自己的長處與不足。員工對自己有了一個全面的認識，會更好地取長補短，發揮自己的長度，補足自己的短處，端正自己的工作態度，更高效更優質地完成自己的任務，并在工作中不斷思考，創造出更好的工作業績。此外，根據績效考核的結果，企業可對員工進行適當的培訓。比如，如果員工專業技能不夠，企業可對其進行內部培訓，讓技能強的員工傳授經驗，從而提高員工的專業技能。對于那些專業技能較強的，而且有創新想法的員工，企業可以組織他們去參加外部培訓，讓他們學習先進的經驗，結合自己的創新想法不斷創新企業的產品，保證企業源源不斷發展下去。績效考核的最重要的一個應用就是可以促進員工的發展， 讓員工不斷調整自己，不斷進步，那么企業就能獲得更好的發展，兩全其美。

（三）建立良好的企業氛圍

績效考核要根據員工的工作業績，給予員工獎勵和懲罰。在制定評判標準的時候，企業要充分考慮員工的實際情況，這就可以增強管理人員和員工的交流，管理人員根據員工的實際需求和能力，再結合企業的要求制定適當的評判標準，這樣員工才能從心底接受績效考核系統，并在考核系統下不斷提升自己，這樣才能建立一個有效的管理系統。此外，績效考核系統將員工的工資與工作表現聯系在一起，員工在無形之中有了壓力，在工作時不僅會主動提升自己，還會與團隊加強聯系，保證自己團隊共同進步，這樣自己的工作業績會有更快更好地提高。在績效考核系統的幫助下，整個企業加強了聯系和溝通，企業在良好的氛圍下可以不斷進步，朝著更好的方向發展。

小結

績效考核方法是進行人力資源管理的一個重要方法。企業在應用的時候，要結合企業的具體情況，與員工充分溝通后，制定適宜的評價標準，并督促員工在績效考核系統下不斷提升自己，讓他們以飽滿的熱情和端正的態度進行每天的工作，并發揚創新精神，不斷創新產品，確保自己不斷進步的同時也給企業帶來更多效益，這樣才能得到兩全其美的效果。

參考文獻：

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[關鍵詞]豐田企業；目標管理；績效考核；管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標管理與績效考核的內涵

1.1 關于豐田汽車的目標管理內涵

一般認為“豐田生產方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據經營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA管理循環實施，以提高企業經營成果、增強企業動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規則出臺后，又不能有效執行、及時公正地做出業績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內“全面”的過程管理和解決問題導向的業績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執行績效考核體系。應推動各部門共同協作，建立良好、規范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監管、應付了事的現象發生。

其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現績效考核的目的，在實現企業經營目標的同時使員工得到認可和激勵。

1.3 目標管理導向下績效考核的意義

為使全員齊心協力實現公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。

工作過程中每個人都知道目標和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業整體目標順利達成。

2 目標管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓（培養）、按規定發給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標管理和業績考核的特點及主要方法

在制造企業，現場是一切工作的立足點，豐田汽車“現地現物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產過程的實際出發，在實踐過程中發現問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系。“知”主要指人的道德意識和思想意念。“行”主要指人的道德踐履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系。“心學”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善。“志不立，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也。”“改過”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調身體力行。這些教育思想對現代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業在管理實踐中，對傳統文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現地現物”發現問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產生的人事管理制度，特別是業績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當期經營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業績考核評估的依據。

2.2.2 業績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養”。通過面談，確定下屬的工作內容和考核目標；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。

2.2.3 把握目標

豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變為能力，并在過程中體現出來，才能達成目標。如圖2所示，“客觀地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業經營指標和公司高管工作業績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。

2.3.3 業績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務管理規則、薪資等級規則、獎金制度、晉升規則等，都是人事管理的重要組成。如何同業績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”

績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。

第一，業績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現地現物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養。方針目標達成情況作為績效考核的依據，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發沿著公司方針目標的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當今，中國制造業在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。

3.1 關注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質、業務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內在軟實力的提高程度。

3.2 從目標設定到結果考核是一個持續改進的過程

目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現。企業重點是什么，就考核什么；企業關注什么，就考核什么。但當現實發生改變時，不僅要及時調整目標，也要及時調整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業的經營重心。如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經打開了局面，需要擴大戰果，就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優秀的，只招聘合適的，注重綜合素質要求，要高于專業要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發展戰略和生產經營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。

基于目標管理的績效考核管理模式，是企業在當前國內市場國際化的全方位市場競爭環境下，全面提升公司的運營績效，實現卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻

[1][日]門田安弘.新豐田生產方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學出版社，2001.

[2]羅珉.目標管理的后現代管理思想解讀[J].外國經濟與管理，2009（10）.

篇(4)

1.對項目管理團隊績效管理缺乏正確認識。目前，很多建筑企業已采用項目績效管理方法，但由于大多數企業領導對績效管理缺乏正確認識，將該工作歸于人力資源部門，沒有從整體上、全局上把握績效管理，導致人力資源部門和其它部門缺乏有效溝通與協調，致使項目管理績效管理流于形式，無法充分發揮其應有作用。有些企業領導認為績效管理是獎優罰劣的措施，因此沒有合理利用績效考核結果，只將其用于解決薪酬問題，導致績效考核結果無法作為晉升、崗位調整、培訓等的依據。此外，一些企業領導沒有著眼于長遠利益，只重視眼前利益，因此不重視績效管理這種短期內無法取得明顯收益的措施。

2.沒有充分利用績效考核結果。企業績效考核通常與企業戰略、員工晉升、薪酬、培訓等息息相關，但大多數企業沒有對考核結果的利用進行規定，以致沒有充分利用績效考核結果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經理部員工來說，績效考核結果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業生涯管理、培訓等缺乏關注度。

3.項目經理績效考核體系尚未完善。建筑企業雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現在以下幾方面：（1）片面注重目標考核結果；（2）考核結果缺乏量化標準；（3）對項目經理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業領導制定目標及績效考核時，缺乏科學指導性，員工崗位職責界定不清，監督考核陷入形式化，考核結果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標，難以進行有效操作，使得考核效果名存實亡。

二、實施績效考核的管理方法

1.績效考核原則。

根據權利與義務分配原則,項目經理部考核小組成員應由項目經理、公司層面的勞資人員和項目經理部職能部門領導組成。其中考核小組組長由項目經理擔任，因為項目經理是整個項目管理團隊的中心靈魂，在管理績效考核的實施中必須堅持躬親、時效、透明、溝通四項準則，方能確保績效考核過程的公平、公正，并充分發揮其正面影響。

1.1堅持躬親準則。堅持躬親準側，就是要求工程項目經理部各級考核執行人員，尤其是考核小組組長要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃，要親自驗收考核對象重點工作的完成情況，親自調整或指導調整考核中發生的重要工作變化和工作改進；其意義在于增強求真務實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風，提高考核人員的考核素質，確實保證考核質量，使績效考核對項目管理工作的改進起到推動作用。

1.2堅持時效準則。堅持實效準側，在于提高管理效率，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和效率的提高程度，對影響考核時效、延誤考核工作的相關人員要實行扣罰處理，通過批評教育和必要的懲戒措施，增強全體考核人員的時效意識，提高并保持考核操作的及時率和到位率。

1.3堅持透明準則。堅持透明準則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負面影響和消極作用，在考核中堅持透明準則能夠充分發揮績效考核的功能作用，使發現問題、解決問題的及時性和有效度得以明顯提升。

1.4堅持溝通準則。堅持溝通準則，就是要明確考核信息的交流規則和辦法，要求各級考核執行人就考核驗收情況、考核結果及考核點評與考核對象進行雙向交流，讓考核對象清楚自己的完成目標的情況及存在的問題，知道績效改進的側重點，形成項目管理PDCA良性循環。

2.績效考核方式和內容。

2.1制定項目經理部工程管理總體目標計劃，進而制定各職能部門目標計劃，部門員工根據確定的部門計劃按相應層級的考核周期制定員工工作計劃。

2.2績效考核目標與實施過程的控制，在實施目標計劃的過程中，各職能部門的困難及障礙由項目經理（也就是績效考核小組組長）幫助解決，部門內員工的困難及障礙由部門領導（也就是績效考核小組組員）幫助解決，績效考核小組能否按職責規定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實際困難是至關重要的，它是通過監控績效管理的實施過程了解考核對象的工作情況，并與之保持持續的績效溝通，并將績效實施過程中可能發生的問題進行預測并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項目經理部的綜合生產力，實現各項收益最大化。

2.3績效考核信息反饋，這是績效考核實施中最為關鍵的一步，工作結果的好壞，工作效果的優劣都要及時反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優點，哪些地方還存在不足需要改進，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績效考核結果。

實施項目管理績效考核，其考核結果不應作為考核的最終目的，績效考核成功的關鍵是充分合理的利用績效考核結果，對于取得不同考核評分的員工采取相應措施，如：（1）對于考核分數較低的，可進行相應的負激勵，如批評、降低薪水等措施。（2）對于考核分數較高的，可適當以予激勵，如物質方面的獎金、獎品等，也可適當晉升職位，通常根據具體情況結合多種獎勵方式，盡可能達到激勵效果最大化。

4.建立健全的項目管理績效考核體系。

建筑企業項目經理部應根據項目工期、成本、質量、安全等實際情況，有針對性地制定各項績效考核指標，對項目管控過程進行階段性考核，以保證考核內容、評估、反饋的一體化，實現績效考核機制統一。例如制定考核內容時運用實際考察法，實行評價時文字評價法、訪談法、問卷法等相結合，進行反饋時的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實項目管理績效考核。

三、結語

篇(5)

關鍵詞： 教研管理 績效考核 信息系統

隨著我國科學技術的日益發展，高校已經成為進行科學研究的重要載體和主要單位，每年承擔的科研經費數以億計，甚至部分高校院系的年科研經費也超過了億元。高校科研力量的快速發展推動了學科建設的發展，對院系學科評估、高校綜合排名等產生了重要的影響。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激勵和培養人才隊伍，既是科研管理和人事管理工作的重要內容，又是院系管理工作和自身發展的重點，并且高校院系作為科研實施和教師考核的一線單位，利用信息化的手段進行科研管理和績效考核就顯得尤為必要。

一、教研管理和績效考核系統的現狀

1.院系科研數據的缺失與教研管理系統的建設

教研管理包括教學管理和科研管理。從信息科學的角度，院系的教研管理可以理解為，利用教研活動產生的信息對教研工作中具體的人和事進行的管理。教研活動產生的信息主要是指教學信息和科研信息，它既是院系在教學科研工作中自然產生的生產性數據，又是院系管理和學科發展的重要基礎性數據。院系的教研管理是開展正常教學科研活動、進行日常行政事務管理的必要性和基礎性工作。

據調查，教學信息由于更多的是因“事”即學生事務而產生，并且院系和職能部門需要彼此配合做好具體的教學教務工作，所以教學信息在很大程度上能夠互通共享。而科研信息則主要是因“人”即院系科研人員而產生，其信息互通共享的情況較教學信息就差很多。

理論上，院系是高校進行科學研究的實體單位，客觀存在著豐富的第一手科研信息。實際上，由于科學研究相對于院系行政管理具有較高的獨立性，高校院系往往很難從自有的科研管理工作中獲取全量充足的科研數據，這就造成了院系科研數據的缺失。

雖然院系可以通過職能部門獲得部分科研信息，但是由于兩個單位工作方法和管理預期的差異，導致了院系對職能部門提供的數據復用率不高，也就是說，高校職能部門以全面的宏觀統計數據為主，而院系則更需要翔實的微觀數據。張文英等[1]指出，教育部進行本科教學隨機性水平評估和學位辦進行學科評估時，有關院系在檔案資料收集、整理及使用方面遇到了很大困難。

筆者認為，院系建設教研管理系統是減少科研數據缺失、補全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各類考核、項目申報、經費報銷等科研管理在院系內部的工作流程，采集、審核并固化科研信息，以數據的形式集中存儲，從而保障后續通過計算機方式進行的各種應用。同時教研管理系統的建設也需要統籌考慮與教務科研等職能部門的數據對接，即能以相同或相近的數據格式、便捷高效地互通共享數據，減少數據冗余和信息孤島。

正如上文提到科研工作自身獨立性所帶來的影響，院系如果僅僅從教研管理的角度建設教研管理系統，則其話語權會非常有限——最集中的體現就是系統的數據采集不能得到切實有效的保障。為此，利用績效考核的“抓手作用”，“強制性”地推動教學科研人員全面、準確、真實地提供教學科研數據，是教研管理系統建設的關鍵。

2.院系績效考核的現狀

20世紀90年代，歐美國家率先將企業人力資源管理中的績效考核引入到高等教育領域。我國《國家中長期教育改革與發展規劃綱要（2010-2020年）》也指出：高校要改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理，加快建設世界一流大學和一流學科。

績效考核是高校系統對高校教職工進行聘任、晉級、獎懲、留用或解聘等人事決策的重要依據。目前，隨著事業單位人事制度改革的深入，我國已經有許多高校引入并實施了人員績效考核，實現了高校人事管理工作從身份管理向崗位管理的轉變，并建立了與之相適應的崗位績效管理體系。

對于高校管理、服務人員，績效考核可以以工作時間和工作效果為主要的評價標準。而對于高校教師，則可以以工作量和工作效果為主要的評價標準。[2]高校教師的績效考核主要集中在教學和科研兩大方面，由于我國高校評估體系以及現行教師職務聘任制度，各高校都不同程度地加強了對教師科研考核的力度，逐步形成了一種有代表性的以科研工作量為核心的科研計量評價法。[3]

然而，績效考核在高校的實踐過程中，也暴露了一些問題：

一是對績效考核的內涵認識不足，定位出現偏差。績效考核不單純是一個考評結果，更體現了績效管理過程。目前，高校的績效考核更多的是關注于考核結果本身，而對考核的過程管理和結果運用卻關注不足。

二是對績效考核的重要性認識不夠，考核工作常流于形式。績效考核流程不夠明確和具體，缺乏對績效考核方法、程序的培訓和指導監控，績效考核的規范化、質量化和科學化有待提高。

三是對績效考核的評價重當前、輕未來，發展性評價相對不足。績效考核不僅要充分考慮教學科研活動效果的滯后性，實行靈活彈性的考核周期，避免急功近利的短期化導向，還應當考慮從傳統的以獎懲為目的考核逐步轉變為以教師發展為目的的考核。[4]

四是考核缺乏反饋機制，考核結果不能充分利用。特別是要加強對考核結果的統計分析，建立有效的考核結果反饋機制和積極的溝通交流系統，將考核結果多樣化地運用到薪資、獎懲、晉升、聘用等人事決策中。

院系作為實施教師考核的一線單位，也同樣存在著上述問題。特別是針對教師考核工作量的認定、教師職務聘任、人才項目申報等，經常出現材料的反復提供、重復篩選，數據量大并且缺少歷史數據，不僅需要花費很多的時間及大量的人力、物力，也給院系人事管理工作增添了很多重復工作。因此，院系也亟須運用信息化的手段提升人事管理水平，這也是建立高校人力資源績效管理體系的新途徑。

3.教研管理和績效考核系統的建設情況

傳統的以手工方式統計各類數據的科研管理方法，不僅費時費力，而且效率低、錯誤率高，嚴重影響科研考評，甚至會造成決策層失誤。通過文獻調查，絕大多數高校已經開始建立相應的科研管理信息系統，但這些系統主要側重于科研項目、成果、經費和統計報表等的管理，缺少將科研管理與績效考核結合的綜合設計。

陳春燕等提出，科研管理系統可為高校建立一個網絡化的科研管理和服務環境，極大地提高科研業務管理人員及科研人員的工作效率，并且與單位其他的系統相配合，統一在“數字化校園”的建設中，從而能進一步推進信息化建設的進程。[5]葛暾和也提出，高校績效評價支持系統必須以校園信息化平臺為依托，以職能管理系統、校綜合統計信息系統為基礎，是高校信息化向提高信息服務水平發展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探討高校院系綜合信息管理系統的設計，[7]而近兩年，類似研究更是將視角轉向科研項目與績效考評綜合管理系統的領域。[8]

上述研究表明，教研管理系統和績效考評系統有著內在的相關性，可以而且應當融入以“數字化校園”為核心的綜合信息平臺，這也為在高校院系層面建設基于教研管理和績效考核的綜合信息系統提供了經驗借鑒和實例參照。

針對院系在教研管理和績效考核中的現狀和問題，結合院系對于教學科研管理和教師績效考核的雙重需要，本文提出“以教研信息為核心，以績效考核為抓手”的系統建設策略，充分借鑒現有科研管理和績效考評信息系統的優點，建立院系教研管理和績效考核的綜合信息系統，加強教學科研信息資源的統一管理和應用，化解院系在實際工作中遇到的問題，提高教研信息資源利用效率，提升院系管理工作效益，為高校教學科研信息化管理與教師績效考核提供有益借鑒，同時也為院系系統接入“數字化校園”綜合信息平臺進行先期技術和管理上的準備。

二、基于院系教研管理與績效考核的綜合信息系統建設策略與設計思路

總體上，院系教研管理與績效考核綜合信息系統的建設是以人事數據為依托，以校園網資源為基礎，建立以信息化為核心的管理平臺。由每位教師獨立提供各自的教學科研數據，通過系統功能的開發，以績效考核為基礎向人事、教學、科研等不同領域延伸應用。具體來說，院系教研管理與績效考核綜合信息系統的建設可以分為三大階段依次推進，逐步完善。

1.系統建立階段

建立階段是以教學科研信息的采集和組織為核心，以教師、科研人員的績效考核為推動力，通過系統進行績效考核的方式，完成教學科研數據的全面、準確錄入，再經審核確認存入數據庫。建立階段系統的主要工作流程，是以人事信息為基礎的績效考核，實現考核數據（即個人教學科研數據）的輸入和審核、績效業績點的審核及績效結果的反饋。

建立階段的建立關系到后續階段的實施，甚至影響到整個系統建設的成敗，因此，在建立階段有幾個方面值得進一步關注：

一是數據的組織，分為教研數據和個人檔案。教研數據既要考慮到系統后續階段實現教學管理、科研管理等方面的功能應用，也要為與高校職能部門系統對接預留擴展空間。個人檔案[9]是指在系統中建立每位教師的信息分類視圖，包括人事、教學、科研、成果、獎懲等數據，累積更新，這樣為后期轉變為以教師發展為目標的績效考核提供了數據依據。

二是審核的設定，包括錄入數據真實性的審核和績效業績點計算的審核。

數據審核主要是審核權限的設定。由于院系對教學科研績效數據審核的分工不同，院系專職教學科研管理工作人員和各專業教研室都可能承擔對數據真實性審核的角色，因而在系統開發時不應當固化審核用戶的角色權限，而是通過審核用戶自主篩選審核內容的方式完成數據審核，這同時也會相應地增加數據關系設計的復雜度和系統開發的難度。

三是績效結果的反饋，包括考核范圍的圈定和結果呈現的方式。考核范圍是指系統應當能夠按照學科專業、職稱職務、團隊個人等劃分圈定，為崗位管理、分類考核預留了可擴展的空間。系統在績效計算時，會根據考核范圍的不同按照對應的規則計算和分類統計，只是對用戶而言，考核范圍圈定的效果是在績效結果中呈現。結果呈現應不僅僅依賴于系統的界面反饋和報表統計，還應當預留與辦公郵箱、手持終端等系統或新媒體的對接空間。

2.系統應用階段

應用階段，即在完成績效考核應用的基礎上，實現人事、教學、科研方面的初步應用，啟動對學科評估、教學評估、院系內重要教研機構驗收評估等數據支撐功能的開發，同時可以考慮將系統與院系內部網站和郵箱系統、外部人事和教學科研系統進行初步對接。

建立階段是通過“強制性”的績效考核初步搭建系統，其功能應用還停留在教師用戶的半主動使用（即便不愿意也必須使用），應用階段則需要化用戶的被動使用為主動參與，以提高系統利用的活躍度、體現系統開發的價值，才能保證系統建設的持續推進。

上述系統功能主要是對人事教學科研信息進行簡單的統計查詢分析等應用，一是由于用戶對系統的使用興趣和習慣有一個從易到難的逐步培養過程，二是緣于應用功能的深度開發（如在線職稱申報、項目評審等）本身就是一個循序漸進的過程，同時在院系層面實現這些功能還必須與外部職能部門的信息系統進行深度對接。

3.系統深化階段

深化階段，即對內完成學科評估、教學評估、機構驗收等系統應用，完善院系綜合信息系統的管理功能，對外進行系統的深度對接，實現人事、教學、科研各項事務申報評審等深層次應用。本文所述的院系綜合信息系統實現在線申報評審等功能，既不是越過高校職能部門管理程序的獨立申報，也不是在已向職能部門申報之外的重復申報，而是從院系系統中提取申報所需要的數據、按申報要求形成規定格式的材料、經申報人和院系審核確認后、通過系統對接提交給學校。這樣即能提高工作效率，也能夠留存每一筆申報評審記錄，為院系實施針對性、專題性的統計分析和決策提供了歷史數據。

三、系統的構架與建立階段的實現

基于對C/S（Client/Server）和B/S結構的多層結構優點的分析，本文系統采用了B/S結構的多層結構設計，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技術和Eclipse平臺，后臺采用Oracle數據庫和Struts開發技術，以及涉及服務器端數據庫和有關TCP/IP協議的網絡編程技術。

目前，結合筆者的實際工作需要，該系統已經完成了建立階段的開發，實現了教研數據的錄入和教師績效考核，系統的功能結構如圖所示。

1.用戶管理模塊

本系統的用戶由普通用戶，信息審核員，績效管理員和系統管理員組成。普通用戶對應學院教師和科研人員，負責個人績效數據的申報、審核駁回后修改及考核結果的查詢；信息審核員負責績效數據的審核，它沒有特別指定使用人，學院教學科研管理工作人員和各專業教研室指定人員都可以承擔該角色；績效管理員一般是學院人事管理工作人員，負責績效業績點計算的復核和系統績效規則的調整。

2.消息管理模塊

消息管理模塊包括公告管理和消息管理。公告管理是系統內部通知、事項的渠道，消息管理包括系統短消息和簡單郵件，實現用戶與用戶、用戶與管理員之間包括績效溝通在內的往來聯系，在接入辦公郵箱后還可以實現系統主動推送績效反饋信息。

3.人事管理模塊

人事管理模塊是系統建立階段的基本模塊，具體表現在，既要以人事數據為基礎建立用戶的個人檔案，又要依托人員的職稱、崗位、專業、團隊等信息在系統中建立起相應的績效考核規則。人事管理模塊中人員的基本信息，由績效管理員批量導入系統，普通用戶無修改和刪除的權限。人事管理模塊還預留了與外部人事系統對接的接口和二次開發人事工作申報流程的功能。

4.教學管理模塊

教學管理模塊和科研管理模塊是系統建立階段數據錄入的主要模塊，教學管理模塊實現了個人教學信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括授課信息、指導研究生、學生畢業論文、教學成果和獎勵等，后期還將繼續開發查詢統計和工作申報功能。

5.科研管理模塊

科研管理模塊實現了個人科研信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括文章專利、刊物級別、科研項目、科研經費、學術會議、獎項榮譽等除教學信息以外的個人績效數據，后期還將繼續開發查詢統計、項目申報等功能。

6.績效管理模塊

績效管理模塊是系統建立階段的核心業務模塊，包括數據審核，績效審核和績效反饋。數據審核是控制教學科研數據的流轉。績效審核除了要協同人事管理模塊設定系統績效考核規則外，還要依據績效考核辦法，對違反規定造成教學、科研和安全事故及論文造假等，進行績效業績點的扣罰甚至是績效等級的處罰。績效反饋是根據系統績效規則形成考核結果，并對結果按照系統指令要求處理，結果的呈現可以是系統的界面報表，也可以通過二次開發利用內部消息、郵件、短信等反饋給考核者。

四、展望

通過將教研管理和績效考核結合的方式建設綜合信息系統，院系可以避免單獨開發教研管理系統或績效考核系統時面對的困難，實現穩步啟動、兩者兼顧。而本文所提出的三階段的系統建設設計思路，既考慮到了當前院系管理工作的實際需求，又為院系全面深入地進行信息化建設提供了可行的參照方式。

然而，院系綜合信息管理系統的建設是一項工作量大、難度高、需要長期開發的系統工程，它是計算機技術和院系管理實踐的橋梁紐帶，不僅需要決策層的重視和持續支持，也需要院系內部形成健全的管理制度予以保障。

參考文獻：

[1]張文英，廖春良，李淑娟，孫璐.高校院級綜合信息管理系統設計探討[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

[2]林立芹，張麗云，臧彥省.我國高校人力資源管理中激勵機制的運用問題分析[J].經營管理者，2012（18）：145.

[3]趙彩偉.我國高校教師績效考核研究評述[J].四川教育學院學報，2012（10）：15-19.

[4]王小麗.加強高校人力資源管理的戰略思考[J].福建廣播電視大學學報，2012（5）：79-83.

[5]陳春燕，束亦清.高校科研管理系統的設計與實現[J].電腦開發與應用，2011（9）：21-23.

[6]葛暾和.基于校園信息化的高校績效評價支持系統建設[J].福州大學學報（自然科學版），2012（1）：41-46+53.

[7]張文英，廖春良，李淑娟，孫璐.高校院級綜合信息管理系統設計探討[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

篇(6)

關鍵詞：中小企業；績效考核；企業戰略

在改革開放的市場經濟大潮中，我國中小企業逐漸發展起來。中小企業在發展過程中，逐漸積累起來了豐富的經驗，逐漸形成競爭優勢。但是，中小企業也存在著很多問題，特別是相對于大型的現代化企業而言，其管理體系還存在著很多不完善的地方，其中一個比較突出的問題就是績效考核體系不完善。這不僅限制了員工的發展，而且不利于企業效益和競爭力的提高。

一、中小企業績效考核中存在的問題分析

（一）對績效考核重視程度不高，缺乏計劃性

中小企業面臨著較為激烈的市場競爭，生存壓力較大。中小企業的領導層往往更關注企業利潤，而對員工績效考核則缺乏足夠的重視，績效考核工作缺乏連貫性和計劃性，沒有完整和規范的績效計劃，且績效管理與企業其他活動脫節，績效管理體系不科學不合理。績效考核的目的也較為單一，缺乏層次性，內容僅僅涉及薪酬、獎金和職位晉升。

（二）缺乏完善的人力資源機構

中小企業由于規模較小，機構設置存在很多不完善的地方，很多中小企業缺乏專門的人力資源機構。中小企業也存在著組織結構內部層次不明確的現象，機構設置只是一種對外的形式。受制于企業規模，雖然很多中小企業不能建立獨立的人力資源機構，但卻可以指派專人負責這一問題。

（三）績效考核往往流于形式，缺乏有效性

由于績效考核缺乏計劃性，且內容設計不合理，而且在實踐的過程中缺乏有效的監督和控制，因此中小企業在績效考核的時候往往流于形式，難以收到好的效果。中小企業在績效考核前，缺乏有效的準備工作，企業上下沒有形成對績效考核的統一認識，而績效考核完成之后，亦缺乏反饋環節，績效考核所得到的結果沒有發揮應有的作用。

（四）績效管理體系脫離企業戰略

中小企業的績效考核往往與其企業戰略相脫節，不能為實現企業戰略服務。績效管理是實現企業戰略的一個工具，績效管理應該為實現企業的戰略服務，有效的績效管理有助于建立和完善企業的管理制度、提升管理執行力、培育積極的企業文化、開發組織的人力資源，進而保證企業戰略能夠得以順利實施。反之，績效管理體系的構建如果脫離了企業的戰略和企業的實際，績效管理就失去方向和意義。

二、改善中小企業績效考核的對策

（一）完善績效考核相關的基礎性工作

要做好績效考核，必須首先做好與績效考核相關的基礎性工作。基礎性工作包括加強有關績效管理的培訓、科學地進行工作分析、完善管理制度、深思企業現狀及企業實施績效管理的具體方式，形成企業高層對績效管理的有效支持。首先，企業上下必須充分認識到績效考核的重要性，讓全體員工了解績效考核的內涵及績效考核的重要作用。其次，在績效考核之前，做好協調與溝通工作，努力在績效考核的內容和績效考核的標準上與員工達成一致。再次，完善企業的人力資源管理制度，以保障績效考核的順利進行。

（二）員工參與考核方案的制定

績效考核所針對的是全體員工，因此績效考核的具體實施方案應該充分考慮企業員工的利益和想法，這樣績效考核才具有群眾性，才能夠順利開展下去。讓員工參與到績效考核方案的制定過程中，不僅可以讓績效考核方案更具科學性和可行性，而且讓員工充分參與到方案制定過程中，就相當于做好了前期的交流溝通和準備工作，有利于后面績效考核工作的順利進行。

（三）正確利用績效考核的結果

對員工的績效考核不是一個單一的環節，而是整個人力資源管理過程中的重要一環，是提升中小企業人力資源管理的重要途徑。績效考核的目的不應該終止于考核，而應該將考核的結果用于調整企業人力資源管理的工作之中。績效管理的四個環節：確定績效計劃（衡量標準）、執行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進計劃，達到改進員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

（四）建立高效的績效管理文化

績效管理不僅是一種工具和一種方法，更是一種藝術和一種哲學。作為工具和方法的績效管理可以使人力資源管理更加公平，更能體現效率，而作為一種藝術和一種哲學的績效管理則能夠使整個企業決策的制定更加科學，同時幫助員工實現自身職業規劃和職業發展。企業文化可以創造巨大的創造力、凝聚力和驅動力，并使員工產生歸屬感和安全感。企業文化作為一種組織的非正式行為規則和思維方式，對績效管理的實踐有重要影響，其作用和影響甚至超過正式的考核制度和規定，深刻影響著績效考核的效果。因此，中小企業的企業文化建設一定要考慮績效管理因素，營造績效管理文化的良好氛圍，建立并完善與績效管理文化有關的企業制度，獎勵為企業績效管理文化建設做出貢獻的行為，并開展與企業文化有關的活動等，使企業績效管理文化落地生根。

參考文獻：

篇(7)

關鍵詞：國有煤礦企業；績效；考核；分析

一、引言

對于國有企業而言，由于管理方式、方法及其他方面的差異造成了績效管理及考核存在差距，歸根結底主要是因績效考核沒有形成系統的管理，如何保障國有大型煤礦企業績效考核體系的有效實施呢，筆者于下了相關論述。

二、當前績效考核中存在的問題

（1）對績效考核的目的及意義認識不足。目前，在國企的員工中，具備高素質的員工并不多，不管是管理人員還是普通人員，都不具備較高的素質，因此，現代人力資源管理理念就無從談起。就績效考核來講，大部分管理者都是每年一次例行公事的進行形式上的考核，所以，對于員工而言，績效考核其實就是在年底進行的一種責任追究，從而對員工進行控制，同時也是企業員工最不喜歡的一種例行公事。通過對煤礦企業尤其是一些小煤礦的相關調查得知，大部分煤礦企業中都存在著普遍的問題，從管理層到普通員工，不能明確員工績效考核的目標和意義，他們總是認為是管理和控制員工的一種量化工具，同時也是企業員工不喜歡績效考核的重要原因之一、

（2）考核制度不健全、標準不明確、難以建立完善的指標體系。在煤礦產業的實際生產過程中，因為企業領導及員工不能全面地了解和認識績效考核，因此，導致我國很多的國有企業中建立的考核制度不夠完善和健全，尤其是在國有煤礦企業，在對員工的考核中缺少較為明確的考核體系。盡管有很多考核手段和工具，從表面上看十分合乎常理，但是通常運用到實際生產過程中就有可能出現待遇不公平的問題。正是由于上述原因，在煤礦企業的實際考核中，考核人員對于績效考核的具體考核標準并沒有一個準確地認識和理解，在考核過程中隨意性和主觀能動性較大，甚至有些就是完全按照領導的想法和看法，或者是第一感覺對員工進行績效考核。因此，煤礦企業的考核必定不會將員工的實際工作業績體現出來，客觀性較弱，導致不公平現象時有發生，不能有效地調動員工工作的積極性。

（3）在操作的過程中信息存在失誤。在煤礦企業生產中，為使績效考核具備一定的公平性和客觀性，不少企業只是單一的追求工作的細化和工作量，沒有用合適的考核體系來反映員工的工作業績和水平。考核規則越來越細化，造成考核的時間間隔越來越短。因此，在考核過程中需要填的表格也越來越多，在此基礎上，就使績效考核成為一個費心費力的事情。久而久之，員工就會對這樣的績效考核和制度產生抵觸心理，普遍認為績效考核的制度過于煩瑣，甚至不少員工還會懷疑精確計量的必要性，最終獲得的結果就是表里不一。這樣的話，在考核過程中，印象就成為考核的重點依據，甚至還成為最重要的因素之一，做不到公平、公正。

（4）沒有把考核與員工個人發展有效的結合。當前，在很多煤礦企業中，大部分企業的績效管理與員工的個人發展沒能緊密地聯系在一起，并且也沒有充分有效地應用績效考核結果，尤其是與企業員工的薪酬、福利、晉升等相關的內容，不能落到實處。這種現象在國有中小型煤礦中十分普遍。在績效考核的過程中，員工之間的考核結果沒太大的區分，使其差異性較小。因為在績效考核中，大部分員工的績效成績都會被評定為良好或者中等，對績效成績特別突出的員工沒能制定相應的升職加薪標準，針對績效表現一直一般或者較差的員工也沒有制定相應的懲罰制度，在國有煤礦中，這樣的現象也屢見不鮮。這樣的考核制度大部分都趨于表面形式，應付上級檢查，從來沒有考慮企業員工的職業發展，而且也沒有認真地分析和總結相應的考核結果。所以，員工個人績效根本無法得到全面有效地提升。由此可知，在國有煤礦企業中，績效考核的激勵作用無法得到充分發揮。

三、解決措施

綜上所述，強化國有企業的績效考核、提出對策并建立科學的考核體系顯得尤為重要。筆者認為績效考核體系實施的保障措施離不開以下幾個方面，一方面是建立良好的煤礦績效考核文化；另一方面完善國有煤礦企業的基礎管理，除此之外還要注意企業在績效考核實施過程中的溝通。

（1）良好的煤礦企業績效考核文化建設。績效考核作為自我評價、自我發展的工具，不單單是行為上的認同，也要達到內心的認同，這時作為國有煤礦企業就要想辦法把績效考核上升到文化的層次，也就是說要把有關績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化影響到績效考核的實施。良好的績效考核文化是指能夠促進煤礦績效考核行為的產生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。落實到國有煤礦企業中，一方面要做到煤礦績效考核中對定量化的方法的重視。績效考核所需要的定量方法、精確的數學計算與我們傳統文化中的定性判斷是有一定差距的，作為煤礦企業要有全球化的視野，去學習和借鑒西方績效文化中的優勢部分，從而做到取長補短； 另一方面公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。績效考核公開的要求指的是績效考核方法、標準以及最終考核結果都要按照公示制度進行公開。績效考核的公正要求獎懲分明、程序公正。而績效考核的公平則要求企業所有人員都必須遵守績效考核制度；除此之外，績效考核還需要有良好的績效考核溝通文化。提升煤礦中層管理人員的績效考核的溝通技巧，從而建立良好的溝通文化。

（2）國有煤礦企業基礎管理的完善。國有煤礦企業基礎管理中最重要的就是在煤礦中層管理人員績效考核。中層管理人員績效考核結果包括將中層管理人員考核結果運用于其績效工資、晉升和培訓等方面。另外，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。激勵機制要與績效考核所追求的目標保持一致，這樣才能實現物質激勵與精神激勵相結合，滿足中層管理人員的多層次需求。最后應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明等方面做好國有煤礦企業煤礦管理的基礎工作。

（3）國有煤礦企業中績效考核過程的溝通。在績效考核的整個過程中，溝通頗為重要。合適的溝通能夠促進績效考核的實施。但是在溝通的過程中管理人員應該注意自己的溝通方式和方法，煤礦中層管理人員績效考核的有效實施依賴于考核實施過程中的有效溝通。也就是說要注意溝通的時間、溝通的方式以及溝通的內容。此外，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

四、結束語

針對上述分析，在我國的煤礦企業中就績效考核來說還存在不少問題。并且績效考核作為企業未來發展最為重要的考核制度，有著重要的作用。因此，要充分認識到績效考核的重要意義，在國有煤礦企業中建立與之相適應的績效考核體系，力求企業能夠更好更長遠的發展。

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