序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業薪酬管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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1.1薪酬管理的概念薪酬管理就是在國家宏觀政策和社會保障制度的規定下，對員工的薪酬進行明確的規定，比如員工薪酬支付的時間、標準、發放形式以及薪酬結構等等，薪酬管理受國家宏觀、微觀因素的影響，同時企業的的內在制度、文化業會對薪酬管理帶來影響。具體而言企業的薪酬管理是隨著企業發展而不斷發展的過程，企業薪酬水平的確定需要根據企業的戰略發展、企業文化要求，然后在建立完整的薪酬體制，并且根據員工的能力劃分合適的薪酬結構，進而通過薪酬的預算、核算以及發放、溝通等實現對薪酬的管理。

1.2薪酬管理在企業管理中的重要性

1.2.1薪酬管理是維持企業與員工關系的前提員工之所以為企業工作是因為企業與員工之間簽訂了勞動合同，即員工為企業勞動，企業支付員工報酬，而薪酬管理則是企業與員工利益實現的紐帶與中介，如果企業的薪酬管理不能滿足員工的利益，那么員工就不可能繼續為企業勞動，當然員工的勞動滿足不了企業的要求，企業也就不會對員工支付報酬，因此薪酬管理保證了企業與員工雙方的生存和發展。

1.2.2薪酬管理具有激勵功能薪酬管理的核心就是激勵，也是薪酬管理的主要目標，企業通過薪酬激勵可以吸引、保留與激勵企業所需的人才，企業通過薪酬激勵可以激發員工的工作激情，讓員工獲得滿足感，使其在工作中會更加努力，企業通過合理的薪酬管理能夠激發員工朝著企業期望的方向發展，進而實現企業的戰略發展目標，因此薪酬管理激勵功能是企業與員工共贏的有效手段。

1.2.3薪酬管理也是對員工個人價值判斷的重要依據企業通過有效地薪酬管理可以準確地反映員工的個人價值，比如企業對某個員工進行升職或者加薪，說明這個員工的價值獲得企業的認可，也表明此員工具有優秀的個人能力，反之，則說明員工的價值沒有被企業認可，或者說明其沒有足夠優秀的個人能力，因此員工可以通過企業的薪酬管理評價自己的價值是否得到滿足。

2薪酬管理在企業管理中存在的問題

隨著我國改革開放的推進，我國企業已經意識到人才的重要性，并且也在積極為吸引與挽留人才而進行著一系列的改革，薪酬作為吸引人才的重要因素，企業的薪酬管理在企業的管理中還是存在不少的問題：

2.1企業的薪酬設計缺乏戰略性思考企業在薪酬設計時其更多的是考慮公平、公正原則，而忽視了企業的戰略發展目標，結果導致企業的薪酬設計不能滿足企業戰略目標的實現，而且企業的薪酬設計也缺乏變化性，企業的薪酬管理受到國家宏觀、微觀調控的影響比較大，一旦國家政策出現變化，企業的薪酬設計也要更隨做出調整，但是企業更多的時候選擇的是固定的薪酬標準。

2.2缺乏科學的薪酬制度薪酬制度是薪酬體系的前提，只有確定科學的薪酬制度才能完善薪酬管理制度，但是很多企業并不重視薪酬制度，其主要表現在：一是企業的薪酬制度存在很大的隨意性，也就是員工的薪酬完全由企業的管理者、人力資源管理領導按照員工的表現決定，存在很大的隨意性，導致員工不知道自己應該獲得報酬的具體依據，以及自己不能對自己的勞動價值進行薪酬計算；二是企業的薪酬制度缺乏對非物質性報酬的規定。員工在工作中不能具有物質滿足的需求，還有精神上獲得滿足的要求，但是企業的薪酬制度缺乏對非物質報酬的規定，導致員工不能在心理上獲得滿足感。

2.3績效評估存在問題薪酬管理是根據員工的表現，以及企業的薪酬制度而對員工進行的物質與非物質回報，而不是一味的對所有的員工進行薪酬福利獎勵，因此對員工的績效評估在企業管理中具有重要的作用，但是很多企業在使用績效評估時缺乏應用經驗，導致績效評估存在很多的問題：一是對績效指標不易把握。企業在確定績效指標時更多的是采取理論指標或者借鑒其它企業的指標，而不是根據企業的現狀合理的確定績效評估指標；二是績效評估形式化，評估方式單一。雖然大多數企業都建立了績效評估機制，但是企業并沒有將績效評估機制應用到具體的薪酬管理中。

3完善薪酬管理在企業管理中的具體對策

3.1將薪酬管理納入到企業的發展戰略中人力資源是企業獲得持續發展的重要動力，而企業的戰略規劃則是企業長期發展的導向，因此企業的任何制度建立都要以企業的發展戰略為指導，企業薪酬管理作為企業管理工作的一項重要內容，薪酬管理的每一項內容、制度的確定都要符合企業發展戰略的方向，如果企業的薪酬管理中的具體內容偏離了企業的發展戰略，就會影響企業的長遠發展，其結果也會影響到員工的薪酬，因此企業要將企業發展戰略納入企業薪酬管理工作中。

3.2合理設計薪酬制度薪酬管理是人力資源管理的一部分，因此企業在設計薪酬制度時一定要把以人為本的管理理念納入到薪酬制度的設定中，根據不同員工的需求制定不同的薪酬標準。比如對于工資比較高的員工，要多給他職務上的晉升機會，而對于工作較低的員工，要多給他物質報酬，比如我國著名的海爾集團就是根據員工的不同標準制定了不同的薪酬制度。同時薪酬制度在設計的過程中要加強對市場的調研，借鑒市場企業的薪酬制度標準，以此結合企業的實際情況制定合理的薪酬制度，充分體現薪酬制度的彈性，企業在確定薪酬制度時要對崗位進行分析，不同的崗位帶給企業的經濟效益是不同的，因此薪酬制度在不同的崗位上要做出差別，以此激烈不同崗位員工的工作積極性。

3.3完善績效評估體系薪酬管理要充分發揮績效評估的作用，完善績效評估體系：一是企業要制定明確的工作細則，通過明確的規章細則讓員工了解自己工作的重點，進而為員工提供工作目標；二是制定科學的績效評估標準，評估標準的制定一定要結合企業的實際情況；三是將績效評估的結果作為評定員工薪酬的重要依據。通過績效評估結果對員工的薪酬做出適當地調整，進而可以幫助員工分析自己在工作中所存在的問題，協助員工提高自己的工作能力；四是建立多重評估體系。基于績效評估中主觀因素的比例較大，企業的績效評估要盡可能多采取多重評估制度，實現績效評估的準確性、科學性。

3.4引入薪酬管理的動態戰略導向薪酬管理的戰略導向決定了薪酬管理符合企業的發展需求，并能為企業的經營發展帶來推動力。和企業戰略管理目標動態變化一樣，薪酬管理也要用動態的眼光看待戰略導向。企業的每一個職位、每一個薪酬水平都隨著市場環境的改變而調整，企業也必須做出積極回應。

4結束語

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（一）薪酬的調整機制問題

目前我國中小型民營企業中員工薪酬的多少基本上是企業老板單方面的決定，老板根據對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，因為在這種中小型企業中沒有一個科學合理的薪酬標準。因而在面對定薪、加薪等薪酬調整政策時，無以為據，隨意性很大，不能正確反映員工合理的收入水平。這就必然要求薪酬分配必須遵循公平和公正的原則。企業中不同部門之間或者同一個部門不同人之間，個人的薪酬水平必須反映崗位職責的區別和個人能力的大小。

（二）薪酬的結構問題

薪酬結構是指員工薪酬的各個構成部分在薪酬中所占的比例關系。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環境、良好輔助設施等非財務報酬。在現實生活中，我們看到有的企業工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業發的錢不少，但員工的工作熱情并沒有被真正地激發出來。還有的企業在薪酬結構上往往過于簡單、過于單一，基礎工資加上績效工資成為大多數企業的選擇，沒有更好地運用薪酬這一工具。我們應該充分利用薪酬結構，通過其構成因素的調整對員工進行激勵。

（三）盲目采用所謂先進的薪酬制度

在我國，許多中小型民營企業自己本身沒有好的薪酬模式，不是去找到適合自身的薪酬管理制度，而是一味地去追求、借鑒其他企業先進的薪酬管理模式。但是其結果往往都是失敗的。因此，在薪酬管理中，最重要的是找到適合企業本身的具有自身特色的薪酬制度。

二、中小型民營企業薪酬管理問題的解決之道

（一）轉變薪酬理念，打造薪酬戰略

民營企業家們要轉變薪酬理念，造就注重人力資本增長的薪酬戰略導向觀。在正確的企業戰略指導下，確定合理的人力資源戰略以及薪酬戰略。企業的人力資源戰略要為企業總體戰略服務，企業的薪酬制度應著力體現企業的戰略意圖，放棄成本觀念，著眼投資理念。

（二）建立一整套、合理有效的薪酬制度

建立一整套、合理有效的薪酬制度，包括崗位分析、崗位評估、薪酬標準的制定以及薪酬等級設計等在內的薪酬制定構成要素都要完整地建立起來。并且制定的薪酬制度一方面要求體現企業內部的公平與公正，另一方面也要做到薪酬標準與市場行情相吻合，并結合企業自身的實際情況為員工提供恰當的薪酬待遇。對于那些對企業發展能夠發揮關鍵性作用的人才，企業應該提供給優厚的薪酬待遇來留住他們，為企業發展積累人才優勢。

（三）調整、完善薪酬結構

民營企業要多角度地設置薪酬結構，不斷調整和完善。就外在薪酬而言，企業應該根據崗位的性質和崗位的重要程度，進而優化薪酬各個部分之間的組合，比如調整薪酬中的基本工資、獎金、補貼以及各種福利的比例關系，從而起到激勵員工的作用。除了外在薪酬外，我們也不能忽略內在薪酬，不能完全把二者割裂開來。比如，公司應該為員工們提供諸如帶薪休假、旅游度假、良好的工作條件和環境等福利待遇，這樣有助于調動員工的積極性，對于企業的發展有著潛移默化的影響。

（四）找到適合企業自身的薪酬管理模式

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國有企業在激勵員工方面，還比較單一，大多是通過提升員工職位來提高員工的薪資，這樣就極大地增加了國有企業激勵員工的成本，從長遠的角度看，這種方式極大地提高了國有企業正常生產經營的成本，但員工的工作效率并沒有得到極大地提高，這種付出與收獲不成比例的現象，嚴重地制約了國有企業的發展。

2薪酬管理模式在國有企業中的選擇及應用

我國國民經濟發展越來越快，國有企業與國外企業之間聯系越來越緊密，與此同時，薪酬管理模式也朝著多元化的方向發展。目前，薪酬管理模式已經延伸出全面薪酬管理、寬帶薪酬管理、自助式薪酬管理等多種類型，薪酬管理模式的創新，極大地激發了員工的工作熱情，提高了員工的工作積極性，因此，國有企業要根據實際情況，選擇合理的薪酬管理模式，為國有企業的飛速發展提供保障。

2.1體現薪酬管理的公平性和公開性薪酬管理是國有企業對員工進行日常管理的重要手段，由于部分企業在薪酬管理方面缺乏公開性，從而對企業薪酬管理的公平性造成一定的影響，在這種情況下，企業的員工之間會相互猜疑，導致員工之間發生一些不愉快的事情，這極大地降低了國有企業的勞動生產力。為有效地改變這種情況，國有企業在進行薪酬管理時，要堅持公開、公正、公平的原則，確保薪酬管理制度的公平性，在發放薪酬時，要保證員工薪資的透明性，這樣就能避免員工之間相互猜疑。同時，在公開的薪酬管理模式下，能為企業員工創建一個良好的內部競爭環境，這對國有企業市場競爭力的提升有很大的幫助。

2.2制定科學的職位評價體系在以往的薪酬管理中，很多時候企業員工的崗位薪資評價是由相關領導全權負責的，這種職位評價的主觀性太強，如果相關領導在對員工進行評價時，缺乏公正性，不僅會降低員工的工作積極性，還會極大地降低企業的生產力。因此，國有企業要正確地看待員工崗位評估和薪酬評價，根據實際情況，建立符合員工發展需求的職位評價體系，有效地調動企業員工的工作熱情。

2.3薪酬管理要與企業發展相匹配國有企業的發展戰略目標是企業持續發展的核心，而薪酬管理與企業的發展戰略目標有很強的聯系，從某種意義上講，薪酬管理直接影響到企業發展戰略目標的制定，科學合理的薪酬管理模式能促進企業的發展戰略目標的實現，但在當前的國有企業管理中，存在著薪酬管理與企業發展脫節的現象，這就對企業發展目標的實現造成一定影響。據調查，如果國有企業的薪酬管理模式和生產經營有良好的匹配度，那么企業的總體經濟效益會提高4%；反之，如果國有企業的薪酬管理模式和生產經營之間的匹配度比較低，那么企業的總體經濟效益就會下降。同時，企業在選擇薪酬管理模式時，要對企業本身的大小、類型等進行綜合考慮，寬帶薪酬管理模式適用于創新性強、技術性強的企業，如果將寬帶薪酬管理模式應用在勞動力密集的企業，反而會對企業薪酬管理工作的開展造成影響。

3總結

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關鍵詞：薪酬管理平均主義福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

第一，確定薪酬管理目標

根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發員工的工作熱情，創造高績效；③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。

第四，調整薪酬結構

薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。

二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業的薪酬管理干預過多

我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。

第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7%；另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，項目多、分配復雜。

第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一，

（三）福利設計缺乏彈性

我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業薪酬管理產生的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。

（一）企業尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。

四、我國企業加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業提供良好的外部環境

企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業在[論文]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利項目包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

參考文獻

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1.1企業薪酬管理自較差

由于電力企業在我國經濟建設中的重要地位，很多大型的電力企業都是由國家控股的，雖然這樣能夠最大限度的降低投資、運行和發展的風險，但是由于受到上級相關部門的層層限制，使得這些電力企業沒有充足的自主經營權，凡事都得向主觀部門請示以后才能具體安排。而對于薪酬的分配，因為每年度的效益總額必須交由上級單位核實后，再進行統一的分配和調控，不能根據企業切實的經濟效益和員工的實際貢獻值來進行合理分配。

1.2薪酬激勵的設計不科學

電力企業在進行薪酬分配時，往往會兼顧到員工的工齡、職稱和學歷等因素，而且工齡越長、職稱和學歷越高的員工一般獲得的報酬要高于其他普通員工，這在一定的程度上有其合理性。但是在實際的生產經營中那些工齡長、職稱高的員工，往往沒有深入到工程一線親自負責指導實施，只是掛名開展某項活動，而活動的設計和施工是那些普通的技術人員完成的，可到了計算酬勞時仍是前者獲得大量的薪酬，技術人員只分到一小部分，工作積極性受到嚴重挫傷，使薪酬激勵制度難以確立。

1.3沒有制定詳細的薪酬策略

電力企業為了促使員工提升自身的專業技能，調動他們工作的積極性，制定了很多的激勵措施。這些措施若得到真正的實施，對提高電力企業的綜合實力有非常大的幫助，但是這些激勵措施的制定不是從整個企業角度制定的，所以激勵措施的條目非常多也非常混亂，真正執行起來沒有統一的標準，根本不可能得到真正的實施。而大量不明情況的員工，其積極性本來被充分調動起來，但眼見企業的規章制度不執行反而對工作失去信心，嚴重影響企業的發展壯大。

1.4績效工資計算不合理

（1）員工績效工資受能級的影響比較大。目前很多企業根據員工所處的崗位和能力級別來確定員工的績效工資，而每個員工的工作能力和職位必定不是等同的，所以員工的績效工資基數就千差萬別，所以即便績效評價高但因為層級比較低，而獲得的績效工資也會低于那些績效非常低但能力層級高的員工。對于年紀偏大，無法提升能力層級的員工影響更甚；而對于年輕、有學歷、有職稱的倒是提供了很好的成長通道。

（2）績效工資的結算非常繁瑣。績效工資的結算要綜合各方面的因素，其中包括個人在團隊中的作用，平時工作的質量和效率等。此外，工資的計算也不是很直觀，導致很多員工不知道績效工資是怎么算的，每次進行績效工資的結算時必須有專業人員對員工進行講解，增加了相關人員的工作強度。

（3）單項獎勵與績效之間的矛盾。一些企業中的單項獎勵所占的比重較大。一些層級低的員工因為單項獎勵的存在，收入甚至可能高過那些層級高的員工，而且有時單項獎勵的評價和分配非常不均衡，導致員工之間的收入差距逐漸拉大，不利于員工積極性的提高，自然影響到企業的績效問題。

2發揮薪酬管理激勵作用的對策

2.1做好主動權的爭取工作

任何一個企業要想真正做大做強，必須要減少大量的阻礙，擁有絕對的主動權。電力企業雖無法獲得絕對的主動權，但是通過爭取獲得最大的自還是有可能的，所以一定要爭取到薪酬管理的自。作為國家控股的電力企業，在投資決策上可以得到更加確切的政策決議，在一定程度上減少了風險的存在，但是作為一個參與市場競爭的企業，必須緊跟市場步伐制定相關的措施，如果層層上報主管部門再做決策，機會可能早就消失殆盡了，而薪酬管理則可以根據企業內部的具體情況制定一些小范圍的激勵制度，對員工進行獎勵措施。正所謂“養兵千日，用兵一時”當真正執行重大決策或計劃時，企業員工就能以飽滿的熱情投入到工作當中。

2.2制定合理的薪酬激勵機制

任何企業的員工都有優劣之分，電力企業也不例外。在國家的強力支持下，必然會吸引眾多有志之士前來工作，國家在為他們提供良好的工作和生活條件時，也應該重視薪酬的激勵作用。薪酬不單單是員工勞動應得的回報，也是對員工工作的肯定，將工資、獎金、福利和股權等有機結合，制定出適合企業發展的薪酬激勵機制具有非常重要的意義。通過這個激勵機制就可以喚起員工的工作熱情，就可以讓那些真正具有工作能力、責任心強的員工獲得更多的表現機會，并對他們進行相應的薪酬獎勵；而那些工齡長卻沒有突出貢獻的員工，就不應該像以前那樣得到薪酬的獎勵。這不僅可以調動那些受到獎勵的員工的積極性，還為其他員工樹立了榜樣。

2.3健全測評機制

要做到真正將薪酬激勵作用落實到實處，就應該有健全的考核機制，否則就不能真正找到績效高、貢獻大的員工，那么薪酬激勵機制就是一紙空文。而要健全考核機制，首先要從心底上重視績效考核，將企業的發展觀從資源投入扭轉到績效管理上來，這樣有一個清晰的考核標準。其次，根據企業的具體情況制定完善的績效管理程序，包括對項目負責人的業績考核、對設備的利用情況考核等，檢測他們是否達到預期管理的目標。再次，要重視人力資源的管理工作，進行入新時期，企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，而企業的人力資源管理部門的職責就是對人才進行管理，保證他們發揮出自己的真實水平。因此不論是員工的引進或者是日常的工作，都應該在人力資源管理的范圍之內，人力資源部門要隨時掌握他們的工作情況，包括質量、效率和效益等，為以后的績效考評以及薪酬激勵提供必要的參考依據。

2.4進行企業文化建設

企業文化是企業的軟實力，能夠對員工有很強的凝聚力，讓員工更加有責任感和使命感。企業文化的創建應該立足于企業的實際情況，包括發展歷史、獲得的榮譽、開展的項目工程等等，一方面能讓員工更加了解企業的發展脈絡，另一方面員工看到企業取得的成就，可以增強他們的自信心和成就感，真正能把企業的發展當成自己的事業來做，這樣就不會輕易的流失人才。有了良好的文化氛圍，使員工在平時的工作中能以優秀的員工為榜樣，不僅提高自身的工作能力，還能夠相互協作，為薪酬激勵作用的發揮打下堅實的基礎。

3結束語

篇(6)

【關鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考

新常態和低油價下倒逼著石油企業向內挖潛，不斷提高企業管理水平以適應市場競爭需要。在企業管理中薪酬管理和績效考核是受到企業和勞動者共同關注的問題。作為現代油公司企業管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產經營任務和改革發展目標的實現。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發隊伍力量、實現企業持續有效發展的重要基礎。

一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調整政策未能跟進。基本薪酬動態運行中存在“倒掛”現象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發生調整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現新老“倒掛”現象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現執行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區維修人員工作環境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區班站長的基本薪酬調整政策未明確，采油管理區班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現夜班崗辛苦程度。化驗、電焊等特殊工保健津貼目前執行的是1990年的補貼標準，與現收入水平相比偏低，體現不出崗位的特殊性和勞動程度。

（三）考核分配體系與現行體制不相適宜。考核體系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統一關聯、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠。現行考核標準較為籠統，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現象。五是對考核結果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議

（一）搭建目標一致、體系完整的統一考核平臺。全面梳理整合搭建統一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區等單項業務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經營管理者、員工績效有機結合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現考核工作的關聯性和延續性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結果與個人經濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。

（二）構建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區由考核產量和操作成本為主轉移到利潤和完全成本上來，兼顧產量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現崗位價值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態管理機制。以用工效率最大化為目標，根據體制改革后職能定位，對現有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業務性質、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內部調整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質回報上得以更好體現。合理調控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。

（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結果全面、準確、客觀、公正。

石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發展質量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規范的考核分配體系，最大程度地激發員工為實現采油廠的共同發展目標而努力。

【參考文獻】 

[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

[2]《現代企業薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業出版社. 

篇(7)

(一)構建人力資源協同管理機制影響因素分析

母子公司人力資源協同在實施過程中，受諸多因素影響，這里重點強調對母子公司人力資源協同產生影響的兩個因素:組織公平感和信任機制。

1.組織公平感

組織公平感是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平也可劃分為兩個層面:第一層面為組織公平的客觀態。在這一層面上人們可以不斷地改善和發展各種組織制度、建立相應的程序和措施來達到組織公平，但是絕對的、終極的組織公平是很難實現的。第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。組織公平感包括兩個方面的內容:一是組織公平感的結構，即組織公平感的主要構成及其相互之間的關系:二是組織公平感的效果，即組織公平與員工行為之間的關系。組織公平感的結構又主要包括三部分:結果公平、程序公平和互動公平。對母子公司來說，組織公平感是子公司對母公司的制度、政策、利益分配的公平感受。在母子公司公平感的分析過程，是將子公司人化，考慮子公司作為一個個體，在與母公司以及其他子公司組成的合作關系網絡中，子公司在程序、結果以及互動關系上是否享受平等的待遇。組織公平感將直接影響到子公司下一步的行為，是繼續合作還是退出協作機制，每個子公司對母公司的公平感受是決定是否實現母子公司人力資源管理協同的關鍵。

2.信任機制

信任是一個個性特質，是建立在認知維度之上的一種心理認知，是對他人或組織表現出“適當”行為的預期。是個體對合乎道德判斷的系列規則和價值觀在行為上的忠誠，而其判斷的標準不是個體、群體或者社會概念，而是現實存在。對于母子公司人力資源協同來說，其運行狀況很大程度上取決于母公司與子公司以及子公司之間建立的相互信任機制。母子公司以及各子公司之間的信任是一種組織間的信任關系。它是維持母子公司人力資源協同的重要影響因素。信任可以有效降低人力資源協同中的各種成本，并降低人力資源協同的未來不確定性，提高母子公司人力資源協同的整體效能。信任促進母公司和各個子公司之間人力資源以及人力資源管理的協同，使各子公司相互合作，增進溝通，提高母子公司的組織凝聚力，實現母合優勢。

(二)人力資源協同的收益一成本分析

1.協同的動態匹配

動態的協同收益是通過當前任務與未來戰略的相互結合來實現的。母子公司只有把當前戰略與未來戰略有機地結合起來，才能真正實現動態效益。當前戰略可以使企業培育、發展自己現有的人力資源、能力。隨著人力資源的積累，企業將更有能力去對未來的發展戰略進行規劃。當前戰略為未來戰略積累資源，而未來戰略充分利用這些資源，在這種情況下，母子公司獲得了人力資源的動態協同效益。未來人力資源的積累是聯接當前和未來戰略的樞紐。動態的人力資源協同實質上是在兩個戰略之間創造最佳的配合效益，將所擁有的人力資源以及管理制度能將當前戰略與未來戰略有機地結合起來。

2.協同成本分析

協同對管理理念產生了重大影響，成為眾多學者研究的熱點。同時企業實踐者也為之苦苦追求。德國B。Chum大學的 FriedriChTrautwein教授通過研究了大量有關企業多元化的文獻，發現潛在的協同效應是企業決策者們實施兼并行為的目的。但他同時發現，在實踐中幾乎沒有什么兼并真正產生了協同效應。在實踐中追求協同的努力屢遭挫折成為一個不爭的事實。麥克爾.波特認為協同是一個很好概念，協同失敗的原因主要在于公司沒有真正理解和正確的實施協同，而不是因為協同概念本身存在缺陷。研究者們的眾多研究成果顯示:協同的效果可以是正面的，也可能是負面的。可見協同是一把雙刃劍，認識到協同可能帶來潛在好處的同時，還要注意到協同所帶來的風險和成本。麥克爾.波特在其《競爭優勢》中研究了企業內部業務單元之間的關聯，關聯總是要涉及成本，因為他們要求業務單位以某種方式改變行為。共享價值活動的有形關聯成本可以分成三種類型:協調成本、妥協成本、僵化成本。無形關聯成本為:傳播成本。孫國強在波特模型的基礎上，提出了協調成本、妥協成本、剛性成本、傳播成本、整合成本、維護成本六種成本。協調成本:為了共享活動，各子公司及業務單元必須在諸如戰略、作業、信息、市場行動、解決問題方案等方面進行協調。協調涉及很高的時間、金錢成本，協調意味著涉及更多的管理層次，更多的管理溝通時間。對于實現人力資源管理協同，面臨同樣的問題，管理人員需要將更多地時間和精力放在溝通、協調上，“給組織的車輪加油”。據Prahalad，C.K.和Hamel，G.研究對一個跨國公司的表明，經理們50%一70%的時間是與他們所依賴的其他公司的經理們一起度過的。這種將更多的時間和精力關注于內部協調與溝通的注意力內向性是協調的成本之一。在母子公司內部，人力資源的協調成本將因協同的類型、方式的不同而有很大的不同。會涉及程序性的協同和例外性的協同。例如，在例行性的人力資源招聘、培訓以及薪酬管理方面，母子公司可以制定實現協同的程序，可以在集團內部各子公司之間進行統一招聘、培訓以及薪酬管理制度，做到統一行動，協調作業，這樣協調成本就比較低。而對于市場銷售人員、技術研發人員以及經理人員的決策協同，具有例外性，需要大量的信息溝通，其協調成本就很高。妥協成本:共享活動要求以某種持續的方式，而這種方式對任何一個相關的業務單位來說都不是最優的。為了共享活動，業務單元必須以某種方式折中他們的需求。例如在母公司與子公司或者各個子公司之間共享銷售力量，與專一的銷

售力量相比較，銷售人員可能對兩個公司的產品都重視不足，或者對任何一種產品都不夠了解。妥協成本也許較小，也許大到足以完全抵消共享的價值。僵化成本:僵化有兩種形式:一是在對競爭變化的反應方面存在潛在的困難:

二是退出壁壘。協同使得母子公司內某個單位在面對競爭對手的變化時反應變得更加困難而造成的成本，或者是為了保持組織的彈性而付出的潛在成本。傳播成本:主要體現在以下幾個方面:一是技術人員的時間耗費，特殊的專業知識和管理訣竅等隱含的知識很難具體化，轉移困難且無法通過市場交易獲得，所以，知識的傳播需要技術人員耗費大量時間來建立信任關系;二是專有技術信息被泄露的風險雇母子公司內也要防范泄露核心技術的風險，實施一定的監督;

三是必要調整的成本，知識的受讓方根據自身特點對所獲得的知識進行必要的調整，以適應自身系統的要求。整合成本:母公司和多個子公司的協調行動，就涉及各個公司人員在配備、目標、利益、角色、意識、性格等方面的差異。要實現這些人的協調與配合，就需要時間和溝通來調整他們之間的默契與團隊協作，在這些方面所發生的成本就構成了人力資源整合成本。維護成本:母子公司內部建立起了合作關系，而關系的維護就成為管理的首要問題，如調整母子公司內大量復雜的關系，分享有關的信息，培育潛在合作伙伴，預防并懲罰子公司的機會主義行為，增強命運共同體的意識等都需要很高的維護成本。

3.協同收益分析

協同收益是在組織內部有效使用資源，使資源在組織內部有效共享獲取的收益。為了提高效益來有效使用資源和積累資源的戰略要素組合可以為組織帶來整體的協同效益。協同收益主要來自兩種組合效應:互補效應和協同效應。互補效應:互補效應幾乎總是通過對資源的充分利用來實現的。互補效應的重要的特征是兩個或以上的市場、單位使用同一種資源。彼此之間可相互填補空白，從而使多余的資源得以利用。從這個意義上講，它們是互補的。在母子公司內部，母與子公司或者子與子公司之間充分地利用資源，則可以獲得互補效應。對于人力資源協同的互補效應，則體現在兩個方面:一是母公司與各子公司不同專業人才、知識的互補，也就是每個子公司有自身人才、知識、技術的優勢和劣勢，通過內部人才和知識的轉移，相互彌補自身的劣勢，實現互補效應。二是母公司與各個子公司之間人力資源管理制度的互補，人力資源管理實踐中的一些經驗可以在母子公司內部交流。協同效應:協同就是整合。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了。協同效應比互補效應具有更高的戰略層次。通過協同效應，一些原來沒有的東西可以被創造出來，其效果之顯著、影響面之廣是互補效應所不能比擬的。與互補效應相比，協同效應更難獲得。效應可能是正向的，也可能是負向的，但它確實與上面討論的互補效應是不同的。它的效果是成倍增加的而不只是兩者簡單的總和，這就是協同效應。集團內部某一子公司的員工對某種特殊工藝、市場信息有比較深入的研究，它把自己的知識傳授給其它子公司，那么其它子公司可以與它同時使用這些知識。通過對這些知識的共享與創造，使技術的價值不斷得到提高。再就是通用性的人力資源管理方法，母子公司內某一公司建立了好的人力資源管理制度和方法，就可以在集團內部推廣開來，實現管理制度的協同效應。可以看出，人力資源協同收益的互補效應和協同效應主要是基于靜態的分析。而在企業面臨風云變幻的競爭環境下，企業所處的外部環境以及業自身的資源和能力也有所變化，企業的戰略必然有所調整，而企業追求的協同必然有一個動態匹配的過程。這就涉及企業協同效益的動態匹配問題。

(三)構建中鐵一院人力資源協同管理機制的可行性評價

通過中鐵一院人力資源及管理現狀的盤點，以及對人力資源協同管理的影響因素和成本分析，可以看到，目前形勢下的中鐵一院正是構建人力資源協同管理機制的最佳時期。

五、中鐵一院人力資源協同管理機制的建立與實施

通過上述對構建鐵一院人力資源協同管理機制的有效性分析，充分考慮到協同管理機制的影響因素，現提出在文化協同的基礎上建立中鐵一院人力資源協同管理機制的兩個平臺、四層協同和五個手段。

(一)協同平臺

1.構建學習型組織

學習型組織的思想最早可追溯到1968年美國學者赫欽斯出版的《學習社會》。1990年彼得·圣吉出版了《第五項修煉一學習型組織的藝術與實踐》一書，首次對學習型組織進行了系統化研究，詳細描述了如何通過五種基本修煉:即實現自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、開展團隊學習、進行系統思考來構建學習型組織。學習型組織理論從系統的角度剖析組織的學習活動，強調通過組織成員在獲取和共享知識方面的互動來提升組織整體學習能力，在學習中不斷創新和自我超越。對中鐵一院來說，要實現集團母公司與輔業改制子公司的人力資源協同，通過人才和人力資源管理制度的協同實現母合優勢，充分發揮母子公司的整體優MBA學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制建研究勢，就必須構建內部學習機制，通過組織學習實現內部知識、技能和經驗的轉移和共享，同時創造新的知識，這個過程就是組織學習。組織學習的目的是通過員工學習將組織每個子公司知識整合，形成中鐵一院的系統知識，從而增進組織的績效。母子公司組織學習是實現母子公司人力資源協同的重要方式，建立母公司組織學習機制，是以構建母子公司組織學習平臺為基礎，在母公司和各個子公司之間建立一個學習、溝通交流的平臺。通過這個平臺，對母子公司內部的知識、技能、經驗進行整合。整合的過程包括專業整合和系統整合。在母子公司中，內部人才主要是指經理人員或者專業技術人員，他們存在專業或者業務的不同，例如，市場銷售人員對于客戶的需求和偏好會更加了解，而產品設計人員可能對產品的性能會更加了解，從事國際化經營的經理人員可能對國際市場更加熟悉。即因為專業背景和所從事業務工作的不同，其掌握的知識和經驗就不同，這樣，在織學習平臺的基礎上，通過專業整合將員工個人的知識轉化成子公司的知識。另一方面，母子公司要根據各子公司擁有的知識和資源的不同，在組織學習平臺的基礎上，在母子公司內部母公司以及各子公司之間建立系統整合機制，超越部門、等級的限制，自主地、適時地、全面地進行知識交流，從而在公司層面上實現知識的優化配置與組合，充分發揮母合優勢。跨國公司在這方面的經驗具有很好的借鑒意義。例如，可口可樂公司規定按員工工資的一定比例提取在職學習經費，麥當勞有著名的“麥當勞大學”，微軟、摩托羅拉等公司每年都花費幾千萬美元送員工去參加營銷管理培訓，并請麥肯錫、波士頓等著名咨詢公司的資深營銷研究人員傳授知識和經驗。同時，跨國企業的優勢在于在多個有差異的市場中進行營銷運作，與不同文化背景的客戶、供應商和中間商進行交易和合作，可以獲得多元化的學習機會和能夠激發各子公司的創新熱情和智慧。而這些新知識通過組織內的傳遞機制，被組織內其他部門借鑒、模仿，使之成為組織共同的知識和能力，最終提高公司的績效。在母子公司組織學習機制的構建過程中，要注意兩個方面的工作:一是組織學習平臺，它對知識的交流、學習、整合起到基礎性的支持作用，組織學習平臺是基礎。只有在組織學習平臺的基礎上，母子公司才能實現內部員工、各子公司之間的溝通與交流，熟悉彼此的知識結構，實現知識的學習與共享，同時創造更多的知識。

二是母子公司的協同機制。人才的協同和管理的協同是實現組織學習的關鍵。企業的核心是人才，只有通過人的學習，組織才能學習，人力資源在組織學習系統中具有重要地位，構建學習型組織必須以人力資源為起點。企業的經理人員、技術人員是學習的主體，是組織學習的動力機制。管理協同是母子公司內部管理制度的整合與集成，是一個完善的體系，在組織學習系統中處于核心位MBA學位論文作者:毛長江中鐵院人力資源協同管理機制構建研究置。管理是組織學習的控制與約束機制。只有通過動力機制、控制與約束機制的協調配合，才能實現母子公司組織學習機制的構建。

2.建立內部人才市場

內部人才市場是母子公司內提供人才供給與需求的內部中介服務機構。它為集團內部的母公司與子公司以及子公司與子公司之間實現人才的交流與共享建立一個平臺，通過正式交流與共享機制的建立，實現母子公司人才交流的制度化、規范化以及模擬市場化。中鐵一院內部人才市場的建立主要是方便集團母公司和內部各國有改制司的員工在整個中鐵一院內部流動，充分發揮中鐵一院統一的企業文化等作用;同時和外部人才市場競爭，使得人盡其才，企業以最小的成本來獲取人力資源的優化配置。內部人才市場主要功能是宏觀政策分析、人力資源供求分析、人才市場規范發展、相關政策的制定和人力資源開發的整體規劃，為母子公司的長期發展提供相關的人力資源服務。具體執行內部招聘、內部培訓、內部崗位輪換、咨詢等職能。中鐵一院建立內部人才市場，應該成立以集團母公司人力部門牽頭的人才交流開發服務中心，該中心具體負責經理人員、專業技術人員交流的服務和管理工作。具體負責研究制定人才流動的政策，組織人才招聘，開辦人才咨詢、交流服務，人才需求信息，協調人員流動，辦理解聘人員的離職手續等。這需要建立人才信息庫，實現信息化管理，與網絡結合起來，要有一定的硬件設備、軟件系統和專門的管理機構，促進無形市場的發展同時注意集團母公司與各輔業改制子公司內人才市場的有效程度取決于各個企業和部門之間的協調程度，而協調程度主要取決于內部轉移價格的合理性。只有轉移價格制訂的合理，企業內部人才流動才能成功的進行。內部轉移價格的確定有兩種方法，一是參考外部市場價格，模擬市場化運作;二是由企業內部協商決定，對關鍵人才流出的子公司要在政策、考核指標以及其他資源上給與優惠和補償。

(二)不同層次人力資源的協同管理

作為公司內部制度的制定者和執行者，董事會、監事成員，高中層管理者對人力資源協同管理的貢獻是至關重要的，而專業技術人員與普通員工作為政策的執行者，會對人力資源協同管理起到促進作用。以下對各層次人員分別加以闡述。

1.輔業改制子公司董事會、監事會成員

母公司對子公司董事會、監事會成員的影響，主要是通過選派代表母公司利益的經理人員或者專業人員進入子公司的董事會或監事會。母公司派遣人員入主朋A學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制構建研究子公司董事會、監事會的情況是十分普遍的，如日本松下公司、NEC公司其子司的董事成員有一半來自母公司的各個職能部門。董事、監事作為母公司依照法人治理結構派駐到子公司的代表，負有重大的運營監督職責。首先，母公司應做好對董事、監事的選派工作，派出真正懂得企業經營和管理的董事、監事，同時能代表母公司的利益。

其次，建立對派遣到子公司的董事監事的激勵與約束機制，制定派遣人員的考核、激勵、獎懲程序，對外派董事、監事的責、權、利，可以通過子公司章程或章程細則的形式，加以法律化的規定和界定。同時建立起有效的信息反饋機制，防止派遣人員的委托問題。中鐵一院在改制時效仿成功企業的例子，在改制方案中己明確，改制輔業公

司中的董事會成員至少有1/3以上由中鐵一院集團母公司派遣，監事會至少由一名由集團母公司派遣。因此只要協同機制開始啟動，在決策和監督層己經可以順利暢通。

2.輔業改制子公司經理層

子公司的經理層是具體的執行機構，負責執行董事會的決策，并接受監事會的監督。中鐵一院以傳統的“黨管干部”的貫例來實現母子公司的經理層協同，表明上是滿足了人力資源協同管理的信息流要素，但由于價值觀的沖突使得改制子公司經理層不能享受集團公司內較高的待遇水平，由此產生的經理層是不穩定的，因此這種凌駕于輔業子公司董事會之上的管理方式，不宜于協同管理的實現。此子公司經理層由子公司選聘是最佳的選擇。

3.專業技術人才

中鐵一院目前仍沿用原體制的方式，對中鐵一院所有專業技術人員的任職資格、工作經驗、能力素質等方面進行統一的評審，但制定相應的福利待遇、職位晉升等激勵機制與各輔業改制公司有較大的沖突，使得各輔業改制公司在執行起來大打折扣，同時，中鐵一院嚴格控制各輔業改制公司的專業技術人員數量，并不鼓勵他們在集團內部流動，沒有發揮內部知識和技能的傳播者的作用。 4.一般員工

對中鐵一院的一般員工雖只占有總員工數量的1/4，但卻在輔業改制公司中占2/3，因此對此部分員工中鐵一院集團母公司并未花費大量的精力，分權給各輔業子公司自己管理，母公司僅采取員工總量控制的方式進行宏觀管理。但卻仍利用“兩個低于”的原則，即工資總量的增長要低于效益的增長，職工年均收入的增長要低于勞動生產率的增長。雖然從集團公司的思路上有利于控制，但卻忽視了對輔業改制子公司來說，這部分員工仍是公司的主要的生產力。因此，中鐵一院集團母公司應充分放權給輔業改制子公司，并統一各輔業改制公司該部分的政策，實現輔業改制公司之間的協同。

(三)人力資源協同管理機制的實施手段

前面談到了兩個宏觀平臺和人力資源分層協同的機制，以下在微觀方面從人力資源管理的各個階段來探討人力資源協同管理的實施手段。

1.制定好人力資源規劃

人力資源規劃是對組織的需要進行識別和應答以及制定新的政策、系統和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源規劃的目標是讓組織可以預見其未來人力資源管理的需要和識別可以幫助它們滿足這些需要的實踐。有效的人力資源規劃已經成為企業獲取競爭優勢的重要來源。企業人力資源規劃是為實現經營的目標，而對人力資源進行分析、識別的過程。企業的整體戰略是人力資源規劃的基礎。在單體企業中，人力資源經理及其下屬專業人士對人力資源規劃負有主要責任，他們要參與企業整體戰略的規劃過程，制定人力資源戰略，根據環境的變化情況，做好企業人力資源規劃工作。對母子公司來說，一般由母公司承擔起集團內部人力資源規劃的職責，負責整個集團內部的人力資源規劃。當然，根據集團控制集分權程度的不同，母公司對子公司人力資源規劃方面的干預程度會有所區別。對于相對集權的母子公司，母公司會統一做好集團內部各個子公司的人力資源規劃工作，子公司的人員需求由母公司統一制定，子公司只是負責執行。對于集分權相結合的母子公司，母公司會適當的放權給子公司，在人力資源規劃上，母公司會采納子公司的意見和建議，母公司和子公司共同制定子公司的人力資源規劃，或者是子公司根據實際情況制定出自己的人力資源規劃，然后由母公司批準。而對于相對分權的母子公司，母公司完全放權給子公司，子公司有權自主做出人力資源規劃，只是在母公司備案存檔。針對中鐵一院的人力資源現狀，筆者認為，在人力資源規劃上，中鐵一院以及各改制公司應遵循自身的發展戰略，進行自己的人力資源規劃。同時與集團母公司以及其他輔業改制公司進行充分探討，從人力資源規劃層達成共識，有利于全面實現人力資源協同管理。

2.完善員工招聘制度

招聘是企業選拔人才的一個過程，將合適、優秀的員工招聘到組織中來，實現企業的經營目標。招聘合適的人并將其安排在合適的崗位上使其發揮作用是組織的一大目標。招聘屬于事前控制方式，是使員工內部化與認同企業的過程，目的是使得招聘的員工對組織有更高度的認同。通過對招聘過程的控制，只有具有特定能力素質、工作經驗、學習專業背景、個人的思想道德素質以及認同組織文化和價值觀的人員才能進入到組織中來。母公司根據總體控制程度的不同，對子公司不同層次的人員的招聘和任命，采取不同的措施。改制后，中鐵一院屬于相對集權的母子公司，對人力資源招聘的控制層次較多，不管母公司統一招聘還是輔業改制公司自主招聘，都會不同程度上受到集團母公司的干預。針對目前中鐵一院的現狀，考慮人力資源協同管理的公平要素，筆者提出，集團母公司與輔業改制公司只在人力資源戰略規劃上形成一致，將招聘權一定放權給各改制子公司。與此同時，還要拓展招聘渠道，完善招聘環節，健全招聘制度，構建一個行之有效的員工招聘機制，使母子公司人力資源協同管理有了保障。

3.加強職工培訓

培訓是指那些有助于實現組織目標而進行的提高員工個人知識、技能和能力的過程，是一種組織希望能融入每個員工大腦思維中的東西。企業培訓的目的在于:提高員工的能力，提高勞動生產率，培訓試圖使員工成為更好的雇員，這將通過使他們的知識基礎、態度或技能產生持久的變化來實現;減少員工流失的可能性，有一些員工尤其是優秀的員工，由于對公司管理的方式不滿而離開該公司，而企業的培訓能幫助緩解這個問題，減少員工的跳槽現象;同時培訓也可以使員工更加了解組織，認同組織的價值觀和企業文化。正式的培訓包括技術培訓、管理培訓、法律培訓和企業文化培訓等等。其中，技術培訓主要包括技術知識、技術使用、技術保護、技術發展和技術前沿等內容;管理培訓包括對高級管理人員的能力培訓、管理制度的培訓;法律培訓則包括知識產權、東道國法律、國際法等等;企業文化培訓主要是向員工灌輸企業的文化和經營理念。如何保持和影響所擁有的人力資源，使其成員接受適當的培訓，不斷提高素質，以支持整體戰略的實施是母子公司面臨的一個重大問題。目前中一院的培訓體系是由集團母公司統一制定，各輔業改制子公司遵照實施，但由于各輔業改制公司提供的培訓資源有限，監督機制不健全，往往使培訓流于形式，為完成指標而培訓。因此，中鐵一院須以一種全新的培訓理念貫徹到公司運營當中，中鐵一院其各輔業改制公司共同制定培訓制度，實現文化一致，價值觀統一，中鐵一院集團的資源共享。

4.建立合理的人員流動機制

在企業中，人員調動是對員工的崗位、部門進行定期或者不定期的調整和轉換，它有利于提高員工多方面技能，實現員工工作內容豐富化，同時有利于培養企業內部人才。在母子公司中，母公司與子公司及子公司與子公司之間的人員調動不單單具有單體企業的一般職能，更重要的是通過人員調動來實現母子公司的的文化傳遞，管理協同一致，實現集團內部人才的轉移與共享，發揮集團的整體規模優勢。筆者認為，在中鐵一院的人員調動主要體現為兩個層面，一是董事會成員、高級經理人員互換，二是通過內部人才市進行技術人員和一般員工的合理流動。作為一種戰略計劃，通過母子公司通過經理人員的轉移，使其社會化并創建動態的信息溝通網絡，從而實現核心價值觀的傳遞，通過專業技術人員和一般員工的部流動，增加了集團母公司與子公司以及子公司與子公司之間的溝通與交流，章制度的稍稍轉移，從而更有利于實現人力資源協同管理的實現。因此鼓勵中一院的人員流動。

5.充分利用薪酬杠桿

薪酬是影響員工選擇為這家公司而不是其他公司工作的一個重要因素。對企業來說，薪酬是企業激勵員工的重要手段之一。對母子公司，薪酬是母公司控制子公司經理人員及普通員工重要方式。對于相對集權型母子公司，母公司不但要制定子公司董事會成員、總經理階層的薪酬標準，而且還在集團內部統一制定專業人才和一般員工的工資標準。而對于相對分權型母子公司，母公司只會行使股東的權力，負責制定子公司的董事會成員的薪酬標準，而對于子公司內部經理階層、技術人才和一般員工的薪酬，則由子公司自主決定。中鐵一院以收入百含工資來計算公司旗下的所有公司的工資標準。并提供一套標準的計算方式，細則由各輔業改制公司制定，但并沒有充分考慮“外部公平、內部公平和自我公平”三要求，在同一工程項目中工作的不同子公司員工出現了同工不同酬，直接影響到了工作積極性和文化建設。因此筆者提出，要充分考慮公平原則，同時由中鐵一院集團母公司牽頭，與各輔業改制公司積極討論，形成一套完善、動態、標準的分配機制，克服薪酬不公帶來的消極影響。總之，中鐵一院及其各輔業改制公司之間，應變控制為協同，在積極協商并協同管理體系。將會給中鐵一院帶來巨大的動力，走向輝煌。

六、結論和展望

(一)結論

人力資源協同管理機制，作為協同母子公司間的重要手段，也是實踐中被追求的理想境界。中鐵一院集團母公司在管理中過于強調對各輔業子公司的控制職能，沒有重視母子公司人力資源的協同效應。在通過戰略人力資源管理理論和協同理論回顧的基礎上，中鐵一院及其各輔業改制公司的人力資源協同管理機制進行了深入的分析，提出了以下結論:

1.在總結前人關于控制理論研究的基礎上，結合母子公司的特點，提出了中鐵一院母子公司人力資源協同管理機制，即在文化協同的前題下，通過建立學習性組織和內部人才市場，對公司內部人員分層次的管理模式，利用人力資源戰略規劃、招聘、人才流動、培訓和薪酬等一系列具體的手段來實現母子公司之間人力資源的協同管理。

2.針對中鐵一院及各改制公司現狀，以及公司法人治理結構，提出中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源協同管理機制的實施層次:董事會成員、監事會成員、經理層、專業技術人員、一般員工。

3.學習型組織與人才市場的建立，是文化傳播的主要平臺。

4.母子公司的人力資源協同體現在兩個方面:人才的協同和人力資源管理協同。企業要做好人力資源協同的成本收益分析，在實施過程中，母子公司人力資源協同的主要方式是建立學習型組織和建立內部人才市場。同時注意建立母、子公司內的組織公平感和信任機制，促進母子公司協同機制的建立，發揮母合優勢。實證研究顯示，母公司僅強調人力資源的控制職能，而沒有考慮人力資源的協同，不管理論界還是實踐界，對于人力資源協同的研究處于起步階段。

(二)展望

本研究提出的人力資源協同管理機制，是在總結前人在母子公司管理控制理論著基礎上提出來的，受時間、能力限制，只做了一些理論探討和簡單的實證調查，仍有很多問題沒有涉及或者稍有涉及但不深入，這需要繼續研究使之完善。

例如:

1.本文沒有考慮影響母子公司人力資源協同管理機制權變因素，以及中鐵一院及其輔業改制子公司業務相關性、戰略類型、文化差異、地域分布等等沒有具體分析，這也是下一步研究的重點，即研究這些因素與人力資源協同管理機制之間的關系。

2.對于中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源的協同管理機制的研究有待于進一步深化，對于力資源協同管理的收益成本分析、建立學習型組織以及內部人才市場制度偏向于理論性，不夠完善，有待于進一步研究和推敲，增強人力資源協同管理的可操作性。

后記

時光匆匆而過，轉眼之間，三年的MBA學習己經走到終點。回顧往昔，滿懷感激。蘭州大學，精英會聚，治學嚴謹。無論老師還是學友，都給了我巨大的啟發和提升。我相信，在蘭州大學的這段學習經歷，將深深地銘刻在我生命的記憶里，并將影響和改變我的人生。本論文，是對三年學習效果的一個呈現，也是最后一次和諸位老師、同學的交流。和以往一樣，本論文凝結的是眾人的智慧和辛勞。