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篇(1)

成本管理水平的高低會對企業(yè)管理者預(yù)測、決策產(chǎn)生較大影響。隨著市場經(jīng)濟體制的逐漸完善，企業(yè)要想獲得更好的生存與發(fā)展就必須要立足于市場，企業(yè)管理者應(yīng)該運用現(xiàn)代化手段對市場發(fā)展情況進行準確的預(yù)測，做出科學(xué)合理的生產(chǎn)經(jīng)營決策。另外，為了對企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行全面正確的分析，我們應(yīng)該采取有效對策確保各項經(jīng)營發(fā)展目標的達成。由于企業(yè)成本指標是管理者進行市場預(yù)測和經(jīng)營決策的重要參考資料，因此我們必須要做好成本管理工作，才能夠確保預(yù)測、決策的科學(xué)性與準確性。

二、成本管理在企業(yè)管理中的作用

一方面，企業(yè)降低成本能夠提升其價格競爭力。當前市場競爭和行業(yè)競爭越來越激烈，價格競爭就是其中的一個重要方面。就算一件產(chǎn)品的質(zhì)量再好，也應(yīng)該有一個合理的價格與之匹配，這樣才能夠有市場和銷路。低價格在市場競爭中往往占據(jù)著優(yōu)勢，而成本即是企業(yè)確定產(chǎn)品價格的主要依據(jù)。所以在價格確定的情況下，企業(yè)之間的競爭從本質(zhì)上來說是成本競爭，成本越低所獲得的利益就越高，誰就能夠在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位。按照市場經(jīng)濟體制的實際要求，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合市場形勢和自身情況來制定產(chǎn)品價格，盡可能提供物美價廉的產(chǎn)品，在質(zhì)量相當?shù)臈l件下價格越低其市場競爭力就越強。另一方面，成本管理能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益是企業(yè)追求的核心目標，也是企業(yè)生存與發(fā)展的重要經(jīng)濟指標，失去經(jīng)濟效益企業(yè)便會被市場所淘汰。而企業(yè)的利潤直接決定了其經(jīng)濟效益的好壞，因此成本管理工作就變得更加重要。無論在何種情況之下，減少成本都可以確保利潤的提高，當收入不變時，成本的降低能夠讓利潤增加。即便是對于一些不完全以盈利為目的的企業(yè)來說，若其成本得不到有效控制，企業(yè)便會連續(xù)虧損，也無法發(fā)揮出其在公共事業(yè)領(lǐng)域中的作用，甚至還會對政府的財政開支造成影響，增加納稅人的負擔，失去了自身價值。

三、企業(yè)成本管理的對策分析

（一）樹立戰(zhàn)略成本管理思想

從國內(nèi)企業(yè)目前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，過去的成本管理理念與方法已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略成本管理的要求，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變過去那種以降低直接人工、材料費用為主的成本管理方式，不能讓成本管理僅僅局限在生產(chǎn)階段，而應(yīng)該樹立以產(chǎn)品壽命為周期的成本管理理念，做好公路工程建設(shè)各個階段的成本費用的管理工作。另外，企業(yè)管理者必須要樹立成本管理思想，努力讓企業(yè)中的每一名員工都意識到成本管理對企業(yè)發(fā)展的重要作用，通過各種方式增強企業(yè)員工的綜合素質(zhì)能力，提升工作質(zhì)量，唯有這樣才能夠把過去以來的被動式成本管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃e極的成本管理。同時我們還可以到一些成本管理工作做得比較好的企業(yè)中進行學(xué)習(xí)交流，積極學(xué)習(xí)借鑒他們好的成本管理經(jīng)驗，分析其成本管理模式并根據(jù)自身企業(yè)的實際情況有選擇性地加以應(yīng)用，從而提升本企業(yè)的成本管理水平。

（二）充分運用價值鏈分析

成本管理在很大程度上對企業(yè)管理工作起到了決策支持作用，成本管理的目標必須要與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標相一致，即不但要努力降低成本費用，同時還應(yīng)該幫助企業(yè)建立長期性的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在制定成本管理目標的過程中應(yīng)該從企業(yè)全局出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部實際情況和外部發(fā)展環(huán)境結(jié)合起來，從當前的競爭形勢出發(fā)，不但要關(guān)注內(nèi)部價值鏈，同時還必須要關(guān)注行業(yè)內(nèi)競爭對手的價值鏈，從而幫助企業(yè)管理者做出更加科學(xué)的決策，借助合理有效的成本管理戰(zhàn)略確保企業(yè)管理目標的最終實現(xiàn)。我們對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，能夠有效對企業(yè)運營過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)做出更好的改進，從而降低成本；通過對行業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，能夠幫助我們了解自身企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域中處于何種位置，從而更好的優(yōu)化與上下游價值鏈之間的關(guān)系；通過對企業(yè)競爭對手進行價值鏈分析，能夠幫助企業(yè)找到競爭的優(yōu)勢與劣勢，從而有針對性的實施成本管理措施。

（三）實施現(xiàn)代化成本管理方法

必須強化成本管理信息系統(tǒng)的建設(shè)工作，對企業(yè)內(nèi)部所有的成本項目以及成本要素進行綜合整理，從而讓成本管理和企業(yè)其他價值活動相匹配，另外還必須要積極擴展成本信息的來源渠道，收集更多成本管理過程中需要的上下游渠道或者競爭對手的成本信息，從而構(gòu)建一個全面系統(tǒng)、交互式的成本信息管理系統(tǒng)，這是提升企業(yè)成本管理有效性的保障。利用現(xiàn)代化的成本管理方式，積極運用信息通訊技術(shù)、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等組建成本信息管理系統(tǒng)，同時把這一管理系統(tǒng)和企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等結(jié)合起來，為企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理創(chuàng)造良好的支持條件，最大化的提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。另外，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的運用也給企業(yè)推廣實施新成本管理模式提供了技術(shù)方面的保障。

（四）完善成本管理與監(jiān)督機制

首先，企業(yè)負責(zé)成本管理的人員必須要與采購部門、研發(fā)部門等其他部門深入溝通交流，確保全方位、全過程的成本分解目標的有效達成。其次，要建立完善企業(yè)成本管理系統(tǒng)，建立起由企業(yè)內(nèi)部各個部門管理人員參與的成本管理小組，主要負責(zé)對企業(yè)各項工作成本的計算、分析與跟蹤，確保目標成本的達成；最后，要完善企業(yè)成本管理經(jīng)濟責(zé)任制，一是要建立成本管理相關(guān)的規(guī)章制度，例如說材料采購成本考核機制、研發(fā)成本考核機制、報價管理機制等，二是要讓各項成本的經(jīng)濟責(zé)任清晰明確，把成本責(zé)任落實到每一名員工身上，三是要確保激勵懲罰制度的貫徹落實。

四、結(jié)語

篇(2)

關(guān)鍵詞：成本；成本控制；中小企業(yè)；財務(wù)管理

我國《企業(yè)會計準則》中明確指出：成本指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費，這一概念表明了生產(chǎn)成本的產(chǎn)生方式。而根據(jù)會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產(chǎn)型企業(yè)生產(chǎn)成本占支出比重大的特點，可以推出生產(chǎn)成本對企業(yè)的巨大影響。作為生產(chǎn)型企業(yè)，主要收入來源就是產(chǎn)品銷售收入，而目前企業(yè)大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經(jīng)營利潤，降低成本更為合理。

我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差，生產(chǎn)效率較低，運作流程較混亂，所以生產(chǎn)成本均較高，若對企業(yè)內(nèi)部進行科學(xué)、合理的整頓，在生產(chǎn)成本控制方面大有潛力可挖。本文以內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠2005年的直接成本發(fā)生情況為例進行分析，試探討企業(yè)加強成本控制問題。

1企業(yè)基本情況

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)的校辦企業(yè)，位于農(nóng)業(yè)大學(xué)西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學(xué)、科研的同時生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產(chǎn)總值1042299.34元，2005年主要生產(chǎn)2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產(chǎn)品。管理人員10人，車間工人50人。

2成本構(gòu)成情況

固定資產(chǎn)按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設(shè)備比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料、包括水、電、等在內(nèi)的制造費用可視為變動成本。在預(yù)算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進行平均分配的方法計入成本，再與預(yù)算標準進行比較控制成本的發(fā)生。

2.1成本發(fā)生情況分析

在對2005年生產(chǎn)成本進行分析后，結(jié)果卻不容樂觀。

2005年生產(chǎn)出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產(chǎn)品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：

從賣價的角度上看，三種產(chǎn)品只有鋪膜機一種產(chǎn)品成本低于出廠價，其余兩種產(chǎn)品分別超出出廠價63%和60%

剔除其他費用因素，單從產(chǎn)品生產(chǎn)成本角度考慮：

鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便從中扣除折舊費，只考慮現(xiàn)金流量：鋪膜機：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：

N=（580-900.46）×800=-256368元

則總現(xiàn)金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

從以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資，只從當期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看，企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產(chǎn)的資金，這就是說，企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢，最終危機將不可逆轉(zhuǎn)。

3原因分析及解決方法的探討

3.1虧損的原因

該企業(yè)成本過高導(dǎo)致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業(yè)內(nèi)部的原因有以下幾個方面。

3.1.1國有企業(yè)性質(zhì)根源

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)所屬的集教學(xué)、科研生產(chǎn)為一體的校辦企業(yè)，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業(yè)至今帶有濃厚的國有企業(yè)的氣息，經(jīng)過多年的發(fā)展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習(xí)慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經(jīng)濟的落后觀念在市場經(jīng)濟環(huán)境中打拼，混亂被動的局面可想而知。

3.1.2沒有科學(xué)嚴謹?shù)墓芾碇贫?/p>

由于企業(yè)的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài)，企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規(guī)范員工行為，還有可能讓員工產(chǎn)生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業(yè)的管理極為不利。例如產(chǎn)品出現(xiàn)廢品時，并不對責(zé)任人進行處罰，重新領(lǐng)料加工就行，材料采購按發(fā)票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質(zhì)是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數(shù)量，使產(chǎn)量低下，而造成損失后由于沒有相應(yīng)的制度，相關(guān)責(zé)任人竟然沒有受到應(yīng)有的處分。

這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數(shù)不勝數(shù)，沒有賴以為基礎(chǔ)的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。

3.1.3內(nèi)部物流。信息流傳遞混亂

企業(yè)財務(wù)人員雖然盡力以較為科學(xué)合理的方法進行核算，但由于企業(yè)人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責(zé)，互相推委，致使企業(yè)內(nèi)部物流、信息流傳遞不暢，生產(chǎn)上各種耗用情況不能及時遞交給財務(wù)部門，原輔材料采購存在賒購現(xiàn)象原始憑證不能及時遞交給財務(wù)部門，以至于庫存材料和財務(wù)賬核對不一致，財務(wù)部門不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產(chǎn)車間領(lǐng)用原材料的原始憑證沒有及時上交財務(wù)部門，以至于財務(wù)部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數(shù)量沒有滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環(huán)節(jié)則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責(zé)任，結(jié)果只有不了了之。而決策層也不能正確依據(jù)市場確定產(chǎn)品進入市場的策略，從而使生產(chǎn)帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產(chǎn)品大量積壓。

3.2解決方法的探討

3.2.1抓銷售促生產(chǎn)，合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達到一定規(guī)模，可以降低生產(chǎn)成本，特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，頂?shù)脝挝簧a(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如ZC-160型鍘草機的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結(jié)果是成本高于售價，導(dǎo)致一銷售就虧損。

3.2.2明確責(zé)任中心制度，嚴格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)

生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行業(yè)績考核，并與各責(zé)任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學(xué)合理，只是責(zé)任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規(guī)范性，還有待進一步完善，企業(yè)應(yīng)進一步按統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位，明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔的經(jīng)濟責(zé)任，應(yīng)有的權(quán)利和利益，以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責(zé)任中心，明確其職責(zé)與成本的關(guān)系，按責(zé)任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達到全程監(jiān)控的效果。

并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風(fēng)尚，這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責(zé)任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡，成為企業(yè)文化重要組成部分的。

3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析

預(yù)算做出的計劃數(shù)在生產(chǎn)過程中只能起到參考作用，在生產(chǎn)過程經(jīng)營過程中會出現(xiàn)許多不可預(yù)料的情況，使得實際成本與計劃數(shù)之間產(chǎn)生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務(wù)與管理的目的。對于該企業(yè)這樣規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，預(yù)算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業(yè)平均水平并充分考慮本地區(qū)本企業(yè)的具體情況制定出標準成本，在日常生產(chǎn)中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預(yù)算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學(xué)化，從而進一步全面降低成本。

4結(jié)束語

由于該廠生產(chǎn)的“金穗”牌農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品質(zhì)量有保證，售后服務(wù)好，已受農(nóng)民廣泛關(guān)注。產(chǎn)品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產(chǎn)品、好企業(yè)。在保證質(zhì)量的同時價格低廉才是能夠占領(lǐng)市場的好產(chǎn)品，效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

[參考文獻]

[1]企業(yè)會計準則[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003.

篇(3)

國內(nèi)許多鋼鐵企業(yè)上了ERP項目以后，期望在成本管理方面有顯著改善，但是效果卻不如人意，糾其原因有很多方面，但其中最重要的原因是對原有的成本管理模式不能夠進行創(chuàng)新，不能使之與ERP順利接軌。因此，研究成本管理模式（包括預(yù)測，計劃，核算，分析，考核等諸多方面）如何與ERP所蘊含的成本管理思想相互兼容的問題，將具有重要的現(xiàn)實意義。

1、ERP的含義

ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當時流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRPⅡ的基礎(chǔ)上，提出了評估MRPⅡ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒有一個統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富地要求，成為企業(yè)在信息時代生存，發(fā)展的基石。

ERP經(jīng)歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環(huán)MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發(fā)展歷程，從閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPⅡ的重要標志之一就是把財務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來。

目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對不同ERP產(chǎn)品的觀點。現(xiàn)在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術(shù)好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內(nèi)的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。

ERP系統(tǒng)的主要目標是實現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶服務(wù)水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。

2、ERP系統(tǒng)的成本管理原則

ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務(wù)會計相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會計側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋。

現(xiàn)代會計學(xué)有財務(wù)會計和管理會計之分，其中財務(wù)會計的事務(wù)處理更多的受到各國、各地財務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國的財務(wù)核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進就是實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當今動態(tài)的市場，越來越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。

（1）從系統(tǒng)本身來看，ERP強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；

（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標準成本的預(yù)先確定，實際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內(nèi)容；

（3）從國內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情，但隨著我國財務(wù)制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務(wù)準則的不斷出臺以及企業(yè)科學(xué)決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應(yīng)用前景。

3、我國鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

目前鋼鐵產(chǎn)品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統(tǒng)一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長，數(shù)據(jù)準確性較差，沒有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態(tài)。

一般來說，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問題：

（1）成本核算數(shù)據(jù)不準確，主要表現(xiàn)間接費用的分攤方法不科學(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；

（2）標準成本（計劃成本，定額成本，目標成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動態(tài)性較差；

（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測和決策；

（4）成本管理預(yù)測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測數(shù)據(jù)不準確，不能進一步對預(yù)測和實際之間的差異進行分析；

（5）ERP環(huán)境下，原有系統(tǒng)計算的成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報表）無法對接。

4、關(guān)于ERP條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想

鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優(yōu)秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業(yè)成本管理模式進行構(gòu)建：

4.1鋼鐵企業(yè)標準成本制度的建立

標準成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結(jié)合，形成一個成本管理的科學(xué)過程，符合ERP的系統(tǒng)成本制度十分必要。

ERP進行成本管理的基礎(chǔ)是標準成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標準成本；在成本形成過程中，將實際發(fā)生的成本與標準成本進行對比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態(tài)調(diào)整標準成本。

ERP為標準成本理論方法的應(yīng)用以及標準成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。

ERP系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本、并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，還可以將差異細分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現(xiàn)把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業(yè)構(gòu)建責(zé)任成本體系提供了基礎(chǔ)。

目前寶鋼成本管理的核心就是標準成本法，取得了較好的效果。

4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用

作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對象，而不是產(chǎn)品，同時改制造費用單一分配標準為多元分配標準，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價值集合，可以說，作業(yè)鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進行設(shè)計的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來支持成本管理中的各項職能。

更為重要的是作業(yè)成本計算法不只是對最終產(chǎn)品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的組也成本進行有效控制。所以說作業(yè)成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。

因此，在這個方面我們可以確定各級作業(yè)中心，每個作業(yè)中心做進一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費哪些資源（人工料等），結(jié)合標準成本實現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。

4.3成本核算與ERP的結(jié)合

一般我國鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分攤到生產(chǎn)成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業(yè)管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術(shù)工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設(shè)計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據(jù)我國會計制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。

不把固定間接費列入生產(chǎn)成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀念，細化了責(zé)任中心的成本分攤，為企業(yè)的管理開辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強管理；能夠更科學(xué)地進行成本分析、成本控制和業(yè)績考評，有利于部門利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷售，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。變動成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。

4.4建立新型責(zé)任制成本制度

ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理思想為核心，對企業(yè)從供應(yīng)商到客戶的供應(yīng)鏈（價值鏈）進行管理。在這樣的條件下，成本責(zé)任中心的劃分就要以價值鏈的結(jié)點為依據(jù)。就是說，要以相同增值目標的作業(yè)區(qū)，作為成本責(zé)任中心，對它們的價值增值和耗費進行計量，確認和考核。原先以部門、單位和班組為單位的成本中心已不能適應(yīng)這種需要，因為同一個部門可能分屬于不同的作業(yè)中心，具有不同的價值增值功能。將它們劃分到同一個成本責(zé)任中心，只會造成成本考核指標的不一致，失去了成本中心的控制功能和意義。

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一、中層管理者成本控制需要了解的財務(wù)知識

目前，國內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴重缺失，對財務(wù)會計知識知之不多，導(dǎo)致財務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務(wù)核算的“資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤”六大要素和資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報表有一個粗略的了解。

（一）三大會計報表

《資產(chǎn)負債表》、《利潤表》和《現(xiàn)金流量表》是財務(wù)會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。

《資產(chǎn)負債表》由資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益三大項組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負債+所有者權(quán)益”?！顿Y產(chǎn)負債表》反映出企業(yè)某一特定時點（如12月31日）的財務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)；等式右邊的“負債”是指企業(yè)在該時點所承擔的債務(wù)（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時點所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。

《利潤表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業(yè)該時期的凈利潤（或凈虧損）。

《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。

管理者從三大報表、報表附注及報表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數(shù)字的異常變動中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對三大會計主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。

（二）成本報表

成本報表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟效益。成本報表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時期內(nèi)成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。

成本報表是企業(yè)除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對成本報表有充分的了解。

二、中層管理者如何做好部門成本控制

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。

（一）成本控制的原則

成本控制的一般原則有5個。

1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。

2.經(jīng)濟效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精打細算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。

3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經(jīng)常出現(xiàn)的事項、重要事項、影響企業(yè)決策的事項進行有效控制。

4.分級控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責(zé)任部門（如車間、工段、班組等）。

5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動性。

（二）成本控制的主要內(nèi)容

成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。

1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標、國際或國內(nèi)同行業(yè)先進指標、可預(yù)測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測，制定出最優(yōu)的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項數(shù)據(jù)與定額對比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導(dǎo)未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。

2.燃料動力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節(jié)約動力成本。同時，在部門中提倡從細節(jié)做起，鼓勵員工進行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動力的有效舉措。

3.直接工資成本控制?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，提高工時利用率。部門應(yīng)對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監(jiān)督和控制，對作業(yè)計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。

4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預(yù)算嚴格控制，才能有助于實現(xiàn)全員、全方位、全過程的控制。

（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識

企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本控制意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟責(zé)任及利益有機地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)成本全員、全方位、全過程的控制能力。

（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作

成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標。

（五）及時溝通信息

良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動態(tài)進展的過程，期間，管理者、財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時發(fā)現(xiàn)、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。

三、結(jié)論

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1．環(huán)境惡劣且工農(nóng)關(guān)系復(fù)雜

我國石油企業(yè)，其地理位置大多位于沙漠、山區(qū)、沿海灘涂地帶。這樣的地理因素導(dǎo)致自然環(huán)境比較惡劣，變換不定的氣候環(huán)境使其油氣開發(fā)設(shè)施損壞率大，不僅阻礙了油氣開發(fā)正常運行，還加大了設(shè)施維修服務(wù)費用。而且，我國石油企業(yè)區(qū)域面積跨度較大，其輸送通道可能會和人們居住區(qū)域相交錯，勢必會影響到人們的居住環(huán)境。如何做好與各地政府的協(xié)調(diào)工作，也是保障成本管理工作的重要措施。如若協(xié)調(diào)不好，則會導(dǎo)致工農(nóng)關(guān)系惡化，同樣不利于油氣開發(fā)。

2．社會責(zé)任和安全環(huán)保壓力大

石油企業(yè)在建設(shè)過程中，需要進行油地共建工作部署。對此，應(yīng)加強地方公共設(shè)施投入；同時，還要承擔區(qū)域內(nèi)急難險重各攻堅任務(wù)的費用分攤。這種情況不但會占用大量人、物、財資源，還會導(dǎo)致生產(chǎn)性資金一緊再緊。各級政府機關(guān)高度重視石油企業(yè)安全和清潔生產(chǎn)，而規(guī)模龐大的油氣輸送管道線路危險問題較重，使其安全隱患治理資金逐年增長。由于石油企業(yè)易產(chǎn)生大量廢物，在此情況下均需進行質(zhì)量達標處理，所以導(dǎo)致環(huán)保工作較重，環(huán)保設(shè)施改造支出不斷提升，從而阻礙了石油企業(yè)實施低成本管理措施。

3．油田工作風(fēng)險程度高

石油企業(yè)的風(fēng)險主要來自技術(shù)和市場兩方面。其中，技術(shù)主要是企業(yè)在開展各項采油工作時，均需依靠先進科學(xué)工藝技術(shù)。先進科學(xué)工藝技術(shù)既使生產(chǎn)運行方便有效，還使生產(chǎn)消耗大幅降低，對此，應(yīng)不斷加強采油科學(xué)工藝技術(shù)的改造更新。市場風(fēng)險主要包含油價及其材料生產(chǎn)要素價格。由于石油企業(yè)材料、燃料油價上調(diào)加快，導(dǎo)致其各項其它費用也在不斷增加。又因單位生產(chǎn)消耗加大，使其低成本管理工作實施矛盾加大。因我國油價和國際市場接軌，所以，價格漲跌決定石油企業(yè)收益，若收小于支，則石油企業(yè)低成本管理工作也就有名無實。

4．企業(yè)范圍大，管理費用高

由于石油企業(yè)范圍比較大，使其形成了獨立的經(jīng)營管理體系結(jié)構(gòu)。豐富全面的板塊構(gòu)成，使其內(nèi)部形成了從最初物探工作到最后油氣外運外銷工作的連續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，其中涉及到的單位和部門較多。機構(gòu)組成從以前的大范圍全面化或小范圍全面化，通過改革不斷剝離重組，縮減企業(yè)二級單位內(nèi)部工作內(nèi)容，保留完整的各級單位、組織管理體系，在完善的組織結(jié)構(gòu)中保證生產(chǎn)經(jīng)營管理穩(wěn)定開展。不過，在具體工作中仍然存在信息傳遞慢、工作效率低等現(xiàn)實問題。企業(yè)層級分明導(dǎo)致各級管理機構(gòu)人員多，加大管理支出成本，再加上不斷更新的技術(shù)設(shè)備設(shè)施，使其技術(shù)研發(fā)資金也不斷加大。

二、石油企業(yè)低成本管理對策

1．結(jié)合企業(yè)實際，優(yōu)化工作方案

石油企業(yè)在開發(fā)前期的勘探工作投入情況及其具體的生產(chǎn)方案，對其后期的開發(fā)工作影響較大。所以，石油企業(yè)要加強生產(chǎn)成本管理控制，就必須加強勘探開發(fā)。針對油藏地質(zhì)和資源的選擇進行具體描述，同時對其進行科學(xué)系統(tǒng)的油藏經(jīng)濟效益評價活動，穩(wěn)固低生產(chǎn)成本水平。對勝利油田實踐探索證明，石油企業(yè)應(yīng)加強方案及重視生產(chǎn)組織布局，注重其具體規(guī)劃優(yōu)化，經(jīng)壓縮建站層次實現(xiàn)生產(chǎn)工藝流程優(yōu)化，有效節(jié)約操作成本。加強投資管理優(yōu)化，落實具體資金投入情況。對于建設(shè)投資規(guī)劃，應(yīng)充分考慮安全環(huán)保設(shè)施的投入情況，控制安全風(fēng)險和環(huán)保治理支出。與開發(fā)方案同步安排投資資金，保障石油企業(yè)各項工作落實到位。

2．加強工作過程控制，細化運行程序

由于石油企業(yè)的日常生產(chǎn)內(nèi)在程序較多，且各自之間都存在著聯(lián)系，如果沒有把握好其中的工作環(huán)節(jié)，將會導(dǎo)致其整體工作質(zhì)量降低。其中，工程施工和外委作業(yè)是其工作重點。不僅要加強工程監(jiān)督和竣工驗收工作，還要注重工程進度，及時開展工作，保障其正常生產(chǎn)需求。加強生產(chǎn)管理人員的工作責(zé)任心，及應(yīng)對工作中突發(fā)狀況的解決能力，發(fā)現(xiàn)問題，及時落實預(yù)防解決方案，采取應(yīng)對措施，努力將損失降到最低，通過合理有效的方法，以最快的速度恢復(fù)油田正常生產(chǎn)。樹立時間就是效益的觀念，開展程序化的原油生產(chǎn)組織管理工作流程，促進工程工作常態(tài)化運行。

3．全面推動預(yù)算管理，實施區(qū)塊化管理措施

石油企業(yè)在進行預(yù)算管理時，要保障每個開發(fā)單元模塊的上產(chǎn)和穩(wěn)產(chǎn)，實行工作全過程、全體工作人員、全部工作資金的全方位管理。始終保持上下級工作量、業(yè)務(wù)部門工作量及工作量和價值量相符；同時對工作量的預(yù)算、核算、分析、考核工作要統(tǒng)一。對于企業(yè)的工作責(zé)任關(guān)系，要堅持采油隊、采油組、采油個人的三級責(zé)任制。努力實現(xiàn)全面化、一體化的預(yù)算管理方法，促進企業(yè)最大化的綜合效益水平。實際工作要以具體的產(chǎn)量計劃方案為標準，保證量價分離實施零基預(yù)算。

4．協(xié)調(diào)好油田工作環(huán)境，節(jié)約工農(nóng)費用

篇(6)

1、產(chǎn)品成本費用控制。成本費用是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的物化勞動消耗與活動勞動消耗的總和。成本費用控制的基本任務(wù)是：通過預(yù)測、計劃、控制、核算和考核，反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果，努力挖掘降低成本的潛力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前較為先進的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是將間接成本和輔助資源更準確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計算方法。工序法所提供的成本信息能夠促使企業(yè)管理人員重新設(shè)計價值鏈上的各工序的作業(yè)活動，以節(jié)約企業(yè)資源。

2、投資決策中的成本控制。投資決策是企業(yè)管理中的重要工作，任何決策都有成本控制，企業(yè)經(jīng)營要從成本控制的角度出發(fā)進行考慮，決策也必須講成本控制。投資決策是企業(yè)所有決策最為關(guān)鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業(yè)大量經(jīng)濟資源，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和生存，投資成本控制至關(guān)重要。

3、資金成本控制。資金是財務(wù)管理的核心，資金管理不僅要保證資金供應(yīng)正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業(yè)的財務(wù)費用，減輕企業(yè)的財務(wù)負擔。企業(yè)財務(wù)管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。

二、發(fā)電企業(yè)成本構(gòu)成分析

1、燃料成本。火力發(fā)電企業(yè)的燃料主要包含燃煤和燃油。據(jù)統(tǒng)計，燃煤和燃油的成本在火力發(fā)電企業(yè)成本中約占50%-80%左右，可以說是生產(chǎn)成本中的主要構(gòu)成項目。2002年開始至今，煤炭供應(yīng)市場格局發(fā)生變化，由原來的買方市場轉(zhuǎn)向了賣方市場，煤炭市場價格不斷提高。這種燃料市場的變化給發(fā)電企業(yè)帶來了巨大的壓力：一方面，電價由國家控制。另一方面，燃料由市場來調(diào)控。國家近兩年的經(jīng)濟快速增長，使基礎(chǔ)能源供應(yīng)尤其是燃料供應(yīng)越來越緊張，國家出現(xiàn)煤電油運緊張形勢。原煤價格大漲，許多火電廠由于一時供應(yīng)不上原煤，處于停產(chǎn)半停產(chǎn)狀態(tài)。“煤荒”引發(fā)了今天的“電荒”。

2、設(shè)備檢修與消耗材料成本。按照國家要求，火力發(fā)電企業(yè)的設(shè)備檢修應(yīng)堅持“應(yīng)修必修”的方針。隨著競價上網(wǎng)的電力市場的形成，發(fā)電企業(yè)的檢修關(guān)鍵在于提高檢修質(zhì)量和檢修效率，降低檢修成本。在ISO9002標準引入檢修程序化管理上后，電力企業(yè)實行狀態(tài)檢修，將會減少一些不必要的成本損失。

3、技改工程成本。技術(shù)改造是提高發(fā)電機組性能的有效途徑，控制技改費用，也是降低生產(chǎn)成本的一項重要環(huán)節(jié)。在我國，由于電力行業(yè)設(shè)計、制造與安裝行業(yè)的不連續(xù)性，往往在機組投產(chǎn)后有一些缺陷需要投資改造，火電企業(yè)的技改費用占發(fā)電成本的比例高達8%左右。

4、財務(wù)費用。發(fā)電企業(yè)是資金密集型企業(yè)，投資成本較高。一個裝機容量為2×200MW的火電廠大約需投資13－14億元人民幣。而新建一個裝機容量為4×600MW的火電廠約需投資110億元人民幣。因此，發(fā)電企業(yè)建成后的還貸任務(wù)很重，財務(wù)費用與其他企業(yè)類型的企業(yè)相比相對較高。財務(wù)費用的管理取向于籌資決策，同時與國家金融政策也有密切關(guān)系。

三、發(fā)電企業(yè)成本控制工作中存在的問題

1、企業(yè)實施成本控制缺乏主動性。成本控制的動力應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，但從目前情況看，我國許多發(fā)電企業(yè)的成本費用控制僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本費用控制側(cè)重于宏觀需要，而忽略了成本費用控制對企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。

2、企業(yè)成本預(yù)算流于形式。預(yù)算是經(jīng)營戰(zhàn)略或計劃的具體體現(xiàn)，是企業(yè)資源配置的工具，但相當部分發(fā)電企業(yè)的成本預(yù)算流于形式，未真正發(fā)生效用。從預(yù)算的編制程序來看，各專業(yè)部門和財務(wù)部門之間缺乏應(yīng)有的溝通，財務(wù)部門編制的預(yù)算時和實際出入很大，難以對成本起到事前的控制作用；從預(yù)算的執(zhí)行來看，缺乏應(yīng)有的跟蹤監(jiān)督機制，往往預(yù)算一經(jīng)下達便不再問津，沒有起到控制作用，實際中出現(xiàn)的問題未能及時解決，對預(yù)算不完善的地方未及時進行調(diào)整；從預(yù)算的考核上看，還沒有建立起有效的評估機制，對相關(guān)的責(zé)任人缺乏有效的獎懲激勵。3、成本控制沒有形成系統(tǒng)的方法體系。成本控制的方法一般有成本預(yù)測、成本決策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前發(fā)電企業(yè)的成本控制工作并沒有使這七個環(huán)節(jié)形成一個有機的整體，具體表現(xiàn)在各種方法之間割裂地、脫節(jié)地存在的。特別是目前部分發(fā)電企業(yè)還沒有真正意義上的獨立財權(quán)，即使是獨立核算的非網(wǎng)局直屬電廠也是如此，在這種情況下，發(fā)電企業(yè)的成本控制仍然停留在應(yīng)付上級檢查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法體系把成本降下來。

四、相關(guān)政策建議

1、樹立“大成本”觀念。發(fā)電企業(yè)應(yīng)樹立以有競爭優(yōu)勢的電價水平倒逼工程成本的意識，發(fā)電企業(yè)工程建設(shè)項目較多，對工程項目的成本控制是發(fā)電企業(yè)成本控制的重中之重。項目實施中，要認真貫徹落實“五制”，把工程概算控制納入年度基建工程成本預(yù)算管理，將工程進度考核與工程預(yù)算控制結(jié)合起來，嚴格控制基建項目超標準、超規(guī)模建設(shè)；通過編制執(zhí)行概算明確造價控制目標，加強執(zhí)行概算的實施和管理，落實工程造價管理的各項制度，建立健全控制工程造價的管理機制；要制定基本建設(shè)財務(wù)管理辦法，加強對基建項目的財務(wù)管理及前期費用的管理。

2、改進企業(yè)成本預(yù)算管理。預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為賬務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)及管理，而這些內(nèi)容并非是財務(wù)部門所能確定和左右的。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。故成本預(yù)算管理需要企業(yè)內(nèi)部各個單位的協(xié)調(diào)配合和參與。

3、建立健全成本控制管理制度。成本控制與其他管理手段密切相連，開展成本控制必須做好相應(yīng)的基礎(chǔ)工作和其他準備工作。這就要求制定各種消耗定額、材料單價、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格以及費用預(yù)算的限額，要健全一整套完整的原始記錄和考核報告，以及設(shè)置一整套完整的計量工具，要實行全面的計劃管理，采用標準成本制度，要建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的獎懲制度。需要特別強調(diào)的是成本控制是一個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各個部門的通力合作，各盡其職，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)入手，全員、全過程地參與成本控制。因此各部門在成本控制中起著不可替代的作用。

篇(7)

降低物料成本的措施，主要從作業(yè)價值分析人手，因為只有明確了作業(yè)的價值和效率，才能尋求改進機會。作業(yè)是由每個崗位完成的，因此降低物料成本就要強化全員成本控制意識，動員全體員工參與成本控制，將成本控制工作滲透到日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)中，嚴格按照材料標準采購和使用，對材料實行定額管理，控制購料、入庫出庫、下料供料、投料用料、補料退料、回收復(fù)用、修舊利廢等環(huán)節(jié)，及時推廣先進的用料、代用、綜合利用等方法。具體包括：加強采購成本控制(價控)，明確劃分采購權(quán)限。煤炭企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身的實際情況，在年度開始，對不同品種的物料采購權(quán)限給予明確劃分，實施分級分權(quán)管理，做到權(quán)責(zé)明確。要提高對物料采購計劃重要性的認識，重視物料采購計劃的編制工作，科學(xué)組織，精心策劃，統(tǒng)籌安排。首先，物料采購計劃應(yīng)依據(jù)生產(chǎn)進度、物資消耗定額和庫存的可利用資源進行編制。物料采購計劃內(nèi)容要全面，包括物料名稱、規(guī)格型號、材質(zhì)要求、需用時間及需用數(shù)量、計劃采購單價、需用資金等，并應(yīng)有編制人和批準人簽名。項目應(yīng)明確調(diào)整物料采購計劃的程序和責(zé)任，避免由于變更任務(wù)而造成計劃不周，形成物資積壓或影響生產(chǎn)。主要物料實行建立健全材料臺賬，限額領(lǐng)(發(fā))料的管理方法。各區(qū)隊應(yīng)指定單位的物料成本責(zé)任人，明確主要物料(鋼材、水泥、木材及火工品)的定額需用量，嚴格按照定額需用量限額發(fā)放，并準確記錄領(lǐng)用情況，定期進行核銷分析。從管理流程看，煤炭企業(yè)為了降低物料成本，制定了一系列規(guī)章制度。首先是建立管理流程角度的規(guī)章制度保障體系。一是建立“一賬、一卡、一報表”管理制度。“一賬”即供應(yīng)部門把當月材料費總指標、單項材料定額指標按類別分解到責(zé)任人，建立供應(yīng)員限額工料臺賬；“一卡”即供應(yīng)部門為責(zé)任單位建立預(yù)算定額領(lǐng)料卡(定數(shù)量、定科目)，由供應(yīng)部門考核組把指標登記上卡，對上月卡片上的節(jié)余額做到不結(jié)轉(zhuǎn)、不累計；“一報表”即核算員每天統(tǒng)計當天材料消耗情況，并把報表上報給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門，以便領(lǐng)導(dǎo)隨時掌握當天材料的消耗情況。二是“日控制、周檢查、旬分析、月總結(jié)”管理制度。三是嚴格執(zhí)行“三不發(fā)放”原則，即“有舊不發(fā)新、有修復(fù)品不發(fā)新、有代用品不發(fā)新”。

2、人力資源成本管理

“人才資源是第一資源”。近幾年，我國煤炭企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的狀況比以前有了很大改善，但仍然存在不少問題。總體上，煤炭企業(yè)對人力資源投資的意義認識不足，不愿意對人力資源過多投資；許多企業(yè)對人力資源成本仍沒有完整的概念，缺乏對人力資源成本的分析和控制。

2.1及時解決不合理派工現(xiàn)象。

不斷整頓和改善勞動組織，壓縮非生產(chǎn)人員。例如，由于煤礦按規(guī)定要計提員工經(jīng)濟補償金，因此降低員工人數(shù)，提高勞動力利用率成為降低人工費的主要途徑。煤炭企業(yè)對各班組結(jié)合定額核定員工人數(shù)，確定每人考核標準，采用“增人不增資，減人不減資”的考核辦法，調(diào)動班組積極性，提高員工勞動率，降低人工費支出。

2.2加強人力資源管理。

要規(guī)范人力資源超前管理機制，完善政策。從管理干部到勞動用工的各個方面，煤炭企業(yè)都要健全人才儲備、培訓(xùn)、選拔、使用和考核評價機制，努力營造“鼓勵人才干事、支持人才干成事、幫助人才干好事”的良好氛圍，積極為人才干事創(chuàng)造條件，使每個人都能實實在在地感受到“崗位育人才，人人能成才”的人才觀真諦，調(diào)動干部員工立志成才的積極性。要抓緊制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，明確目標和措施，有計劃、分步驟地實施。要依據(jù)變招工為招生政策，擇優(yōu)選聘技校生和大中專生充實操作崗位，通過創(chuàng)新人力資源管理，形成人才梯次結(jié)構(gòu)，建設(shè)高素質(zhì)的干部和員工隊伍。

3、輔助費用管理