序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業績效考核論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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(一)考核辦法不靈活目前，有很多國有企業的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業的績效考核制度根本不能夠對員工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應付上級領導的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質性的作用。

(二)考核宣傳不到位實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統，他們還沒有意識到績效考核對企業管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業的發展意義宣傳到位，導致企業績效考核的管理工作發揮不到它應該發揮的作用和效果。

二、國有企業績效考核的提升策略

(一)加強考核制度的激勵性國有企業要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發展員工在工作中出現的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業應該建立完善的績效考核制度，切實根據企業的實際情況，將整個企業的績效考核制度統一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發現每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業和個人的共同發展。

(三)采用靈活的考核辦法國有企業應該將企業的績效考核工作重視起來，以高度負責的態度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據企業的實際情況采用適應自我發展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。

(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業從領導就應該將企業績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業和員工自身的發展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結束語

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公司上至高層領導下至公司各部門領導都認為績效考核是人力資源部的事情，使公司對績效管理人員的考核特別難以開展。公司領導特別關注的是每個部門的完成情況——重結果。而很少關注績效管理人員對部門完成實施的績效管理行為——忽視實現結果過程。同時又沒有成立專門的的績效考核委員會，使人力資源部對一些考核結果的實施得不到高層領導的支持，獎懲的難度特別大，導致多數考核流于形式，沒有真正落到實處。

1.1績效考核就是填表格。

每到年底，人力資源部都會發一些表格到各部門。而結果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發揮作用了，發揮什么作用了。

1.2績效考核就是為了硬性分配名額。

很多公司尤其是國有公司的年終考評，都有類似現象，就是采用強迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優秀、良好、一般、差、極差五個等級，每個人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績效考核方式只會適得其反。部門對企業資源的最大化占有，也使得整個經營過程很難達到整個企業的優化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優勢的發揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現象時有發生，極大地阻礙了考核指標的流實，最終只能導致考核流于形式化。

1.3主管人員對績效考核的作用和目的

缺乏深刻的認識和理解，只重衡量而輕行動，績效結果被束之高閣而不發揮它應有的作用就很正常，考核的結果往往并沒有用于獎懲和報酬的決策上面。這樣，績教考核所謂的激勵作用也就無從談起。績效考核的目的就是為了“發現問題，解決問題”，而如果只進行簡單的考核過程，并沒有與上級主管和下屬員工進行有效的溝通，那么，最后績效考核只能流于形式。從某種意義上來說，績效溝通在績效考核中發揮著舉足輕重的作用，沒有必要的溝通，績效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績效管理上缺乏持續有效的績效溝通理念和管理技術造成的。最終導致績效考核“走過場”現象極為嚴重，多數情況是領導說了算。

二、績效考核工作不規范不嚴謹。

在績效考核的過程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實施時，部門管理者之間送人情現象在一定程度上存在。部門之間除非出現明顯的工作過錯，否則就是滿分，而且只要申請加分的，企管部在核實方面基本上也是走個形式。企業處于發展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績效考核只能是紙上談兵了。長此以來，所謂的績效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯誤、變相增加福利的一種工具，不但沒有達到預期目的，反而使企業浪費了大量的人力、物力。

三、缺少績效考核溝通與反饋。

不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通，認為考核只是簡單地給員工評分。在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況，所取得的業績及所遇到的障礙。也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自，己為什么得“優”或“差”以及別人為什么得“優”或“差”莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系。自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。

針對以上我國企業員工績效考核中存在的問題，要改進和完善績效考核體系須做好以下幾方面的工作：

一）建立完善的績效考核體系

首先：考評主體應該自上而下，包括企業主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標，并進行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關系：人力資源部門和一線主管之間的關系；考評者與被考評者的關系；目標與手段的關系。績效管理是手段，績效改進和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統的特點：績效管理是塒員工進行綜合管理的系統，是企業人力資源開發管理系統的一個有機組成部分，要與組織戰略、經營目標和組織管理系統緊密相連。它的中心目標是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標與企業目標的結合，達到提高企業績效的目的。因此只有從績效管理系統的角度出發，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實現績效管理的目標。

二）建立績效評審和申訴系統

這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績效考核偏差的有效措施。績效評審系統應有人力資源部帶頭，有高層領導和專家組成，主要負責監督各部門進行績效考核的過程，針對過程中出現的問題進行專題研究提出對策。對結果進行必要的復查，以確保公平公正和真實有效，防止誘發不必要的沖突。建立申訴機制，允許員工針對異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過程中會更加重視信息的采集和證實，防患于未然。

三）建立有效的溝通網絡

一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標和目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感．心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。通過績效溝通可以提高績效水平，績效管理是管理者與員工持續不斷地進行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況。針對存在的問題進行相應的輔導與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進績效。通過溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，員工能力得到提升，推動企業戰略目標的實現。

四）恰當運用考核的結果

對于公司來說，要轉變為考核而考核的觀念，使績效考核起到應有的作用，結果用于獎金的發放和工資級別的晉升是非常片面的。績效考核的目的也是為了全面的用途。績效考核的結果運用有很多方式：可以作為績效改進與制定培訓計劃的主要依據；作為薪資調整和績效獎金分配的直接依據；作為企業員工職位等級晉升依據記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業員工崗位調配的依據，也為制定企業員工生涯發展規劃提供依據。

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關鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業

一、問題的提出

績效管理起源于20 世紀70 年代的美國，在90年代傳入中國。博士論文，企業。它以完善的體系、流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜歡，被管理學家譽為管理的“圣杯”[1]。近年來，績效管理作為基礎管理的一項重要內容，越來越受到企業的重視。績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業績效的提高也有助于提高員工的能力。

二、績效管理的基本內涵

績效是指人們為達成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標的完整管理過程。

三、從“治大國，若烹小鮮”的角度看人力資源管理中的績效管理

“治大國，若烹小鮮”，出自《道德經》第六十章。對于這句話有兩種解釋。一種解釋說，小鮮是很嫩的，如果老是翻過來、翻過去，就會弄碎了；因此治理大國也不能來回折騰。第二種解釋，懂得烹飪的人都知道，烹飪技術的核心部分，就是掌握火候。而小鮮，又是各種烹飪材料中最為嬌嫩的，更要仔細、細心伺侯。博士論文，企業。所以治理大國的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業成了放不下、咬不動的雞肋，關鍵在于管理實施的細節和火候。很多企業的管理觀念中只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環節。僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業績、鼓勵創新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”；之所以鼓勵創新與適應變化的組織文化是因為，績效管理的難以模仿性。正如企業文化中南橘北枳的效果一樣，一個成功的企業文化很難成功的移植到另一個企業當中，績效管理亦是如此。究其原因在于企業管理的微觀環境千差萬別；不同的企業有不同的經營環境、核心能力、組織結構、業務流程和企業文化、管理理念和方式也有較大的差異。博士論文，企業。因此要勵創新與適應變化的組織文化。只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發出活力。

績效考核方面，核前要向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業績、工作能力、工作態度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標。“如果你無法衡量你想衡量的東西，那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。設計績效指標時必須注意幾個重點：1.績效指標設定，最好不超過7個。2.績效指標分解，必須從公司戰略目標層層分解到部門及崗位。3.績效指標權重，必須依照公司對于各部門側重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。5. 績效指標設定，必須依照工作層級、性質不同而有所差異。6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數計算方法及規則。確定目標的過程，是上下級進行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效考核的公正性和可行性【3】。

績效反饋階段是績效管理過程中的一個重要階段，主要是通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效管理的核心目標就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結果反饋，最終實現員工績效和企業整體績效的共同提升。良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。考核結果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業生涯發展提供幫助。績效管理是以人為本的管理，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發展技能，給予其應得的報酬。博士論文，企業。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內心接受績效考核【4】。

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。博士論文，企業。以鼓勵共同承擔責任作為激勵機制的前提。博士論文，企業。項目團隊的建設是項目成功的前提。項目團隊是由少數技能互補的人組成的，他們是一個共同協作的整體，每一個人對項目任務的完成都是必不可少的，不能將其割裂開來分別判別其業績并進行個別激勵。合理、有效的激勵機制能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。創新績效激勵體系要在企業內部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現企業戰略的關鍵業績評價指標，開展戰略性業績評價與激勵。戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現責任與權利的協調統一，從而引導企業的全面可持續發展。

四．結語

績效管理是一個動態的循環過程，落實好績效管理的每一個環節，科學的實施管理可以提高員工的積極性，開發員工的潛力，增強企業的競爭力，使企業在市場同行業中處于優勢地位。

參考文獻

[1]李霞.人本原理在績效管理中的應用[J].大眾商務，2010（3）：124.

[2]肖鳴政.人力資源開發的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.124-126.

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0　前言全面提高企業核心技術競爭力，實現企業跨越式發展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴峻挑戰，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。

1　技術中心科研人員績效考核現狀。

馬鋼技術中心的科研人員績效考核規則是通過參照同行業幾大鋼企的考核方法和考核指標，結合馬鋼自身特點制定的，經過4~5年的實踐應用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術人員的基本工作情況和所做出的業績。科研人員的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領導（或單位評價小組）評價，評價內容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業績（加分），基本情況分為承擔科研任務情況、撰寫論文情況、工作調研情況、完成交辦任務、業務培訓情況、工作指導情況和工作態度情況等。工作業績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術中心的考核沒有跳出國內基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標性，考核目的性比較單一。現行的考核形式，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優，發獎金，考核結果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現象原因為：管理與考核脫節，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領導也很難據此給予有效的指導和幫助，有時甚至反而增加了領導與研發人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結果，不注重對工作質量考核。這就導致被考核者一味追求項目的級別或項目數量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現象的原因是：在考核內容中雖然也涉及到工作質量，但沒有具體指標和依據，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導致年終考核時難免對部分考核指標靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結果是失真的，造成部分科研人員對考核結果不服氣。

3）考核結果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養、激勵優秀人員更加努力工作和創新、鞭策落后者找到差距、學習先進，改進不足。

3　科研人員績效考核新辦法探討。

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統，實現了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統采用B/S模式架構，考核管理人員和科研人員都能方便的從網頁上登錄進系統，分別進行考核管理工作和查詢結果等。

科研人員績效考核管理系統通過建立工作業績、工作能力和工作態度的績效考核評價模型，應用計算機信息技術手段對考核指標進行定量設計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結點限制，通過預設的各個模塊錄入指標，系統通過不同專業的不同算法實現科研人員過程考核的數據匯總，實現了從定性考核轉化為定量考核，從年終一次性考核轉化為分階段連續軌跡性考核，實現考核者與被考核者及考核結果的互動，公開透明，相關部門的考核管理職能得到充分體現。

3.1　科研人員績效考核管理系統的評價模型。

科研人員績效考核管理系統的評價模型的主要內容包括工作業績、工作能力和工作態度。工作業績主要是指年內從事的研發項目、臨時任務、上年度或再早時間項目產生的成果（包括技術進步獎、專利、技術秘密和標準等）、發表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內能力的提升，即研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、指導能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤和質量安全管理中的執行評價。 轉貼于

3.2　科研人員績效考核管理系統的實現方法。

1）績效考核指標的定量設定。

為了達到對科研人員實現公平的績效考核，對科研人員的績效考核內容、考核評價系數進行統一的分值設定。在考核內容上對科研項目和臨時任務進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設定，對獲取的成果、專利、標準、獲獎論文、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設定，對工作能力的能力指標級別和工作態度的執行級別進行設定；在考核評價系數上對科研項目和臨時任務的季度考核進行考核系數設定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標進行考核系數設定。所有的考核內容和考核評價系數在考核管理系統中均以系統的基本參數形式進行設定，這些參數可隨考核需求的變化進行更改設定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務。科研人員參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統中把各種考核評價轉換成相應的考核系數，再通過系統中已設定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統通過對各階段的考核分進行加權計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現對科研人員參與臨任務任務的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現情況并錄入到考核系統中實現對科研人員的績效考核。這部分的收集內容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎論文等。工作能力和工作態度的日常表現情況的考核按季度進行，通過將收集的數據在科研人員績效考核管理系統中轉換成相應的考核系數，再通過考核系統中已設定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內容的績效考核評價。

3.3　科研人員績效考核管理系統的應用效果。

通過信息管理系統，建立了科研人員整體工作及業績檔案，比較系統、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發揮、培訓提高等情況，領導便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況。克服了以往對科研人員工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統，可以查詢到每個技術人員年度承擔工作任務、能力提升、工作成果以及工作質量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規范工作任務的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統，使科研人員能夠在較短的時間內找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質量，有針對性地參與培訓和學習相關知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現在通過信息管理系統，每個技術人員隨時可以通過網上系統查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。

4　結語。

篇(5)

論文摘要：隨著現代企業的改革與社會經濟的發展，人力資源管理在企業發展的過程中發揮著重要作用。人是企業的主體，在管理中居于主導地位。績效考核作為一種有效的管理手段，在企業經營中的地位與作用日益凸現，但大多數企業管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業績效考核工作中存在的問題，已成為企業經營管理工作中的當務之急。

一、績效考核的重要性

績效考核也稱績效評價。對組織成員現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節，最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，推動組織成員為企業創造更大的價值。一是促進分配制度的改革。本著對企業發展負責的態度，廣泛征求被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來的失誤。二是提高企業管理水平。績效考核是以業績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數量、質量及對企業的貢獻，成為唯一可以界定的憑據，其評價結果直接與企業、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業管理的重要方面。三是改善內部勞動關系。可以調節被考核者與考核者利益的關系，衡量被考核者的業績取決于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業績往往是以被考核者的業績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現工作目標、實現雙贏。

二、企業績效考核中存在的問題

很多企業已經建立績效考核制度，但是真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的企業卻比較少。目前企業中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標、標準設定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業的調查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現在：

(一)績效考核目的不明確

績效考核的目的直接影響到考核的實施，目的不同必然帶來實施方法上的差異。很多企業把績效考核與組織成員薪酬聯系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。

（二）考核的主觀性太強

原有的考核評價主觀性太強，考評結果只在評審部門待審。被考核者不知道自己業績的好壞，考核不僅起不到應有的作用，還使被考核者產生了抵觸情緒，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。有些企業把考核結果簡單地分為“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地使用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確的計算考核標準，考核者往往是根據自己的印象，主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，認為考核只會影響到收入，或是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四) 可量化指標所占比重較低

績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業往往過分強調德、勤，而對可量化的“績與效”簡略帶過。還有的僅從經營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

(五)考核周期的設置不合理

一般地企業每年進行一次考核，這與考核的目的有關系。考核的目的主要是為了分年終獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現的指標具有相對的穩定性，需較長時間才能得出結論。

(六)績效考核結果與獎懲脫節

對于不少企業來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務和要求。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應的物質和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

（一）建立科學的績效考核目標

要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。

（二）使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。2.要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。3.控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。4.擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

（四）提高可量化指標比重

工作分析是績效考核的重要內容，也是確定可量化指標的前提。它可以確定績效標準，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行考核。在設計考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態度如何等等。有了這些可量化指標就可以減少主觀因素對業績考核的影響，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進行績效反饋

考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始。績效反饋與面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進意見。這樣不僅能使考核者切實了解實現目標的進展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進計劃，共同確定下一績效管理周期績效目標。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯系機制

企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。

客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。

參考文獻:

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[2]韓峰.突破國企績效考核的瓶頸[j].企業改革與管理，2006(1).

[3]溫靜宜.從傳統文化看中國企業的績效考核[j].科技縱橫，2005(4).

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關鍵詞：國有企業負責人；績效考核；國有企業競爭力；優化策略

隨著市場經濟的不斷發展，各種存在于社會中的矛盾也在不斷的積累，在這個過程中，高投入、高消耗也成為了當前國有企業所面臨的主要問題，而技術創新也由此而成為了國有企業最根本的選擇。在這個背景下，企業負責人作為國有企業的中流砥柱，其作用也體現的愈加明顯。因此，將國有企業負責人經營績效考核納入到企業整體的考核體系中，引導國有企業技術創新能力的發展有著十分重要的意義。然而，當前我國大部分國有企業在負責人績效考核方面，或多或少存在著一些不足之處，還有待于不斷的優化與完善。

一、國企負責人績效考核的意義

國有企業負責人績效考核，在促進國有企業持續發展、提高國有企業經濟效益方面有著重要的意義，可以從以下兩個突出方面進行分析：一方面，科學的績效考核是推動企業發展的內在動力。企業實現戰略目標的過程，也就是將整體戰略目標進行層層分解，進而形成多個具體的、階段性的目標，逐個實現的過程。績效考核是對每個目標完成過程和成果進行考核的過程，其關系到國有企業人力、物力的投入和產出，同時也是引導相關人員將精力放在考核指標完成度的方面，能夠極大的促進企業戰略目標的實現，也可以說，績效考核制度是企業持續發展的內在推動力。另一方面，績效考核的有效實施，能夠提高企業負責人的工作積極性，促進工作效率的提升。國有企業負責人績效考核制度的實施，將其工作績效與個人的收入進行直接的掛鉤，能夠促使其為企業的全面發展進行詳細的量化，并且有效的防止國企中存在的人浮于事的現象，有利于從整體上提升企業的綜合競爭力。

二、國企負責人績效考核的現狀

1.國有企業內部眾多的人員存在著收入分配懸殊較大的問題，這也是國企中一個十分明顯的特點，而且這一問題還存在著繼續擴大的趨勢，這對于國有企業內部公平、公開環境的建立產生了巨大的阻礙，也影響了企業的和諧發展。

2.國企負責人的績效與薪酬管理，沒有與國企的效益進行有效的結合。我國大部分國企中都存在著負責人薪酬與公司效益相脫節的現象，甚至部分國企的高管薪酬在國企效益不斷下降的同時卻產生了上升的趨勢。

3.在負責人績效考核時，存在著較大的隨意性。在每個經營期末，對國企的經營業績進行考核時，對于未完成的業績無法實現有效的考核，同時在考慮到各種客觀因素的影響，使得而考核無法嚴格按照考核制度來進行。

4.在績效考核的實際工作中，年度考核與任期考核沒有進行很好的結合。當前在國企中實行年薪制的企業負責人，一般需要將其任期考核與年度考核相結合，才能夠保證考核結果的準確性，但是在實際的工作中，大部分國企負責人考核都無法將二者進行有效的結合，所以導致了一部分負責人為了追求其任期內的短期效率，而忽略了企業的長期發展。

三、國有企業負責人績效考核的優化策略

國企負責人績效考核與薪酬管理制度與國有企業整體效益的發展有著重要的關系，這也決定了國企負責人績效考核必然存在著一定的復雜性和系統性，因此，筆者認為可以從以下幾個方面對國有企業負責人績效考核進行優化。

1.推進國有企業市場化改革，實行市場化績效管理制度。

當前，很多國有企業都為招不到人才、留不住人才而苦惱，其主要的原因之一就是缺乏科學的、有彈性的績效管理制度。由于國有企業太過呆板的薪酬管理體系，缺乏對當前市場經濟條件下的人才體系和人才市場價格的有效把握，從而使得國企無法吸引人才。因此，必須要對人才價值進行全面的把握，充分肯定人才價值，并且建立其市場化的績效考核與管理制度，同時，還要努力促使國企負責人的薪酬和市場化的選拔任用機制掛鉤。實行市場化，且不違背經濟規律的薪酬管理制度。

2.明確績效考核的內容，完善國企績效考核體系

國企應該明確高管績效考核的內容，將年度業績考核和任期業績考核兩方面有機的結合起來，使績效考核有章可循。與此同時，企業還應該努力建立健全績效考核的體系.從不同角度，運用不同的指標對國企負責人進行考核。努力保證考核的科學性、合理性和客觀性。

3.完善國企高管薪酬激勵機制

國有企業應當不斷的完善其高管薪酬激勵機制，從物質方面和精神方面同步采取有效的激勵措施，提高負責人工作的積極性，才能夠促進國企的持續發展。一方面，對于做出杰出貢獻的國企負責人，要進行適當的物質獎勵，由于大部分國企實行的年薪制，因此應當考慮報酬制度的多元化，嘗試在年薪意外，按照業績給予高管不同程度的經濟獎勵，刺激高管的工作熱情。另一方面，恰當的精神激勵也是激發員工工作積極性的有力措施。國企負責人往往都較為注重社會地位，因此他們在獲得較高薪酬待遇的同時，也渴望獲得高度的社會評價與尊重，所以，應當采用多種有效的措施提高國企負責人的榮譽感，提高他們的成就感和滿足感。

結束語：

市場經濟的不斷發展，為國有企業帶來了更多發展機遇的同時，也帶來了更為嚴峻的挑戰，在這種背景下，國企負責人績效考核的作用也就更加凸顯，因此，必須要按照一定的程序和方法，將國企負責人績效考核與整體的考核體系相結合，并且結合實際情況，建立科學、合理的負責人績效考核體系，促進國有企業程序、穩定的發展。

參考文獻：

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[2]易娜.我國國有企業業績評價體系研究[D].哈爾濱工業大學管理學碩士學位論文，2006.

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    論文摘要:對于國有企業人力資源的現狀,首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。 

    一、前言 

    我國經濟向市場經濟轉換的過程中,特別是當前完善社會主義市場經濟體制的過程中,國有企業改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在,而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理,還有一定的差距。當代企業管理中,如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統使之與企業效益、長期發展達到協調關系,還需要我們結合目前國有企業改革的狀況進一步探討。 

    二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用 

    有效的人力資源管理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環節提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用: 

    (一)績效考核是人員任用的依據 

    通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達到人職的匹配。 

    (二)績效考核是員工工作調動和職務升降的依據 

    用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優化配置。 

    (三)績效考核是確定薪酬和獎勵的依據 

    現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現。 

    三、國有企業績效考核的現狀分析 

    績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段,在戰略實現、人才開發以及員工管理等反面發揮著重要的的作用,這一點已經逐漸成為我國企業的一種共識。 

    (一)國有企業績效考核存在的問題 

    從經濟學角度來看管理變革的內因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源,我們從內外因上來看國有企業中存在的弊病。 

    1. 考核環境方面的問題:(1)長期的計劃經濟使得國有企業在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業,造成了不平等競爭;(2)人才市場發育滯后,人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解,嚴重影響到國有企業人力資源的整體開發和戰略發展的實施;(3)政府職能轉變過慢,相關配套的社會保障制度不健全,導致國有企業在外部環境惡劣的環境下首先失去發展的外因支持。 

    2. 考核管理方面的問題:(1)由于國有企業不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力,致使企業里人才流失,而這部分人又正是企業發展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人;另一方面,企業所需的外部人才又不愿進入國有企業;(2)由于計劃經濟體制遺留下來的分配體制的問題,績效考核得不到有效實施,又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況;(3)在國有企業中,即便是認識到績效、考核對于企業發展的意義而采取了一些措施,但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據市場和效益來真正做到績效考核,使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。 

    (二)績效考核與評價不夠科學 

    1.指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法:一是績效考核指標過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關聯性不大;二是績效考核指標過細、過全,看起來很科學、很合理,但執行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標,不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。 

    2.主體不明確。許多企業在開展績效考核時搞的聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見,并進一步開發員工的潛能,對員工的工作績效進行總體評價。 

    四、完善國有企業人力資源績效考核的舉措探討 

    近年來,隨著全球經濟一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業績效管理顯得尤為重要,它猶如一把雙刃劍,做好了可提高企業整體效率,創造更大效益,留住優秀人才。反之,則會打擊員工士氣,影響企業競爭力。  (一)提升績效管理理念 

    目前,在國有企業中,管理者的觀念還比較落后,管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識,第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具,其目的是為了進行薪酬分配;第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施,必須樹立全員績效意識,尤其是改變管理者的觀念,因此: 

    1.高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理,而不能抱著一種應付,甚至是抵制的心態來看待績效管理。 

    2.企業要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段,良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標,也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。 

    (二)建立有效的績效管理系統 

    企業應根據發展狀況和戰略目標,確定績效管理戰略體系。同時,要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段,增強績效管理的動力機制和傳導機制,完善績效管理系統,加強溝通與輔導,克服績效管理中容易出現的問題,最大限度地發揮績效管理的作用。 

    1.績效管理是一個封閉的系統,因此可以將績效管理作為一個項目來看待,采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量,上對單位的績效管理體系負責,下對自己所主管部門員工的績效負責,各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業績效。 

    2.在績效管理的實施中,要注重打造績效管理的生態鏈。(1)管理者要承擔起在績效管理中的責任,應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價;(2)績效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認識到,工作就是要按標準執行,要把任務具體化,并在工作中做好記錄,做到科學規范,有據可查,要使管理者充分地認識到,對員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵,達到通過共同的參與和承諾的方式,實現企業戰略目標。 

    五、結語 

    鑒此,結合現代經濟管理的特點著重研究企業績效考核體系的發展、以及在國有企業不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業人力資源績效考核的現狀提出國有企業人力資源管理改革必須重視績效考核系統的構建。 

    要完善國有企業人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念,提高對人力資源重要性的認識;二是要建立有效的績效管理系統;三是要加強對職能部門的績效管理的研究,探索適合職能部門工作特點的管理模式;四是要通過從外到內的環境營造為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。 

    參考文獻 

    [1]余凱成. 現代人力資源管理[M]. 沈陽:東北大學出版社,1997. 

    [2]李東. 知識型企業德管理溝通[M]. 上海:上海人民出版社,2001.