序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業運營論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

正如其他營銷模式一樣,奧運營銷并非對每個企業都適用。在奧運營銷史上,有許多像三星、可口可樂這樣的成功經典,也不乏得不償失的失敗案例。結合2008年的奧運營銷案例，對于成長中的中國企業來說,奧運營銷主要存在幾個方面的問題：

1.企業贊助奧運會的誤區

奧運營銷是體育營銷的一部分。對于中國企業而言，贊助奧運會積極性很高，但準備不足。我國企業將要參加奧運會贊助的企業比例高達93%，而真正參加過體育贊助的企業僅占62%，仍有38%的企業不知體育贊助為何物，這說明體育贊助的普及率還不是很高，也說明我國企業對奧運會贊助具有從眾心理，對于奧運會贊助準備不足。

對奧運會贊助金額估計不足。對于全球贊助商、合作伙伴、贊助商、供應商、許可證計劃的贊助金額都存在不同程度的估計偏差，其偏差的一個明顯趨勢是估計過低。

2.奧運營銷經驗明顯不足

與可口可樂、三星、VISA和通用電氣這樣的巨頭企業的成熟奧運營銷經驗相比，中國企業在奧運營銷方面仍處于探索初期，國內企業明顯缺乏體育營銷的經驗。一些企業在國內的大型體育賽事上，拿到贊助商的身份后，只是利用體育場所內的幾塊廣告牌或者運動員服裝上的LOGO做做廣告。再說到奧運營銷經驗，中國企業就幾乎無從談起。

3.重戰術輕戰略

任何營銷手段都不是一蹴而就的，奧運營銷也是一場需要“放長線，釣大魚”的營銷戰。奧運會雖然短暫，但是從事前申辦、準備，到正式舉辦，再到事后奧運效應延續，需要經歷很長的階段。企業不能只顧短期利益而忽視長遠發展，不能只在奧運期間搞營銷，更要為后奧運營銷鋪路，絕不能一看到前期的投資效果不好而輕言放棄。單憑在奧運期間做幾個廣告、贊助幾個活動是遠遠不夠的，重要的是把品牌往奧運精神上靠，深入挖掘奧運資源。

4.資金規模的壓力

與跨國企業相比之下，贊助奧運會對于國內企業來說，首先面臨的是資金問題。在拋出了巨額的贊助費用后，能否保證后期的宣傳推廣費用足夠充裕？據了解，第六期全球贊助商的準入門檻已經由原來的400萬美元增長到8000萬美元左右。可口可樂具體投資的市場推廣費用則是“贊助費的3倍～5倍”。有人甚至推測其后期推廣費是贊助費的10倍左右。

一些企業在營銷能力上存在不足，特別是財力上無法與國際企業抗衡。高回報必然意味著高投入。贊助奧運是一場金錢游戲，只有有實力的贊助商才能真正進入這個領域，體味到奧運營銷帶來的“放大效應”。以聯想加入TOP計劃為例，除了入圍企業的贊助費之外，后續的宣傳支出還要投入大約3～5倍的資金。因此，要想真正提升品牌形象，聯想至少要撥出3億美元的專項經費，僅200億港元身家的聯想，這筆費用對它來講是一筆不小的負擔。

5.企業的奧運營銷傳播推廣運動與企業的品牌戰略不一致

品牌戰略是企業最終經營目標的體現,而奧運營銷是實現企業經營目標的手段,應該是品牌整合傳播戰略的一部分,服務于企業品牌戰略。中國本土的企業奧運營銷情況還處于一個相對薄弱的階段。面對投入最高、風險最大的奧運營銷，僅僅靠花大錢買到奧運商標使用權是遠遠不夠的。只有融合了公司戰略所要求的方向開展奧運營銷活動，才可以體現奧運營銷的真正價值。

二、奧運營銷的主要對策

我國企業的體育營銷策略剛剛起步,體育市場還有很多未被開墾的處女地。我國企業奧運營銷策略也還處于摸索階段,許多問題有待解決。我認為奧運營銷應做好如下工作：

1.重視人才

一方面，采取多種途徑，培養高級體育商務人才；另一方面，積極引進和聘用高水平的國際體育商貿人才。人是體育市場中最重要的資產，是一切行為的策劃者。一名高素質的體育商務人才具有豐富的商業知識、良好的商業動機和很高的商業才能。這也是一家企業進行成功的奧運營銷的基礎。

2.“間接法”和“直接法”整合運用

所謂間接法，就是企業通過向奧委會購買權力，獲得贊助商資格，享受合同約定的權利。這種策略是借助賽事和體育明星的魅力來吸引潛在消費者的目光，達到提升企業形象、拓展目標市場、促進產品銷售的目的。直接法，即企業運用自己的智慧，把奧運的流行元素添加到企業主營產品中去,開發出具有體育概念、折射體育形象的系列新產品，從而創造并激發消費者對企業主營產品的新需求。

3.著眼未來，克服短視行為

奧運營銷最基本的功用就是成為企業和消費者改善或重建彼此關系的重要工具，雙方借體育運動產生了共同的焦點，奧林匹克文化和品牌文化相融，由此形成共鳴，這和企業為了博取消費者的好感而采取的主導式營銷大不相同，由此塑造出來的企業形象自然更加深入人心,從而帶動企業發展。如果僅僅依靠一次或者幾次的炒作，是很難將品牌的核心傳播給消費者,并讓消費者接受或認同的。世界很多著名的企業就是在長期贊助體育事業中樹立了全球品牌形象。我們應該向可口可樂公司、三星公司學習。

企業要充分體現社會責任感。奧林匹克運動會不同于一般的商業體育比賽，其本身具有較強的公益性。贊助企業必須在“義”與“利”之間找到一個平衡點。2008年的北京奧運會有三大主題：分別是“綠色奧運”、“科技奧運”、“人文奧運”，這三個主題給參與奧運營銷的企業提供了三個基本的企業傳播導向。以“綠色奧運”主題為例，海爾成為2008奧運會的贊助商以后，圍繞奧運主題,在全國開展“綠色奧運，HOT中國”的奧運營銷傳播行動，全套綠色奧運家電陸續上市，奧運家電融合了節能和環保元素，希望樹立良好的企業形象。

4.媒體策略，打造強勢品牌

隨著現代傳媒技術的發展、傳播媒介的普及，使奧運會成為了具有全球性影響的廣告媒介。同時電視、廣播、報紙和網絡等各大媒體在奧運會期間也都將成為焦點,也成為各個企業產品競爭的舞臺。

同時，企業必須牢記，打造強勢品牌的關鍵是能否正確、適時地整合所有的品牌信息、在最易與品牌關系者接觸的時間、地點、方式與他們進行雙向的溝通。

5.締造本土化策略

企業要進行連續的品牌打造工作，結合奧運本身舉辦各種活動，與消費者互動，倡導一種奧運與企業結合的文化或精神，并進行廣泛傳播，這樣就可以將奧運文化與國家本身的文化相結合，使奧運精神與企業本身的企業文化結合起來，提升了企業在消費者心目中的形象。例如，1988年日本長野冬奧會期間，美國柯達公司締造了一系列的日本本土化的策略活動，最終進入了被日本富士公司壟斷的日本膠卷市場。筆者認為企業在締造本土化的活動中應注意以下幾個方面：

第一，企業圍繞奧運所進行的商業推廣應與品牌屬性相關聯。企業選擇體育營銷首先要考慮品牌或企業內涵與其是否吻合，即看產品的屬性與運動的連接是否自然流暢。奧運營銷就是讓企業乘機借勢，挖掘企業產品內涵與奧運的關聯性，讓關注奧運體育賽事的消費者也關注到企業的產品，能否借勢關鍵是要在情感內涵上與消費者達成共識，要有情感聯系才能產生品牌價值。

第二，奧運營銷傳播應有整體性、連貫性、可持續性。奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進行再次提升與超越，是企業戰略的一部分，要把它作為一項系統工程，進行持之以恒的整合傳播作。奧運傳播要特別注意奧運贊助前期的造勢，中期的同步亮點，后期的效應，不能賽事結束，企業的傳播活動也結束。另外，國內企業很少從品牌戰略的高度去思考奧運營銷的問題，奧運營銷在某些企業思維里不過是一種讓企業一炮走紅的“短平快”戰術，是打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。若缺乏整體性、系統性、持久性戰略的指導，體育營銷會成為企業曇花一現的即興表演。

第三，要客觀地評估自己，量力而行。企業高額的贊助費用只是拿到開發奧運市場的入場券，開發贊助權的費用則需要更多地投入。企業應該量力而行，沒有客觀的調查、科學的規劃，奧運營銷就只能變成一種燒錢游戲，嚴重的會使企業陷入財務危機。

第四，體育明星做品牌代言要科學有創新。體育明星代言愈來愈成為企業體育營銷策略的重要組成部分，它為品牌形象提供鮮活的個性因素。明星代言是一把雙刃劍，運用不當，不但浪費大量財力，還會產生很大的消極影響。同時體育明星過于光彩奪目，可能會掩蓋品牌自身的發展方向，消費者記住了明星，卻沒有記住品牌的核心價值。

參考文獻：

[1]楊慧:奧林匹克營銷與我國企業的應對策略.內蒙古體育科技，2006（3）：3～8

[2]黃俐:奧運營銷青啤智慧.市場研究，2007（7）：52～54

[3]雷海艷:企業奧運營銷探析.集團經濟研究,2005(3)

[4]趙蕊楊:金龍魚奧運營銷升級戰.新食品.副食，2007（7）：58～59

[5]焦利勤:中國企業奧運營銷分析.沿海企業與科技，2007（6）：87～88

篇(2)

關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合

市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。

德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購。或利用自己資源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。

（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。

應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。

同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：

（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。

因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。

成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。

（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。

（4）不斷發現培養專業人才。

從一些民營企業的實際情況來看，并不缺乏資本運營的意識，羈絆企業發展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業技術人才和中高級管理人才，這是民營企業最致命的弱點，人力資源成為制約企業進一步發展的瓶頸。民營企業應該從內部培訓為主、外部招聘為輔的人才培養機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來解決招人難、留人難的問題。

對我國民營企業來說，如何引入智力資本，完成產權制度改造，建立現代公司制，并通過運用資本等工具實現更高層次的規模經濟，還是個需要深入研究和進一步實踐的領域。關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合

論文摘要：市場經濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業要想迅速發展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內在規律，中國民營企業只有真正認識它、并遵循其規律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進產業升級，最終實現以產帶融、以融促產的發展道路。目前中國民營企業紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業資本運營和產業整合之間如何進行的一些經驗教訓，希望能給中國民營企業資本運作一些啟示。

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市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。

德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。

（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。

（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購。或利用自己資源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。

（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。

無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。

分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。

但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。

應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。

再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。

我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。

在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。

同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：

（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。

（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。

因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。

成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。

（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。

（4）不斷發現培養專業人才。

篇(3)

1.資本市場因素

資本市場是影響中小企業資本運營效果的主要因素，雖然近些年我國資本市場制度日益完善，但是其仍然存在不少問題：一是資本市場的結構不完善。我國資本市場主要是依靠主板市場為企業提供融資平臺，雖然二板市場也為中小企業提供了融資平臺，但是其要求條件比較高，企業很難從中獲得融資；二是我國專業中介服務機構缺乏規范性管理。針對對當前中介結構的調查發現，中介機構真正為中小企業提供服務的數量非常少，而且他們為企業提供的服務多半是參雜為企業提供虛假包裝的服務，其主要目的就是促進企業的上市，最終結果是不利于中小企業健康發展的。

2.金融體制因素

首先我國金融信貸政策不利于中小企業資本運營。目前我國金融機構的信貸業務比較傾向于國有大中型企業，中小企業很難從金融機構獲得融資，雖然我國近些年出臺了系列關于促進中小企業融資的政策，但是與中小企業融資需求相比，金融機構對中小企業的支持力度還是不夠；其次金融管理機制的影響。一般企業要獲得金融機構的信貸支持，就必須要具備一定的可抵押物，而且進行融資的程序時間也比較長，這樣對急需用錢的中小企業而言具有很大的難度，另外我國信用擔保體系不健全，導致中小企業利用信用擔保的實際案例還不成熟。

3.中小企業自身的因素

首先中小企業的誠信狀況不理想。在資本市場環境下，中小企業的經營環境更加困難，因此金融機構在與中小企業合作時不得不考慮中小企業的生命周期、盈利能力等因素；其次中小企業的經營模式比較落后。由于中小企業采取的家族史管理模式，因此中小企業的管理制度以及風險防范意識都不健全，這樣對資本運營而言具有很高的危險性。

二、促進我國中小企業資本運營的具體對策

1.建立健全金融服務體系

中小企業融資難是阻礙中小企業發展的主要瓶頸，因此我國要建立完善的金融服務體系：首先我國要加強政策扶持力度。我國政府部門要積極跟進中小企業經營發展過程中出現的問題，制定有效的保護措施，一方面要加強對中小企業的領導作用，引導中小企業朝著正確的道路發展，另一方面政府要制定富有“含金量”的政策，解決中小企業在發展過程中遇到的困難；其次我國要建立針對中小企業的金融服務體系。政府要放寬金融機構的準入條件，放松對中小經濟內生性金融創新的限制，鼓勵民間資本參與到金融機構改革中，組建有中小企業形成的金融機構，以此為中小企業提供多元化的融資渠道；最后建立和完善信用擔保體系。針對中小企業融資難的問題，我國要深化信用擔保體系，以此解決中小企業融資擔保所遇到的無擔保物的現實問題。

2.加強中介機構建設，完善社會保障機制

中小企業的資本運營必須要重視中介機構的作用，因為中介機構具有專業的管理經驗和技術，其能夠將企業資本經營中的風險降低到最低，因此：企業在資本運營中要廣泛的借鑒中介機構的意見，讓中介機構參與到企業的資產重組等活動中，以此提高資產運營的效率；另外中介部門應該加大創新力度，從事企業并購、重組等相關業務，為中小企業資本運營提供有力的保障。要培育專門的資信評估機構，積極開展對中小企業發行股票和債券的評級活動。

3.提高中小企業自身的競爭能力與管理能力

篇(4)

(一)在郵政企業運營中起到利益最大化作用

通常來說稅收在法律上具有一定的“強制性”和“無償性”，這兩種性質又具有固定意義，對于稅收的意義不僅是企業單位以及個體必須要從事的活動同時也體現出了稅收對于企業法律地位的認可，對于郵政企業來講，稅收是其純利潤中的一部分，企業通過對稅收相關政策法規進行深入研究，以及通過相關的理財活動或者是投資活動以及實際的企業經營行為等方式來盡可能的在納稅前最好納稅分析，從而有效減少未來納稅成本同時獲得較大利潤的行為活動。而原因在于政府在進行市場規劃以及制定相關產品以及消費投資等政策時其實都是依據了稅法來進行的。所以郵政企業在做后續經營時，應當充分結合有關政策與稅收合理籌劃對運行項目規模等予以安排及調整，通過這樣的稅收籌劃可以充分利用對自身有利的法規來最大限度的獲得經營上的利潤。

(二)在郵政企業運營中起到提高經營能力作用

對于郵政企業來講稅收籌劃可以在其運營中提高經營管理能力。可以說郵政企業的經營管理主要是包括兩方面的內容，其一就是“人”的管理，其二是“物”的管理，而對“物”的管理中最為重要的就是資金的管理。而收稅籌劃則是對資金管理的一種增值活動，具體來說稅收籌劃可以具體進行資金流向方面的謀劃，同時以具體的財務會計作為核算的基礎條件，這種狀況就需要對稅收籌劃建立比較健全的制度，這種制度的建立就會潛移默化的提高企業的經營能力，可以說企業建立了良好健全的稅收籌劃制度，同時稅收籌劃這個過程也使郵政企業提高了經營能力。

(三)在郵政企業運營中起到維護企業形象作用

在郵政企業運營中除了基本的經營管理之外還包括對于企業形象的維護，企業具有良好的形象不僅可以使運營更好的開展，還能使郵政企業的業務量大大增加，而企業稅收籌劃能力的高低又是企業建立良好形象的重要構成要素，一旦郵政企業在運營中做出了相關違法行為就會使企業在消費者心中的位置大大降低，比如郵政企業沒有進行稅收籌劃就很有可能造成漏稅或者逃稅等現象的產生，而這種現象會嚴重使企業的形象蒙塵，嚴重情節的還要受到法律制裁而輕者其后續的經營也會受到重創，企業形象沒有了，經濟利益就會大大損失，因而可以說做好稅收籌劃對于郵政企業營造良好形象有著重要作用，總結來說就是，“愚笨的企業抗稅偷稅”，而“聰明的企業進行稅收籌劃”。

(四)在郵政企業運營中起到引導經營決策作用

對于郵政企業來講，稅收籌劃在其運營中的作用體現在能夠對后續的經營決策起到引導的作用。通常來講郵政企業在進行經營決策的制定時考慮的是六個“w”,具體來說就是“誰，什么時候，在何地，做什么，怎樣做，為什么這么做”六大決策因素，而這些因素又往往和稅收緊密相關，因此郵政企業在制定決策的時候要充分結合稅收籌劃，同時參考政府對于稅收方面的相關政策，將稅收籌劃與決策緊密融合起來，利用稅收籌劃來制定正確的經營決策，從而有效的帶動郵政企業利益的提高。

二、結論

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【論文摘要】合理地運用和擴大應收賬款，可以增加企業銷售，增長企業利潤。但如果運用不當，則會影響企業的經濟效益。本文從事前、事中和事后三個方面論述了企業經營中應收帳款的管理。

應收賬款是商業信用的產物，是企業擁有的經過一定期間才能實現的債權。它隨著商品流通的發展而產生和發展，具有不可避免性。合理地運用和擴大應收賬款，可以增加企業銷售，增長企業利潤。但如果運用不當，則會影響企業的經濟效益。應收賬款的大量存在，迫使企業投入大量的人力、財力、物力去催收逾期賬款，由此而增加了企業的額外負擔，導致企業資金周轉不靈，利息費用相應增加；導致被占用資金的時間價值喪失，由此使得利潤減少；同時應收賬款的大量存在，還會出現一定數量的壞賬損失，導致企業資產的減少。因此，在不影響銷售收入的基礎上企業應努力降低應收賬款的損失，提高資金的使用效率，加強應收賬款的管理。

一、生產適銷對路的產品，制定合理有效的信用政策（事前管理）

從企業的實際情況看，產品適銷對路，應收賬款就會大幅度下降。當產品滯銷積壓時，，必然要求增大推銷力度。賒銷作為一種常用的促銷手段，必然使應收賬款增加，同時制定合理有效的信用政策，對減少應收賬款來說是一種行之有效的方法。

1、信用標準

它是指企業同意給予客戶信用所要求的最低標準。它會引起銷售量、應收賬款、壞賬損失和風險的變化。企業制定信用標準時，必須考慮不同信用標準對收益和成本的影響。若企業放松信用標準后所增加的銷售利潤大于由此而增加的壞賬損失和應收賬款的機會成本，那么企業就應擴大對應收賬款的投資。反之，則應緊縮信用標準，以減少應收賬款的數額。

企業根據客戶的信用狀況，確定信用額度。

（1）在進行賒銷時，應根據客戶以往的信用記錄或財務狀況進行信用分析，確定給客戶賒欠的限額及其信貸手段

①查閱分析客戶歷年的財務報表，特別是近年的財務報表。

②向信用評估機構咨詢。

③客戶開戶銀行的證明及銀行或非銀行的金融機構已公布的一些信用等級。

④企業自身積累的資料。

⑤向給客戶提供信用的其他企業進行調查。

根據上述分析，由此而考慮按什么方式讓客戶支付所欠款項。

（2）分析客戶的信用狀況——“五C”法

①品質character:指債務到期客戶愿意履行償債義務的可能性。

②能力capacity:指客戶短期償債能力。

③資本capitall:指客戶的凈資產，即長期償債能力，表現為其財力是否雄厚。

④抵押品certify:客戶為獲取信用，可能擔保的資產，是企業提供信用的安全保障。

⑤環境circumstance:外部理財環境對客戶的影響，特別了解客戶以往在窘境時的付款表現。

同時。企業也可采用能夠評價經濟效益的指標來量化考核欠款企業的盈利能力、償債能力等，從而確定其信用標準。

（3）信用決策——決定信用額度

企業向客戶提供賒銷，一般情況下。賒銷決策：

（收入現值－成本現值）（概率）

提供貸款

（收入現值）×(1－概率)

不提供貸款

注(收入現值－成本現值)(概率)——收益

(收入現值)×(1－概率)——損失

企業向客戶提供信貸,如果是收益大于損失,即凈收益為正值,則其賒銷是好決策。反之，若凈收益為負，即損失，則不應該采取賒銷方式。在賒銷決策時，應遵循：

①不單純追求呆帳或壞賬的做小化，而應與利潤追求做大化相結合。

②對每筆應收賬款信貸進行分析，對數額大的賬款尤其如此。

③重視動態情況下的信用分析，特別是客戶近期的信用狀況，在分析時應與遠期相結合。

④要有發生呆滯賬款或壞賬的準備，在有準備的風險意識下，吸收有發展前途的客戶。

2、信用條件

信用條件包括信用期限、現金折扣等。提供優惠的信用條件會增加銷售量，但也會帶來額外負擔，它會增加應收賬款機會成本、壞賬損失、現金折扣成本，因此企業須權衡其利弊。

（1）信用期限。較長的信用期限通常可吸引更多客戶，使企業增加銷售額和毛利，但增加毛利的一部分，可能在因慷慨的信用方針所增加的費用時被抵銷，企業在財務費用和壞帳損失兩個方面都有可能增加。

（2）現金折扣。運用現金折扣可刺激客戶早日還款，通過一部分毛利的讓渡，減少壞風險損失，必須使加速收款能彌補現金折扣的損失。現金折扣對供需雙方都是有利可圖的，對銷售方來說，實際上是一種成本融資方法；對購貨方來說，從拖欠的貨款中得到的利益是以犧牲自己的信用為代價的，而售方給予的現金折扣則使購貨方得到了實實在在的實惠，而又不需犧牲信用。

二、應收賬款的日常管理（事中管理）

在企業制定賒銷信用額度后，應經常哪個對帳薄記錄進行檢查，了解客戶付款的及時程度和帳齡是否超過限額，經常檢查已到期帳款的增減情況，以便及時發現問題，采取措施。

1、單客戶管理

（1）做好基礎記錄，了解客戶付款的及時程度。基礎記錄工作包括：企業對客戶提供的信用條件，建立信用關系的日期，客戶付款的時間，以及目前尚欠款數額和客戶信用登記的變化等，企業只有掌握這些信息，才能及時采取相應的對策。

（2）檢查客戶是否突破信用額度。企業對客戶提供的每筆賒銷業務，都要檢查是否超過信用期限的記錄，并注意檢查客戶所欠債務總額是否突破了信用額度。

（3）掌握客戶超過信用期限的債務，密切監控客戶已到期及將到期的債務的增減變動，以便及時采取措施與客戶聯系，提醒其盡快準備付款。

2、總額管理

（1）分析應收賬款周轉和平均收款期，查看流動資金是否處于正常水平。企業將該項指標與計劃及同行業相比較，以修正信用條件。

（2）考察拒付狀況，觀察應收賬款被拒付的百分比，即壞帳損失率。當實際損失率大大低于預計壞帳損失率，那么企業再須考慮信用標準是否過于嚴格，反之再應考慮是否過于寬松。就壞帳損失來說，現行財務會計規定：債務人死亡或破產，以其遺產清償或破產財產清償后，仍不能收回的應收賬款；債務人逾期未履行償債義務超過三年，仍不能收回的應收賬款，確認為壞帳，在壞帳核銷時，取得有關證明及財政、稅務部門批準之后，方可核銷。核銷后，企業仍保留收回欠款的權利，應繼續采取有效措施收回欠款。

3、編制帳齡分析表

檢查應收賬款的實際占有天數，并據此了解：

（1）有多少欠款尚在信用期限內，企業根據應收賬款拖欠時間的長短了解資金被占用情況。

（2）有多少欠款超過信用期限，計算不同帳齡逾期帳款在總帳款中所占百分比。估計有多少欠款會因拖欠太久而可能轉化為死帳。如果大部分應收帳款超過了期限，企業應檢查信用政策是否過于若客戶已達破產界限，那么企業應及時向法院，以期在破產清算時得到債權的部分清償。

3、債權重整寬松。

在對應收帳款進行日常管理時，可充分利用現代化工具——計算機進行“單客戶”管理，從數額、信用期限的應收帳款客戶發出電子商務郵件，以催收欠款，強化和提高日常工作效率。

三、應收帳款的事后管理——收帳

1、確定合理收帳程序

催收帳款的程序：信函通知電話電報傳真催收派人上門催收法律行業。收款的途徑很多，既可由托收機構代催收，也可通過財務商處理，還可通過調整賒銷條件收回欠款等，無論哪種方式，企業在采取法律以前，應考慮成本效益原則。應權衡：

（1）法院訴訟費與債務金額間大小的問題。

（2）客戶是否有抵押品可變現。

（3）訴諸法律是否會使企業的運行受到連累，甚至導致損害。

（4）即使勝訴，收回帳款的可能性有多少？

在催收款項時，財務部門應與銷售部門及業務員相結合，與銷售行為掛勾，共同催收款項，并制定有關的獎懲措施，以提高應收帳款的回收速度。若僅由財務部門負責，與銷售部門脫離，銷售與收款相分離，不利于款項的催收。

2、確定合理的收款政策

（1）長期客戶當發生暫時困難時，企業應采取措施幫助客戶渡過難關。

（2）其他客戶在不了解其經營狀況而又不發生困難時，企業可通過調整銷售條件，及時收回欠款。

即協調債權債務關系的一種方式，對債權人來說，作出一些讓步或放棄部分經濟利益，以保住較多的資產或達到控制其他企業的目的。

（1）債權重整的有效性及合理性。

①當債權人接受債務人非現金資產的轉讓，以作為全部或部分債權的收回時，其價值明確且能夠變現。

②當債權人接受債務人權益性證券時，以作為全部或部分債權的收回。這種方式下，將債權轉化為相應的所有權，使債權人成為債務的共同承擔著。在這種情況下，債權人成為股份的持有者，當達到一定的數額，就可能兼并或收購債務人，從而使債務人的經營規模擴大。

③債權人變更條件，減輕債務人的負擔。改變債務人的負債條件，一般是指債權人減少借款本金，放棄利息，或進一步降低利率，延長收款期限等。這種方式仍然維持雙方的債權債務關系，不過是改變了債權金額和利息的多少。對債權人來講，其所放棄的債權是明確的，是部分資產的損失。

(2)債權的條件。

①債務人確實陷入經濟危機，債權人若堅持收回債款，只能迫使其破產清算。

②債務人面臨的財政危機是暫時的，其生產經營狀況并未發生變化。

③債權重整不會危及債權人生產經營活動的繼續進行。

④本商業道德的要求，企業間應相互依賴，相互支持。債權人有責任為債務人提供解決財務危機的機會。

對債權人來說，如何判斷上述條件是否存在，是其債務重整的根本前提。企業需借助國家政策法規，社會評價鑒證機構及其他各方面的協助達到目的。超級秘書網

四、應收帳款的融資

企業在對應收帳款實行事前、事中和事后管理，充分估計應收帳款可能的風險，加強收回帳款工作的同時，還可以利用這一融通資金，增強企業在市場上的競爭力。

企業可以以應收票據替代應收帳，通過票據加強商業信用的約束力，提高收帳效率，減少壞帳的發生。當企業需要資金時可以向金融機構進行票據貼現。應收票據是企業持有的，尚未到期兌現的商業票據。商業票據是一種載有一定付款日期、付款地點、付款金額和付款人無條件支付的流通證券，也是一種可以由持轉讓給他人的債務憑證。我國的商業票據主要指商業匯票，商業匯票按承兌人的不同可分為商業承兌匯票和銀行承兌匯票。當企業持有的應收票據在到期前，出現資金短缺，那么企業可持未到期的商業匯票到開戶行申請貼現，以便獲得所需的資金。票據的貼現實質上企業融通資金的一種形式，銀行按照一定的利率從票據到期值中扣除自貼現日起至票據到期日止的貼現利息，其余額付給持票人，作為銀行對企業的短期貸款。商業匯票在貼現時，銀行視同短期貸款，因此，銀行要審查貼現申請人的資信狀況。在審查時，應視承兌人的不同而區別對待。銀行承兌匯票的承兌人是銀行，因此，該票據到期承兌行無條件承兌，風險小；而商業承兌匯票的承兌人是企業，該票據到期存在無力支付的可能，風險較大。所以，銀行在審查時，會對貼現申請人和商業匯票的承兌人綜合考慮。只有那些信譽好的欠款客戶所開的商業票據，才能夠成為金融機構的貼現對象。作為貼現企業來說，要想利用商業票據來融通資金為企業服務，那么就應將商品（產品）賒銷給客戶之前，要合理確定賒銷對象、賒銷數額，即加強應收帳款的事前控制。

資金是企業的血液，是企業正常生產經營的基本依托，現代市場經濟中，商品生產形成的錯綜復雜的經濟關系，都是通過資金表現出來的，它直接影響著企業的經濟效益，合理籌措和融通資金是保證企業生產經營活動正常進行的重要條件，提高資金使用的效益和質量是提高企業經營效益的關鍵，也是財務管理的中心任務，應收賬款是商品流通發展到一定程度，為保證流通過程的順利實現而產生發展的，但同時，應收賬款的大量存在，又會影響流通過程的順利實現。因此，應收賬款既是流通順利實現的保證，也是流通順利實現的障礙。所以，加強應收賬款的管理，加快資金流轉速度，是非常必要的。綜上所述，在對應收賬款進行微觀管理的同時，宏觀上建立健全經濟運行體制和經濟法規以保證交易順利、安全、高效運行，通過一些法律手段，及時排除影響經濟正常運行的障礙，避免形成長期的債務鏈，促使應收帳款及時得到清理，才能使得資金在合理的循環和不斷的流通中得到保值和增值。

【參考文獻】

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[4]王耀林.現代公司財務管理.人民日報出版社,2005.10.

篇(6)

論文關鍵詞：公路貨運，運營管理模式

隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻

1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社

篇(7)

論文關鍵詞：區域企業，價值網

 

區域生產力促進中心是區域創新體系的重要組成部分。區域生產力促進中心體系是指在一定經濟區域內，各種與生產力促進相聯系的主體要素(生產力促進組織和機構)以及協調各主體要素之間關系的制度和政策網絡。價值網的概念是由Merce（美智）管理顧問公司的亞德里安·斯萊沃斯基在《發現利潤區》（TheProfit Zone）一書中首次提出。區域企業創建價值網能夠高效的適應當地實際的區域性生產力促進動力源，是一個以生產力促進為核心，以促進科技與經濟相結合、提高區域創新能力為目的、以市場機制為基礎、政府為引導的高效率的開放型的區域創新服務體系，因此，生產力促進中心建立區域企業價值網是區域技術創新體系的重要組成部分。

二、區域企業價值網發展分析與引導的重要意義

隨著國際互聯網高速發展，市場競爭程度不斷提高，顧客的需求也日趨增加。生產力促進中心應當創建價值網。通過資源共享和優勢互補共同為顧客提供服務的。

1．區域企業發展價值網可以優化企業價值

在價值網模式下，價值網主導區域企業作為價值網絡的組建者應當具備網絡整合能力。即構建網絡并對其整合的能力。價值網在網絡環境下尋求最優價值鏈，具有一般網絡組織的共性，又有其獨特的一面，是圍繞區域企業，推動區域企業運作的價值整合網絡。一般說來，區域企業構建價值網是通過獲得某些資源經濟學論文，對外部資源進行網絡化整合并內部化，以此來應對外界變化的環境，從中發現企業自身發展的機會，從網絡化的角度進行戰略思考和規劃，培育和發展區域企業的未來外部伙伴關系，尋求區域企業價值最大化。

2．區域企業可以利用價值網資源，打造核心競爭力

區域企業必須充分利用價值網中的資源，形成行業內的競爭優勢。這可以通過創新、整合、協調三個步驟來實現免費論文下載。首先區域企業必須通過技術創新活動，打造自己的品牌，從而取得競爭優勢；其次，區域企業要以整體的運營眼光，對價值網進行整合管理，這樣能為區域企業員工帶來經濟利益。從而贏得他們的信任；再次，區域企業的一個重要任務就是要在網絡內部建立一套有效率的信息溝通機制。當市場需求發生變化時，能夠系統價值網中的區域企業及時、準確地獲得信息，共享信息，迅速地實現互相配合。

3．區域企業發展價值網可以優化企業間的關系，實現管理成本合理化

相對于企業內部成本控制來說，區域企業間的成本更難控制，因為這些成本只有在區域企業間的協同努力下才能控制。事實上，區域企業間成本存在極大的合理化空間，應作為價值網全面成本合理化的焦點。所謂價值網全面成本合理化，是只在品牌核心企業的推動下改善加入網絡的區域企業間關系、優化企業間的作業，提高合作效率，使得區域企業各網絡成員相互協作、互相信任，共同努力，實現企業間成本合理化。

二、區域企業價值網發展分析與引導的基本要求

價值網是對個無邊界的柔性組織，其核心任務是迅速將信息和資源傳遞到最有效的地方為客戶創造價值。在價值網環境下經濟學論文，區域企業要想將其核心競爭能力加入到價值網中，體現競爭優勢和規模經濟效益，必須做如下調整：

1．以網絡思維進行戰略規劃

價值網是一個開放的價值流網絡，相對于價值鏈來說，價值創造實現了從鏈狀到網狀的跨越，從價值創造最優的角度重新安排價值活動，實現網絡化的價值創造方式。為了保持和形成競爭優勢，區域企業必須納入網絡化經營中，用網絡化的思維來制定發展戰略，敏銳地確定行業的性質和未來發展趨勢，尋求潛在優勢。

2．所有的價值活動都以客戶為中心

客戶是價值網創造價值的源泉，在價值網中，客戶包含兩層含義：其一，區域企業間構成價值網內部的客戶，是價值網中的節點，節點之間互為客戶；其二，

價值網作為一個整體所面對的客戶，即價值網整體為之提品或服務的客戶，即價值網外部客戶。以客戶為中心是價值網的經營戰略制定的起點，價值網的組織者和其他區域企業是在這種共識的基礎上完成自身功能。以客戶為中心的區域企業價值網中，區域企業根據客戶的要求，通過整合相關成員的核心能力，促使價值價值在網絡中流動并實現增值。

3．要有一定的規則和協議

價值網中一些具有較強協調能力和價值網絡中核心能力要素的企業，脫穎而出形成企業價值網絡中的組織者。同時，要有靈活有力、緊密聯系的節點企業，沒有高效的節點企業，價值網就無法高效運作。

對于價值網而言，最大的挑戰是在價值網形成之后的戰略和戰術管理中經濟學論文，價值網的構造程序與戰略緊密聯系。價值網構造程序中必須對節點企業利益進行調整平衡，還要定義每個節點企業的角色和責任；而價值網的組織者在制定任務和檢查價值網發展活動中扮演關鍵角色，起到一種聯系成員之間的橋梁作用。

三、區域企業價值網發展分析與引導的具體措施

區域企業創建價值網是同一時間和空間維度下同步進行的、互動式進程，因此，價值網的環節是區域經濟一體化所必須面對和解決的。具體可以采取以下幾項措施。

1． 制定區域政策，推動區域企業內部經濟耦合

區域的政策環境是經濟發展的軟環境。在區域經濟耦合過程中，依據對企

業價值網的大小可分為三個層次。第一，加快區域平臺的建設，降低企業價值網的外部成本。推動區域由松散式的合作渠道向網絡化，體系化的合作渠道轉變；第二，營造寬松的體制環境和市場準入環境，推動區域企業內部市場的統一化；

第三，改善政策部門領導干部的考核機制，推動區域企業內部財稅政策的改良。

2．構建區域創新體系

區域創新體系是由某區域內參加新技術發展和擴散的企業、大學和研究機構以及政府、中介服務機構及其相互關系等所組成的，為創造、儲備和轉讓知識、技能和新產品的相互作用的網絡系統。區域創新體系包含以下五個關鍵要素：

（1）主體是企業、研發(R&D)機構；

（2）市場中介服務組織(技術)的廣泛介入和政府的適當參與；

（3）創造和轉讓新知識、新技能和新產品；

（4）圍繞新知識、新技能和新產品創造和轉讓形成的創新網絡；

（5）最終目標是實現一定區域的經濟社會發展。

3．對價值網進行恰當定位

價值網的競爭優勢體現在能夠利用網絡成員集體的力量提供多種價值組合，更有效地滿足客戶的需求。因此，作為網絡核心的組織者，首要任務就是要確定區域內節點企業要向客戶提供何種價值組合，即對客戶價值進行定位免費論文下載。準確的價值定位是制定合作規則的基礎。

一個優秀的公司擁有高價值的客戶群非常重要。價值網內組織者的業績表現，不僅是由整個網絡打造的集體競爭優勢決定，而且還要取決于網絡內其他成員相比其具有的何種優勢。在價值網下，其組織者首先在細分市場上進行價值定位。

4．重塑企業文化

實現價值網運營的成敗，還要在區域企業內建立以客戶價值為中心的文化價值觀，引導全體員工的行為，沒有企業文化的認同，區域企業間的合作關系很難長久保持，因為文化的認同不僅包括歷史的積累，而且包括政治、經濟等諸多方面的認同。其直接影響到企業在經濟活動中的外部成本經濟學論文，只有區域內企業更多的發生經濟聯系，文化的重塑才會更快、更牢固的形成并反過來進一步推動區域的發展。

5．創新運營模式

價值網需要圍繞客戶而不是產品進行重新調整，因此，雖然價值網促進了運營效率提高和利潤增長，還仍需要進行革命性的創新。具體需要從以下幾個方面著手：

（1）創新流程。價值網處于組織者角色的企業要帶領區域內節點企業積極改造業務流程，從客戶體驗的角度優化業務處理模式。建立信息共享流程同步，牽動區域內企業整體運營的各個環節，仔細審定每一個流程，精益求精，使其適應價值網運營的需求。

（2）實現內部資源整合。以客戶為中心的組織體系要求從網絡維護，市場規劃，到客戶服務實現內部整合，以一個共同的聲音面對客戶。

（3）建立網絡型組織結構，消除部門之間的障礙，便于客戶需求信息在內部順暢流動，提高價值網的市場反應能力。

參考文獻：

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