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企業人力資源管理論文精品(七篇)

時間:2023-03-17 18:04:17

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇企業人力資源管理論文范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

企業人力資源管理論文

篇(1)

受地域文化、經濟水平和行業特點等因素影響,煤炭企業多以勞動密集型的粗放式管理為主,在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經濟時代的經驗,多數已經不能適應當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領域內,諸多深層次的問題已逐步凸顯出來,諸如部分員工技能素質偏低、局部人浮于事;經營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決;內部員工良性流動機制缺失、對企業存在嚴重的依賴思想;收入分配方面還沒有拉開合理差距,員工收入能增不能減,缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業發展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革,搭建和完善新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系,已經迫在眉睫,面臨著“非改不可”的局面。

1“.人力資源”觀念缺失“,人事管理”仍是主流。

一是員工缺少市場化的職業發展理念,國有企業吃“大鍋飯”的思想濃重,缺乏競爭觀念,等、靠、要思想嚴重,導致企業缺乏活力和朝氣;二是企業管理者對人力資源是企業第一資源的認識不足,存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區;三是在具體工作上仍然停留在傳統生產企業對于勞動力的認識、配置等事務性管理階段,沒有上升到戰略性人力資源開發利用的高度。

2.用人機制僵化,員工職業發展道路不暢。

一是人員定崗定員標準的缺失,造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、人才匱乏”的現象;二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層,客觀上對員工的成長和發展形成了機制;三是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式,使人才工作更多地還是依靠審批、調配等方式,不利于人才的流動、培養和使用,不利于市場手段的有效發揮;四是人才選拔機制僵化,選拔任用渠道單一,職數、任職標準缺失,多年來一直沿用任命制,缺乏能上能下的競爭、退出機制,不利于人才的脫穎而出;五是用工渠道傳統陳舊,職工子女、復轉軍人被動接收和安置,市場化招聘規模有限,限制了企業所需人才的引進。

3.薪酬管理粗放,激勵效能不顯。

目前,國有煤炭企業薪酬制度多數沿用上世紀的崗位技能結構工資制度(實質上是一種“等級工資制度”)。部分企業雖然實行了崗位績效工資制,但也是形式上的,實質并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分,其中基本工資部分相對固定,主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成,工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內的二次分配為主,基本上以職級定水平,和員工個人因素及績效表現聯系并不緊密,同時,職工的身份界限決定了身份等級,身份等級決定了等級工資制,加之員工發展道路不暢,客觀限制了對于緊缺型、創新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業效益好時,大家都多拿一些,企業效益差,大家都少拿一些,企業的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯結在一起,從本質上來看,依然沿用的是“大鍋飯”的傳統分配辦法,薪酬激勵效應不明顯。

4.員工考核機制缺失,認識存在較大偏差。

員工考核內容通常以德、能、勤、績等定性指標為主,沒有根據考核對象的不同對考核內容進行細分。定性考核標準多,缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求,容易在考核標準的理解上造成偏差,增加了考核的難度和主觀因素,加之大部分考核者主要是根據被考核者的印象來評價的,難以反映員工的真實業績,導致考核基本流于形式,“大鍋飯”思想濃厚,引入現代化的員工考核體系障礙重重,多數員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸,考核工作和員工能力建設提高兩張皮,從本質上來看,是企業內良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內容,三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現代企業發展要求。“改革是由問題倒逼而產生”。人力資源改革就是要轉變舊思想、舊觀念,探索建立起符合現代企業發展要求的科學先進的管理機制。

二、人力資源管理改革策略

(一)變身份管理為崗位管理,推行員工三大序列管理

員工三大序列是操作序列、專業技術序列、管理序列的統稱,根據各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同,將所有員工分別劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業技術、管理三個序列進行職業晉升,通過不同序列或者在不同序列間進入個人發展通道,實現職位晉升、崗位晉級,獲得相應的職位級別待遇。推行員工三大序列管理,改變傳統的干部、工人管理方式,變員工身份管理為員工崗位管理,建立多渠道發展通道,鼓勵員工多元化發展。通過對員工職業發展三條通道的建設,使管理、專業技術和操作崗位人才在各自職業生涯中都有拓展的空間,都有成長的平臺,都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作,沿著各自職業通道發展,實現自身的價值,避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現象。優化管理、專業技術,崗位操作三種人才結構比例,全面提升技術、技能人才力量,實現人才全面發展的新局面。管理人員實行聘任制,任期一般不超過五年,建立管理人員能進能出、職務能上能下、競爭擇優、動態管理的用人機制。領導班子成員要在現代企業制度的規范下實行董事會聘任的職業經理人制度。專業技術人員實行聘任制,本著“不求所有、但求所用,不求常在、但求常來”的原則,依托項目和課題,針對性地引進高端技術人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制,引入競爭機制,將崗位要求和條件放在明處,讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來,激勵員工提高勞動效率。

(二)推行定員編制管理,提高勞動生產率

開展“四定”標準編制工作,制定機構設置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理,實現機構設置、崗位設置和人員編制管理的制度化、規范化和科學化,進一步控制用工規模,提高勞動生產率。按照精簡高效、職能優化、因事設崗的原則對企業組織機構設置、管理人員職數、崗位設置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業發展戰略要求,滿足生產經營和改革發展的實際需要,提高組織機構運轉效率和人員投入產出效率。組織機構設計要基于企業業務流程,在縱向上減少管理層次,在橫向上合理確定管理幅度,整合職能或經營范圍相近的單位,理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設置既要著眼于現實,又要著眼于發展,要以機構的職能、目標為依據,按照工作流程需要進行崗位設置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業未來發展需要,在數量上預留一定的空間,要以提高人均生產效能為核心,保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。

(三)實行靈活多樣的薪酬模式,充分發揮其激勵效能

在薪酬分配模式上要以企業利潤分享為基礎觀念,建立以崗位績效工資制為主體,年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的原則,以崗位評價為基礎,以崗位績效為主要衡量依據,根據員工履行崗位職責情況,通過崗位績效管理,差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業效益和員工績效雙掛鉤,更有利于發揮工資的激勵和調節職能。管理人員在任期內實行年度崗位績效工資制,依據企業的經營管理情況和管理人員在任期內的業績表現,分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業的經營狀況和工作進展掛鉤,既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配,又要與管理人員的業績表現相匹配。同時,上市煤炭企業針對高級管理人員還可通過股權或期權激勵來實現,使高級管理人員能夠分享公司業績增長帶來的收益。外聘專業技術人員主要實行項目承包工資制,一般以年度為限,年初承包,年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現。

(四)全員素質提升,人力資源變“資本”

1.變招工為招生,推行社會化招聘。

推行“變招工為招生”,推動企業在用工制度上由招收勞務型員工向培養技能型員工轉變,嚴把人員入口關,從源頭上解決員工隊伍的素質問題。推行社會化招聘制度,對企業所有的用工需求,全部通過外部和內部招聘工作來完成,同時,促使員工和員工子女改變就業觀念,通過自主擇業、就業、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現就業和崗位調整。

2.分層分類培訓,提升全員素質。

管理人員以提高經營管理水平為核心,在強化講授式教學的基礎上,大力推廣課題研究式、案例分析式、現場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式,要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業技術人員以提高專業水平和創新能力為核心,按照專業類別分項,進一步加強繼續教育和知識更新培訓,強化專業技術人員的基礎培訓;要以技術研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地,突出技術研究、技術攻關、技術創新等方面人才的培養。操作崗位人員以提升安全生產意識和熟練精湛的操作技能為核心,以技能大師工作室為主要訓練提升基地,強化基礎培訓、現場培訓、實操培訓,提高員工的安全技能、操作技能和現場應急處理能力。同時,開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作,建立高技能人才、技術大拿、崗位標兵等優秀人才為主體的名師帶徒制度,加快技能大師工作室建設工作,讓更多技術技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通,進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。

3.推行工作標準化,規避行為風險。

推行操作行為標準化,要結合企業工作特點,制定各工種、各崗位工作標準,規范員工行為,達到“工作樣樣有標準,行為處處有規范”的效果,使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業,上標準崗、干標準活,杜絕違章指揮、違章作業和違犯勞動紀律的現象發生。在企業生產現場,同一臺或同一類機器設備無論是誰來操作它,都是相同步驟、相同幅度的標準動作,養成行為習慣,可以最大化地避免錯誤操作的發生,減少安全生產事故。

4.做好智力資本儲蓄,創辦企業大學。

建立一所立足企業、面向社會的企業大學,以此為平臺,將企業發展過程中所積累的各種有益經驗向所有員工進行傳播,以培養符合企業實際需求的各類人才。可以在企業內外部聘用各類在某一領域有突出成就或貢獻的人員為師資,通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段,培養企業內部三大序列人才,使整個企業形成一致的管理模式,有效降低管理成本,同時為員工提供一個成長通道。

5.正面引導績效考核工作,激發員工內生動力。

首先完善績效考核體系,發揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用,核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果,逐步形成企業內良性競爭文化氛圍。其次,要加強考核過程的溝通和指導,注重考核結果的反饋,考核者要將考核結果及時反饋給被考核者,幫助被考核者修正不足,改善工作績效。最后,理順考核結果的應用,嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優評先、任職晉升掛鉤。

三、結語

篇(2)

【關鍵詞】人才;金融危機;企業;策略

說起金融危機大家都應該不陌生了,有很多大公司有的采取了降薪的舉動和取消經貼的舉動,有的公司則是采取了裁員的方式弄的員工都惶惶不安的,找工作也是難上加難,那企業面對金融危機下,人力資源管理部門應該采取什么樣的應對策略才可以挽救金融危機呢。面對金融危機人力資源管理工作的挑戰及應對措施。針對金融危機日趨嚴重的今天,給人力資源管理工作帶來了更大的挑戰。據國際知名管理咨詢機構新近對中國職業經理人所做的一次調查表明,在“困擾中國職業經理人的10大管理難題”中,排名前三位的分別是:績效考評、薪酬管理和留住人才。企業讓員工明白的是每天不再是混混日子,等8小時下班的10號等著發工資了,而是要努力工作才能繼續留在這個崗位上面。可見。在金融危機之下,企業要的不是混混日子等下班的人。而是要一個可以真正為公司服務的人才。

一、企業人力資源管理的特點

1、人力資源管理基礎薄弱。

不管是生產規模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的企業對于人力資源管理的重視都不夠。而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,不管內部還是外部環境的變化,對中小企業的影響比對大企業的影響大的多,所以對于人力資源管理而言,企業人力資源管理更為必要。

2、人力資源管理更復雜。

企業,行業分布廣,地域性強。企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以企業人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構成更具有明顯的地域性。

企業,員工是多樣和多層次的。企業經營中,有高層管理人員,營銷人員,公關人員,技術人員,還有大量生產經營一線的工人,由于企業資源有限,不同員工的資歷和接受培訓的時限和機會有顯著的差異。由此共同構成了企業人力資源的復雜性。

二、企業采取人力資源管理的對策

1、薪酬預算

中小企業首先要控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制,當業績增長放緩,銷售業績下滑,為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期,保證利潤不下滑,企業所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中,削減人力資源投入成本也是重要的對策之一。

面對突如其來的金融危機,中小企業應該對已經完成的2009年薪酬預算進行一定的調整。各中小企業應該根據本行業受金融危機的影響和企業績效,對薪酬預算進行適應的調整。根據調查,經濟放緩對大多數的以出口為導向的企業經營產生嚴重影響。尤其表現在在汽車,半導體,電子和制造業的企業。而內向型企業有受影響但影響較前者輕。

2、短期激勵

盡管針對危機調整公司薪酬結構方案能有效降低成本,但并不是對所有的中小企業都適用,因為需要考慮員工情緒等更多的因素。

所以中小企業也可以采取行動,設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法。即通過增加變動獎金收入的比例,調整固定現金的比例,從而實現有效控制企業的運營成本,把企業經營業績受危機影響的程度降低到最低點。同時,企業還可以選擇減少獎金預算總額的方式,削減獎金總額規模。有些企業通過增加績效考核周期的頻度,全面加強業績監控,做到及時發現問題,及時解決。

3、人才管理

受危機影響較重的有些中小企業不僅僅是出口量下降,甚至有些出現停產半停產的狀態。所以這些中小企業要正視困境,進行裁員。在困境面前,裁員是非常有效的做法,由其是生產制造型企業更是無可非議。在訂單缺乏,開機率嚴重不足的情況下,保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費。

在世界金融危機面前,任何企業都很難獨善其身,而應對金融危機之道,對每一家企業都應該是一堂至關重要的“必修課”。應對金融危機,首先需要我們沉著冷靜理智,危難中也有機遇。以下的八條策略對企業應對當前的金融危機,乃至其他任何危機都十分有效,任何企業都應該高度重視并有效實施這些策略!

1.有效應對金融危機,企業需要狠抓職業化建設

與那些把“裁員”視為應對危機法寶的企業相比,選擇“培訓員工”顯得更高明,更積極,更富遠見。而“培訓員工”的重中之重,無疑就是“職業化培訓”。企業的職業化建設,經理人和員工的職業化塑造,這是中國企業未來管理與發展的真正核心!

中國企業面臨的最大問題是什么呢?不同的管理專家會有不同的看法。實際上,進入21世紀,應對激烈的國際化競爭,應對當前的金融危機,我國企業不得不面對一個嚴重的問題――無論是經理人,還是員工,職業化程度普遍不足。這是中國人力資源現狀非常明顯的事實,也是中國企業不可回避的最大問題。

很多人認為,當前企業面臨的最大問題是金融危機、執行力缺失或者戰略模糊。實際上,危機應對也好,加強執行也好,規劃戰略也罷,都非常重要,不過,目前并不能真正解決困擾中國企業的核心難題――諸如,應對危機能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等!它們都是我國企業的問題,但它們都不是我國企業當前所面臨的最大問題!

愈演愈烈的全球金融危機已經對實體經濟造成影響,外部市場需求大幅減弱,對制造業影響首當其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業管理論壇中,參會企業代表接受采訪時表示,在全球金融危機下,制造業企業不應過多抱怨外部環境,而更需要“積極自救”的思維模式。面對危機積極反思企業問題,迅速做出戰略調整;進一步加大自主創新和精細化管理;同時,抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移帶來的機遇,獲得拓展發展新空間。

危機背后意味著機遇。專家和企業界人士分析,在這次危機中,優秀的企業能夠快速抓住危機背后的機遇,其中需要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。

首先,國家實行了寬松的貨幣和財政政策,出臺了拉動內需的十項措施,一方面緩解了資金壓力,另一方面為企業打開了市場。另一方面,由于西方國家經濟形勢的持續惡化,西方國家的制造業不景氣,給中國制造業發展帶來歷史性發展契機。全球制造業將重新布局,在生存和利潤的壓力下,西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移,這勢必推進中國產業部門尤其是制造業結構的優化。

國家拉動內需增加投資的政策,更多地考慮到企業的發展,從生產型增值稅調整到消費型增值稅后,以前企業投資好的設備資金負擔較大,現在稅收可以抵扣一部分成本,這樣企業投資的意愿加大。另外,農村市場為最近我國發展重點,農村市場發展需要很多生產材料,我們企業的很多產品在農村改造中打開市場。拉動內需政策支持毫無疑問會加大企業投資的力度,我們可以從國外將生產線快速移到中國,同時將核心業務研發中心的總部移到中國,推進核心技術的轉移也是一個戰略性的轉變。

此次金融危機對企業的影響不容樂觀,尤其是當今的中國經濟已經與世界的整體經濟起伏全面接軌.這也使得中國中小企業需要做好更充足的準備來加以應對.然而危機同時給企業也帶來許多機遇,對于那些提前做好準備的并深諳企業經營之道的公司,根據企業自身情況調整經營策略和管理方法,定會轉危為機。

【參考文獻】

陳善才;企業軟性人力資源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98

篇(3)

本文從戰略人力資源管理的角度,構建能夠提升企業核心競爭能力的國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。該系統包括基于企業發展戰略的人力資源規劃系統、基于企業激勵機制的薪酬系統、基于企業競爭優勢的人力資源開發系統、企業文化建設四個子系統,它們形成一個相互聯系、相互作用的完整體系。

1.1基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此,人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統,包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。

1.1.1基于組織變革的人力資源組織規劃

國有建筑企業應深化體制改革,完善企業法人治理結構,明確母子公司產權關系,減少獨立法人層次,強化母公司管理監督職能,建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面:一方面,完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構,企業如果是國有獨資公司,一般不設立股東大會;另一方面,調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系,減少管理機構,縮短管理鏈條,形成“決策層-職能層-事業部(子公司)”這種扁平化的管理結構。

1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括:人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍,吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才;對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊,樹立全新的市場營銷意識,打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊,完善管理技術團隊結構,積極吸收高層次的管理技術人才,并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。

1.2基于企業激勵機制的薪酬系統

基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中,通過建立科學的報酬體系,來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統

工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬,一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同,工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一,年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險,確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來,對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二,職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員,我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法,薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級,稱為薪級,明確每一薪級的工資范圍;然后,在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點,稱為薪點,在薪級范圍內明確薪點的具體數額。

第三,彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工,為了加大激勵力度,增強工作業績,提高工作積極性,我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制,并繳納一定的風險保證金,確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系統

福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中,福利是工資的有效補充,是體現企業有意改善員工生存質量,關心員工個人發展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權,并委托員工持股會管理運作,員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者,員工和企業共享收益,共擔風險,因此,員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進,如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司,注冊資本6000萬元,其中廣廈以現金入股占總股本56%,原二建公司以實物資本入股占34%,經營者群體以現金入股占10%[7]。

1.3基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持,保證企業各項戰略規劃順利實施,是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面:

1.3.1員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外,組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期,做好員工職業生涯規劃,給員工制定一個科學的個人發展規劃,對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2員工培訓計劃

相比其他行業,建筑企業更需要一專多能,適應能力強,知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括:①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上,在企業人力資源規劃系統中,我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求,并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標;此外,培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調,調查員工個人的學習要求,做到因人而異,因材施教,符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓,要建立相應的競爭制度,盡可能提供機會讓有能力,有潛質的員工早日享受培訓機會,并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制,激發員工追求進步,參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結,為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度;對以接受培訓的員工要進行測試與考核;定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標,衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。

1.3.3創新用人機制

為了有效利用優勢人力資源,增強國有建筑企業的凝聚力,創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則;建立重真才實學,重工作業績的用人標準;積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度;保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。

1.4企業文化建設

國有建筑企業要實現企業發展戰略目標,成為國內外知名的現代化工程建筑企業,就必須加強柔性管理,建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面:①創新文化理念,推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命,培育、弘揚先進的企業精神;在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀;要實現用制度管事,用文化樹人,改造經營者和員工的思想觀念,以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳,利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念,而員工是企業文化建設實踐的主體,企業要真正實現良好的文化氛圍,就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織,提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念;制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度;建立學習型組織評估指標體系,把創建學習型企業的著力點,放在提高企業的創新能力上,推動企業內部的不斷變革與知識創新。

2結束語

國有建筑企業戰略人力資源管理系統中,人力資源規劃系統是基礎,是對企業發展環境分析的前提下,結合企業發展戰略,對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃;人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施,保證人力資源規劃能夠順利實現,從而為企業實現戰略規劃提供人才支持;企業文化建設可以為企業創造品牌優勢,實現可持續發展,是企業核心競爭力得以維持的重要保障。

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參考文獻:

[1]程德俊、趙曙明:《資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理》[J];《科研管理》2004(9):52-59。

[2]林艷:《淺議戰略人力資源管理》[J];《全國商情》(經濟理論研究)2008(9):59-60。

[3]許慶瑞、鄭剛:《戰略性人力資源管理》[J];《大連理工大學學報》(社會科學版)2001(4):49-53。

[4]倪敏玲:《試論戰略人力資源管理的本質與特征》[J];《蘇州大學學報》(工科版)2005(2):76-78.

[5]WrightPM.IntroductionStrategicHumanResourceManagementResourceinthe21stcentury[J].HumanResourceManagementReview.1998.(8):187-188.

篇(4)

人力資源規劃中要貫徹人本管理理念,在制定戰略規劃時,企業不僅要綜合考慮企業外部環境對企業的影響,還要考慮企業內部員工的因素,因為企業人的因素在企業戰略規劃的制定、實施和實現的過程中都發揮著不可替代的作用。因此各部門要協調內部目標來制定企業戰略規劃,并考慮內部員工實現規劃目標的能力,使企業的戰略規劃能夠得到最大程度的實現。工作分析與評價在企業人力資源管理實踐中是最基礎性的工作,人力資源管理的薪酬、績效、招聘等其他職能都與工作分析有著密不可分的關系,所以科學、公正、有效的工作分析才能使得人力資源效能的發揮得到最大化。企業必須重視員工在工作分析工作中的作用,擴大獲取職位信息的來源渠道,使員工清楚開展職位分析的重要性與必要性,要善于從員工本身獲取與職位有關的信息,采取積極措施使員工更加主動的參與工作分析,保證工作分析的科學性、合理性、可行性,達到人力資源人崗匹配、人盡其才、人事合一的目標。員工招聘與甄選要有以人為本的思想作統籌。企業為了不斷促進自身的發展,必須源源不斷的注入新鮮血液,這樣企業才能獲得發展的新動力。為此企業對社會人員進行公開招聘、甄選和錄用,在這個招聘的過程中企業需要秉承人本理念,為企業尋覓最合適的員工。企業在招聘之前需要對公司內部招聘人員進行招聘工作的相關培訓,提高招聘人員的招聘技巧。企業必須在人員招聘時要考慮候選人的工作匹配和工作本身的需求問題,對所有應聘人員進行全面的綜合考察,保證招聘到的人員可以識別企業內部的文化,能夠為企業的發展注入新的動力。

二、定期培訓員工,規劃薪酬管理

在企業中員工是重要的組成部分,所以企業對員工定期的培訓是提升員工工作技能、提高工作績效的重要途徑。個人認為,企業的培訓開發主要有兩大方面:一方面是對即將入職的新員工的培訓,這個時期的培訓主要為了使新員工盡快適應工作新環境,向新員工輸入企業的管理思想理念、價值觀、規章制度等,進一步規范新員工的企業行為,使得新員工的行為合乎企業文化;另一方面是對員工在工作過程中出現的問題等進行針對性的培訓,此時的培訓主要是糾正員工的工作失誤或者是提高工作技能以適應新工作的要求。無論是以上企業培訓開發兩個方面的哪一方面,都是圍繞員工而開展的,始終堅持以人為中心開發挖掘員工的潛力與技能。從培訓的目的來看,都是為了開發員工的潛在能力和技能,使員工與崗位最大程度的匹配,從培訓的過程來看,培訓的全程都離不開員工的積極參與,從培訓開發的內容來看,都是以當前工作的需求為出發點,選擇合適的內容對員工進行針對性的培訓,從培訓的結果來看,都能夠不同程度的達到提升工作能力、提高工作績效的效果。總之,培訓和開發,我們要始終把企業的發展和員工的發展統籌起來,結合一般訓練與專項訓練,最大程度的提升員工工作技能、提高工作績效,以實現人的良好發展。站在經濟管理學的角度,企業員工都不同程度具有“經濟人”的屬性,他們還是要追求自身的利益最大化。而人力資源管理中的薪酬管理正是與員工切身利益相關的一項工作,它直接影響著員工關系、企業績效等方面。因此在企業薪酬管理的實踐中要落實以人為本的管理思想,不僅要給予員工物質薪酬,也要關注員工所需要的非物質薪酬。在設計企業薪酬制度時要充分考慮到員工對于薪酬的訴求,結合企業實際設計出符合企業和員工共同利益的寬帶式薪酬,使得薪酬制度對內具有說服力、對外具有市場競爭力,保證薪酬的公開、公正、科學、合理。在薪酬發放時,要以科學有效的績效考核為原則,正確判定員工的工作價值,堅持薪酬公平、公開的原則,接受全體員工的監督,同時要認真對待員工對于薪酬提出的質疑,聽取他們意見與建議,及時與員工進行薪酬方面的溝通,并將薪酬信息及時準確的反饋給員工,使員工感受到自己價值所在,從而不斷提高自身的工作積極性、主動性和創造性,促進企業的發。

三、完善績效管理機制構建和諧的企業人際關系

績效管理是企業人力資源管理中各項工作的核心,它直接影響著人力資源管理其他職能的發揮。績效管理,顧名思義就是針對員工工作的能力、潛力、工作效果的而進行的考核與評估,因此在企業的績效管理實踐中要堅持以人為本的原則。企業績效考核的公平與否,直接關系著員工的工作情緒與工作態度,將會影響員工工作積極性、主動性和創造性的發揮。在當前部分企業中,企業管理者把績效管理當作是對員工工作的一種監督,對員工工作全程干預,妨礙員工工作的正常開展,在這種情況下,管理者把員工看作是一個會說話的勞動機器,當作是可以為企業獲取經濟利益的工具,完全忽略員工的需求與愿望,輕視對員工工作技能的培訓與開發,最終導致員工對于這種非人性化的績效管理怨聲載道,勢必會影響員工工作績效的提升。所以,企業在進行績效管理中,一定要避免對員工“機器式”、“工具化”的管理,實行人性化考核。在制定績效目標時,要充分考慮到當前工作的實際情況以及員工當下的工作水平,使得績效考核指標具有科學性、合理性以及可達成性。還要對企業員工進行相關的績效溝通,包括員工個人的績效溝通,盡量形成可行的、定量化的績效目標,使得個人績效目標與部門目標結合在一起,實現個人與部門整體目標的共贏。要建立科學的績效管理體系,采用多種評價方法的結合,合理科學的評估員工績效,在績效管理實施過程中做好與員工的績效溝通,及時反饋存在問題的員工,并指出員工績效改進的空間,協助其制定績效提升計劃。企業績效管理必須改變傳統的觀念即認為績效管理僅僅是發獎金的目的,績效管理的真正目的是提高個人和組織績效。在企業績效管理過程的全過程進行監督和控制,確保績效管理具有強大的有效性和公平性,使績效管理發揮其最大的效用。員工的關系管理目的就是要構建企業和諧的人際關系,使企業全體員工在溫馨、融洽的氛圍中愉快的工作,更好的為企業創造價值。企業人本管理理念要求管理者要以人為中心,充分滿足人的需要。管理者要充分發揮員工的優勢,根據員工的能力安排合適的崗位,給予員工更多的工作自,善于運用激勵手段促使員工積極性、主動性和創造性的發揮,滿足員工不同層級的需求,尊重員工的知識、勞動、價值與創造,為員工營造舒適、安全、健康的工作環境。建立良好的企業文化,規范員工的工作行為,正確處理員工之間、部門之間的利益關系,使得員工與員工之間、部門與部門之間都能摒棄利益相爭而和諧共處,促進員工、企業的共同進步與發展,進而形成具有企業特色的公司文化。在員工職業生涯規劃方面。員工的職業生涯規劃需要員工與企業雙方的共同努力,企業在員工職業生涯規劃方面要給予正確的指導,為員工設置合理的職業晉升途徑,保障員工個人發展與企業發展的一致性,實現員工發展與企業共同發展的雙贏。

四、總結

篇(5)

1.許多國有中小企業基于人工成本及資源最大化利用等多方面因素考慮,將人力資源管理職能與其他行政職能一道,歸屬于某一綜合管理部門,具體工作由部門人員分別承擔,專職從事關于人力資源管理人員不多。盡管人力物力的投資有所節約,但對于人力資源管理在企業中的地位和意義都有所削弱。

2.人事管理轉化為人力資源管理在很多國有中小企業僅僅是機構設置上的文字變動,傳統做法仍然沿襲多年。人力資源管理部門主要工作僅是對企業人員所發生的事進行有效管理,多數情況屬于即時發生即時處理狀態,缺乏一定的前瞻性,以事務性工作為主,管理性工作比重不大。

3.在人力資源管理中缺少對于員工的未來職業規劃的有關管理,員工的工作熱情不高,對于未來缺乏動力,不能很好的發揮創造性和積極性。企業之間的信息資源存在著不對稱的情況,欠缺對于員工的有效挖潛,容易導致員工缺乏學習動力,使企業的整體素質難以提高。

4.有些國有中小企業推行的企業人力資源管理機制缺乏科學性,制度化、有效性。管理方法和手段單一,未與企業整體發展戰略、企業文化、員工發展規劃相統一,自成一體,游離于企業管理體系之外。

二、人力資源管理在國有中小企業效益中的影響

1.人力資源管理不但對企業的經濟效益做出了卓越的貢獻,高效的人力資源管理還在對企業的績效以及員工的凝聚力、企業組織的創新方方面面都,有著重要的影響,在企業管理中占有重要的地位。目前市場競爭壓力在逐步增加,戰略管理的理論和資源觀都在人力資源管理方面有著廣泛的應用。人力資源管理的組織也不僅僅是為企業節約資金,也在注重如何鼓勵企業員工,使得員工為企業創造價值。

2.現代人力資源管理角色的變化使得人力資源管理不能局限在行政性的活動上,它的適用范圍以及層次空間都獲得很大幅度的提高,不一樣的范圍與不一樣的層次也在共同作用著人力資源管理成果的多維性,這一結果也決定著人力資源管理多維性。

三、對于增強國有中小企業人力資源管理的意見

如果一個企業想要做大做強,那么一定要建立起人力資源是最重要資源的思想,當一個企業有了專業的人才,高價值也隨之滾滾而來。建設科學的人力資源管理體系就十分必要。

1.企業的文化是一個企業的價值觀,它擁有一定的凝聚力,還能被全體員工所認可。建設和企業自身文化相關的現代化人力資源管理理念。將“以人為本”的觀點并入企業文化的內涵,成為企業必不可少的重要組成部分。

2.還要建設與市場經濟運行基本規律相吻合的現代人才選用機制。在人才選用和招聘的環節要嚴格把關,讓真正的人才不被埋沒,選擇對企業而言最合適的人才。對于人才的配置和選拔方面,要采取優勝劣汰的方法,打破陳規。公開公平競爭,選用流程透明化,使用科學的評測方法,制定恰當的測試用于人才選拔。在人才的晉升環節上,更要嚴格遵循公平,對于的行為進行嚴厲打擊。使每一位員工都能知道,當具備了優越的條件,必然會獲得晉升。這樣嚴格控制能使企業員工更有努力的方向和目標。

3.還要樹立科學的人力資源配置機制。在技能操縱、經營管理和專業技術這三個方面應該均衡配比,還要與這三方面的優點和缺點進行調整和配置,只有這樣才能充分發揮出人才的積極和熱情。還要將理論與實際相結合。創新制度與機制的轉換相一致,將人力資源管理進行升級,人事制度改革同步進行。

4.必須建立起完整高效的獎勵機制。完整的薪酬機制是以工資作為基礎,明晰崗位任務還有技能有關需求,定制薪酬與崗位相增長和下降的有關制度。崗位工資的設定還應該考慮到不同崗位的差別和需求,還要同時考慮到個體能力的差異。大體上崗位的工資體系用個人的能力和表現作為參考標準,這樣有利于員工提升專業素質優化工作成績,更加出色的完成既定任務。

5.樹立健康、高效率的培訓相關制度。一個企業想要成長起來,首先要明白員工的培訓不是一個簡單的成本投入,而是一個對人力資源開發的投入。對于企業的員工來說,企業的員工應該對培訓有一個正確的態度,企業給員提供了最基本的生存空間,企業的發展在為員工提供一個同步的發展空間,企業的發展與與昂的成長是分不開的。只有員工的個人技能與素質都提高了,企業才能在發展的過程中揍的更快更穩。因此員工應該在培訓上更加認真敬業,處理好自我提升與企業發展的關系。

6.還要建設有關的績效考核體系。績效管理能給企業的各項決策提供真實的資料,還能提高企業處理事務的效率,增強企業的團隊建立。為完成人力資源管理打下了堅實的基礎。讓企業獲得雙方的反饋,加強了互動。肯定了員工的日常成績,也能讓企業的目標和管理更順利的貫徹和落實,得到企業員工的認同與支持,增強了企業與員工的交流,能使員工與企業的關系更加緊密,增強企業的凝聚力,提升員工的潛能。

篇(6)

(一)我國中小民營企業的重要地位

民營企業通常是指按“四自原則”,即:自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧性質創辦的企業。中小民營企業有力推動了中國生產力的發展。據全國工商聯調查結果顯示:目前我國99%的企業都是中小企業,其中絕大多數是民營企業。我國GDP的55.6%,工業新增產值的74.7%,社會銷售總額的58.9%,稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小企業創造的。提供的就業崗位已超過75%以上,專利約65%是中小企業發明的,75%以上的技術創新是由中小企業完成的,80%以上的新產品是由中小企業開發的。今后新經濟增長點還將是中小民營企業。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

(二)中小民營企業人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”,人力資源對生產力發展起著決定性的作用,對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來,將他們保留在企業之內,調動他們的工作積極性,并開發他們的潛能,來為企業服務。當代企業管理是以人為中心的管理,人是知識、信息、技術等資源的載體,人力資源是企業最寶貴的資源,企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭,戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了,但把人留住,我20年后還是鋼鐵大王”。企業強調以“人”為本,而中小民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢,相反還存在一定的劣勢。由于民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識,以及制度上的缺陷,使得人力資源管理成為難以逾越的屏障,也成為民營企業進一步發展的障礙,從而導致由盛到衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年,從誕生、發展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業要獲取人力資源管理的優勢,必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢,采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營企業才能提高其效益,在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

二、中小型民營企業人力資源管理現狀分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響,企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會,掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式,創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源,這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此,初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點,而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長,其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化,在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下,中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化,競爭變得更為激烈,僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反,中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在:企業規模擴大與管理能力不足的矛盾;產權不明導致“內部人”控制現象嚴重;一股獨大導致發展風險增大,員工凝聚力下降;決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾;親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

(一)缺乏科學的人力資源戰略

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源,它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展,以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高,他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義,并著手制定本企業的人力資源規劃,也取得了一些成績。同時,為解決“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的應付式管理,不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看,中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異,人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期,有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜,而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后,人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況,管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受,但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查,被問到制約企業發展最重要的資源時,63%企業主認為是融資,47%回答是產品銷售,38%認為是市場開拓,只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時,由于人才流動性大,中小企業對人力資源的投資比較慎重,再加之企業發展較快,人才需求量也較大時間急,所以人才更多地是從人才市場招聘,不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的,這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時,也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

(二)家族式管理,導致人才尤其是高端經營人才難求

現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查,浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股東所占比例高達66%以上,處于絕對控股地位;還有其他同姓兄弟也占相當比例,大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示:中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式;企業的所有權與管理權緊密結合,決策權和管理權高度集中在企業主手中;家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為,企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出,資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業發展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來,企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為:①企業并沒有足夠信得過的親人可用,如果*熟人介紹來擴大網絡,使得關系趨于復雜,信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰,民營企業僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小,思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源,在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為,特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低,外來人員對企業缺乏認同感,很難真正溶入團隊。

據福州大學工商管理系主任朱祖平教授研究認為,就福建省的情況來看,企業最需要的是懂經營、會管理的高端人才,即不僅要有深厚的工商管理理論功底,又具備豐富的實踐經驗的人才,如工商管理碩士。而導致這種職業經理人難以融入民營企業的根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理的烙印,所有權和支配權不分。民營企業主的心態調整不到位及定位不準確,沒有站在所有者的角度去定位。作為企業所有者來說,他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業,而且還要配置企業,或者說支配企業,希望自己去行使經營權。這實際上把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說,他的目標不在于擁有,而在于支配,資產是誰的他無所謂,他們更興趣去支配資產,資產增值了,他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下,即便聘到合適的職業經理人,民營企業主也不愿放棄經營權,造成職業經理人在企業中發揮不了作用,那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說,他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小,寧愿選擇他業。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下,即使高端經營人才勉強進入民營企業,也會引發一系列矛盾,如職業道德出現“敗德”現象,即企業在可能降低待遇,將就用人;職業經理人不很好地履行職責,或在履行職責過程考慮少付出,或是從其他地方彌補利益,以實現心理平衡。于是因為職業經理人職業道德不完善,企業主不愿放棄經營權,必然設置一些約束,反過來又讓職業經理人沒有被信任感,感覺在企業中發揮不了作用。這種惡性循環造成職業經理人市場的一種頑疾。

(三)管理機構設置不科學,人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制,必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性,但由于管理基礎薄弱,人力資源部門功能定位不清,導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的,必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清,尤其是對核心員工激勵不到位,將會影響士氣進而影響企業績效,這在高科技民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理,仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言,不僅專職人力資源管理人員配備很少,分工也不明確,即使有也大多未受過專業訓練,大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中,是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

(四)人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現,越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認,這只能歸功于教育的提高和人的能力的充分開發和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣,可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用,但它能生產更多的利潤,足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新,職業半衰期越來越短,企業要謀得在競爭中創新發展,就必須對職工進行終身教育和培養,以保證企業發展所需人才技能的更新。然而,大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為,沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制,只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大,固定的培訓經費不足,培訓場所和培訓時間亦難保證,培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶,培訓內容以企業的應急需求為主,僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示,采用上崗前進行相關技能培訓的有324家,占52.7%;采用邊干邊學方式培訓的有271家,占44.13%;僅有14家企業回答將員工送學校培訓,僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時,在583份有效問卷中,回答缺乏師資的147家,占25.21%;缺乏經費投入的171家,占29.3%;回答生產任務無法安排培訓的114家,占19.6%;因員工流動性大而不作培訓安排的最多,達到237家,占40.1%;竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排,占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長,認為人才培養的成本高于直接招聘的成本;認為人才培養的技術越高,人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養,造成了人力資源的貶值。另外,有些企業雖然較重視人才培養,但只重視對新人的培養,而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓,也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托,因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險,多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知,外招與內部培訓之間,除了有培訓成本之外,還存在人員任用風險問題。

(五)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實施企業目標的過程,也就是說,激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系,使他們處于一種驅動狀態,他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要,同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動人們潛在的積極性,出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致企業績效提高的方式來滿足員工需要,企業要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工,公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利,或者改善工作環境,提供良好的休假以及員工娛樂等。

篇(7)

1、認識上錯誤,員工管理缺乏針對

目前一些鹽湖化工行業的企業認為,人力資源管理范圍僅是對人才的管理,忽視對普遍員工的管理,這是不對的。人才是企業的脊梁,加強對他們的管理固然重要,但人力資源管理的基礎其實是對普通員工的管理,員工在一個企業占有最大比例,從某種意義上講,廣大員工甚至比個別人才對企業的發展更為重要。員工是一個企業興盛的實施者、執行者,只有廣大員工的整體素質才能推進企業目標的順利實現。對于鹽湖化工企業而言,人才要有層次,人力資源的管理并不僅是培養組合人才,而需要將不同層次、不同水平的人員通過企業管理經營理念聯系起來,凝聚成一種環環相扣的里外夾攻共同為企業服務。

2、機制不完善,培訓缺乏全面性

人員的選取、配置和使用是否合理,這是關系到企業發展成敗的大事,而加強員工業務能力及綜合素質培訓是提高員工乃至整個企業水平的一種必要途徑,一個企業,一定要有相對完善的員工培訓機制,不斷的引領員工汲取打的、更進一步的專業知識,才不會讓企業發展停滯不前,相對于新建的鹽湖化工企業來說,員工培訓工作理念為重要。目前的化企業在加強員工培訓的問題上存在錯誤認識:(1)認為培訓費時無用,培訓計劃制定不夠完善,敷衍了事,、缺少關于培訓結果的考核機制等問題;(2)培訓內容、時間、人員選擇不當,目標制訂不當,導致培訓工作無法順利開展。

3、勞動關系雜,工會組織缺乏管理

勞動關系既是經濟關系和社會關系的一大“基石”,又是企業和諧的“晴雨表”,而在鹽湖化工企業中,工會組織并沒有切實履行好表達和維護職工合法權益的基本職責。由于勞動者在工作是對企業的認識不高,特別的對于一些不懂法律的勞動者來說,只要工資高就行了,且企業工資分配機制不完善,在招聘員工時,不幫員工買保險,在享受社保制度上,職工還存在后顧之憂,勞動安全衛生得不到有效保障,在勞動關系方面,尤其是職工在就業、勞動保護方面存在突出問題。

二、鹽湖化工人力資源管理改進對策

1、提高管理者的素質,促進人力資源管理各項制度落實處

人力資源管理制度是每個企業管理者必須履行的職責,企業管理者應該具備良好的政治思想素質,具有強烈的事業心和高度的工作責任感,具有創新意識,善于學習,具有敬業精神,具有調動員工積極性的能力。通過對這些能力的提升,更加明確了企業管理者應當發揮的領導作用,通過自我完善,自我提高素質,在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責任,確保企業各種政策、制度、組織績效間的密切聯系,維護企業人事政策和制度的連貫性,促進企業更好的成長和壯大。

2、發揮工會組織的作用,減少和避免勞動爭議

充分發揮工會組織的作用,切實維護勞動關系切實推進企業人力資源管理法制化進程。在企業人員配置方面,按需設崗,以崗定人。在勞動關系管理方面,按國家勞動保障法的有關規定,及時與職工簽訂勞動合同,按期繳納社保、醫保、養老保險資金。規范企業用工,減少和避免勞動爭議。在安全生產管理方面,由于生產企業的特殊性,要特別關注職工安全生產管理,安全是企業的生命線,一時一刻也不能放松安全生產,增強職工安全生產防護和保護意識,適時開展多種形式的安全生產教育,在職工中培養成良好的安全生產習慣,增強安全生產意識,制定實施嚴格的安全生產管理制度,形成人人關心安全生產的工作局面。

3、實施積極的就業策略,幫助企業員工再就業。

(1)開展就業培訓。

通過張掛橫幅宣傳的形式,鼓勵員工積極參加技能培訓,注意及時推廣就業市場熱門搶手的各類職業資格等級證書,及時擴大培訓專業層次面,鼓勵員工參加勞動局舉辦的職業技能資格證書考核,對文化學歷層次偏低的學員,則鼓勵他們參加如上崗培訓等類型的技能培訓,把專業等級從初、中級工覆蓋到初、中、高級工、技師隊伍的建設中,開展與校企的合作,送教上門、聯合辦學、分段培訓,提供訂單式的培訓服務,使廣大員工參與職業技能培訓學習成為自覺行動,使每一位學員在培訓中學有收獲,不同程度地提高他們的文明素質和技能素質,提高他們對市場化社會的適應能力,也克服了學員由于缺少文化而懼怕學習的心理,從而實現有目標、有計劃地促進就業。

(2)加大扶持力度。

有效利各項促進就業、創業優惠政策,結合鹽湖化工企業的實際,采取合理措施,做好勞動者靈活就業優惠政策、高校畢業生就業優惠政策、自主創業優惠政策、就業和創業免費培訓政策、困難人員就業社保補貼等政策,對就業困難的員工實行重點幫扶,落實好他們的,社會保險補貼、崗位補貼等,幫助其實現再就業。

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