序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇審計員述職報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

［提要］績效管理是一個以組織戰略為導向的、持續溝通的反饋控制系統，是一個組織內部實施管理和控制的必備手段。它一方面在企業內部進行溝通，讓全員上下有一個一致的戰略觀念，把戰略轉化為具體行動的指南；另一方面又通過對工作成績的評價，將結果與目標相對照，控制戰略的實施效果。本文將從評價指標和評價過程兩個方面對我國會計師事務所績效管理工作加以分析和評述。

績效評價指標

在績效評價體系中，評價指標的選擇是否適當是非常重要的。1992年，Kaplan和Norton在觀察現在企業經營管理和績效管理的巨大變化之后，總結出"平衡計分卡"的基本思想，認為業績評價應當以"戰略"為導向，并主張將這一目標具體體現到顧客、內部經營、學習創新和財務等四個方面，讓組織中各個層次、各個部門的人員都能了解自己的工作在整個組織中的作用。在這里，我們將主要按"平衡計分卡"的四個方面來衡量指標選擇的質量。

（一）國內大所的情況

我們將以國內一大型事務所為例展開分析。該所成立于1998年，目前有注冊會計師近100名。其內部的垂直結構分若干層次：第一層次為合伙人；第二層次為高級經理、部門經理、部門副經理；第三層次為審計經理、高級項目經理、項目經理；第四層次為審計員。該所中的績效評價主要是按年和按項目進行的。但按項目評價不區分各類人員，而年度評價則區分。我們首先看其年度指標，然后再看其項目指標。

1.年度考核指標

年度考核表格每一層次人員適用一種，也可用于"試用考核"和"臨時考核".每張表分兩部分，第一部分是由被考核人填寫的"述職報告"，第二部分是按指標填寫的考核表，其中有被考核人的自我評分、還有第一和第二考核人的評分。

所有員工都有三個方面的要求：能力、績效與態度。其中，第一大類指標"能力考核"分：專業知識和技術能力，管理、組織能力和完成工作的能力。所謂專業知識和技術能力主要包括：會計、審計基礎理論和專業知識，對各類有關政策、法律的熟悉，發現問題、解決問題的能力，以及對實務經驗加以總結的能力，電腦技術能力，工作底稿和報告的審閱能力，專業文獻的寫作能力等；所謂管理、組織能力則包括：工作合理計劃、適當分配工作、工作壓力下保持平衡、溝通能力、拓展業務的能力等；所謂完成工作的能力指的是按時完成工作、有效工作、向上報告問題、理解工作性質、獲取和處理信息等。對于審計員，還要求工作底稿的編寫必須具有全面性、邏輯性，簡明扼要，結論合理，解釋清楚等要求。

第二大類指標"績效考核"主要考察工作完成情況、效率、與客戶的關系、上下溝通、主動性和積極性等。對不同層次的人員這類指標考核的差異很大。對第二層次人員即高級經理、部門經理和副經理，績效考核主要考核工作組織能力、任務完成的情況、工作量及收入完成情況，其中對溝通能力、團隊中發揮的核心作用等較為重視。對第三層次即審計經理、高級項目經理和項目經理，除了要求工作組織能力、工作完成情況（按時按量）和項目回收率外，還特別強調與客戶的關系、工作底稿和報告書的審閱等。而對第四層次審計員來說，考核重點則是工作任務的完成情況，即是否按時按量完成布置的工作。從這些指標的設置中大致可以看出各層次人員平時的主要工作性質。但是，在不同人員的工作分工方面，似乎沒有一個清晰的輪廓，也沒有關于各層次人員的工作之間應如何銜接的具體指標。

第三大類指標"態度"主要考核職業適應性和工作態度兩方面。所謂職業適應性指的是職業道德、積極熱情、責任心、判斷力、對客戶的服務、承受壓力等；而工作態度則是指規章制度的遵守、考勤、對待困難的態度、對交待任務的完成情況、保密、儀容、維護所的名譽、工作情緒等。對不同層次的人員，這類指標考核的方面基本相同。

2.項目考核指標

首先，這一考核表對所有人員都適用，沒有區分高級經理、審計經理、項目經理和審計員之間的差別，只區分了正式員工、試用人員和實習人員。其主要指標見下表。

其次，評價表分兩個部分，第一部分使用了三個方面指標，即職業作風與專業能力、團隊精神和與客戶的關系，同時采用了"四分制"來評價。第二部分只有"建議"一項，采用了"是或否"的評價方式。建議可以說是對前三個部分的一種總結和補充，其中許多項目是對個人技能的詮釋。

從"平衡計分卡"的觀點來看，上述四個方面的指標分別與顧客、內部經營以及學習和創新相對應。與客戶的關系屬于顧客范圍，職業作風與專業能力、團隊精神屬于內部經營，建議則可以說屬于學習和創新的范疇，因為它包括許多關于個人技能的指標。而學習和創新強調的是發展員工個人技能，使員工滿意度提高，從而提高工作熱情和工作能力，增強組織的創新能力和競爭力。

（二）國內大所同國際"四大"的比較

將年度評價指標和項目評價指標綜合起來看，這家事務所與國際"四大"所關注的東西基本上相同，主要涉及平衡計分卡中的顧客、內部經營以及學習和創新三個方面。但如果從設計的科學性和對問題把握的深度來看，兩者之間還是有一定差距的。

首先，"四大"對客戶的關注是全方位的，不論哪個層次人員，都突出地強調這一點。而該所在年度考核中只有審計經理、高級項目經理或項目經理這一層次有這方面要求。

其次，該所的項目考核在設計上有兩點不夠科學：一是項目考核只有一張表，適用于所有層次的人員；二是項目考核只是上級對下級的考核，沒有自我考核。如此一來，實際上項目考核的所有方面被考核人都接觸不到，也就不可能"經常地"將這些指標與自己的行為進行對照、調整自己的行為。考核的作用是事后評說式，而不是事先指導式，這一點恰恰是一個績效評價系統是否成功的關鍵。

第三，如果將這些指標仔細進行分析，還會發現其中有不少指標的描述是不清楚的，有許多指標看起來交叉重復，缺乏清晰的界定。現在關于績效評價的一項研究表明（LongenecherandGoff，1992），缺乏明晰的標準是對績效評價系統最常見的一種抱怨。當員工有這種抱怨時，填寫有關績效評價表他們會認為是在浪費時間，從而直接影響到績效評價系統的工作效果。

（三）國內大所與中小所的比較

中小型所的情況比大型所問題更多。它們幾乎沒有明文規定的指標體系。有關員工的工作業績，事務所高層大多心中有數。從中小所的經驗來看，對員工的評價主要有兩個方面：第一，業務能力，如完成工作能力、工作技巧、積極性、責任心，包括出勤情況；第二，團隊精神，他們注意到人際關系和合作的重要性，注意到彼此之間在工作中應當相互信任。對于管理人員，他們還注意到管理者的基本素質，如個人品德、律己能力、處理事務和人事關系的能力、應急能力等。

中小所最大的問題就是對于這些經驗和體會沒有明晰化，籠統而主觀，使得員工有時無法明白這些要求，無法及時調整。當然，績效指標的最終目的是為了規范組織的行為，為了做到這一點，大型組織可以通過具體指標為人們的行為提供指導，但在一個小型組織中，如果人們的行為可以馬上被管理者觀察到，并馬上可以得到糾正，花費許多力氣設計這樣一套指標的意義不大。

績效評價過程

有研究表明，員工可以接受公正的程序帶來的不公正結果，但卻不能接受不公正的評價程序。因此，要了解績效評價系統如何，就必須了解評價過程。這一部分，我們將從五個方面來考察、比較多家事務所的績效評價過程。

（一）績效計劃

績效計劃的主要任務是搞清楚在計劃期內員工應當做什么工作、做到什么地步，也就是說它是一個確定和明確的過程，這一過程使得員工的工作期望明晰化。在事務所，這一目標可以是整個所今后一段時間的主要任務，也可以是具體到每個人頭上應完成的業務量。我們選擇有明確的業務指標作為考察事務所績效計劃的一個指標，是因為事務所是否有明確的目標以及是否有清楚的工作期望這兩點通常很難進行客觀衡量。需要指出的是，這一指標主要是在員工層次或部門層次，而不是合伙人層次。

（二）評價過程的標準化

所謂標準化，一方面指的是評價方法是否前后一致，另一方面也是指是否有正式的評價文件，以及可以讓員工本人和評價人在上面簽字。標準化，也就意味著有專門的數據收集和處理系統，因此，它們的指標就是：有績效評價的成文規定、有正式的評價文檔。

所謂正式文檔，主要指各類評價表格，而不是計算工薪用的"工資條"一類的東西。一般來說，正式的評價文檔要有各類指標，有被評人對自己的評價、也有他人的評價，還有雙方的簽字等。這些文檔將作為員工的重要個人檔案加以保管。

（三）評價方法

在"誰給誰評價"時，常見的形式是：上級評價、下屬評價、同行評價、小組評價和自我評價等。但是，在事務所中客戶的意見也相當重要。因此，我們將指標定為：上級評價、下屬和同級評價、客戶評價、小組評價和自我評價幾種。

績效考評有許多方法，評分法是最為常用的。其他的方法還有關鍵事件法，即記錄最好和最差的工作行為，還有用一段文字加以敘述的敘述法，或將員工業績和預先設定的工作標準進行比較的作業標準法，對員工業績進行排隊的排名法，以及將員工硬性劃分到某一類別中的強制分布法等。對于事務所來說，由于審計工作不可能給出一個標準，不像普通產品的生產有非常客觀的成本耗費、單位小時產出和殘次品率等標準，因此，作業標準法不適合于事務所，另外，由于強制分布法硬要在差不多的員工中找出最好的和最差的，容易引起員工間的矛盾和爭持，在實務中很少采用，因此，我們僅選擇評分法、敘述法和排名法三種方法作為比較指標。

（四）交流溝通

衡量交流溝通，一方面可以用時間頻度，反映是經常做，還是偶爾做，另一方面還可以用是否達到共識來衡量溝通結果。一個好的溝通系統，不僅可以幫助員工了解他們應當做的工作，還可以讓他們知道自己該如何做，以及對自己工作的評價等。交流溝通有評價文檔上的意見交流、還有評價會議上的討論溝通等。在一個好的評價系統中，評價人員應當經過特殊的評價訓練，還應當包括對不公正評價進行抗辯的程序等。考慮到指標的可觀測性和事務所的特點，我們選擇了這樣幾個指標來衡量交流溝通：評價周期為年、評價周期為月、按項目評價、員工了解評價結果、有評價會議等。

（五）與其他方面的聯系

這里的其他方面主要指未來發展、工薪、晉升、業務過程控制等。一個績效評價系統與其他管理系統聯系得越多，則表明其發揮的效用越大。事務所管理從根本上講就是對人的管理，它在成本計算、工作效率衡量都有著非常特殊的一面。根據目前國際國內會計師行業的通行做法，將績效評價與工薪掛鉤、與職級晉升掛鉤的比較多，還有不少與業務發展、成本控制、工時預算以及工作效率等掛鉤。為此，我們主要考慮了這樣幾個方面：業務發展、工薪、晉升、成本控制、勞動紀律和工作效率等。

（六）調查情況分析

我們曾對23家事務所做過調查。其中國際所有5家，主要指國際會計師事務所的成員所和中外合作所，國內大型所有4家，是指注冊會計師人數在80人以上的所，國內中小所有14家，指注冊會計師人數在80人以下的所。

我們發現：

1.在有明確的業務指標方面，中小型所的比率最高，達到78.6%，國內大型所次之為25%，國際所最低，只有20%.

2.在績效評價過程的標準化方面，國際所和大型所較好，均為100%，中小所則較低，只有35%左右。說明標準化程度隨事務所的規模而變化，所越大，人數越多，這方面的標準化程度也越高。

3.在評價方法方面，上級評價和自我評價是用得最為普遍的兩種方法，客戶評價用得最少，只有4家事務所明確使用了這一指標。在大型所中，下屬或同級評價比較多，而在國際所里，小組評價比較多。這兩種評價方法的區別是：后者是根據整個小組的意見進行評價，而不是個別人的意見。從表中可見，這兩種方法在中小型所幾乎未被采用。

4.就使用的評價工具來看，評分法是使用得最多的，通常是以業績評定表的形式出現。無論國際所、大型所或中小型所，這一比例都是最高的。文字描述性的敘述法主要是在個別中小型所使用，國際所和大型所均未使用這種方法。排名法沒有一家所采用。

5.在評價周期上，國際所和大型所大多是按年和按項目評價，中小型所按月評價的也較多，但按項目評價的較少。績效按項目評價，一方面可以按項目評價個人業績，使評價有具體事項可依，另一方面也可以獲得大量原始工作量的統計資料，而這一資料對以后進行預算、加強成本控制和定價十分有用，因此它在國際所和大型所中使用得較為普遍。

6.從績效評價和其他管理系統的聯系來看，國際所和大型所的這一聯系最多，但兩者并不完全相同。國際所的聯系主要體現在晉升、工作效率和勞動紀律，其次是預算、成本控制，與個人的業務開拓發展和工薪的聯系最少。但在國內大型所中，這種聯系在工薪和業務發展方面都相對國際所要高，而在預算和成本控制方面則明顯低于國際所。由于這種聯系在國際所和大型所中主要通過計算機內部網絡構成的一個龐大的信息系統來建立，整個系統效率很高，使得事務所整體的管理成本下降。可是在中小型所建立這一系統的代價將十分高昂，管理成本不僅不會降低，反而有可能上升，因此中小型所中這一聯系就比較微弱，除了業務發展、工薪、勞動紀律之外，與其他管理系統的聯系都似乎還沒有建立起來。

從上述調查分析得到的總體印象是：國際所和國內大型所的績效評價系統較為規范，與其他管理方面的聯系也更為密切，且規模越大，規范化程度和聯系程度也越高。而中小型事務所采用的工薪制度大多是基本工資加業績工資，雖然沒有專門化的、指標化的評價系統，但工薪制度已與績效評價密切聯系起來了，甚至包含在其中。這種是以客戶發展或業務量發展為依據的工薪系統，使得業務發展幾乎成了中小所唯一的評價指標。

建立一個有效的績效評價系統

什么樣的績效管理系統才是有效的？RobertBacal（1999）給出了一些標準。他認為，一個績效管理系統若有效，它將可以提供：（1）協調工作的工具，以便將組織、內部單位和員工個人的目標統一起來；（2）不斷發現問題的方法，以保證組織的成功；（3）記錄績效問題的手段，使得公司可以防止勞工法律案件和糾紛的發生，以及在必要時提供法律證據；（4）職務晉升、員工發展和培訓決策所需的信息；（5）足夠的信息，以便經理人員能阻止問題的發生、幫助員工完成工作、協調工作和能夠向上級提供有見地的建議；（6）幫助經理人員和員工一起找出問題、分析原因、采取行動、解決問題的方法；（7）給經理人員協調所轄員工工作的工具；（8）定期、持續地向員工反饋信息的途徑，以保證他們的工作動力；（9）明確的工作期望、決策權力以及工作對整個組織的意義；（10）制定員工發展和培訓計劃的工具。筆者認為，這些標準可以借鑒。

具體來講，要建立一個有效的績效評價系統，有兩個問題需特別注意：

（一）以企業戰略為導向

績效管理以戰略為導向，核心問題就是將績效評價指標的選擇、以及評價手段和方法與戰略聯系起來，使得戰略能夠通過指標這一載體得以形象化、具體化，并通過科學公平的評價方法得以明確和加強。績效評價之于戰略的重要性，不僅體現為它在戰略實施過程中能起到事先導向作用，還能起到事中控制和事后評價的作用。績效管理首先與組織和戰略管理相聯系。按現代績效理論，績效評價標準應主要以組織戰略為導向（MurphyandCleveland，1995），它必須采用工作業績指標，而不是象傳統績效評價那樣主要依據人的行為品格。組織的戰略目標要分解落實到各小單位和人員身上，這種具體化的過程也就是績效指標確定過程。

（二）將績效指標系統與組織中其他方面盡可能聯系起來