序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效考核與績效管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：企業；績效考核；績效管理；建議

一、績效管理與績效考核的關系

績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內容與思想卻有很大的差別，很在的企業在績效管理和績效考核的認識上存在誤區，現將績效考核與績效管理的管理做一個概述。

（一）績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業領域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。隨著經濟的發展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經過眾多學者一個時期的探討研究，一種可以彌補績效考核不足的新的考核方法應運而生，這便就是績效管理誕生的背景。

（二）績效管理是一個綜合性的整體系統

所謂的績效考核簡單而言就是對組織內的成員進行工作的考核，也就是員工的工作總結。而績效管理則比績效考核復雜的多，它包括了組織就技校問題而進行的計劃、組織、領導和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統，具體包括：績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結果的應用和績效信息的收集與處理。

績效計劃是績效管理過程中的第一個環節。制定績效計劃的主要依據是工作目標和工作職責。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。當績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調整。在績效管理期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標完成情況進行評估。績效評估的依據就是在績效管理期間開始時雙方達成一致的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達到關鍵績效指標要求的證據。績效診斷與反饋是系統的動態績效管理過程，績效管理并不是打出一個分數就可以結束的，主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難， 請求上司的指導，并共同制定績效改進計劃。績效評估結果運用是對一次績效管理總結的再實踐。績效信息收集與處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實依據， 為改進績效提供事實依據， 反映績效優秀和出現績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實的證據。

二、企業績效考核與績效管理現狀

受我國經濟發展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核與績效管理開始在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落后于發達國家。從20世紀90年代初開始，企業開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標不明確，尺度把握不準以及重點不突出等問題。到90年代中后期，企業開始用目標管理進行績效考核和績效管理。這種方法強調采用客觀、量化的指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在于目標如果設置不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脫節現象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業的績效管理水平。

績效考核與績效管理的理論發展如上述所講，但是實際的應用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導致績效管理體系不能發揮預期效果的重要原因。另外，很多企業的管理基礎薄弱，雖然引進了先進了績效管理模式，但是由于企業發展環境的不同以及企業文化的差異，完全照搬別人的經驗和方法往往不能獲得預期的效果。因此，企業的績效管理體系有待于進行切合實際的完善。在我國，大多數的企業的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業也借用了很多考核工具制訂了相關的考核標準來進行定量的考核，但是就目前的表現而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數據的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績效考核與績效管理的有效措施

（一）建立員工培訓和發展機制

員工的培訓和發展是一種內在的激勵，但是員工的培訓和發展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓與發展是為了彌補過去和現在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓和發展應該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓和發展就是一種很好的方式。通過事前的培訓，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學習和培訓，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。

（二）培養領導力

績效管理體現了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學會如何利用人。給員工創造環境，發揮員工的優勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業的管理者提出了更高的要求。首先，企業應該任用有才能的領導者，有能力的領導者往往能夠帶動一個部門或一個企業的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養領導者的領導力，培養領導者的知識結構和綜合素質，幫助企業發現員工的獨特優勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質量便會提高很多。

（三）真正落實績效考核與管理制度

績效考核與績效管理對于公司的發展有著重要的意義，越是大型的公司越能認識到其重要性，但是往往很多的中小型企業對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應該建立起適合自己公司發展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發展規劃，適合自己公司發展的績效制度才能真正的促進公司發展。其次，制定完善制度后，要切合實際的確執行，行勝于言，制度不應該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實踐中得到進一步的完善。

四、結束語

合理的績效考核與績效管理對于實現企業的目標和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認識就導致了應付制度的現象發生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業的發展狀況以及人員的工作情況，對于公司的發展企業推動作用。

參考文獻

[1]吳有倫，曹明華.實施績效管理中幾個基本問題的探討[J].山地農業生物學報， 2005，（4）.

篇(2)

關鍵詞：施工企業；績效管理；績效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發組織和員工潛能，持續改善企業管理水平，保障企業健康發展的管理方法。績效考核是全面評價組織或個人是否完成目標績效，保持企業內部高效運轉的工作方法。績效管理是管理角度、戰略層面；績效考核是工作角度、戰術層面。企業應該從戰術上論證完善績效考核，從戰略上評價改進績效管理。企業各方面管理應緊緊圍繞績效管理而展開，使企業經營管理者形成嚴密、科學的戰略思維管理方式。

根據本人多年在施工企業從事績效管理并組織績效考核的實踐和經驗，經過梳理、分析、研究，提煉出施工企業績效管理的主要思路和發展方向，總結出施工企業績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關鍵環節、重點難點等提供解決方案。

一、重新認識績效管理與績效考核

作為企業經營管理的主要負責人，一定要重新認識績效管理與績效考核，從理解上精準認知、從定位上準確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環節；而績效管理是對組織和個人行為與結果進行管理的一個系統，是持續改進管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。

較單純的績效考核，績效管理更加關注績效執行過程，強調過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展輔助溝通。未來，企業需要根據自身發展情況和戰略目標改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業，因其主營業務特點，生產經營過程不可逆，績效管理的應用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關鍵，必須及時追蹤項目生產經營情況，隨時監督施工進度、質量安全、責任成本等主要管理內容。在此就公司對項目部的績效管理進行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統一的績效計劃；通過與項目部輔導溝通，隨時發現管理中存在的問題，開展指導、幫助，同時采取必要措施；在項目生產經營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結果，對項目部的階段工作進行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結好的做法，分析差的原因并制定改進措施和方法，持續提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業的具體應用，績效管理的主要內容和基本流程逐步清晰。很容易發現績效管理的四個主要環節績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用構成了PDCA的閉環管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結果應用是“改進A”。如此形成了績效管理的循環持續，實現了有序提升組織績效的運轉。PDCA的閉環管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶

隨著企業管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質的提高，績效管理的先進性被越來越多的企業重視，逐步成為企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環過程中,在明確年度或戰略目標的基礎上，首先將目標分解傳遞，根據不同對象的職能定位確定管理思路、管理內容、管理目標及管理方式，同時商定相應的管理制度或監管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監督目標實現情況，過程中雙向溝通、輔助指導、幫助完成；然后實施績效考核，并根據企業目標實現情況，反思管理思路、管理內容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續循環改進，逐步提升企業管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業為模型，進行績效考核實戰分析。分析對象及主體是施工企業C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業的，也有輔助施工業的，還有工商旅服業的；其機關機構按行政和黨群兩類部室設置，機關人員由經理層、中層領導（各部室正副部長）及普通部員構成。

下面按績效考核的主要程序和關鍵環節逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領導機構

為保障績效考核工作的順暢、有序、規范、高效，成立專門的績效考核領導機構非常必要。其職能主要有：負責企業年度總體工作計劃的研究確定；負責年度內部績效考核的總體思路；負責協調確定下年度被考核對象的經營目標指標；負責調整企業及被考核對象的經營目標指標；負責績效考核的組織、商議、決策；負責決定績效考核過程中的重大事項；負責對年度考核結果的總結分析；負責糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業績效考核領導機構的設置最好由三個層次構成：領導決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權限范圍和職責分工具體負責相關工作及事項。例如：C公司，其領導決策小組由公司黨委會成員構成，負責商定績效考核結果、下年度目標績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領導與公司企管、財務、人力資源、經營核算及相關部門的主要負責人構成，負責組織商議績效考核相關事項，為領導決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負責人構成，負責按程序和要求開展績效考核相關工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團體，如分子公司、項目部領導班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現公司戰略目標或年度目標密切相關的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經營開發的結果直接關系到施工企業的發展和目標實現，所以要將主管市場開發的部門及其負責人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據其職能定位（或崗位職責）、主營業務（或工作內容），可以進行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業公司一類、輔助施工業公司一類、單獨管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰略目標實現的原則。如不能與企業戰略充分銜接，就無法根據績效判斷被考核者行為與企業要求之間的擬合程度。看不到績效達成與實現企業戰略或目標的關系，勢必出現盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應公司企業文化的原則。任何管理工具和模式的導入，都必須適應企業的文化，必須符合企業的實際情況，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值。企業文化是企業價值取向，發展目標，精神理念，并為企業發展提供無形力量，是績效考核運作的軟環境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應。

基于被考核對象職能發揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內容和考核指標的設計。如果對D的定位是增收創效、盤活資產的話，那在制度的政策導向和考核體系的設計上就是盈利和提高資產收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產的話，它的政策導向和考核體系設計將發生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內容應進行改變。改變后，可能對項目最終經營結果的實現變成了考核重點，放寬了過程中的合規性要求。

基于責權利匹配的原則。責權利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。責權利的不匹配將導致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標達成一致，嚴重影響績效管理的其他各個環節。

2、設計考核目標體系的要求

首先，設計考核目標指標必須符合企業實際、符合戰略要求、能夠切實調動被考核者生產積極性；其次，在分解年度目標時，不是單純地對量化指標的分批，是基于機構職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關鍵性績效考核指標的缺失，同時可以獨立增設價值創造類指標。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設機關管理費節余、經營開發獎勵、二次經營獎勵等價值創造類指標。

3、其它應注意事項：

考核程序設計要規范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規范體現在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現在考核結論認定的合理和科學；考核程序的順暢主要體現在考核各小組的職能發揮及公司相關業務部門的配合協調；考核程序的閉合主要體現在實現考核結果統一認知過程中反復溝通、持續接近、最終實現意見一致。

考核周期的設計也要注意，基于不同的目標管理內容，考慮目標管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節點，并結合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標，爭取盡可能形成邏輯關系，實現相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經營結果進行年度績效考核，在未對D公司進行審計的基礎上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標同時進行了要求，這樣即便無法落實D公司經營結果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力。基于此，D公司在反映經營結果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應付未付、應支未支等監管指標。總之，力爭形成指標體系的邏輯聯系與印證機能，客觀真實的反映績效目標的實現情況。

注重學習通行有效的績效考核方法，如目標管理方法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術業務，對其進行了解和學習，可以增強績效考核制度優化和有效應用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應貫穿整個考核流程。主要體現在四個方面的：與自評被考核單位就經營自評結果的溝通與反饋；與各業務考核部門就被考核單位考評結果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協調一致；績效考核領導小組內部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結論及相關資料的記錄；注重經營考核小組內部商議結果的記錄；注重績效考核領導決策小組對績效考核結果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領導決策小組的批復記錄；最終要形成年度企業績效考核報告。

3、建立申訴機制，助推持續改善

由總經理參加，領導小組成員出席，各考核業務部門列席，聽取各類組織、團隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴謹、有依有據、合情合理，最終達到溝通充分、一致認識、考核定論的目的。

4、建立談話機制，分類進行指導

在績效考核完成后，根據績效管理、提升績效的要求，企業主要負責人要單獨就被考核組織或團體的相關負責人進行面對面的溝通談話，共同總結好績效的做法與經驗，分析差績效的不足與問題，并進行分類指導，勉勵績優的進一步提升績效實現能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結果，持續改進

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結果，開展績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵。依據績效考核結果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰略目標，嚴格執行績效管理PDCA的工作思路，持續提升績效實現能力。

2、從績效考核的業務角度分析

對績效考核工作進行分析總結，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結果是否能真實反映被考核單位經營結果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監管重點等方面為依據，對考核制度的不實用性、不嚴謹性、無差別性、難操作性進行修訂；對考核過程的不順暢、難協調、欠科學、差合理的方式方法進行完善。同時，結合企業發展實際，基于戰略要求，不斷調整績效考核內容。

（六）確定下一考核周期的績效目標

基于考核者的全盤統籌和最大限度提升被考核單位的生產積極性，依照戰略規劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經營生產目標、監管重點、卡控節點反復研究、精準測算、嚴謹論證，在顧全大局、考略周全、預測準確、目標一致的情況下，合理、科學、可控確定下年度績效目標。

（七）績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器

眾所周知，“責權利匹配”是企業管理的核心內容和動力之源，但如何做到企業對管理組織或工作人員在承擔責任、賦予權力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業，也是企業管理的難點。

責權利匹配是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。“價值創造與價值分配”是責權利匹配需要解決的核心內容；而績效考核正是完成目標、創造價值、績效評價、分配價值的過程實現。所以說績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器。

四、結束語

績效管理是各系統管理的高度整合，更是企業文化的重要組成部分和改造工具。績效管理已成為不斷完善企業各業務分系統以及實現整個企業系統優化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環節，績效管理是系統管理工作，績效考核是技術業務工作。對此，我們要全面認知，同時養成一種與企業組織目標同步發展的行為習慣，從而形成企業獨有的可持續的競爭優勢——績效文化。

參考文獻：

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關鍵詞： 高職院校 教師績效管理 問題 對策

盡管教師績效管理引入高職院校的時間還非常短，我國高職院校對教師實行績效管理的相對還比較少，但不可否認的是，高職院校教師績效管理已在我國逐步開展，且可以預見其在高職院校中具有廣闊的發展前景。

1.高職院校教師績效管理的概念

高職院校教師績效管理是指為了實現高職院校的目標，按照一定的標準，采用科學的方法，通過持續開放的溝通過程，使高職院校管理者和教師就教學、科研、社會服務目標與如何實現這些目標達成共識，并在相互之間形成承諾，對教師的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力，形成高職院校目標所預期的效益和產出，為教師的報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退和職業生涯管理等工作提供科學依據，并推動教師團隊和個人做出有利于目標實現的行為，從而使高職院校獲得更大競爭優勢的管理過程。

2.高職院校實施教師績效管理中存在的問題

目前，在高職院校實施教師績效管理已經被大家認可和接受，但是在具體的實施過程中出現了一些的問題。

2.1績效管理與績效考核二者概念混淆

高職院校大多數領導認為績效考核就是績效管理，并沒有理解績效管理的真正意義，認為對教師績效考核就相當于對教師績效管理。其實，績效考核只是注重對教師工作結果的考核，而績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效考核結果反饋、績效考核結果應用、績效改進，因而績效考核只是績效管理過程中的一部分而不是全部。績效考核取得成效，是與績效考核關聯的整個績效管理過程有關的。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐，二者不可分開。高職院校領導混淆二者概念，就會使績效考核失去意義。

2.2對績效管理重要性缺乏認識

高職院校的領導、教師對績效管理的重要性缺乏充分認識，沒有樹立現代績效管理的工作理念。由于缺乏科學的認識，大多數教師對績效的目的、作用、方法等都不太了解，認為只要認真工作就行，其他都是聽領導的指示。領導則是把績效管理等同于績效考核，對于績效考核而言，也只是將其作為一項任務來完成，在每學年開學大會上，強調考核的內容、要求、重要性等，停留在布置工作上。領導把績效考核等同于發發文件、開開會、填填表格、投投票；許多教師也認為績效考核只是搞形式、走過場，抱著考評就是評“優秀”，績效考評反正與我無關的心態。更有學校領導認為這只是和學期或學年末獎金發放、職稱評定有關聯，只要到時在那上面有體現，就達成了績效考核的目標。

2.3績效管理過程中缺乏有效溝通

人和人之間交流需要良好的溝通，在高職院校教師績效管理中溝通更是不可缺少。良好的溝通，可使學校在實施績效管理指標時，不斷發現問題，進行改進，但在實際制定績效管理指標時，是學校相關領導規定教師績效目標、原則，并不是教師與領導雙向溝通后制定的；績效實施中，只注重最后是誰績效考核不及格或是誰的職稱評定、獎金受影響，沒有與教師關于制定的績效計劃或是實施內容是否合適進行溝通。

2.4考核指標缺乏科學性

績效管理中很難解決、也較難實現的一個問題是考核指標的確立。一般來說，滿足兩個條件就可以保證考核結果的可信度，一是考核指標應該賦予不同的權重，主要是在對不同級別考核對象進行考核時；二是結合定性分析與定量分析，強化考核指標的可比性與客觀性公平性。由于的教師工作難以量化，這樣一來為績效考核指標的設定增加了難度。目前多數高職院校的考核辦法依然沿用“德、能、勤、績”作為考核指標，這種考核方法過于強調定性評價，定量判斷不足。還有的學校雖有自己的考核指標，但考核指標是學校相關領導依據個人理解和偏好等進行設置的，具有很強的隨意性，并且沒有廣泛聽取教師的意見，這樣就很難制定出一個大家都能夠接受的績效考評指標。

2.5缺乏必要的績效考核結果反饋

沒有反饋的考核是沒有任何意義的，學校應該把績效考核結果及時反饋給教師，讓教師知道自己的考核結果。目前許多高職院校缺少反饋這個環節，這樣就使得績效考核的結果失去它本身的意義。績效考核的結果本可以幫助教師對自己的行為、能力等多方面進行調整，但是如果缺少反饋這個環節，就會使教師不知道自己的問題，令問題依然如故。考核結果優秀的教師，對自身的優勢也不會有清醒的認識，不能穩固優勢或者不能得到及時的鼓勵，從而挫傷了工作積極性。因此只有健全考核反饋機制，才能即時掌握教師工作情況，促使教師提高工作效率，提高學校的辦學質量。

2.6未建立申訴機制

在績效考核時，教師對績效考核的結果不滿意，認為和自己的實際情況不相符，但是又無處申訴，這就是因為未建立績效考核結果有異議時的申訴機制造成的。學校相關領導應引起重視及時建立申訴機制，如果長期這樣不重視，就會使績效考核流于形式，教師對績效考核結果無所謂，更不會根據績效考核結果糾正自己的一些行為等，在某種程度上也挫傷了教師的工作積極性。

3.改進高職院校績效管理體系的對策

3.1樹立正確的教師績效管理觀

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關鍵詞：績效管理 績效考核 指標

一、企業人力資源管理中績效管理現狀和問題

1.對績效管理認識存在誤區。一方面是員工在認識上存在誤區。很多企業員工并沒有意識到績效管理的意義，認為企業進行績效管理就是為了采用處罰手段對員工施壓，所以他們參與績效管理的意識不強。另一方面是企業對績效管理存在認識上的誤區。有很大一部分企業對績效管理沒有全面的認識，將績效考核當成是績效管理，以部分代替整體，沒有認識到績效考核只是績效管理的一個環節，對績效管理計劃的制定、績效管理目標的分解以及管理過程中的溝通沒有足夠的重視，從而影響了績效管理效果。

2.績效管理與企業實際情況脫節。很多企業存在這樣一個現象，就是企業的整體績效比較低，但是各部門的績效完成情況非常好。造成這種情況的原因是企業在進行績效管理的過程中，沒有將績效管理與企業整體發展戰略和實際情況結合起來，各部門從自己的戰略目標進行績效目標分解，導致企業整體績效管理目標不能實現。

3.績效考核存在問題。首先，在績效考核指標的制定過程中，很多企業定性指標過多，降低了績效考核的準確性。一些企業的績效考核指標不合理，沒有與具體的工作崗位相結合。其次，績效考核方法存在問題。例如使用360°績效考核方法，企業的領導、員工都可以參與到考核中，而員工的績效考核結果與員工的薪酬掛鉤，這樣就不能避免一些員工對別人考核的時候使絆子，最終影響績效考核的公正性。

4.忽視了績效管理中的溝通。員工與管理者之間的有效溝通是保證績效管理順利進行的條件，但是在很多企業在績效管理中對員工與管理者之間的溝通不重視，導致員工參與到績效管理中的積極性減少。尤其是在進行企業績效考核結果的反饋中，沒有有效的溝通，員工對自己在工作中存在的不足不能很好地了解，也就不能有效提高，從而削弱了績效管理的意義。

二、企業人力資源管理中績效管理的有效方法

1.全面認識績效管理。加強全體員工對績效管理的認識是企業提高績效管理效率的前提。一方面員工認識績效管理，不能將績效管理認為是一種對自己加強管理的手段，還應該充分認識到績效管理在個人能力提升方面產生的作用。另外一方面，企業的管理者要全面認識績效管理，對績效管理的各個環節進行研究，在企業中確立完整的績效管理體系，對績效管理計劃的制定、實施等所有環節加強管理，從而實現企業績效管理目標。

2.合理確定績效考核指標。績效考核指標關系到員工的切實利益，所以要加強績效考核指標的設置。首先，在確定績效考核指標之前，要對崗位性質、工作內容以及崗位要求等全面了解，針對具體的崗位制定合適的指標。其次，要對于具體的崗位制定量化的績效考核指標，以增強績效考核的客觀性，提高績效考核的準確度。最后，在初步確定績效考核指標之后，還需要在實際工作中進行驗證，從而找出績效考核指標中的不合理因素，并且進行改正。

3.加強績效跟蹤。績效應該貫穿于企業發展的各個階段，所以加強績效跟蹤是非常重要的。通過績效跟蹤領導者能了解企業戰略目標的實施現狀，并且能對出現的問題進行及時解決。而對于員工來說，加強績效跟蹤可以解決員工在工作中遇到的各種問題，例如，技術不足、資源短缺或者是方法失誤。同時績效跟蹤的結果還可以在績效評價的時候與員工進行溝通，以此促進員工個人能力的提升。

4.重視績效考核結果的應用。企業績效考核不僅僅是為了確定員工在具體崗位中的工作情況，而且還要為企業的進一步發展服務。一方面，企業的績效考核結果能體現員工的工作狀態，對員工的優勢和不足之處都有所體現，企業可以針對員工的不足之處采取培訓工作，不斷提高員工的個人能力，使其能更好地為企業服務。另一方面，通過對員工的績效考核，可以發現員工身上的優點，并且根據企業的需要對他們的工作崗位進行合理的調整，優化企業人力資源結構，使他們在更適合自己的崗位中充分發揮聰明才智。

總之，企業的績效管理是一個不斷發展的動態循環過程，有效的績效管理能提高企業員工的工作積極性，調整企業的人力資源結構，從而提高企業的實力，促進企業的進一步發展。企業要加強績效管理就需要從績效管理觀念、管理方式等方面入手，提高績效管理的科學性。

參考文獻：

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關鍵詞：公立醫院；績效管理；問題探討

1前言

某三級甲等公立醫院，成立于上世紀五十年代，經過三代人的奮斗，醫院床位規模由幾十張擴大至上千張，因其專科特色優勢明顯及服務態度良好，在當地老百姓中享有盛譽。但是由于政府對醫院投入不到位、醫療服務定價的不合理等因素影響，加上醫院經營理念趨于保守，醫院面臨著發展的瓶頸。醫院管理層通過反思，決定以建立現代醫院管理制度為契機，對醫院管理工作實施改革。績效管理作為醫院管理工作中的一項重要內容，其能否有效實施，對于醫院管理和發展具有較大影響，科學改進醫院績效管理方式，有助于提升醫院管理特色，為醫院管理工作實施的科學性發展奠定了基礎。

2加強公立醫院績效管理的必要性

公立醫院在性質上與私立醫院有著明顯的不同，且在經營方式和經營理念的應用上，與私立醫院之間也是有明顯區別的。在當前社會經濟發展中，對于醫院之間的管理要求越來越高，只有順應市場化發展需求，調整醫院管理方式，才能對醫院的可持續發展起促進作用。績效管理作為醫院管理工作的重要內容，是實現醫院發展戰略的重要抓手。績效管理工作的實施，有助于提升和改進醫院管理能力。而加強醫院績效管理是當前公立醫院管理工作實施中，需要迫切轉變的一項工作，也是在公立醫院發展過程中，應該重點強化的一項工作[1]。

3公立醫院績效管理中存在的問題

3.1績效管理重視不夠

通過對某公立醫院研究發現，在醫院管理中，對績效管理工作的重視程度明顯不夠，很多職工將績效管理片面地理解為“發獎金”。在相關工作實施方式和工作布置體系的構建上，更是遠遠沒有落實。現有醫院管理工作開展中，采用的管理模式仍然是傳統的人力資源管理模式，這種模式運行下的醫院管理工作實施存在著一定的難度，通過績效管理工作實施，調動公立醫院人員工作積極性，但是由于某公立醫院在工作實施中，沒有將該項工作落實，因而影響了醫院績效管理工作實施[2]。

3.2績效管理輔導欠缺

對于公立醫院績效管理工作實施而言，科學的績效管理輔導可以改善醫院績效考核情況，為醫院績效考核管理工作實施提供了幫助。但是由于公立醫院績效管理工作實施中，對于績效輔導工作實施還存在著一定的難度，因而使得績效管理工作實施出現了差異，阻礙了醫院績效考核管理工作實施。某公立醫院在現有醫院績效考核管理中，采用的是傳統醫院管理方式，該種管理方式實施過程中，沒有將績效考核工作落實到醫院管理工作實施中，因而影響了醫院績效考核管理工作實施[3]。

3.3績效管理指標針對性差

績效管理指標指的是在醫院績效管理工作實施中，為提升醫院績效管理質量而采取的一種績效管理方式。在當前醫院績效管理工作實施中，由于對績效管理工作實施觀念認識不同，使得績效管理工作實施中，對績效管理指標的確定出現了一定的差異。并且通過某公立醫院績效管理現狀研究發現，某公立醫院績效管理工作開展中，由于對績效管理指標制定存在機械性地照搬國家標準或借鑒其他醫院的指標的情況，指標設定偏離醫院實際，因而影響了醫院績效管理實施效果，不利于醫院績效管理工作落實[4]。

3.4績效考核結果應用不及時

對于公立醫院績效管理工作實施而言，績效考核管理結果應該應用到薪酬管理、評優評先、崗位聘任等工作中。但是大部分公立醫院在績效管理工作開展中，都是流于形式，沒有將績效管理考核結果應用到醫院管理工作實施中，對醫院績效管理工作實施和規劃造成了嚴重的影響。以某公立醫院為例，在現有醫院績效管理工作實施中，相關人員對于績效考核管理結果的認識就存在著嚴重的偏差，使得績效管理工作實施質量受到了阻礙，不利于醫院績效管理工作落實。

4加強公立醫院績效管理的方法和途徑

4.1正確制定績效管理計劃

針對某公立醫院績效管理工作實施中存在的問題，需要在績效管理計劃制定上作出科學的改進，只有績效管理計劃改進制定工作得到落實，才能更加完善的展示出公立醫院績效考核管理特色。而正確制定績效管理計劃，是公立醫院績效管理工作實施的前提，是公立醫院現階段管理工作實施中應該重點完善的轉變的一項工作。首先，在績效管理計劃制定過程中，應該根據醫院的發展戰略和目標任務要求，結合管理工作的重點和難點，科學地構建醫院績效管理體系，以此提升公立醫院績效管理水平。其次，以績效管理為標準，制定醫院績效考核控制體系，完善績效管理籌劃，提升績效管理特色[5]。

4.2做好績效管理輔助

對于某公立醫院績效管理工作實施而言，績效管理輔助工作實施可以推動醫院績效管理工作實施，為醫院績效管理工作實踐提供了幫助。作為某公立醫院績效管理人員，在績效管理工作實施中，應重視并落實績效管理輔助工作，確保在績效管理輔助工作的處置和實施過程中，有效地調整醫院績效管理方式，為醫院績效管理工作的實施提供幫助，展示出現有醫院績效管理工作實施特色。例如，召開醫院績效管理培訓會議，對績效管理的內容進行廣泛的宣傳培訓；深入科室，有針對性的答疑解惑等等。通過各種形式的績效管理輔助工作，提升績效管理質量[6]。

4.3轉變績效管理指標

對于醫院績效管理工作實施而言，績效管理指標的確定是非常有必要的。在當前公立醫院績效管理工作實施中，由于公立醫院績效考核方式轉變，使得公立醫院自身績效考核質量出現了顯著的差異。所以通過績效管理指標轉變，起到調節和改善績效管理考核目的，實現了對醫院績效考核管理的科學性控制，為醫院績效考核管理工作布置和實施提供幫助[7]。

4.4重視績效考核結果反饋

對于某公立醫院績效考核管理工作實施而言，績效考核管理結果的認識和反饋也是非常重要的。2019年1月國務院辦公廳印發了《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》，明確從2019年起在全國啟動三級公立醫院績效考核工作，以此促進公立醫院的轉型升級。特別強調績效考核結果將作為公立醫院發展規劃、重大項目立項、財政投入、績效工資總量核定等工作的重要依據。由于績效考核管理工作實施方式改變，使得醫院績效考核要求越來越嚴格。通過對醫院績效考核管理工作實施，將績效考核管理結果應用到學科發展規劃、崗位聘任、職稱晉升、薪酬管理等工作中，促進績效考核管理工作的落實，提高醫院的綜合服務能力和運行效率。

4.5調整績效管理對策

針對于某公立醫院績效考核管理問題，應按照國家對三級公立醫院績效考核內容及績效考核指標體系，調整醫院的績效考核管理方式，修訂醫院績效考核指標。通過全方位的績效考核管理工作籌劃實施，為醫院績效考核管理工作實施提供穩定的基礎，確保在后續績效考核管理工作實施過程中，起到引導和調節醫院績效考核管理工作實施方式，改進醫院績效考核質量。

5結束語

綜上所述，公立醫院績效管理中，應該注重對績效管理問題分析，同時還應該根據國家的相關政策及行業規范，從醫院績效管理方法和途徑上做出相應調整，從而為公立醫院績效管理工作實施提供幫助。通過本文的研究和分析得出，公立醫院績效管理中存在的問題主要體現在以下幾方面：即績效管理重視不夠、績效管理輔導欠缺、績效管理指標針對性差和績效考核結果應用不及時等。對于公立醫院績效管理強化對策實施則需要從正確制定績效管理計劃、做好績效管理輔助、轉變績效管理指標、重視績效反饋和調整績效管理對策等五點進行。

參考文獻

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關鍵詞：企業內部；績效考核管理；體制

隨著全球經濟一體化和現代企業制度的建立， 我國企業市場競爭不斷加劇， 競爭的基礎和層面不斷多樣化。在此經濟背景下，我國企業只有不斷地增強自身實力與水平，才能在激烈的競爭中得以生存和發展。這就要求我國企業按照市場經濟的要求， 建立企業激勵和約束機制， 完善與規范企業績效考核管理體制，而開展績效考核能夠正確衡量和判斷企業的實際經營水平， 有利于提高管理能力， 從而增加企業的整體效益， 促進企業持續發展。這就要求我們的企業必須注重人力資源，吸引和留住人才，建立一整套科學而有效的績效考核管理體系，以發揮人才的最大效能，從而增強企業的綜合競爭力。因此，企業實行行之有效地績效管理就成了當務之急。

一、績效管理的概述

（一）企業績效管理的涵義

績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現目標上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力素質，改進與提多年勞動密集型產業的制約，使得我國國民素質落后于經濟發展的高企業績效水平。

早在 20 世紀初，伴隨著管理學的誕生，企業家們就已經意識到績效的重要性。隨著社會經濟活動的頻繁，績效管理考核的指標也逐步顯現出多樣化的發展趨勢。美國的學者Motowidlo和Borman提出了關系績效的概念，它包括：為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；遵守組織的規定和程序；贊同、支持和維護組織目標。他們認為這種績效管理方法有利于對員工進行綜合考核，提高員工士氣并最終提高組織績效。

（二）績效考評原則

1、目標量化性原則

公司采取目標管理的績效考核模式，編制的績效考評項目要明確具體，對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低等做出明確的界定和具體的要求。

2、可操作性原則

制定的績效指標要具備可操作性，要實現個人目標與企業戰略相匹配，引導員工用正確的方法做正確的事，不斷優化工作效能。。

3、公正性原則

考評者對被考評者的業績和行為進行客觀公正評價，切忌摻雜個人感情、主觀武斷。

4、時效性原則

績效考評是對考評周期內工作成果的綜合評價，不應將考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業績。

二、中國企業內部績效考核管理體制的發展現狀分析

我國經濟體制改革的幾十年中，經歷了不同時期的經濟發展模式，整體經濟雖然在發展，但是我國企業在管理方面與西方發達國家的差距卻越來越大，尤其是在企業內部績效考核管理方面。直到今天，我國多數企業的經營策略還是處于一種零散型、臨時應對型的運營思想。無論是從企業管理、還是生產與研發，無論是市場營銷還是品牌管理，與國際化的品牌相持而言時，我們多數會發現，中國企業嚴重缺乏系統，建立系統的多數也只是一種基礎企業運營結構，而不是戰略層面的系統。而 2004年有關中國企業內部績效考核現狀調查數據表明：中國企業內部績效管理體系的建設尚處于初級階段。具體表現為：

（一）大部分被調查企業對績效管理的定位認識不清。

從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業認為"薪酬與績效結合起來"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被調查企業認為績效管理的目的是"確定每個員工的績效目標"；只有19.30%的被調查企業把"改變企業的組織文化"視為績效管理的目的之一。從績效管理制度的制訂來看，只有59.30%被調查企業的"中層管理者"參與了績效管理制度的制訂，只有16.50%被調查企業的"一般員工"參與了績效管理制度的制訂。從績效管理制度所起到的主要作用來看，調查結果表明：績效管理在"傳遞公司戰略"方面并沒有發揮很大的作用；在"推動員工工作業績的提升"方面并沒有發揮很大的作用。以上各方數據表明，不管從"績效管理的目的"，還是從"績效管理制度的制訂"，或者從"績效管理制訂所起的作用"的角度來看，國內企業關于績效管理的定位認識不清

（二）大部分被調查企業的績效管理體系尚未完善。

從績效計劃制定體系來看，有46.78%的被調查企業的高層沒有正式的、書面的績效計劃；40%的中層管理者沒有正式的、書面的績效計劃；53.10%的普通員工沒有正式的書面的績效計劃。從績效制定參與體系來看，有46.40%的被調查企業"管理人員制訂，員工在形式上參與，但是不起真正作用"。從績效管理體系來看，有19.40%的被調查企業雖然有績效考核委員，但是并沒有發揮作用；有60.4%的被調查企業沒有績效考核委員會。從績效考核培訓體系看，有63.50%的被調查企業根本就沒有對任何高層管理人員進行過如何進行績效考核的培訓；61.7%的被調查企業根本就沒有對任何中層管理者進行過如何進行績效考核的培訓。從績效反饋與跟進看，59.6%的被調查企業對"在績效考核后，沒正式要求管理者與員工就績效考核的結果進行面談。以上各方數據都表明，國內企業的人力資源管理體系還不完善，在執行的過程經常出現各種紕漏，國內企業還需要花大力氣來完善績效管理體系。

（三）大部分被調查企業對績效管理的滿意度不高。

以上各方數據都表明，大部分被調查企業對績效管理體系的滿意度不高。因此，中國企業有必要去分析造成這種現狀的問題所在，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。

三、目前企業實施績效考核過程中存在的問題

目前，隨著經濟全球化的發展，我國企業面臨體制轉型與內部改革，我國經濟體的轉型意味著體制變革，這就需要我國企業加強內部控制，打造健全的內部績效考核體制，提高競爭力。而績效管理系統的運行受到企業文化氛圍、企業戰略、企業管理歷史、企業員工對績效管理的理解和支持以及人力資源管理其他職能對績效管理的影響等，所以企業在具體實施績效考核過程中還存在很多問題。

（一）績效考核定位不明，流于形式

在現實企業操作中，很多企業內部績效考核制度存在定位不準確的問題，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三線城市或不發達地區的企業，績效考核只是用來罰款和扣錢的工具，導致員工無法心服口服的執行，對考核的結果不充分利用，結果白白耗費了人力，財力，績效考核流于形式。

（二）績效考核指標不科學，成效差

績效考核的一個重要問題就是選擇和確立績效指標。實際中，很多企業所采用的績效指標常常根據經營指標的完成情況、工作態度和思想覺悟等來定。但是這些指標是否具有可操作性，能不能與績效計劃相結合欠缺考慮。在實踐中，績效考核指標在一些企業中僅僅以管理制度的形式被使用，考核的實質過程卻受到忽視，考核僅僅只是得到一個"考核達標"或"考核不達標"的結果，很多企業從表面上看制定的是績效管理制度，而實際上真正去做的卻只有績效評估這一個環節，實質上并沒有看到企業和員工的績效水平有什么提高，反而企業員工對績效管理的有效性感到懷疑，對績效管理工作越來越缺乏熱情，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性。

（三）績效考核有失公平，缺乏反饋

在企業內部的績效考核制度中，最讓員工不能遵守的和信服的就是績效考核的有失公平。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾，如感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。而考核方法存在問題，考核結果不公平，不及時與員工進行反饋溝通，造成員工對考核產生反感情緒和抵觸心理，降低了考核的功能和作用，加重了員工對考核制度的不滿和對人事部門的不信任，致使負面影響加大，從而制約著企業的健康發展。比如，一些企業中，員工不知道績效考核制度是什么，不知道企業的績效考核是怎么進行的，不清楚考核指標是如何制定出來的等等。

（四）績效考核管理體系銜接性差，缺乏整體連續性

成功的績效管理主要由目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展四部分組成，其績效考核有準備、實施、考評、總結、應用開發五個階段，整個績效管理過程中應緊密相連。績效考核不單是考核員工工作目標完成是否達標，還應注重目標完成后的獎勵，并為員工創造更高的工作期望。而應用開發的實施可根據員工工作成績水平，對各個不同業績水平的員工進行有針對性的開發，既能挖掘有潛力的員工，為高水平的員工提供相應的激勵，又能提高公司整體生產效率。然而，許多企業僅僅停留在前四個階段，而忽視了關鍵的應用開發，忽略了戰略體系與績效管理的銜接性。

四、提升企業內部績效考核管理體制的策略

（一）加強對企業內部績效考核的戰略定位認識

首先，高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。其次，各級管理人員與員工應改變對績效管理的認識，績效管理是幫助業務部門和員工提高績效水平的管理利器。各級管理人員與員工應該正確使用績效管理，而不能抱著一種"應付"，甚至是"抵制"的心態來看待績效管理。第三、績效管理體系的設計應從公司發展戰略著手，考慮如何利用績效管理來推動公司戰略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰略目標的實現服務。最后，企業在設計績效管理系統的時候，更多地應該考慮如何"提升企業的業績"、"提升部門的業績"、"提升各級管理人員與員工的業績"，而不應該僅僅停留在"發獎金"、"晉升"這個層次上。

（二）實現企業內部績效考核標準化與周期性

績效管理中要制定出具有科學可行性的績效考核標準。為制定出科學合理的考核標準，就要確定每個人的績效考核指標，管理者要制定出員工的考核指標，確立員工工作方向，自上而下來制定，使考核指標與企業戰略相結合，使考核標準深入到員工內心深處，使考核落實到各個崗位。另外，績效考核的內容要與企業文化和管理理念相一致，并且符合職位說明書中所描述崗位特點和要求。要設計一套準確可行的考核指標，首先要對企業的文化和管理理念了解，其次進行有效的工作分析，確定企業每個部門、每個員工的績效考核指標。此外，不同的職位，不同的考核目標，考核的周期也應不同。企業規模越大，考核周期可以適當地放長；考核指標的性質比較穩定，績效考核的周期可以適當放長，反之，相對縮短；對復雜程度高的指標體系考核周期可以相對較長，反之就應較短，以實現及時性。同時，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。

（三）鼓勵企業內部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系

績效考核的積極目的是使員工了解業績目標與企業之間的關系，通過反饋評價信息，使被考評者意識到自己在過去的工作中取得的進步和需改進和提高的方面。而績效反饋在這個過程中，起到了極為重要的作用。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。因此，企業人力資源管理者可以通過調查問卷、訪談等方式，在企業內部建立一種內部交流和溝通的平臺，讓工作人員在平臺中互相交流和溝通，通過鼓勵企業內部員工有效溝通 ，建立良好的績效反饋體系，將每一個人的職業生涯規劃與組織整體的職業生涯戰略規劃進行有機結合。績效管理是一個復雜的過程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經常與員工進行溝通，讓員工明確自己的工作目標，并不時地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

（四）加強對企業人員績效考核培訓，確保績效管理有效實施

中國企業的績效管理體系之所以會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。因此，企業必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理培訓，包括人力資源部、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該至少包括績效管理的理念與技能，包括如何制訂績效計劃，如何與下面面談，如何給予下屬反饋，如何輔導下屬。讓企業各個層面的人員在績效管理的各個環節都能夠參與進來，參與績效管理制度的制訂，參與績效管理體系的開發，通過參與來提升整個企業的績效管理水平，提升整個企業的"績效"意識，促使績效管理體系的順利實施。

（五）完善企業內部績效考核管理體系的建設

績效管理系統的運行過程是由績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效反饋、績效結果應用五個相互關聯的環節構成的，他們環環相扣，缺一不可，共同維護著績效管理系統的正常運行。因此，企業在建立績效管理體系時，重點要注意戰略體系與績效管理的銜接性注重"績效計劃-績效反饋與跟進-績效考核-薪酬獎勵"等各個環節之間的配合，打造企業內部績效考核管，體系的生態鏈；對績效考核管理體系的每個環節，包括"績效計劃"、"績效反饋與跟進"、"績效考核"、"薪酬獎勵"等都嚴格把關，做到科學、規范；根據績效考核結果的評估分析，供管理人員為人力資源管理的決策提供信息，比如可以將績效考核的結果應用于人力資源管理中計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體的人力資源決策中。同時績效考核的應用和正確的開發還可以提供員工優劣勢的信息，為員工個人在績效改進、職業生涯發展方面提供借鑒。

五、結語

隨著知識經濟的到來，全球經濟趨向一體化，內部管理機制或技術的創新提升，成為一個企業在激烈市場競爭中保持領先優勢和可持續發展的制勝法寶。在現代企業管理過程中，為提高企業的整體辦事效率，充分調動企業員工工作積極性，最大限度地為企業創造出效益，越來越多的企業管理者開始意識到績效考核的先進性和在管理中發揮的作用。企業導入績效管理可以公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎依據，激勵業績優秀的員工、督促業績不佳的員工，同時績效管理也能促進組織和個人績效提升、促進管理流程和業務流程的優化。總之，企業內部績效考核管理體系的設計與建立應當以自身特點和戰略目標為導向，通過選擇那些對實現企業目標具有促進作用的內部績效考核體系為企業獲得持續競爭力和價值創造力提供保障。

參考文獻：

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【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略

績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計

根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。

安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。

三、航空企業績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。

第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。

第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。

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