序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇物流企業論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

大家都在高喊自己是物流企業。問題是，究竟什么是物流？何種形式的企業才稱得上是物流企業？

丁俊發，這位扎根物流界數十載的資深專家曾說過，物流是一個現代概念。

事實上，現在很多自詡為物流公司的企業，只能稱為運輸公司或儲運公司等。運輸、倉儲并不是物流的全部，而僅僅只是物流體系中的要素。從第三方的角度上看，把各種物流形式整合在一起，用現代管理方式來運行，才是物流真正的含義。

另一方面，隨著市場競爭的加劇，企業競爭的重點已經由外部的價格競爭和服務競爭轉向對內部成本的控制。物流被視為一個可以帶來增值機會的新亮點，而物流企業提供的服務也必須能夠滿足企業真正的物流需要。

在這個層面上，或許，中國還沒有誕生一家真正意義上的物流企業。換句話說，目前，中國擁有的只是物流業的碎片。

但這并不能構成人們可以全然無視這些碎片存在的理由：因為這些碎片的身影無處不在，并且，這些碎片完全有可能塑造成一個完整的、成熟的物流產業。

中國的物流市場之大令人不敢逼視。

根據中國加入WTO協議，中國將在2005年進一步開放物流業市場，國外物流公司甚至可以獨資在中國開展業務。在此關鍵時刻，外資物流巨頭都已把中國看成是他們的主攻市場，紛紛使出渾身解數，加大在華擴張的步伐。

在這番景況下，哪一塊碎片將折射出最燦爛的光芒？誰又將成為中國本土物流業的驕子？

不妨截取珠江三角洲——這片南中國物流發展最早也最具規模的熱土，管窺一片暗潮洶涌之勢。

國企謀變

民航快遞有限責任公司（后簡稱“民航快遞”）正在物流方面做著新的嘗試。

這家1996年11月由中航、南航、東航集團等28家航空公司、全國各大機場公司共同投資組建的公司，近幾年來，通過對分公司完全控股、與當地機場合作成立有限公司以及加盟許可的方式進行網絡鋪設。目前，民航快遞網絡已覆蓋全國184個城市，并繼續向二三級城市擴張。

由于扎根于民航系統，民航快遞有著得天獨厚的優勢，比如，各大機場貨站均開辟有民航快遞專用通道，各航線均有預留艙位，優先配載、裝機；貨物的配載時間可推遲到飛機起飛前30分鐘等等。民航依托這種優勢，首創了國內快遞時效服務品牌，并在初創期率先向社會推出“12、24、36、48小時”四個時間檔次的門到門服務，并許下“超時送達、退還運費”的承諾。正如民航快遞廣州公司副總經理陳妙坤所言，民航快遞的特色就是快。

作為民航快遞的主要發源地之一，民航快遞廣州分公司的業務范圍輻射珠三角地區的69座城市，并開通了次日遞送業務。據了解，該公司每天業務量達1500多票，每年業務額都在1億元以上，在數千家公司分食的廣州快遞市場中，占有率達5～8％。據了解，今年廣州公司派送網絡已覆蓋華南和華東二級以上的城市，很快將覆蓋至華南和東北地區二級以上城市。在新白云國際機場，該公司擬投資1.8億元建設華南地區航空物流基地、建立全自動化快遞分撥中心。

從99年開始，民航快遞開始有一個明顯的轉變。即由過去簡單地送貨物，向更側重提供多層次物流服務的方向轉變。身處民航快遞著手進行物流試驗的一線前沿，

首當其沖的是服務觀念的轉變。以民航快遞廣州分公司為例，廣州分公司在對客戶的服務上，一改以往的官商作風，開始從客戶的需要出發。一個廣為人知的例子是，為了給TCL做好配送服務，廣州分公司曾專門在貴州省成立了一家分支機構。目前，民航快遞的客戶已囊括了寶潔、TCL、戴爾、華為、英特爾等多家國內外知名公司。

民航快遞在轉變中也面臨著難題。民航快遞深圳公司黨委書記何秉鈞曾說過，民航快遞沒有負資產，是優點也是缺點。民航快遞如何邁出下一步至為重要。

對此，新上任的民航快遞有限責任公司總經理葉祥春，把民航快遞的下一步定位在練好內功上。民航快遞國內快遞業務是重點。在這個基礎上逐步發展、合作關系。他說，民航快遞將采取多方面的措施做強做大來應對競爭。比如通過ISO9000質量認證逐步推進規范化的管理，搞好制度建設；加快建設包括樞紐集散中心的建設，進一步發揮民航網絡的優勢。

中遠集團，也早已不滿足于僅僅成為國際航運界的一個巨頭，而是希望盡快實現從“全球承運人”向“全球物流經營人”的轉變。

2002年1月8日，中遠集團旗下的中國遠洋物流公司在京宣布成立。中遠集團為適應現代物流的飛速發展，對航運業進行重組，在全國各地重新調整物流資源的生產力布局而采取的舉措。

中遠物流的出現，驟然使物流業平添了一個“航母”級的龐然大物。

中遠的定位是做現代的第三方物流供應商，為客戶提供全供應鏈范圍的綜合物流服務。從國內到國際，從最初的簡單運輸到操作大型藝術品展覽，從航運企業集團運籌帷幄、統一協調，到旗下物流企業的成立與發展，中遠集團的物流戰略代表了許多國內運輸企業發展物流的方向。

作為中遠集團物流改革的一線前沿，成立于2002年2月的廣州中遠物流公司整合了中國廣州外輪公司與廣州中遠國際貨運有限公司的物流資源。兩年來，廣州中遠物流公司以現代化的大物流為起點，重新定義和調整物流業務。以家電物流、汽車物流、電力物流、石化物流、展運物流、零售業為六大經營品牌。利用空運、海鐵聯運、城際快運、駁船運輸等四大立體運輸通道開展現代意義上的物流業務。

事實上，早在2001年7月，廣州中遠物流公司、中國遠洋網絡有限公司就聯合廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司、廣州經濟開發區建設創業投資有限公司共同投資組建了廣州安泰達公司。這家中外合資第三方物流公司的定位是提供各種物資和商品的綜合物流服務。

廣州中遠物流公司黨委書記林漢輝描述了廣州公司“三步走”的發展藍圖。即：一年打基礎，兩年上臺階，三年大發展。在這個腳本下，力圖在2003年使廣州中遠的物流項目開發和運作實力增強，開發1－2個大的有影響力的物流項目并創造效益，在2004年能夠使現代綜合物流能力進一步提高，培育形成具有廣州中遠物流特色的物流品牌。

相對于以船舶運輸為主的中遠集團，中國對外貿易運輸集團（后簡稱“中外運”）則以陸運、貨運為主。雖然從1985年開始，兩大巨頭實行了業務類型交叉，但中遠跟中外運各自都有自身的側重點。

正如中外運廣東有限公司市場運營部郭堅所言，惡性競爭不是我們的目標。況且，中外運的核心競爭力是50年的積累過程。

從業務類型看，中外運的業務結構主要有三大塊，即建立在傳統業務整合基礎上的海運物流、以石化項目、電站、地鐵機場為主的項目物流，以原材料、成品配送為主的第三方物流。

細心的人會發現，中外運的英文標志有了一個小小的轉變。即從Sinoagency改為Sinotrans。看來，中外運已經瞄準了下一步：從單純的海陸空貨運人轉變為物流的專業執行者，從而為客戶在船舶、倉碼、海運中提供一站式的服務。

顯然，通過細分市場推出新業務來搶占市場先機，只是本土巨頭們邁出的第一步。

這些建立在壟斷行業基礎上的物流巨頭們有著強大的資源優勢。當他們加速網絡建設，加快自身的結構轉型時，將直接為重新劃分中國物流市場格局潑上濃墨重彩的一筆。

民營力量

寶供物流企業集團的出現，吹皺了一池春水。

這家1994年才成立的“作坊式”小公司，經過近十年的發展，已成為年貨運量達250萬噸，產值3億多元的物流企業集團。寶供的未來發展目標正是成為國際上較具影響的中國第三方物流企業。

寶供也有過不小的挫折。當時，能否建立信息系統，對各個儲運環節進行全方位實時實地監控協調管理，決定了寶供的生死。1999年，寶供建成全方位的數據信息庫，把信息系統的應用從原來信息采集層次推進到企業經營層次，并于同年投入運行INTERNET的業務成本核算系統。

寶供的儲運效率很快得以提升，時間縮短1/3，準點率達到95%，公路貨運達到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。總公司業務部只負責監控協調。營運部的經理說：“我們沒用這個信息系統的時候更像是作坊，現在大家感覺我們是在做現代化工廠了。”

至今，寶供已累計投入數千萬元人民幣建立了物流信息管理系統，實現了全國范圍內物流運作信息實時動態的跟蹤管理。使用了該套系統之后的半年時間里，寶供的客戶數量由原先的不到10家發展到50多家，其中不乏如寶潔、雀巢等跨國集團。

得益于此，寶供毅然把信息化建設作為目前物流行業新一輪發展的惟一突破口。因為對于寶供而言，信息系統已經不僅僅是實現業務自動化的手段，而且也已成為企業的核心競爭資源。

不止于信息化的建設，寶供亦注重網點的鋪設。目前，寶供已建成廣州黃埔南崗物流基地、蘇州基地、合肥基地，占地500畝的順德物流基地也正在規劃中。寶供的目標是5年內在全國建成10個大型物流基地，包括上海、天津、北京等。這些基地將成為寶供向供應鏈一體化服務提供商轉型的重要載體。

寶供中國區市場經理謝家濤表示，“向供應鏈方向轉型，意味著我們的主要業務變成了兩個方面：一是與需要服務的企業一起制定合理的供應鏈解決方案，不僅涉及他們的產品物流，還要將其銷售、生產、采購的各個環節的物流業務作綜合性的規劃，提供整體優化方案；二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施。”

寶供的新夢想，將是在運輸、倉儲等供應商、第三方物流商、制造企業、零售企業所形成的供應鏈中成為“鏈主”。

想當“鏈主”的還有雄心勃勃的大田集團。

和寶供一樣，大田經歷了10年的發展，從一名不文的一家小貨代成長為資產近4億元的大集團。

大田的業務范圍劃分為四塊，分別是國內快遞、海運、空運和基于倉儲管理的物流。據大田集團董事長助理李天用透露，大田目前正在做的是加強網點建設、數據庫的建設，提高市場占有率。

李表示，大田并不打算參與物流的混戰，而是專心做好國際貨運業務。其中，目前占大田業務30％的快遞版塊到2008年所占的份額將超過60％。

大田集團董事長王樹生對物流的發展有著自己的看法。

他認為，物流的發展趨勢是提供全方位的綜合服務，但是國內企業做到這點需要一個艱難的過程，必須根據自己的特點和實際情況，不斷地進行調整和改善。

王樹生曾說過：“大田的迅速發展并不是因為它的規模大，事實上，現在我們也算不上大。我們真正的成功經驗就是要快，要有競爭力。誰有競爭力，誰的發展就更長遠一些。”

因此，大田在重新打造自己的核心競爭力時，并沒有追求大而全的模式，而是分門別類地打造四大品牌體系，并在形成了這樣的中期戰略：以快遞為龍頭，以空運為主導，帶動普通貨運的發展，建立大田獨特的物流服務體系。這也是大田形成核心競爭力的必然選擇。

那么，大田集團未來要做的是什么呢。據李天用透露，大田未來要做的并非產品物流，而是產業物流。

而對處在銳變時代的中國企業來說，能不能把握機會，就在于是否夠快速。

廈門華商縱橫物流投資有限公司（后簡稱“華商”），可謂是一家別具一格的企業。這家成立于1998年，在短短五年內崛起的年輕企業，成立之始就制定了從海外做起的走出去戰略。

對華商的戰略，華商執行總監蔡晨宇，這位曾經在馬士基物流公司當過區域經理的年輕人有著自己的一番想法。

蔡認為，隨著中國市場的日趨開放，中國將成為世界第一大制造中心和消費中心。這必然會帶動物流業的飛速發展。當全球的企業都躍躍欲試進入中國這個龐大的市場時，他們不得不面對許多新問題：中國廣闊的地域，地區之間發展不平衡，悠久的傳統文化等。這給華商帶來了機會：華商將成為他們的中國合作伙伴。

在物流業這盤大餐上，也許最具活力的民營公司的努力最值得稱道吧。

寶供、大田等民營企業所展現的靈活、市場化高的一貫優勢極具示范意義。而這種示范將帶動更多的民營資本進入物流業，并成為物流行業中最為活躍的力量。

物流軟肋

中國成熟的物流企業將會以何種模式形成？

是完全借鑒西方的成熟模式，還是中外合作催生出的土洋結合模式，抑或是由民營企業摸索而出？

沒有答案。

但有一點可以肯定，碎片似的中國物流企業，必須也必然捏合成一個全新的物流產業，不管它是哪一類或幾類模式，因為市場需求無可抗拒。

有關人士分析說，去年中國只有3%的企業將物流業務外包，由于更多的企業意識到物流外包的好處，整個中國第三方物流市場在未來5年的年增長率將超過25%，市場總值將會在3年間由40億元人民幣躍增至100億元人民幣。統計顯示，我國目前每萬元GDP產生的運輸量為4972噸公里，而美國和日本的這一指標僅分別為870噸公里和700噸公里。物流業的發展有著巨大的空間。

值得警醒的是，物流業發展正遭遇著瓶頸之痛。

從外部來說，首先就是國內缺乏統一的物流技術標準。以寶供為例，為了分別滿足多家企業的要求，從2001年開始，寶供物流企業集團先后與寶潔進行了EDI對接，與飛利浦又用XDI對接，如今在寶供內部，至少有7種不同的電子數據無線鏈接方式。

寶供尚且如此，目前，國內大多數企業的現實情況是，在建立物流系統的過程中，普遍存在著流通信息不暢、流通環節多、流通費用高、整體物流效益偏低的問題。

物流行業的“非標準化狀態”，也讓國民經濟付出了高昂的代價。以2000年為例，我國的物流費用支出高達17880.8億元，約占GDP的20%，如果物流費用所占比例降低一個百分點，就可節約近900億元。

拋開外部對物流行業的羈絆，另一個制約物流企業發展的要數客戶需求了。

大通國際運輸有限公司是一家為戴爾、雅芳等知名客戶提供第三方物流服務的企業。令大通廈門分公司副總經理李孝安最為擔心的是，在傳統的物流企業向第三方物流企業轉變中，客戶的有效需求不足。

對此，招商局物流集團董事長李雅生也深有感觸：地方保護主義阻礙全國性物流項目運作和物流企業發展很嚴重。很多地區領導不顧當地情況，紛紛作物流規劃。

李雅生說：國內企業尤其是一些改革進程較為滯后的國有大中型企業由于對現代物流供應鏈一體化優勢認識不足，對自己單位原屬企業物流的人員安置問題、物流供應鏈外包形式等顧慮較多，導致相當大一部分第三方物流有效需求未被釋放，仍有大量市場有待挖掘和開發，這個開發過程不僅需要物流企業不斷提高運作水平和服務層次，加強現代物流普及力度和市場開拓力度，也需要社會整體的共同推進、有賴于國有企業改革的不斷深入。

篇(2)

（一）互聯網的發展狀況我國互聯網用戶人數每年都在持續增長中，到2014年，中國互聯網網民已經超過6億，在世界網民人數中占據十分重要的位置。根據最新調查研究報告顯示，我國互聯網用戶在上網過程中主要是為了獲取信息，或者是進行休閑娛樂，這一部分的網民至少在四成以上，使用互聯網絡開展商業活動的還不到1%。將中國與美國、日本、歐洲一些國家在互聯網技術服務進行分析對比，就能夠發現：短信及在線游戲技術上，與美國相比，中國相對領先。在電子商務、寬帶應用及在線廣告上，美國相對較為領先，特別是在電子商務的發展方面，中國遠遠落后于美國一些國家。

（二）企業發展的信息化水平美國在20世紀90年代初期就已經有超過2.4萬家企業在使用電子數據進行交換。之后，美國一些大型企業都實現了電子自動化辦公形式，一些大型跨國公司還建立了虛擬化辦公形式，美國企業信息化建設已經進入較為高級的發展階段，大多數企業，無論何種規模都能夠借助互聯網開展相應的商業活動。

（三）電商物流基礎設施的建設現狀在電商運行過程中重點內容就是開展現代化物流，并且物流基礎設施又是其中較為重要的保障手段。物流基礎設施的建設主要包含公路、鐵路、機場等。隨著我國公路建設進程不斷加快，我國大部分地區都實現通車，高速公路的通車穩居世界第二。在我國鐵路運輸中占據比例較大，民用機場的建設更是呈現逐年上漲趨勢。這些都為電商物流行業的發展奠定堅實基礎。

二、顧客的滿意程度

一個企業在發展過程中想要在市場環境中立于不敗之地，除了要提供質量過關的產品之外，在服務上也需要滿足客戶的需求，只有這樣才能夠獲得客戶的信任，得到企業期望的價值。在1965年，美國學者Cardozo率先將消費者滿意度引入營銷學中，學術界立即掀起研究客戶滿意程度的狂潮。消費者的滿意程度實際上屬于一種心理活動，是在滿足客戶需求的情況下形成的一種愉快的狀態。滿意說的是個人對產品的可感知效果以及其期望的價值相比較之后形成的失望或者是愉快的感受。目前市場競爭環境中，沒有一家企業能夠在客戶不滿意狀態下得到發展。在網絡經濟環境中，網絡上客戶的滿意程度成為評價電子商務發展是否成功的重要標準，是對整個電子商務企業產品、服務以及員工的一種認可。物流服務屬于一項從屬概念，其中包含客戶滿意的兩個要素，實體的配送服務及客戶營銷服務，如操作人員的訓練、銷售人員的工作態度、客戶與企業之間的關系狀態等。

三、電子配送中心的發展狀況

近年來，隨著市場經濟的發展壯大，尤其是連鎖商業的發展，各種不同形式的配送機構猶如雨后春筍般不斷冒出。據不完全研究統計，現階段全國各種不同類型的物流配種中心超過三千家，我國物流配送主要有三種形式，一種是連鎖企業自有配送中心，社會化配送中心、共有配送中心。但我國物流配送中心仍舊處于物流配送發展的初級階段。

四、研究模型及假設

（一）電商企業方面的因素使用網上付款的形式可能會導致一些用戶不能夠較好完成費用的支付，一些客戶會感到不方便，并且網上支付的步驟假使太過復雜，客戶也會失去耐心。另外，網上支付存在一定的安全隱患，這也是客戶在購物過程中需要考慮的一項因素。假設1：電商企業支付形式影響電商物流服務的滿意度。電商企業對訂單處理的及時性及其正確性嚴重影響到物流的配送質量，并且這也是保障物流及時有效運送到位的大前提，促使客戶能夠對物流配送滿意。假設2：電商企業對訂單處理影響電商物流服務的滿意度。電商企業在選擇配送貨物物流企業的時候，假使貨物物流出現延期，或者是貨物在運送過程中出現損壞，面對這些情況，電商企業一定要有明確規定，一定要按照相應的規程辦事，有效提升客戶的滿意程度。假設3：電商企業與客戶之間溝通交流是否已順暢影響了電商物流的滿意度。

（二）物流企業方面的因素在服務性質的行業中，對客戶滿意程度的研究是相當重要的。并且，企業的形象與客戶是否滿意有著十分重要的聯系。電子商務的配送范圍較為廣泛，只要一個地區有網絡連接，就會需要物流配送，并且物流企業在發展過程中是否擁有全國性質中轉服務站是相當重要的。假設4：物流企業的形象影響電商物流服務的滿意度。因為電子商務網絡平臺具有開放性特點，促使電子商務的交易過程能夠在各個地區發生，只要這一地區有網絡連接就行。并且，電子商務物流的配送范圍也是相當廣闊的。

（三）物流服務質量方面的因素電商對物流配送的時效性要求相當高，一般情況下，同城交易應該是當日能夠到或者是第二天就能夠到，對相鄰省市來說，第二天也能夠到，在全國范圍內，三天之內應該能夠到。特別是一些熟食，越早時間到達，食品就會越新鮮，消費者就會越滿意，這就證實了配送越及時，客戶的滿意度越高。假設5：物流配送及時性影響電商物流服務的滿意度。在物流配送中，配送是否正確也是影響配送質量的關鍵因素，大多數客戶都希望配送的貨物能夠及時到達，并且貨物應該盡量避免破損情況發生，保障消費者手中的貨物是完整無缺的。假設6：影響客戶滿意度還包含相關服務人員的服務態度問題。假設7：貨物包裝影響了電商物流服務的滿意度。

（四）費用方面的因素物流配送費用也是客戶較為重視的一個方面，客戶對價格是否滿意主要取決于客戶對價格的預期及所得到服務之間的對比。現階段，我國大部分物流配送成本較高，導致客戶最終獲取的物流費用較高，筆者認為這也是影響客戶滿意度的一項重要指標。假設8：物流配送費用影響著電商物流的滿意程度。

五、結語

篇(3)

物流企業是提供組織、運輸、配送貨物服務的一種組織，服務不像制造業的產品，有實物形態，服務是無形的，其成本與這些特定的服務相關。按照目前的會計制度及《企業物流成本構成與計算》的規定，物流企業的成本包括營運成本和非營運成本。營運成本是指直接材料成本、直接人工成本和營運間接費用。非營運成本指的是銷售費用和管理費用，這與其他企業的銷售費用、管理費用含義相同。直接材料成本是指與某項物流服務直接相關的材料，比如包裝用紙箱等；直接人工成本是指直接提供某項服務的一線工人的工資等；除去以上兩項的成本費用，即為營運間接費用。物流企業的成本構成中，人工費用、材料費用相對較低，運營間接費用比重較大，主要是運輸、裝卸及搬運設備的折舊和維修費等。多數物流企業使用傳統的成本核算方法，該方法在成本管理中存在如下主要問題：

（一）不能反映真實的成本信息物流企業營運間接成本占總成本比重較大，范圍廣，種類繁多，比如運輸車輛的日常營運費用、維護修理費用，倉庫、車輛、搬運設備等的折舊費用。按照目前會計制度的核算要求，物流企業一般采用工時、產量、面積、體積等作為分配標準，分配營運間接費用。這種做法，已經不能客觀地反映成本信息，扭曲了成本計算結果。

（二）不利于業績的考核與評價規模較大的物流公司在全國各地設有分支機構與運輸網絡，貨物運輸過程中，需要多個機構、部門的協調運作，經過接貨、包裝、運輸、配送諸多環節。由此可以看出，物流成本通常涉及運輸線上的各個分支機構。傳統的成本核算方法不能取得各個分支機構的成本信息，致使各分支機構責任不明確，不利于對各分支機構進行業績考核與評價。

（三）無法提供針對某一客戶的成本信息物流企業的客戶眾多，對服務的要求各不相同，為了滿足客戶的不同需求，物流成本必然會提高，如客戶交運的易碎物品，為了使包裝更加堅固，就需要加大包裝環節的投入。為了降低貨物的運輸成本，幾個合同的貨物同時運輸的情況非常普遍，傳統的成本核算方法不能將運營間接費用按客戶或合同進行分攤，也無法針對某一客戶進行盈虧分析，不利于物流企業對成本進行有效控制。

（四）缺乏定價決策的科學依據在激烈的市場競爭中，客戶對服務的要求也變得越來越嚴苛，客戶為了降低成本，極力壓低物流費用，物流企業有必要掌握針對每一客戶的盈虧情況，而傳統的成本計算法無法提供這類信息，不能出具有說服力的成本明細，不能為服務的定價提供科學依據，同樣，與客戶進行價格談判時沒有有力的證據。

二、作業成本法在物流企業應用條件分析

（一）作業成本法簡介

作業成本法的發展主要基于兩個主要原因：其一、間接費用占總成本的比重越來越大。其二、產品與服務多樣化、復雜化。作業成本法（Activity-basedCosting，ABC），是指以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到產品或服務中去的間接費用分配方法。作業成本法的基本思路是：產品或服務消耗作業，作業消耗資源并導致成本的發生。資源成本與產品或服務之間以“作業”作為橋梁，透視成本發生的原因，從而盡可能消除不必要的作業，降低成本費用，對成本進行有效控制。

（二）物流企業成本特點及應用作業成本法的有利條件

1.占比很高的運營間接費用。這一特點與作業成本法適用的條件相符合。物流企業營運間接費用項目廣，種類多，比如貨物運輸過程，運輸可以作為一個作業，即運輸作業，該作業可以以客戶或服務合同為成本計算對象。運營間接費用包括運輸一線工人工資、運輸車輛耗用的燃油、輪胎、運輸車輛設備、倉庫的折舊費，維修費、水電費及信息系統的維護費用等。

2.客戶要求不同，服務形式多變。由于物流企業服務的對象千差萬別，客戶需求多樣，物流企業與客戶簽訂的合同各不相同，服務具有很強的個性化特點，即使是相同地點、重量基本相同的貨物，可能導致其成本會有差異。而作業成本法非常適合于產品或服務復雜、工藝多變、經常調整生產作業的情況。

3.物流環節可分解性。物流企業的業務流程雖然包括接貨、打包、整理分類、裝卸搬運、出庫、運輸等等諸多環節，但是這些環節是可以分解的，這就為將這些環節分解為作業成本法中的各個作業提供了有利條件。

4.計算機管理技術的應用為作業成本法提供技術支持。由于物流服務的多樣性，物流環節的復雜性，使得物流業務整合資源非常重要，尤其是各種信息資源的整合，將紛繁復雜的業務信息進行有效整合，可以降低物流成本，這必須需要強大的信息處理系統作為后盾。作業成本法正是基于計算技術的支持，才能順利實施。隨著物流企業計算機應用水平的不斷提高，相關管理軟件的普及，為物流企業實施作業成本法提供有力的技術保障。

三、作業成本法在物流企業應用設計

以上述及物流企業采用傳統成本核算方法，存在不能提供詳實的成本信息，不能滿足物流企業成本控制、管理與定價決策的需要，而作業成本法是核算和控制物流成本非常有效的方法。下面以LJ物流公司為例，簡要說明作業成本法在物流企業的應用。LJ物流公司是一家第三方物流公司，主要業務是倉儲服務。2014年5月，該公司順利完成了A、B公司兩個服務合同。期末結算時該月的運營間接費用為250000元。A、B兩合同的貨物倉儲空間分別為19000立方米和31000立方米，費用匯總情況是；直接人工工資為46000元、水電費為14000元，設備、房屋等的折舊費用為180000元，辦公費用為10000元。直接人工等的相關情況如下：裝卸作業的司機5人，平均每月工資4000元、有效工時共為1000工時；分類、整理工人各4人，平均每月工資2200元、有效工時各為500工時；訂單處理2人，驗貨人員各2人，平均每月工資分別為3200元和2500元，有效工時為各350工時。本月處理訂單1000份，其中A公司400份、B公司600份；貨物托盤數為3000個，其中A為1000個、B為2000個；下面分別采用傳統成本計算方法和作業成本法進行計算，確定A、B兩個服務合同的相關成本費用。

（一）傳統成本計算法

該公司以倉儲空間作為分配服務合同期間費用的基礎。所以各自的成本計算如下：A服務合同的成本=250000÷（19000＋31000）×19000=5×19000=95000元，B服務合同的成本=250000÷（19000＋31000）×31000=5×31000=155000元

（二）作業成本法

1.建立主要的作業中心。按合同將設計的作業進行歸集，整理出完整的作業鏈條，該公司主要作業有處理訂單、驗貨、入庫、分類、倉儲、出庫，共六個作業。

2.確認各資源耗費。資源是企業提供服務、生產時所發生的各項成本費用，在物流業務流程中，企業根據自身情況采用適當的資源動因，劃分各個資源庫，以便分配成本費用。

3.根據資源動因對各作業中心分配成本費用。資源與作業聯系緊密，作業引起各種資源的耗費，耗費的資源，即成本費用應當由作業承擔，這就體現了作業成本法的因果關系。若某一資源的耗費是由單一的作業引起的，則這部資源耗費直接計入該作業中，不需要進行分配；若不同的作業耗費同一資源，這一資源耗費就應當采用適當的方法分配到不同的作業中。在物流企業中，經常使用的資源動因有次數、人數、重量、距離等，資源動因是個“量”的概念，比如按公里數收取的運輸費用等。主要資源動因如表2所示。

4.根據作業動因計算作業中心成本分配率。資源費用分配給各個作業中心之后，如何將其繼續分配給成本計算對象呢？這時應當引入作業動因，作業動因是指作業服務于最終的產品或服務的方式和原因，它揭示了各作業被耗用的情況。

篇(4)

（一）物流技術低

雖說當今社會的科學技術不斷發展不斷進步，但物流方面的技術還是需要加強的。當消費者選擇完要購買的商品時，首先要考慮到物品的質量問題，其次就會考慮到物流配送方面，所以要讓消費者心滿意足的拿到商品并且將運輸成本降到最低，增加營業額，為物流企業謀取最大的利潤空間。當今企業大部分沒有一套完整的物流配送體系和先進的物流技術，因此導致物流企業的滿意度和經濟利益受到影響。

（二）企業內部制度不完善

一個優秀的企業想要成功就必須要有一套完整的物流制度。建立健全規章制度，有助于企業實現科學管理，提高勞動生產率和經濟效益，確保企業生產經營活動的順利進行，是加強企業管理，推動企業發展的可靠保證。規章制度在工作當中應該無處不有。小到個人職責，大到公司規章，應該隨處可見。特別是在工作中如若沒有規范和標準的話，責、權就沒有辦法量化，就沒有價值的體現，同樣一件事，若有不同的人去做，所做的過程及結果肯定是不一樣。所以說任何事都必須有一個標準，讓所有的人圍繞著一個標準去做，所做的過程及結果都是一樣，這才是真正的管理。現在物流企業雖說是發展迅速的時期，但它仍然需要一套完善的制度來規范員工的工作及配送要求。只有員工認真勤懇的工作企業才會有好的業績和可觀的收益。因此制度是一個企業必備的生存條件，否則將會影響整個公司的利益。

二、物流企業的應對策略

（一）與客戶建立長期合作關系

現代物流企業通常采用與客戶”一單一結”的交易服務方式，彼此之間屬于短期的買賣合作關系，而現在物流企業的發展模式和方向是物流企業與客戶之間建立長期合作關系，需要與客戶簽訂一定期限的服務合同。第三方物流企業尋求的是與客戶長期合作，注重客戶關系的建立與維護，不斷深化與客戶的合作，贏得客戶信任。物流服務商努力與客戶共同創造價值，最終贏得客戶信任，雙方建立起長期戰略合作伙伴關系。

（二）推進物流企業的國際化戰略

加強國內物流企業同國際先進物流企業的合資、合作與交流，引進和吸收國外現代物流發展的先進經驗和管理方法，提高物流業的全球化與區域化程度。建立產業安全保障機制，完善物流業外資并購安全審查制度。在越來越全球化的商業環境下，外界制約條件的增加及供應鏈的復雜化都不斷的影響著物流合作戰略的實施。成功的物流合作使供需雙方不再是單純的買賣、利潤此消彼長的關系，而是把合作作為一種生產方式在節約成本的同時傳遞價值，從而達到雙贏。戰略合作可以使雙方關系變得直接透明，信息共享、人才資源互通、靈活化的供應鏈管理、流程優化都勢必為企業帶來競爭優勢。

（三）加強對物流人才的培養

現代物流企業采取不同形式，加快物流專業人才的培養。一是加大物流人才需求預測和調查，制訂一套科學的有效率的培養目標和人才發展規劃。二是利用社會資源，鼓勵企業與大學、科研機構合作，提高實踐操作能力，強化職業技能培訓。三是加強與國外物流教育與培訓機構的聯合與合作。努力培養專業研究現代物流的專業人才，為我國物流事業做出更大的貢獻。

（四）制定物流企業經營制度規范

篇(5)

現代物流模式傳入我國的時間并不長，在近幾年我國物流理論界與實務界對于現代物流管理工作愈發重視，從當前我國現代企業的物流成本核算現狀中能夠看出存在的諸多問題與不完善的地方。

1.企業物流成本核算標準的可操作性較差

自從二十世紀八十年代中后期后，我國從日本引進了現代物流模式，一直到2006年9月才真正出臺了我國標準《企業物流成本構成與計算》，文本上規定了企業物流成本的范圍、內涵與成本核算的過程。但是這種標準一般為原則性的規定，而實際規定少，并且現代企業的物流成本實際核算的范圍較廣，所需要從原來的會計信息數據中分離出來物流的成本信息數據，并且歸屬到不同的物流資源成本核算對象中，核算過程相對復雜，可操作性較差。

2.企業物流成本核算內容不完善

曾經西澤修教授提出了著名的物流成本理論----冰山理論，這個理論認為，我們平時所使用的原來的會計成本核算模式過程中，通常只會去計算與列出對外支付的費用，例如運輸費用與儲存費用，人們會認為這些就是企業物流成本費用使用的全部，然而實際上這只是占到企業物流費用中較少的一部分，所謂的冰山一角也不過如此。物流企業的成本費用多數通常與其他費用混合在一起，例如日常的管理費用與銷售費用。我們如果不能對這部分的成本費用進行單獨計算，就不能計算所有的物流成本費用。并且我們需要注意到，所謂的冰山一角呈現的現象是有自身的必然性的，從企業的原材料采購，直到內部的存儲、運輸等過程，再到商品的銷售，企業所涉及到的物流環節范圍較廣，成本費用核算要求十分細致，在每個方面的細節都能夠導致企業物流成本費用核算結果的巨大差距。

3.企業物流成本核算方法較為混亂

我國現代物流企業受到傳統思想觀念影響，因此部分企業難以意識到物流管理與成本核算工作的重要性，在企業中并沒有設置自身的物流成本科目，而是將其與“生產成本”、“材料采購”等費用混合起來。這樣使得企業物流過程中產生的費用被分裂到各個不相關的部分，而從會計核算工作中需要從不同賬目中整理出來，具有工作量大、費時費力等缺點，降低了工作效率。

二、作業成本法在現代物流企業中應用的重要性與可行性分析

在現代專業的物流企業運營是一個包含多環節的系統過程，從接下訂單的時候就開始進行一系列的操作環節，我們從每個環節都需要在成本費用上講求一定量的支撐，才能夠降低運營成本，而這就需要企業多客戶的運轉。所以會涉及到的間接產生的費用分配顯得十分復雜，因此選擇什么樣的分配標準會對企業物流成本費用的精準性有著很大的影響。如果出現分配不當的狀況，就會讓企業所得到的物流成本數據失真，而直接影響到企業物流成本的管理模式。所以，我們需要運用新時期的有效物流成本核算模式——作業成本法。我們通過實際計算模型，舉例說明作業成本法的應用。我們用C來表示出某個物流成本核算對象的總成本，讓C1表示為總共的直接成本，而C2表示為總共的間接成本，那么企業的物流服務成本可以表示成為：C=C1+C2。如果假設某個企業提供了P種物流服務，而這一系列的過程一共有q種作業環節，那么企業的物流服務總成本可以表示成為：而其中，i=1,2，p；j=1,2，q在公式中，C表示的是某項服務需要成本核算對象的總成本；Ai表示的是單位物流服務消耗的直接成本；Xi表示的是物流服務的實際數量；Bij表示的是企業物流服務過程中i所消耗的作業j所占j作業總數量的比重；Yj表示的企業作業環節j所消耗的現行資源費用。從上面的原理核算模型中，我們可以看到作業成本法對企業物流中資源等多方面進行整體考慮與分析，特征是將原理公式突出，并且計算簡單。但是在成本核算之前需要有著大量的信息數據支持，例如作業環節與資源分配率是如何？作業成本的實際結構是什么樣的？成本形態最終是什么樣的？這些都會給為我們實際使用帶來了不便。因此，這種作業成本模型是從成本形態分析過程與實際生產函數角度考慮出發的，將實際生產函數的結構方式與生產結構環節作用到物流成本模式的建構方面提出的。

三、結語

篇(6)

[關鍵詞]價值鏈；物流企業；組織模式

一、價值鏈理論

(一)價值鏈

1985年MichaelE．Potter在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他認為，企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又相互關聯連續完成的增值活動，這些活動構成了“價值鏈”。企業價值鏈是由基本價值活動和輔助價值活動組成的，前者指生產、營銷、運輸和售后服務等，后者包括企業基礎設施(如財務、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術開發和采購。企業價值鏈、供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈共同組成價值鏈體系。Porter的價值鏈側重于從單個企業的觀點以及企業與供應商、顧客可能的聯系來分析企業的價值活動，利潤是主要目標。后來PeterHines把價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入了價值鏈，把滿足顧客對產品的需求作為主要目標，他還強調了基本價值活動間的交叉功能，并把信息技術作為輔助活動。1995年JefferyF．Rayport和JohnJ．SviOkla提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業是在可感知的物質世界及信息構成的虛擬世界中競爭，后者指電子商務這一新的價值增長點。互聯網的出現，使實物價值鏈的各個環節與虛擬價值鏈相結合。電子商務改變了傳統經營方式，在價值創新方面給企業帶來了影響。數字化時代到來后，一些學者又提出了價值網的概念。價值網是指由虛擬企業的價值鏈構成的網絡，通過統一的基礎設施，以電子方式聯系和推動所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(包括數據、信息和知識)，利用互補優勢一起開發和完成業務，為顧客創造價值。價值鏈的概念在產生后的幾十年里不斷得以深化和擴展，它一方面從過程和結構的角度對企業的生產經營進行了系統闡釋，另一方面從價值創造的角度對企業經濟效益的產生做出了分析說明，這些思想都可以應用于企業的管理實踐。

(二)價值鏈管理

價值鏈管理旨在通過分析價值鏈上業務環節的增值來獲得競爭優勢，成為知識經濟時代企業生存競爭的新模式，有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理之分，三者相輔相成組成價值網絡管理。垂直價值鏈管理是對一個企業價值增值鏈條上從原材料生產到供應商、制造商、顧客及所有參與實體的管理。水平價值鏈管理是對企業價值鏈同一水平上企業集團的各個企業主體間相互作用的管理。由于虛擬企業的流行，企業間通過信息技術進行聯盟合作以達到共同目標，進而實行虛擬價值鏈管理。價值網絡管理把價值鏈的管理提升到了更高的戰略層次，實現了從企業內部到企業之間通過創新來創造價值的能力。價值鏈管理和供應鏈管理涉及的活動范圍相同，但價值鏈的著眼點是企業的價值增殖過程，面向效益，致力于為顧客創造更多的價值：而供應鏈側重于產品的供應，面向效率，即降低成本和提高生產率。《財富》雜志對1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強調價值創造的公司要優于強調節約成本的公司。因此在現代物流進入供應鏈管理的背景下，企業必須同時大力加強價值鏈管理，以提高自身的競爭力。

二、價值鏈與物流企業組織的創新

(一)物流企業的價值鏈

按照價值鏈理論，物流企業的價值鏈可以分解為與物資轉移及服務直接相關的基本價值活動和其他有關職能部門的輔助價值活動，基本結構如圖—1所示。物流企業通過物流運作把供應商、經銷商(或零售商)和客戶聯結在一起，同時也將各自的價值鏈聯結在一起，形成價值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業采用電子商務，通過電子平臺匯集了物流運作的信息流、商流和資金流，則構建出相應的虛擬價值鏈。將物流企業的價值體系與虛擬企業相結合，通過統一的物流基礎設施的開發，從而形成以客戶的價值鏈為導向的價值網。(二)物流企業組織的創新

物流企業的價值鏈是一個由許多“聯系點”居間連結的相互依賴的系統。這些聯系點功能的發揮將會影響企業各種活動的配合，進而影響到成本或效益。因此，物流企業需要具備精細的組織結構，以協調各聯系點之間的關系，發揮物流企業的系統功能。(1)結合物流實踐分析圖－1中的各種價值活動，可以發現，受自身資源和能力的限制，任何物流企業都不可能擁有價值鏈所有環節上的優勢，也就不可能在整條價值鏈上尋求競爭優勢，只能在關鍵的戰略環節上建立自己的核心競爭力，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整條價值鏈。對于產生價值少的部門，則可以通過外包的形式實現相應的功能。不過，外包也有其缺點：一是外包某一環節將使企業失去相關的管理技巧或技術，如果條件變化，重新獲取這一環節的代價可能會很高；二是外包可能造成企業間的組織文化沖突，因此，在實施外包的時候需要從企業長期利益的角度加以考慮。(2)對價值鏈上的基本價值活動進行分析，顯示出在運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送等物流活動之間存在廣泛的“效益悖反”關系，亦即物流企業價值鏈的聯系點間存在價值實現上的沖突，如果不能合理地解決內部的利益沖突問題，顯然將降低整條價值鏈的價值創造能力。對此問題，可以采用物流職能一體化的方式，權衡相關的損益關系，減少或消除因沖突帶來的不利影響。也就是說，針對動態復雜的物流系統，企業需要通過系統思考來合理設計組織模式。(3)電子商務突破了傳統企業的商業競爭模式，實現價值鏈的虛擬形式，使物流企業的市場競爭不再限于自身擁有多少資源，而在于它能調動、協調和整合多少社會資源。通過互聯網，電子商務拉近了供應商與最終客戶的“距離”，傳統物流渠道叫，的批發商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業的價值鏈結構。這一趨勢，促使企業必須加強物流信息系統的建設，信息技術部門在物流企業組織中發揮的作用也會越來越大。(4)價值網的提出，一是指出要根據物流發展速度的要求開發有利于創造客戶價值的統一的基礎設施，二是強調虛擬企業組成的網絡是提高客戶價值的決定性因素。這一觀點表明，價值鏈中的活動要有利于加強客戶價值，物流企業需要具有強大的客戶服務能力。為實現此目標，物流企業必然會建立各種形式的聯盟，使協調與談判在物流運作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場部(或公關部)在組織中的地位。(5)物流企業實施價值鏈管理，涉及到企業的諸多方面，需要精通多項業務的復合型人才參與，而且價值鏈管理也是一個持續的價值創新過程，對此企業需要具備充足的人力資源，以提供優秀的工作團隊。學習型組織的環境旨在不斷提高企業學習的能力及培養員工的創新精神，通過建立共同愿景將企業員工的價值凝結在一起，進行團體學習來激發員工的創新意識并促進交流，為價值鏈管理提供強有力的智力支持。(6)價值鏈管理的實施，還要同供應鏈管理相結合，而由于受到市場需求不確定性的影響，供應鏈容易形成“牛鞭效應”，對物流企業可提供的運輸能力提出靈活性的要求；另一方面，供應鏈管理的目的在于合理組織運輸，以最低的成本準確可靠地實現物資在供應鏈上的轉移，運輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業需要對其運輸部門進行合理的規劃設計。

綜合以上分析，價值鏈及價值鏈管理對物流企業組織的建設提出了具有針對性的要求，對于創造價值少的非核心部門要合理選擇外包，通過物流職能一體化的方式減少內部摩擦，根據發展的需要加強企業信息技術、公關、運輸等部門的建設，以及建立學習型組織促進持續的價值創新，由此建立的物流企業的組織模式如圖－3所示。

這一組織模式的構建，是以價值鏈分析為出發點，圍繞如何創造更多的價值，對現代物流企業的組織進行布置和安排。它一方面通過外包和聯盟利用企業外部資源，另一方面通過內部一體化提高企業內部資源的凝聚力，在提高企業組織靈活性的同時又強化了企業的核心競爭力，能很好地適應當前競爭環境對企業組織提出的要求。

三、結束語

篇(7)

核心競爭力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中應用之后,世界各國的經濟學者和戰略專家從不同角度對企業核心競爭力的概念進行了闡釋。

如企業核心競爭力的整合觀,該觀點認為核心競爭力是企業各項能力的整合,從而形成的企業組織內外良好的溝通與交流;協調觀則認為各項資產與技能的協調配置是核心競爭力最為本質的特點;知識載體觀強調核心競爭力的知識特性,主張用各種知識載體,如員工、技術系統、管理系統、價值與規范作為企業核心競爭力的指示器;技術能力觀則以專利份額和顯在技術優勢來描述企業的核心競爭力。

國務院發展研究中心副主任陳清泰認為:核心競爭力是指一個企業不斷地創造新產品和提供新服務以適應市場的能力,不斷創新管理的能力,不斷創新營銷手段的能力。

在本人看來,企業核心競爭力就是企業長期形成的,蘊涵于企業內質中的,企業獨具的,支撐企業過去、現在和未來競爭優勢,并使企業在競爭環境中能夠長時間取得主動的核心能力。

我們可以將企業核心競爭力界定為:企業獨具的長期形成并融于企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。這個定義涵蓋了這么幾層意思:

(1)企業核心競爭力是一種競爭性的能力,具備有相對于企業競爭對手的競爭強勢;

(2)它是一種處在核心地位的能力,是企業其它能力的統領;

(3)它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的;

(4)它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化。

企業核心競爭力是由企業各方面能力整合而成的多元復雜系統,它主要包含以下幾方面內容:

(1)創新能力:在已有知識的基礎上,不斷增加知識總量,實現企業目標的創造性活動,包括知識創新、技術創新、管理創新、制度創新等;

(2)應變能力:保持對客觀環境的適應能力,能因時而變;

(3)整合能力:組織協調企業人員、材料、資金、設備、知識和信息等各種資源,進行有效生產的能力;

(4)轉化能力:將技術和發明創造成果轉化為產品或現實生產力。

簡而言之,本人認為核心競爭力就是“人無我有,人有我優,人優我新”,一個人是這樣,一個企業是這樣,一個國家亦應如此,才能在國際社會中立于不敗之地。

2我國第三方物流企業核心競爭力的識別分析

隨著我國加入WTO,物流企業之間的競爭日益加劇,人們期望盡快培育和提高我國物流企業的核心競爭力,以迎接經濟全球化和激烈國際競爭的挑戰。而物流企業核心競爭力的識別作為核心競爭力培育發展的前提,是一項龐大的企業管理系統工程,涉及物流企業經營管理的各個層面、各個要素和各個環節。

物流企業核心競爭力除了具有一般企業核心競爭力的基本特征外,還具有物流行業自身的特點。為了幫助物流企業在實踐中將非核心競爭力區分開來,科學、準確地分析和識別物流企業核心競爭力,綜合諸多學者關于核心競爭力的分析,總結歸納出以下六個步驟的識別方法。

(1)第一步:企業現有資源分析。

企業現有資源分析是分析企業的有形資源和無形資源。其中,有形資源包括企業擁有的運輸資源(如車輛和車隊等),倉儲資源(如庫房等)、地理位置資源、物流網絡運作資源和裝卸搬運及其流通加工的設備設施等。無形資源包括企業的組織資源(企業的內部組織結構)、技術資源(如關鍵的物流信息技術)、人力資源(如企業員工的豐富的經驗、知識、洞察力和對企業的忠誠等)、形象資源(如企業在客戶及社會中的相關形象)和企業文化(如宗旨、理念和價值觀)等。分析這些有形資源和無形資源有利于企業摸清自己的家底,從而為識別核心競爭力奠定基礎。

(2)第二步:物流企業價值鏈分析。

價值鏈是識別和評價企業資源與能力的有效方法。價值鏈分析將顧客價值作為考察企業核心競爭力的基本導向,它將企業的經營管理作業分為基礎性作業和支持性作業。對于物流企業來說,基礎性作業包括物流市場營銷、物流生產運作(如運輸生產、庫存管理、流通加工和其他增值服務)、物流的售后服務(如客戶回訪等)等。支持性作業包括一般的基礎管理(如行政管理、財務管理、對外公共關系管理)、人力資源管理、采購管理(企業必要的外購資源的采購)等。在審查價值鏈的各項構成中,必須將企業與競爭對手進行比較,并采用優、中、差三等對每一項作業進行評定。

(3)第三步:物流企業經營環境分析。

物流企業的經營環境分析是對企業經營的宏觀環境、行業環境和競爭環境進行分析與統籌。宏觀環境分析是對社會經濟發展環境、政治與法律環境、科學技術環境、全球化環境等進行分析,宏觀環境分析結果將對企業發展的戰略趨勢有重要的影響。行業環境分析是對企業經營環境的“五要素”及其關系進行分析。“五要素”是指物流企業的客戶、物流企業的資源供應商、物流企業的現有競爭者、物流企業的新加入者和物流服務產品的替代品以及補充品。這“五要素”共同作用,決定了行業的竟爭性質和程度。

(4)第四步:物流企業SWOT分析。

物流企業SWOT分析技術是通過分析企業的優勢、劣勢、機遇和威脅,進一步考察企業的這些業務是否適合企業在其中進行經營,是否能夠建立持久的競爭優勢。優勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨特能力。劣勢評估主要是分析企業較之競爭對手在某些方面的缺點和不足。面臨的機會評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有積極促進作用的方面。面臨的威脅和挑戰評估主要分析企業所面臨的外部環境變化趨勢中對企業生存與發展具有不利和消極作用的方面。

(5)第五步:找出關鍵的成功因素——企業核心競爭力。

通過以上的分析,可以找出物流企業的成功的因素,分析當前的因素是職能性質的,還是僅僅一個物流服務產品的或者是企業整體性質的。因為,只有橫跨整個企業整體的成功因素才有可能成為企業的核心競爭力。

(6)第六步:檢驗成功因素——找出物流企業核心競爭力。

將這些成功因素與物流企業核心競爭力的五大基本特征(客戶價值性、差異性、可拓展性、難以模仿性和持久性)進行比較。例如,分析這些成功的因素與我們的競爭者相比有沒有優勢而言,如果沒有優勢是不可能成為核心競爭力的:分析這些成功的因素對于未來的發展有沒有市場,能不能給客戶帶來價值;探討這些成功因素在現在及未來的環境下能否持久,有沒有其他因素能夠保證其能夠經久不衰。

3我國第三方物流企業核心競爭力的培育

3.1內部功能整合

目前我國市場上大多數的物流企業是由傳統的運輸、倉儲等公司經過資源整合而成,設施的信息化、標準化、智能化相對比較低,許多公司只具有完成單一物流功能的作業能力。對于這種基礎薄弱的物流企業來講,在短時間內實現對客戶企業整條供應鏈的一體化服務是很困難的,所以物流企業可以選擇從事先進的、專業化的單一物流功能服務。比如由倉儲公司整合而成的物流企業可以在原有資源的基礎上,以客戶需求為出發點,通過內部的研發部門設計一套適合本企業發展的倉儲系統,從而構建企業在倉儲業務方面的核心競爭力。

3.2外部資源購買

核心競爭力作為一種不可短時間內效仿的競爭優勢,它的研發除了需要研發人員精深的專業知識之外,通常也需要走一個比較漫長的過程。對于那些資金實力雄厚卻又剛剛涉足物流領域的企業來講,外部購買不失為一種快捷的獲取核心競爭力的途徑。在實施外部購買時,被購方失去了核心競爭力隨即不具有市場競爭優勢,將會面臨破產的危險;購買方也需至少考慮兩個方面的問題,被購人的核心競爭力是否與企業原有的競爭優勢相沖突以及企業是否有能力管理好被購人的核心競爭力而獲得預期的經濟效益。

3.3與其他企業合作形成物流戰略聯盟

面對反復無常的市場變化和日趨多樣化的顧客需求,物流企業一方面在利用自己有限的資源構建核心競爭力,另一方面充分利用互聯網技術尋找互補的外部優勢,通過形成供應鏈來實現整體的競爭優勢。這種物流戰略聯盟的形成使物流企業可以共享物流運作資源,節約了物流企業的成木,實現了規模經濟效益。

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