序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇預算管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

（一）企業預算管理編制不健全預算管理是企業在生產經營活動中，對未來企業的生產經營情況和生產經營的結果進行的預算，如果企業的預算管理編制不健全，就會使得企業的預算管理缺乏科學性和合理性，就會阻礙企業預算管理各個環節功能的發揮，因此，使得企業的預算管理編制也是無效的。同時，有的企業在進行預算管理的過程中，對預算管理并沒有引起重視，重視預算管理制度的建立，在實施的過程中，卻并沒有按照預算管理的內容進行實施，使得預算管理流失于形式，使得預算管理在企業管理中并沒有發揮預算管理的功能，也無法為企業提供實質上的服務，不利于企業戰略性目標的實現。

（二）企業預算管理缺乏有效的考評和監督機制考評和監督是企業在預算管理中的關鍵環節，企業建立健全的考評和監督機制，有助于企業預算管理戰略目標的有效實施。在預算管理中，不僅要重視對預算編制的指標和實際的結果進行考評，更重要的是對預算管理實施的過程中的考評，通過對預算管理實施過程中的考評和監督，有助于企業及時的發現企業在生產經營過程中存在的問題，并及時的制定措施解決。另外，通過建立有效的考評機制，還可以提高員工工作的積極性，充分調動員工工作的熱情。但是就目前的大多數企業來說，雖然建立了預算管理編制體制，并建立了專門的預算管理部門，但是在實際的設施過程中，還缺乏對預算管理的考評和監督，使得監督流于形式。這種情況的存在，嚴重的阻礙了預算管理職能的發揮，給企業的可持續發展造成了嚴重的損失。

（三）預算管理人員綜合素質不高企業預算管理人員素質的高低，直接決定了企業預算管理的水平和效果，從本質上來說，企業預算管理人員的素質能力是保證預算管理有效性的重要保障，是企業發展的核心力量。但是，目前很多預算管理人員并沒有切實提升自己的專業水平和素質能力，對預算管理的認識不到位，無法將信息技術準確應用到預算管理中來。另外，某些財務人員的道德素質也不過關，做不到愛崗敬業和積極奉獻，對預算管理缺乏認識。雖然目前很多企業已經實施了預算管理，但是由于預算管理人員綜合素質不高的問題，使得企業的預算管理流于形式，沒有發揮應有的作用。

（四）企業在預算方面存在的難點在預算審部門審批預算資金以后，企業執行預算主要是依靠企業的預算管理部門。雖然企業的財務部門強調要加快預算執行，提高資金的使用效率，但是由于企業沒有建立起有效的預算管理編制，有的企業缺乏專門的預算管理部分，使得企業在執行預算管理的過程中，存在預算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經費被人員經費擠占等。企業在預算管理中還存在預算超支或者物預算支出的情況。企業在支出預算的過程中，存在隨意性，并沒有根據預算管理編制進行資金的支出，使得預算資金超出預算范圍。

二、預算管理在企業中的應用

（一）完善企業預算管理制度企業建設一個健全的預算管理制度，能夠避免企業出現差錯的情況。企業要對預算管理編制、預算管理執行以及其他工作流程都要進行明細的劃分，規范企業預算管理制度，不斷提高企業預算管理的水平。因此，企業在進行預算管理編制建立的過程中，要根據企業的實際情況，圍繞著企業的戰略目標，進行科學合理的預算，并按照企業財政部門下達的預算管理的相關要求，對企業預算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業發展和實際情況的內部控制制度、預算管理制度以及財務資金管理制度等，并嚴格的實施，提高企業預算管理的水平。

（二）全面提高對預算管理的認識企業的預算管理是企業管理的重點工作內容之一，企業預算管理水平的高低，直接影響到了企業的生存和發展，企業預算管理能否有效的實施，對企業是否能實現戰略目標有重要的意義。因此，首先企業的領導應該對預算管理引起重視。企業要強化全面預算管理理念，讓企業的所有職工明白全面預算管理是一項系統的工程，涉及到企業管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，企業可以建立起相應的激勵機制，明確企業職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業還要制定完善的培訓計劃，加強對預算管理人員的培訓，提高預算管理人員的綜合素質。、

（三）企業預算管理要圍繞著企業的戰略目標企業要想更好的實現企業的戰略目標，提高企業預算管理的水平，企業的預算管理就必須圍繞企業的戰略目標來制定。企業實行預算管理就是為企業的戰略目標的實現提供基礎的，這就要求企業在制定預算管理的過程中，要對企業的戰略目標進行劃分，然后在根據劃分的內容制定起相應的預算管理措施和目標，為企業戰略目標的實現提供服務和保障。從本質上來講，企業的預算管理就是一種過程上的管理，是對企業收入和利潤的有效控制，因此，企業制定的戰略目標對企業的預算管理目標有一定的引導作用。企業將戰略目標和預算管理目標進行有機的結合，更有利于實現企業的可持續發展戰略。

（四）加強對預算工作執行的監督全面預算管理工作的執行和監控室緊密聯系的，要確保預算管理工作的正常開展，就要對全面預算實行有效的監督。通過對企業各項經濟活動的監督，可以保證全面預算工作的實施效果。因此，企業要建立起全面預算監督體系。首先企業要明確預算監控的范圍，對企業的各項經濟活動進行監督，及時的發現預算在執行中存在的問題并糾正，把握好預算控制的范圍和程度，選擇關鍵的控制點控制，達到減少監控費用，提高監控效率的目的。其次，是要全方位的財務預算監督措施。預算管理單位要完善各項管理的規章制度，嚴格遵守企業資金的使用管理、核算方法。強化對現金的管理，對企業的資金實行統一的管理，確保各項經濟費用的合理支出和各項資金的回籠。

（五）提高對全面預算管理的認識企業在全面預算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預算管理的認識是有密切關系的。因此，必須要糾正管理者全面預算就是財務管理部門工作的錯誤認識。企業要強化全面預算管理理念讓企業的所有職工明白全面預算管理是一項系統的工程，涉及到企業管理的方方面面，讓全員都參與到公司預算管理的工作中來，提高對全面預算管理工作的認識。其次，為了保證全面預算工作的有效實施，高速公路企業可以建立起相應的激勵機制，明確企業職員的職責和權利，把預算工作的任務落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。

三、總結

篇(2)

全面預算包含了業務預算、專門決策預算、財務預算三方面的內容。企業在確定預算目標之前，首先應該對內部條件和外部環境進行科學的分析和預測，確定企業使命，制定企業的戰略目標。在戰略目標的基礎上進行中長期預算，確定年度預算目標，通過制定運行完整的預算管理系統，實現預算管理的規劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現企業的戰略目標。搭建預算管理體系，應先明確三個關鍵因素：組織構架、預算科目和計劃周期。完整的預算管理體系應包括：管理循環體系、組織和調控體系、業績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預算管理模式

（一）基于生命周期的預算模式選擇

1．初創期企業的預算管理模式企業初創期的經營風險較大，需要大量的資本支出和現金支出，現金流為負數，投資風險較大。此時的預算應該以資本預算為起點，新產品的開發和和相關的投入都需慎重決策。此時的企業需從資本的需要量方面規劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應用于工程項目總預算的管理。建筑施工企業在進行新項目預算規劃時，應要求項目編制資金總預算，根據業主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現金流及資金的回收期，在投標前期進行預算數據測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業可根據籌資的方式和可承受的風險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業的預算管理模式企業增長期的風險主要來自于產品的市場認可度以及價格的接受度，經營風險依然較大，同時面臨現金流的不穩定帶來的財務風險。此時的企業戰略重點在市場營銷，開發市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業，應該采用以銷售為起點的預算管理模式。此時的預算管理重點應放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應用于工程項目的月度管理。建筑施工企業在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預算的基礎上，編制月度業務預算及資金預算，根據月度施工進度要求編制資金需求預算，合理規劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業的預算管路模式處于成熟期的企業一般現金流為正數，并可保持一定的穩定性。企業風險主要來自持續經營風險和成本方面，成本控制是這個階段財務管理的重點。此時的企業應該采用以市場為導向，以成本為起點的預算管理模式。實際工作中，此種模式可應用于集團企業管理機構的日常費用預算管理，預算指標可采用零基預算方法計算，或在往年的預算指標基礎上適當調整采用增量預算的方式，下達年度預算指標。月度或者季度對預算執行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構的費用。

4．衰退期企業的預算管理模式企業衰退期的風險主要來自市場份額下降、潛在投資項目不確定性帶來的現金流量閑置，財務風險較大。監控現金的有效收回和確保有效利用，成為此時預算管理的重點，此時的預算管理應該以現金流量為起點，以防止自由現金流量被濫用為目的。在實際工作中，此種模式可運用于建筑施工企業臨近完工的項目預算管理。在此期間，應嚴格執行資金預算考核，控制資金流出，加強項目的結算和催收清欠工作，加快資金回收力度。

（二）基于集團管理控制方式的預算模式選擇

1．戰略規劃型（集權型）企業集團預算模式戰略規劃型的企業集團業務關聯度較強，總部應采用統一采購營銷、統一對外融資的企業戰略。此時的預算管理模式應采用集權化，注重提高總部的協調功能和財務規劃功能，利用母子公司及各子公司的業務協同性，提高企業整體的效益，實現企業集團的整體戰略目標。集權預算管理模式要求預算導向必須符合母公司的發展戰略，總部應具有對子公司的預算控制權、投資決策權和資源規劃權。子公司只具備預算執行權。這種預算管理模式的重點是強調預算的全程規劃和控制，同時體現財務與非財務預算管理的統一。

2．財務控制型（分權型）企業集團預算模式財務控制型企業集團的業務關聯度不高，協同效益較差。總部主要從事資本運作，更關注子公司的業績表現。此時的預算管理模式特征表現為以制定業績目標為起點，以預算監控為手段，以考核預算指標完成情況為重點的分權式預算模式。在這種預算管理模式下，集團總部只強調預算指標的完成，關注子公司利潤完成的真實性，根據子公司的收益率決定是否追加投資，子公司擁有更多的經營決策權，可根據集團的預算目標編制自身的預算，制定經營戰略進行獨立運作。

3．戰略控制型（折中型）企業集團預算模式戰略控制型企業集團既關注戰略目標導向和過程控制，又關注預算結果。集團總部作為戰略策劃者，制定戰略目標和決定資本分配權，按照整體最優化為原則分配資源。各子公司結合集團總部的預算大綱自行編制預算，最終的預算審批權和業績評估權在集團總部。此時的預算管理模式整合了以上兩種模式的優勢，具備了資源規劃和結果控制相結合的特征。這種預算管理模式被大部分企業集團采用。

三、搭建預算管理信息平臺應注意的問題

（一）將資金管理體系與預算管理相結合，提高資金的使用效率

企業集團應對資金進行集中管理，通過年度預算進行總額控制，根據子公司編制的月度資金預算和三個月滾動預算進行綜合平衡。通過加強資金預算管理工作，加速企業應收賬款的周轉速度，延期應付賬款的支付，控制存貨資金的占用，協調現金的流動性與收益性之間的矛盾，提高資金的使用效率。

（二）將物資集中采購體系與預算管理相結合，降低采購成本

集團公司在進行物資采購時，應利用集團的資金優勢，提高與供應商的談判和議價能力，減少采購成本和運輸費用。各子公司或項目部根據現場施工需要提交采購預算，公司整體平衡預算，進行集中采購。

（三）將成本控制指標通過預算進行分解，帶來降本增效的效果

通過加大費用預算控制，將成本控制目標分解到各部門及若干成本責任中心，將費用預算執行納入績效考核目標，降低日常可控成本費用。在投資決策前，進行必要的項目測算及可行性論證，編制投資預算。并在項目實施過程中，按照預算嚴格控制資金支出，降低企業未來成本。

（四）將企業信息化建設與預算管理相結合，提高預算管理效率

篇(3)

關鍵詞：實施；預算；管理

1全面預算管理是實現企業戰略目標的保障



企業在激烈的市場競爭環境中，為求得長期生存和不斷發展，通過制定戰略目標，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得競爭的優勢。企業戰略管理在現代企業管理中處于核心地位，為確保企業戰略目標的實現，經驗表明我們可以通過全面預算管理來對企業資源進行配置，有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的戰略目標。全面預算管理只有圍繞企業的戰略要求和發展規劃才能煥發出它的生命力，企業戰略決定年度預算的導向和年度預算目標。但我們在預算編制過程中，往往容易忽略企業戰略與預算的對接，不知道該往哪里下手。當然這樣編制出來的預算對企業的發展沒有任何指導作用，只是為預算而預算，也不會得到企業領導的支持與認可，導致預算管理流于形式。在全面預算管理中，我們要充分認識到全面預算管理與企業戰略目標之間的相互關系，既戰略決定預算目標，預算管理又為戰略目標的實現提供保障，我們的預算目標才不至于空洞，企業的戰略目標才能得到堅實的保障。

2企業各職能部門參與預算編制，預算指標才具指導性

預算編制不純屬財務行為，由于預算的編制是由財務部門牽頭編制的，而且預算最終結果又以財務報表的形式進行反映。在預算的編制過程中，其他部門人員往往片面地認為預算編制是財務部門的事，對預算編制工作的參與重視程度不夠。我們所說的全面預算管理包括財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算，預算內容涉及生產、銷售、采購、固定資產投資、資金籌集等企業生產經營管理方方面面，這些預算資料的取得并非財務部門所能左右的。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。企業編制財務預算應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。如果各業務執行部門不結合自身業務，編制出準確可行的業務預算，我們后續的一系列預算編制都成了“空中樓閣”，財務部門再怎么努力也是“無根之木，無源之水”。這樣編制出來的預算，又怎么能達到配置資源，協調和組織生產經營活動的目的。

篇(4)

1成本分攤方法

實行成本分攤，實施全面預算管理，有助于管理者和員工明確奮斗目標和方向，便于控制各車間、部門的業務活動，有利于評價工作績效，有助于利用量化的數字分析問題、說明問題、解決問題、獎優懲劣。經公司批準的各部門、車間成本控制指標年初下達后，要無折扣地執行并納入月度績效考核之中。2檢修及技改預算的執行設備檢修維護是成本消耗的一大項，檢修、技改的出發點要立足于節能減排、節約成本。檢修部門要做好設備的狀態檢修，設備消缺。保持設備長周期運行，多發電量，增大規模經濟。在保證檢修質量的前提下，做好計劃檢修，減少物料消耗。技改資金的使用要與機爐檢修同步進行，以便于提高工效，多發電量。

3成本節約與超支的分析

公司每月進行一次經營分析會，按照管理會計中量本利的原理進行分析，將各種財務指標計算出來，提供各種業務報表和數據供各部門領導和公司領導閱讀分析，了解公司的預算執行情況。針對各責任部門的成本控制目標，按年度總量劃分月度需控制的百分比，做好節支與超支分析，對超支部分發出預警，加強后期控制，從而有效地控制成本和費用，監督各種生產的完成情況，保證利潤的實現。成本核算中，要注意防止計量不準、原始記錄不真實、提供假資料等問題。又要防止真賬假算，有意調整成本。

4成本控制與績效考核

成本控制與績效考核是行之有效的企業管理制度、方法。企業要在總經理領導下，以成本管理為主導，建立公司領導成本管理、車間及部門成本管理、班組成本管理相結合的縱向成本管理責任制。以財務部門為中心，建立財會、生產運行、物資采購、煤炭采購、勞資等部門密切配合的橫向成本管理網絡。成本管理與績效考核要落實和分解到公司領導、車間部門、班組以及個人。是人人身上都有降低成本的任務與責任，保證不斷降低成本，提高企業經濟效益。成本控制與績效考核既是成本計劃執行的總結，又是進行分析，查找成本升降的依據。

二全員成本管理途徑

電廠成本費用管理的首要問題是管理層和員工要增強成本觀念，要意識到成本是關系企業生存和發展的大事。各級管理人員和生產人員在工作過程中要想方設法節約各項耗費，努力降低成本，爭取最好的經濟效益。

1成本管理的基礎

火電企業成本管理的基礎工作主要有各項指標管理，計量、收發、驗收管理及物資出入庫制度，原始記錄管理。具體到各部門績效考核指標，表述如下：全員以安全生產、利潤作為考核指標。利潤指標占50%，其余各項按比例劃分，取百分值。各部門分別對應不同的考核指標，表述如下：值長室考核指標：發電量、供電量、噸汽煤耗、汽耗率、補水率。汽機專業：汽耗率、廠用電率。鍋爐專業：噸汽煤耗、廠用電率。化水車間：制水酸耗、制水堿耗。燃運專業：噸煤電耗、噸煤油耗。檢修專業：設備可用小時數。設備材料部：加強計量、驗收和財產物資收發、領退；比較物資采購價格與市場平均價。磅房及煤廠管理：入爐煤炭熱量與進廠煤炭熱量差值。煤炭采購部：煤炭數量。財務部：財務費用、電費回收。總經理工作部：工資核算、車輛費用、業務接待費用。

2成本控制的方法

成本控制是企業成本管理的決定性環節，管理者要及時發現和糾正經營過程中的損失浪費、超支超概問題，并及時控制。成本控制的程序分：①制定考核指標，注重事前成本控制。②衡量工作績效，注重日常成本控制。③糾正成本偏差，注重質量成本控制。火電企業成本管理應著重控制以下項目：①煤炭費用。煤炭燃料費用占火電企業成本比重大，煤炭采購成本主要有買價、運雜費、途中損耗。要注意加強計量、質檢驗收，加強運輸管理及煤場管理，減少損失。生產運行部門要加強運行管理，提高熱效率和主機效率，降低發電煤耗和廠用電率。②材料費用。材料費用主要取決于采購成本和材料消耗量因素。控制材料費用要加強材料定額管理，按計劃發料和限額領料。③財務費用。企業要盡可能減少財務費用，降低負債率，防止資產泡沫帶來的經營危機。

三結語

篇(5)

精益化的企業預算可以通過量化指標來實現，比如，在月份基礎上的企業滾動預測可以為企業的運營提供精確的數據支持，從而為企業預算編制提供可靠依據。在此基礎上的企業業務流程設計和關鍵業務指標的識別顯得更為科學和嚴謹，加上包括流程實施的價值分析在內的內容，可以使企業目標的制定變得可靠、可信和可行。由企業目標可以分解出詳細的目標考核指標以便于預算的實施，預算實施的結果可以與原預算比較。如果預算實施的結果與原預算存在差異，可以分析造成差異的原因，從而達到預算控制目的和為未來預算提供精確的修正。

二、企業精益化預算編制的過程

FSSL公司通過“三下兩上”的程序實現精益化預算編制。管理層首先進行預算準備（A步驟），然后進行預算啟動（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個“下”。職能部門首先進行部門業績預期與初步預算（C步驟），然后上報業績預期與初步預算，這是“三下兩上”程序的第一個“上”。管理層與職能部門討論初步預算（D步驟），批示并下發詳細預算，這是“三下兩上”程序的第二個“下”。部門編制詳細計劃與預算（E步驟），上報詳細工作計劃與預算，這是“三下兩上”程序的第二個“上”。財務部匯總編制預算（F步驟），審批并下發預算，這是“三下兩上”程序的第三個“下”。通過“三下兩上”的程序，企業管理層和職能部門不斷溝通與細化企業預算，最終實現預算編制精益化的目的。

三、企業精益化預算實施的過程

FSSL公司精益化預算實施的過程與四個內容緊密聯系，這四個內容是預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測。預算實施要通過具體的執行步驟來實現，要隨時關注企業實際運行中的問題，運用預算加以控制。同時，預算回顧可量化分析預算實施中的差異，預算預測為今后的預算提供定量化的反饋。預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測之間也相互關聯和銜接，共同構成了精益化預算實施的過程。預算的執行過程需要預算控制，預算的控制過程有利于預算回顧，預算的回顧為預算的預測提供直接依據，預算的預測也為下一步（次）預算的執行提供支持。

四、精益化生產預算管理的具體實施例子

（一）背景介紹

FSSL公司是一家全球500強企業在華的獨資控股公司，其母公司具有悠久的歷史，是全球該行業的龍頭企業。企業提倡互信和人文的文化理念，以追求品質作為企業的經營思想。近年來，FSSL公司在中國的年營業額在人民幣100億元以上，且每年以25%的比率增長。FSSL公司實施企業全面的精益化預算，其全面精益化預算重點內容之一就是生產的精益化預算。由于其實施精益化生產預算，使得理想的生產作業模式成為可能。

（二）企業理想的生產作業模式

通常情況下，企業的生產作業模式有兩種：按訂單生產和按產能生產。按訂單生產的作業模式的優點是：企業能夠實現產銷的無縫對接，使得企業組織生產的效率達到了最高。但按訂單生產的作業模式存在先天的缺點，客戶訂單的及時性和時間性直接影響企業組織的生產，企業受外部的影響極大；同時，如果訂單不足會造成產能閑置，而超過企業產能的訂單不能滿足，失去了客戶和收益。按產能生產的作業模式優點是：企業組織生產的效率較高，企業能較好地滿足客戶的需求。但按產能生產的作業模式的缺點是企業的產品積壓時間變長，生產資金和資源被占用，企業運營效率變低。企業理想的生產模式作業應該是按訂單生產的作業模式和按產能生產的作業模式的結合，這種模式結合了兩種不同模式的優點，最大程度地減少了這兩種模式的缺點，生產的精益化預算是實現這種生產作業模式的重要前提之一。

（三）生產精益化預算和理想生產作業模式的實現

在事先無法得知客戶訂貨需求的情況下，生產精益化預算可以通過預測客戶訂單量的過程來實現。FSSL公司某年上半年客戶訂單量的預測。客戶訂單量（黑色矩形框）在當年上半年的1、2、4、6月份將低于企業生產能力水平，形成閑置量；而在3、5月份則高于企業生產能力水平，形成超荷量。企業在1和2月份生產超過訂單量的產量，即生產量=訂單量+追加量，以彌補3月份超出生產能力水平的訂單量。4月份也生產超過訂單量的產量以彌補5月份超出生產能力水平的訂單量，6月份如此進行下去。通過精細化的生產預算，可以實現理想的生產作業模式。

五、精益化預算管理構建的內容

篇(6)

(一)預算管理未以戰略為導向

A公司的全面預算管理實施早于戰略規劃的制定,公司預算組織習慣于既有的以財務預算為主的流程和模式,直接把戰略規劃中的財務目標作為戰略規劃的全部目標,并按20%的權重加到總預算。這不僅片面看待了戰略規劃,而且在預算編制的流程上也不符合從戰略到預算目標的基本邏輯。這種沒有以戰略為導向、以戰略目標為出發點的預算管理,極易退化成純粹的財務預算管理,忽視對企業價值創造的引導,管理的目標多以收入和利潤為中心,著力對資源耗費的計劃、分配和控制。

(二)戰略規劃與全面預算管理間缺少有效的銜接工具

A公司不斷變化的戰略目標和不太穩定的高層管理團隊,會使平衡計分卡的開發過程陷入絕境。目標管理要求充分的授權與激勵的配套,然而在一家國有企業里,充分的授權意味著運營風險的放大,這是管理者所不愿的;激勵的配套就要突破現有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標管理的推行困難重重。關鍵績效指標雖然簡單易行,但是指標分解的制定往往是由各部門和員工在具體設置,這一方面會產生利己傾向,另一方面也難以保障整個指標體系內在的因果聯系。更糟糕的是,這些關鍵指標往往是短期指標,導致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標的實現,而這有可能是犧牲公司長遠利益為代價或忽視了公司長遠發展的需要。

(三)現有預算指標選用思路混亂

上級主管公司并沒有根據A公司的發展戰略,專門制定保障戰略得以落實的指標體系,而是依照自身被考核的指標體系,全部分解下達給A公司。A公司自身也不做適應性調整,直接套用。整個指標體系分5個維度,財務,客戶,運營,重點工作,態度和能力。目前的指標體系,看起來很全面,與平衡計分卡的4個維度很相似,但深入研究會發現指標選用缺乏系統性、科學性。首先,工作態度和能力這個維度事實上應該是對經營管理者聘任上崗前的評價,而不是一個全面預算管理應該評價的范疇。其次,重點工作維度中安全生產應該屬于內部業務流程進行管理和評價的目標,而不應該是某一個年度的重點任務;戰略客戶的鞏固和擴展屬于客戶維度,應當在客戶維度里綜合考慮。第三,運營維度本應該是從內部業務流程出發,考慮如何穩定業務產品的服務質量,如何提供更滿足客戶需求的服務,如何選擇和管理供應商,如何維持與利益相關者的良好關系,但實際在這個維度卻是一個業務產品的規模指標,屬于一個財務維度的指標。第四,考核指標幾乎全部是結果性指標,沒有過程性指標。結果性指標通常代表過去工作的績效結果,無法顯示結果獲得的過程,也不能在預算執行過程提示管理行為是否奏效,難以及時發現問題,采取行動以影響未來結果。

(四)指標權重不均衡

經過重新分類,整個指標體系有效權重為90%,其中財務維度為60%,客戶維度為14%,內部流程為4%,重點單項工作為12%。財務維度的權重過高,有明顯追求利潤和規模的傾向。三個與利潤相關的指標總權重達到了26%,主營業務收入和工程物流貨量是規模指標,合計權重也達到了23%,僅這兩項就占到了近一半的權重,加上運營效率和收益質量,整個財務指標達到了60%。這樣的權重難免不會誘導出短期行為。客戶維度的指標權重偏低,使得資源和精力的投入必然有限;同時也沒有根據企業自身所倡導的價值去爭取的目標客戶群。30%的非財務指標近一半是客戶維度指標,看似重點突出,實質上還在強調業務規模,沒有起到非財務指標彌補作用。非財務指標應當強調價值創造,關注長遠發展,擁有預測功能等。

二、A公司全面預算管理改進建議

(一)建立以戰略為導向的預算管理

新的全面預算管理首先從戰略組織觸發,由戰略委員會及工作組將公司戰略目標清晰的描繪出來,形成各戰略主題的發展目標,并歸納總結出實現各發展目標的關鍵舉措。結合A公司正在推進的各項關鍵舉措,就可以利用平衡計分卡的戰略地圖模板,幫助A公司勾勒出各戰略主題目標的因果關系鏈。財務維度,要實現資本報酬率的穩步提高,必然要提高收入,降低成本。客戶維度的目標主要是支撐收入增長戰略。為了支持前兩個維度的目標,在內部業務流程維度有四個方面的目標:服務品質,客戶優先,產品創新,社會責任。優化預算考核的指標體系,就是要滿足企業實施戰略和實現年度經營目標的要求,讓指標體系涵蓋企業四個戰略管理重點的各個方面,服務于業績考核及薪酬激勵,在構建指標體系是應該保持財務指標與非財務指標的平衡,結合結果性指標和過程性指標。經過調整財務指標總權重降低到40%,但依然是權重最高的考核維度,這也符合企業要求財務回報的本質,非財務指標權重提高到60%,去掉了工作態度和能力指標,把重點工作指標中與客戶和業務流程相關的事項轉移到這兩個維度,同性質的指標保留關鍵的一個,同時增加了員工學習與成長維度的指標。

(二)完善預算編制

建議A公司引入零基預算改進費用中心的預算編制。由于零基預算是從審核需求出發,要求預算與實際需求相匹配,摒棄了傳統預算編制中依據歷史數據進行編制的做法,因而更具合理性。通過滾動預算調整將相關預算指標調減,更符合預算執行的實際情況。當市場環境發生變化,與編制年度預算指標的假設背離時,按季度滾動調整下一期的預測完成值,以此來指導下一期的經營活動,控制經營風險。而當經濟形勢持續低迷,就通過年度滾動預算調整的對經營規劃進行調整,從而影響年度預算指標的設定。由于滾動預算的目的是不斷修正預測結果,為經營決策服務,所以一般不影響考核指標的變化。

(三)改進預算反饋監控體系

篇(7)

不同經營模式下的非經營區是一種公共物品，而預算管理是其經營各項事業的發展計劃在財務上的體現，同時也是政府資源分配方式的一種表現方式。因此，非經營區的預算管理，既是政府部門、高速公路部門、非經營區管理部門之間的橋梁，也是財政部門和上級管理部門對非經營區進行財務管理和業績評價、激勵的重要依據。對非經營服務區進行預算管理，不僅可為高速公路非經營服務區總體目標的實現打下良好的基礎，同時也可以進一步提高資源配置的均衡度，減少財政資源浪費，在一定程度上增加非經營區收入，實現其社會效益和經濟效益的共同提升。

二、不同經營模式下非經營區預算管理的特點

1.企事業混合經營模式下的預算管理特點企事業混合經營模式下的非經營區的預算管理相較于另外兩種模式下非經營區的預算管理來說較為混亂，例如河北省專門設置高速公路服務管理中心管理非經營區將加油業務和非加油業務完全分離管理，這一模式就是典型的企事業混合經營模式：非加油業務隸屬于事業單位管理，加油業務則是通過一定方式交由企業經營。其經營性質在一定程度上決定了其預算管理方式：對非加油業務采用事業單位的預算管理方式，嚴格按照“收支兩條線”的方式進行管理，也就是說對于非加油業務的收入要全部上繳，而其預算支出也要全部由財政統一撥付，收入和預算支出是完全分離的“兩條線”，保證了“兩條線”的準確進行，防止“坐收坐支”情況的發生。而加油業務實行的則是另外一種完全不同的預算管理方法，由于將加油業務完全交給企業進行經營，所以其預算管理的模式也完全企業化，加油業務的日常收入和支出完全脫離了財政預算，由企業內部統一管理。在這種經營模式下，非經營區的業務按照兩種完全不同的預算管理方式進行，不僅容易混淆兩者的區別，而且加大了人為調節預算的風險，工作難度也加大。如果沒有有力的監督機制制約，這種模式下的預算管理很容易失控。2.全事業化經營模式下的預算管理特點在全事業化經營模式下，非經營區的預算管理需要完全嚴格按照“收支兩條線”的規定進行，并明確劃分收入和預算支出的界限和范圍。國家對高速公路全事業化經營模式的非經營區實行“收支兩條線”這種預算管理辦法，在一定程度上能夠加強管理服務區的收入和支出，易于上級主管部門掌握和控制其收支的總體規模，因此能夠對其資金的支出形成強有力的約束，同時使其資金周轉的順暢與有效得到保障。但在這種經營模式下有可能會遇到支出預算審批困難，資金到位時間遲緩等問題，這可能會影響服務區預算計劃的執行，不能及時解決資金問題。3.全企業化經營模式下的預算管理特點在全企業化經營模式下，非經營區實行的是完全企業化的預算管理模式。公司的預算管理與財政部門完全分離，其所有的收入和支出不需要通過財政部門的審批，是由公司內部制度進行管理。高速公路服務區管理部門僅是一個監督機構，無權涉及公司的任何管理制度，非經營區的預算相對簡化，無需將各個業務分開進行，最終的預算結果是整個非經營區預算收入和支出的整體結果。同時，由于非經營區的完全企業化管理，企業有可能為了自身利益而忽視了非經營區的社會功能，不能全面考慮非經營區的社會形象。但是不可否認，這種經營模式往往是最能發揮經濟效益的。

三、不同模式下非經營區預算管理存在的共性問題分析

非經營區的預算管理方法會因其經營模式不同而有所不同，但是盡管如此，三種模式下的非經營區也在預算管理方面存在著共性的問題，具體分析如下。1.預算管理缺少科學管理理念預算是一個系統工程，整個預算過程是一個龐大的體系，需要每一個領導和員工的參與，每一個環節的控制和重視程度對預算的準確性和合理性都有著至關重要的影響。首先由于領導與員工對預算管理的認知程度不同，對預算管理的作用認識也普遍存在不足，同時預算管理制度也存在一定缺陷，導致了非經營區的管理人員與員工對預算管理產生許多誤解。其次有些服務區的職責權屬劃分不清，使得在預算編制過程中出現很多不符合實際的預算方案，也使得有些問題沒有得到重視和反映，如有些服務區的權責劃分不清楚，將本不是自己職責范圍內的責任也一并包攬進來，造成預算編制的混亂或在實際管理過程中預算經費不足等問題。再次，非經營區的管理人員并沒有對預算管理有充分的認識，忽略了預算不僅僅是一個約束機制，同時也是一個激勵機制，不能僅僅用預算的多少衡量其績效，而要同時關注預算金額的合理程度和預算資金所使用的效率問題。2.預算執行缺少剛性約束和有效的監管在預算管理過程中，剛性約束和有效監管是預算準確執行的基礎，但在非經營區的預算管理中，這兩方面還存在一定問題。首先，按照相關管理規定，非經營區的預算一經批準，必須嚴格執行，不得隨意更改。但根據統計調查，在眾多非經營區中依然存在隨意變更預算指標、預算執行不充分等違反規定的現象。其次，在三種經營模式下的非經營區普遍缺乏嚴格的監管機制，事前、事中、事后的監督不完善，沒有形成對預算的全過程、全方位監督。最后，預算審批周期過長。這將影響項目的適時進行，使得資金不能及時到位，不能按時支付承包商的項目款。這種做法若延續下去將會損害服務區的信譽，增加其他項目簽約的機會成本。例如服務區計劃興建某項工程，工程已經完工，但預算款項卻遲遲未能經過審批，服務區又無資金墊付，拖欠款使得承建商對服務區的印象大打折扣。3.考核指標設置不科學，績效評價制度不完善。服務區考核指標設置不科學，其制定的考核指標較為死板，不能靈活運用，沒有打破傳統的只注重財務指標的業績管理方法。例如在實地調研過程中發現，某服務區管理單位對經營性和非經營區的考核指標都是關注其內部利潤、營業額、費用這三大考核指標的實現數額，三者權重相同。非經營區主要體現的是它的社會效益，如果像經營區一樣仍然以內部利潤、營業額、費用的多少來考核評價其績效是不合理的。同時非經營區績效評價的方法過于單一，能夠從多方面對員工工作進行評價的良好的績效評價體系還是處于空白狀態——對預算執行過程表現較好的員工沒有給予相應的獎勵，對未完全按照預算執行的個人也并未給予懲罰，這意味著現行的績效評價沒有真正實現將預算的執行情況與個人的績效、工資相勾稽，因此缺少有效的績效評價的預算管理并未起到應有的激勵的效用。

四、不同經營模式下非經營區改進預算管理的對策——健全預算管理制度體系