序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫藥連鎖行業研究范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】 連鎖藥店;現狀;發展

90年代中后期,隨著改革開放的深入,連鎖藥店應運而生,并且蓬勃發展起來。眾多醫藥大企業和上市公司通過兼并收購等方法,占領中心城市和農村市場,從而擴大經營規模,提高自身競爭力。在人均收入增加、消費升級、人口增長、人口老齡化、農村消費增加、城市醫保支出增加等需求長期向好因素的作用下,我國藥品連鎖業進入了持續快速發展時期。據有關專家統計,未來2～3年之后,將會有70%以上的藥房納入藥品連鎖企業的軌道。那么我國藥品醫藥連鎖企業該如何克服不良因素,把握時機,迎接挑戰,并根據行業發展趨勢制定發展戰略就成為當前迫切的任務[1]。現在從以下幾方面就我國連鎖藥店的現狀加以描述。

1 連鎖企業發展狀況:擴容迅速,集中度提高

我國零售藥房的基本模式為:一是零售單體,二是零售連鎖。進入二十一世紀以來,我國連鎖藥店從規模和品質上得到了飛速的發展,藥店的集中度顯著增強。據統計,2004年連鎖經營企業前10名的門店總數為8573個,2007年達到19508個,增幅為127.55%。2004年連鎖直營企業前10位的連鎖藥店門店總數為3779個,2007年達到7035個,增幅為86.16%。其中排名前30名的連鎖企業擁有直營門店11307家,占前10位的60.72%[2]。

可見,在短短的幾年內,我國連鎖藥店數量呈幾何遞增,目前我國連鎖藥品零售網點共有超過23萬家門店,藥品零售連鎖企業約有1700家,擁有65000余家門店平均門店數約38家,占總數的28.26%。同時從銷售額方面來看,2004年我國零售門店全年總銷售額為600億元,其中連鎖藥店實現232億元,約占總數的1/3。前十名的門店達到97億元,占總零售額的1/6左右。年銷售超過10億元的企業有四家,占前10 名的2.58%。2006年我國零售門店全年總銷售額為916億元,2007年銷售額突破1000億元。其中2006年連鎖藥店前100名實現450億元,約占總數的49.12%;前十名的門店達到131.28億元,占總零售額的14.3%左右。年銷售超過10億元的企業有12家,占前10名的28.66%。據預測,到2010年,中國藥品市場的銷售將達3600億元,若以零售藥店的份額占30%左右來計算的話,藥店的藥品零售額將超過1500億元。加上多元化的銷售,3000億人民幣的藥店市場是如此地誘人,零售藥店的高速成長性不容置疑[3]。

2 目前藥品連鎖企業核心竟爭力分析

2.1 規模經濟形成的價格優勢 在當今的藥品消費市場上,價格因素依舊是影響消費行為的最敏感因素。由于大型連鎖藥店具有區域性的銷售優勢,也就具備了足夠的與廠方談判的籌碼,憑借規模優勢在采購時對生產企業也有更多的選擇,也就使得自己的終端價格更具競爭力。與單體藥店相比,連鎖藥店更具規模效應;與醫院藥房相比,連鎖藥店供應鏈更短,更具成本優勢。因而這種集團采購從根本上把連鎖藥店從單體藥店的起跑線上提高了一大截,以低價進入市場,進而占領市場,擠垮單體藥店,擠垮藥品價格居高不下的醫療機構,是連鎖藥店成功的核心因素。連鎖藥店相較單體藥店在價格方面的韌勁、實力和優勢已經呈現得非常明顯。

2.2 行業標準快速形成,行業壁壘不斷提高 藥品零售業相關的政策法規體系日益健全,提高了進入這個行業的許可條件,沒有過硬的素質是進不來的。國家將GSP認證提高到準入資格的高度,迫使很多單體或不合標準的藥店退出競爭或關店轉業,或成為更有實力的連鎖企業吞并整合的對象。根據 GSP的要求,大型藥品零售連鎖企業必須有與其銷售規模相適應的配送中心,必須統一采購統一配送。一個符合GSP標準的配送中心耗資巨大,按年銷售額4個億計算,即硬件部分投入即需要上千萬,再加上信息配套軟件、符合標準的人員成本,零售連鎖企業僅在配送中心一塊即需要巨額資金投入,也就形成了一種資本性的壁壘。同時這也意味著,進入連鎖藥店行業的企業在資金上都具有一定的實力,意味著業內的競爭升級后僅僅通過資金比拼就會非常激烈。中國零售藥店發展到了一個發展性的歷史階段,而這個階段也是零售連鎖藥店需要持續發展和壯大的瓶頸階段。

2.3 專業化服務 藥品是一種特殊商品,直接關系到人民群眾的身體健康和生命安全,為了保證人體的用藥安全,在零售藥房必須開展“藥學服務”。隨著消費者自我保健意識增強,以及國家對藥店專業服務的相關規定陸續出臺,藥學服務已經成為藥店之間爭取消費者的重要手段。

“藥學服務”就是指藥師以患者或消費者為中心,應用藥學專業知識向公眾提供面對面的、直接的、負責的、與藥物使用有關的服務與信息,以期提高藥物治療的安全性、有效性、經濟性,從而實現提高改善人們生活質量的理想目標。“藥學服務”對于提升零售藥店在醫療保健體系中的作用和從業人員專業水平,提高藥品零售企業在市場中的竟爭力,促進我國藥品流通領域的發展,有著重要的現實意義。為把“藥學服務”落到實處,中國非處方藥物協會倡導了“優良藥房工作規范”(GPP),這就要求藥師從后臺走向前臺,直接面對消費者。藥店正在逐漸由以藥品為中心實現向以消費者服務為中心的轉移,把藥店的便利、醫生的專業、護士的愛心集于一體,藥師和消費者的關系也應由過去的買賣關系轉為信任、合作關系,同時對藥店從業人員的素質也提出了更高的要求。

2.4 信息系統建設與供應鏈管理 連鎖零售企業的日常經營運作,不是在一個真空環境下進行的,受到上至制造商,經銷商,供應商,下至門店收貨,顧客送貨服務等一系列外部環境的支持和協助管理。供應鏈管理(SCM)是把供應商、生產商、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都整合在一起,優化配置人、財、物等諸多因素,使生產資料以最快的速度,通過生產、分銷環節變成增值的產品,送達到有消費需求的消費者手中。為了滿足消費者千變萬化的需求,同時也為了合理地調整資源、處理好商業企業與商、供應商等貿易伙伴的關系,眾多的商業企業正在實施供應鏈管理。連鎖藥店的物流建設要求有相對先進并且符合GSP標準的配送中心,面向所轄門店進行配貨率為10%的物流服務,這對于減少中間環節造成的供應鏈管理困難有極大幫助。另外,實現全面連鎖,尤其是對經營網絡廣泛的連鎖企業來說,信息系統建設上要達到一定水平,目前國內的大型連鎖企業均已引入或者自行開發適合本企業情況和發展的信息系統,建設網站,將物流與門店經營聯系起來。

3 市場趨勢

3.1 醫藥分業 雖然進展緩慢,但呼聲強烈,這是大趨勢。2008年新一輪的醫藥改革方案出臺,為藥品行業帶來更大的發揮空間。一旦醫藥分業的全面推行與實施,零售藥品銷量會迅速增長,據有有專家預測,將來可能會有50%以上的藥品將通過零售渠道售出,零售渠道之間的競爭也將更加激烈。

3.2 老齡社會 按國際通行標準,“65歲以上人口占總人口比重達7%時,即進入老齡化社會”。我國2005年65歲以上人口己達7.13%,中國已進入老齡化社會。伴隨人口老齡化,老年疾病增加,勢必對藥品的需求進一步加大,時對藥品零售終端的便利程度、價格敏感程度都將提高。

3.3 農村市場 2007年隨著醫改方案出臺,農村新型合作醫療正在各地推廣,農村市場醫藥消費的巨大潛力正在逐漸顯現。中國是一個農業大國,農村人口占總人口的63.59%,需要大量供應方便、質量保證的零售藥店。隨著國家對農村醫療衛生事業投入的加大、“新農合”的推進和農村生活水平的提高,農村的藥品消費市場有著巨大的成長空間。但是農村藥品消費市場要求品類構成屬性更簡單、更集中,這對品類優化提出了新的要求。

3.4 自我藥療 由于人們的受教育程度的不斷提高,醫藥知識的大力普及人們自我保健、自我藥療觀念的逐步形成,越來越多的人把到藥店購藥作為首選。過去90%的藥品在醫院流通,如今已有30%～50%的藥品通過零售渠道到達消費者手中,這說明:藥店能滿足消費者的需求,藥店能為顧客提供方便,并獲得信任。也就是說藥品零售終端對消費者購買行為的影響程度大大提高,某一產品的市場發展也更受到終端實現程度的控制[4]。

據市場調查數據顯示:2007年,65%的患者會先采用自我藥療的方式處理疾病;23%的普通藥品消費者和29%的經常性購買者認為癥狀比較嚴重時才會上醫院就診。大多數消費者對“小毛病”會嘗試自我藥療,如感冒、皮膚疾病、胃腸道不適等癥狀較輕微的常見病,一般都到藥店買藥,對照自己的病癥,在藥店藥師的指導下,吃點藥就解決問題了,其比例均超過75%。由于現代衛生保健的概念在我國發生了根本改變,人們由過去單純依賴國家轉變為“是個人的權利與責任”,由被動轉為主動積極參與,自我藥療己成為人們醫療保健的一個重要組成部分。

4 小結

中國連鎖藥店從區域上經歷了從東南興起,到華東、華南、西南、華北、東北、西北的快速擴張。從發展階段看,經歷了從初創期、快速成長期、跨區域連鎖發展期、集中度提高期,以后將進入全國性連鎖藥店發展期,連鎖藥店已經成為我國藥品零售行業最重要的組成部分。目前我國連鎖藥店有四種類型存在,即:平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區域連鎖藥店和地市連鎖藥店并存的格局[5]。藥店盈利水平提升問題一直貫穿藥店發展的始終,醫藥零售行業內部競爭壓力和外部環境的變化左右和影響著零售藥店的發展。突破零售藥店盈利水平困境和擴大零售企業的經營規模將成為零售藥店發展非常明顯的趨勢。但由于零售連鎖的規模和贏利水平還沒有真正意義上的發展完成,接下來更加激烈的行業競爭才剛剛開始。一方面,藥品零售企業競爭會更加激烈,企業必須在規模和贏利水平上有所突破,因此最終的生死決戰一觸即發;另一方面,藥店真正意義上的連鎖以及規模壯大與橫向聯系、合作、聯盟的策略日趨明顯,連鎖藥店只有把規模和網絡做大才可以爭取到更大的發言權,才有可能得到更多的價格優惠和更多的服務支持,而這也是今后連鎖藥店謀求盈利的必然戰略選擇。

參 考 文 獻

[1] 曹榮桂,張濱.2007年中國連鎖藥店發展概況.中國藥店,2007,(7):150-190.

[2] 劉杰.2004-2007年連鎖藥店數量增長情況.中國醫藥導報,2007,(11):55-90.

[3] 朱長潔.連鎖企業發展一般狀況.中國醫藥經濟技術研究網,2008,3.

篇(2)

在此背景下，“21世紀藥店連鎖高端論壇（中國蘇州）暨吳中醫藥連芩珍珠滴丸新品會”日前在蘇州舉行。與會嘉賓圍繞“新醫改形勢下品牌藥品營銷新趨勢”主題，縱論政策形勢、剖析市場動向、探討品牌營銷，推介共贏合作，為行業展示了新的視角。

調整來襲

新醫改正在朝縱深推行，也勢必帶來調整與震動。對醫藥行業而言，無論是市場規模擴大、產業結構調整，還是兼并重組等方面，都呈現出難得的發展機遇。同時，行業面臨重新洗牌，整合是必然趨勢，政策監管力度的加大、醫藥分開、終端格局的分化，都給企業帶來嚴峻挑戰，對醫藥企業提出了更高的要求。

中國非處方藥物協會會長白惠良表示：“醫藥企業要重視品牌，品牌是企業的無形資產，要把品牌建設作為重要戰略來推進，并積極探索新的合作共贏模式。同時，藥企與連鎖藥店應合力尋找利益共同點，共同探討品牌藥品在連鎖藥店中的經營模式與合作展望，以期探索出一條醫藥營銷新路，促進工商互動，實現工商雙贏。”

SFDA南方醫藥經濟研究所副所長陶劍虹則指出，目前醫藥經濟平穩快速發展，凸顯規模優勢，“‘十一五’期間，我國醫藥工業發展持續向好，復合增長率為23.36%。而醫藥流通行業銷售規模也同樣呈現穩步增長，‘十一五’期間我國醫藥商業總銷售額翻了兩番，復合增長率為20.1%。預測2015年中國將成為全球第二大藥品消費市場。”

而在整合大背景下，醫藥商業集中程度正在不斷提高，2009年醫藥流通百強企業銷售總額達3964億元，占同期全國銷售總額的69.74%，比2008年提升2.45個百分點，前三強集中度提升0.85個百分點。與此同時，醫藥商業巨頭加緊全國性銷售網絡的布局，在商業領域向基層滲透，同時也通過并購向上游延伸；而區域性霸主則通過創新商業模式或抱團聯盟的方式，壯大力量，應對商業巨頭的全面擴張。大家以不同的方式擴張、融合生存，以規模化打造競爭優勢。　陶劍虹預測：“隨著競爭的不斷加劇，藥店業態必將適應新消費群體、新需求而不斷變化升級，重點是提升增值服務的能力，以差異化贏得先機。”她認為，未來將會呈現標準藥店、網上藥店、平價大賣場、超市店中店、社區便利店、醫保定點店、藥妝店、藥診店、專科藥店、M2C等多種形式的發展。

聚焦核心

受多因素的推動，近年來OTC的發展與藥店終端碰撞出巨大的效應。目前，我國藥品零售市場品類結構相對穩定，OTC品類所占份額持續上升，藥店銷售逐步形成急性常見病用藥、慢性病用藥和滋補營養保健類用藥三大用藥領域。而在感冒、咳嗽、咽喉、腸胃炎四大急性病用藥中，90%為OTC，廣告拉動效果較好，公眾選擇藥店直接購買的可能性比較大，購藥方式基本固定。

廣東標點資訊集團總經理黃澤骎認為，新醫改的實施會導致藥店銷售產品結構產生變化，OTC企業要聚焦核心產品，連鎖藥店要轉變經營模式，加強與企業的合作，實行品類優化組合，應根據商業目標、利潤及競爭策略來定義品類的特色。

他特別指出，連鎖藥店與醫藥企業要認識到，雙方均是消費者的服務商，只有合作與共享，利益才能分享。市場競爭的核心是消費者的爭奪，提高顧客滿意度、形成穩定的顧客流是連鎖終端立足乃至發展的關鍵，而聚焦核心產品、聚焦核心品牌是消費者爭奪的核心手段。可以說，以核心品牌提高客戶滿意度并形成穩定的客流量是未來OTC營銷的趨勢。醫藥企業與商業都要圍繞核心產品、有形產品、附加產品進行資源整合，以提高消費者滿意度，提升企業競爭優勢。

針對企業面對的政策環境、自身資源、行業競爭、品牌戰略、營銷傳播、工商戰略共贏等一系列問題，上海桑迪營銷咨詢機構首席咨詢官張繼明認為，以市場需求為先導、以質量療效為根本、以營銷推廣為核心、以專業服務為保證，實現品牌打造的目標，是當下醫藥企業發展的最佳途徑。

精準定位

此前著重于處方藥領域的吳中醫藥此次發力OTC領域引發關注。“憑借過硬的產品質量與處方藥運作能力，吳中醫藥在臨床市場取得了較大成就，但這種影響力僅僅限于業內，大眾化市場品牌知名度嚴重不足。作為一家上市公司，吳中醫藥有必要迅速提升品牌。向OTC領域實現戰略延伸，以此為支撐點，是打造品牌的必由之路。”張繼明指出。

篇(3)

    關鍵詞:醫藥;連鎖經營;WTO

    根據中國加入WTO協議的有關條款,中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入,這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰,為了應對外資進入的沖擊,我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下,以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間,中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是,縱觀我國醫藥連鎖經營市場,既有許多優勢條件,也存在許多問題。

    中國醫藥連鎖經營發展的現狀

    在過去的兩年中,醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示,在2001年前后,全國大約有200多家醫藥連鎖企業,5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率,許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象,更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。

    如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話,2002年可以稱得上是擴張年,一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業,2002年第一季度,該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店,并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點,力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店,每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張,北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店,打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店,其中北京地區200家,預計銷售額將達10億元。

    醫藥連鎖經營存在的問題

    1.連鎖經營數目雖然多,但規模小,市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家,擁有門店5000多家,但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場,前10家藥店就占了整個零售市場的50%,但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%,市場覆蓋面小,不能承擔起分銷的重任。

    2.管理體制所造成的區域限制,影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制,是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在,許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區,部門分割造成的“小商店林立”現象,雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營,但地方保護主義在一定程度上仍然存在,在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。

    3.規范化程度不高,管理水平落后。目前,絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營,未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加,許多連鎖店只是掛上了總部的牌子,其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬,根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性,導致管理成本上升,不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。

    4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場,已經推出了一系列的政策和法規,對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用,但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規,使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策,極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路

    1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前,國際流行的連鎖經營模式主要有三種:正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。

    針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈,并面臨國際知名企業沖擊的情況,筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式,先取得進入市場的通行證,然后通過優化整合,逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。

    (1)總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置,而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值,應該主要采取正規連鎖,如為了盡快占領銷售終端,也可以考慮加盟店,待時機成熟進行收購轉化為直營店。

    (2)總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織,隨著區域限制的取消而逐步走向全國化,有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗,而且在醫藥流通中有品牌效應,應該采取特許連鎖方式,同時也要注意加盟店的質量,防止假連鎖和不規范連鎖。

    (3)總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道,在傳統體制下控制了大量的銷售終端,醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起,利用總部的物流配送來降低成本。

    2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期,大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模,同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代,只有充分利用電子計算機進行信息化管理,才能真正提高管理效

    率、降低管理成本,將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息,跟蹤藥品銷售的動態,從而提高物流配送的效率。

    3.整合現有的醫藥連鎖經營企業,提高其競爭力,為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益,只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢,最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業,規模都比較小,面對即將來臨的外資沖擊,迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀,運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。

    4.盡快出臺相應的法律法規,取消地域限制,為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規,使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度,特別是取消地區所有制和部門所有制的限制,清除地方保護主義,為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙,同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理,使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。

    5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一,是連鎖經營的重要表現形式,提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理,否則不能達到整體的有機結合。

    6.降低藥品價格,實現薄利多銷,讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開,特別是OTC(非處方藥)的放開,醫藥連鎖形式減少中間環節,同時資本大量流入使競爭趨于激烈,藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢,醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格,讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。

    7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品,它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中,使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置,而且可以考慮與它們平行設置。

    8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為,藥店只是銷售藥品的場所。但是,隨著OTC藥品的普及,老百姓已經將藥店當作了小醫院,常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視,提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。

    醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間,但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信,只要充分利用發展機會,遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路,在中國醫藥流通行業全面對外開放之后,中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。

    主要參考文獻:

    [1]李世謙:《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996

    [2]牛海鵬:《特許經營》企業管理出版社1996

    [3]楊文杰:“加快發展我國連鎖經營的對策”(《商業經濟研究》1998,(6))

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運動品牌連鎖行業調研是開展一切咨詢業務的基石，通過對特定運動品牌連鎖行業的長期跟蹤監測，分析市場需求、供給、經營特性、獲取能力、產業鏈和價值鏈等多方面的內容，整合運動品牌連鎖行業、市場、企業、用戶等多層面數據和信息資源，為客戶提供深度的運動品牌連鎖行業市場研究報告，以專業的研究方法幫助客戶深入的了解運動品牌連鎖行業，發現投資價值和投資機會，規避經營風險，提高管理和運營能力。

運動品牌連鎖行業研究是對一個行業整體情況和發展趨勢進行分析，包括行業生命周期、行業的市場容量、行業成長空間和盈利空間、行業演變趨勢、行業的成功關鍵因素、進入退出壁壘、上下游關系等。

關于運動品牌連鎖行業市場調研中主要包含以下幾點核心內容

調研企業通過自身營銷及龐大互聯網市場，掌握市場宏觀微觀經濟，為國內外的企業單位、

研究機構和社會團體提供專業可靠的市場情報、商業信息、投資咨詢、市場戰略咨詢等服務。

2、研究報告使用人群

我公司報告使用者范圍較廣，包括企事業單位，個人或團體。

3、運動品牌連鎖行業市場調研報告內容

運動品牌連鎖行業市場調研報告書主要研究運動品牌連鎖行業市場經濟特性（產能、產量、供需），投資分析（市場現狀、市場結構、市場特點等以及區域市場分析）、競爭分析（行業集中度、競爭格局、競爭對手、競爭因素等）、工藝技術發展狀況、進出口分析、渠道分析、產業鏈分析、替代品和互補品分析、行業的主導驅動因素、政策環境、重點企業分析（經營特色、財務分析、競爭力分析）、商業投資風險分析、市場定位及機會分析、以及相關的策略和建議等。

4、調研方式和數據來源

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【關鍵詞】醫藥市場 營銷 策略

一、醫藥市場營銷的特點

“市場營銷”是從Marketing這個英文單詞翻譯過來的。醫藥企業所從事的醫藥市場營銷是個人和醫藥組織通過創造并同其他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。其主體是個人和醫藥組織,客體是醫藥產品和價值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求。現階段我國醫藥營銷具有以下特點:產品的同質性;供需雙方信息的不對稱性;營銷盈利的不合理性;醫藥服務的超前性;醫藥服務的同步性。

二、醫藥市場營銷的策略

眾所周知,醫藥行業是一個高新科技含量、集約化、國際化程度很高的產業,也是一個高投入、高收益的產業。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫藥公司的大量涌入,隨著中國加入WTO,中國醫藥行業正面臨著巨大的沖擊和挑戰。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運用發達國家的現代營銷管理理論和經驗,結合中國醫藥市場的實際現狀,采用更為科學的營銷與管理策略,是目前中國醫藥行業亟需研究和解決的課題。

1、醫藥產品組合策略

(1)擴大產品組合策略:包括拓展產品組合寬度和加強產品組合的深度。拓展寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品線,擴大經營產品范圍;加強深度是指原有產品線內增加新的產品項目。一般來說,擴大產品組合,有利于企業充分地利用人力、物力、財力資源,分散風險,增加競爭能力;有利于增強企業經營的穩定性;適應消費者多方面的需求,有利于擴大經營規模。但這種方法要求企業擁有多條生產線,多種銷售渠道,會增加企業的生產成本和銷售費用。

(2)縮減產品組合策略:指減少產品組合的寬度和深度,即從企業現有的產品組合中剔除某些產品線或產品項目。從產品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產品線或產品項目,使企業可以集中資源發展獲利多的產品線和產品項目。縮減產品項目組合策略可使企業集中資源、技術投入到少數產品,提高質量,擴大這部分產品的生產規模,使銷售渠道等策略目標集中,減少資金占用,有利于企業獲得較高利潤。但同時也存在較大的風險。

(3)產品線延伸策略:指全部或部分改變企業原有產品的市場定位,具體包括向下延伸即企業原來定位于高檔市場的產品線向下延伸,即在高檔產品線中增加低檔產品項目;向上延伸即企業原來定位于低檔產品,后來決定在原有的產品線內增加高檔產品項目,使企業進入高檔產品市場;雙向延伸即原定于中檔產品市場的企業掌握了市場的優勢以后,決定向產品線的上下兩個方向延伸,一方面增加高檔產品,另一方面增加低檔產品,以期占有更廣大的市場。

(4)產品線現代化:即把現代科學技術應用到生產過程中去。那么企業將面臨是選擇逐步現代化還是快速現代化。逐步現代化可以節省資金耗費,但缺點是競爭者很快就會察覺,并有充足的時間采取措施與之抗衡;而快速現代化策略雖然在短時間內消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競爭對手。

2、醫藥產品定價策略

(1)折扣折讓策略:指原定價格基礎上給予購買者一定的價格優惠,以吸引其購買的一種價格優惠。現款折扣:是對迅速支付賬款的購買者的價格優惠。這種折扣策略在許多行業都非常盛行,它有助于改善銷售者的現金流動性,降低呆賬風險及收款成本。實行現金折扣的關鍵是合理確定折扣率。數量折扣:指企業對購買藥品數量大的顧客給予價格優惠。目的是鼓勵顧客大量購買從而降低企業在銷售、儲運、記賬等環節中的成本費用。可以刺激顧客在固定的地方訂貨與購買,培養顧客的購買忠誠度。貿易折扣:指企業根據中間商負擔的不同功能及對企業貢獻的大小來給予不同的折扣優待。季節折扣:是對在淡季購買藥品的購買者的價格優惠。采用這種策略可以鼓勵客戶早進貨、早購買,減輕企業的倉儲壓力,加速資金周轉。還可以使企業的生產和銷售不受季節變化的影響,保持相對穩定。促銷折讓:生產企業對其藥品進行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動的中間商給予減價或津貼,作為對其開展促銷活動的報酬,以鼓勵中間商積極宣傳本企業的藥品。這種策略特別適合于新藥的導入期,其實質是企業為開拓藥品市場而支付的費用。

(2)差異定價策略:對同一藥品或服務,根據流通環節、銷售對象、時間或地點等方面的不同,制定不同價格的一種策略。根據流通環節定價:主要表現為購銷差價策略和批零差價策略。合理的購銷差價既能促進生產企業生產的發展,又能改善經營企業的經驗管理,正確指導消費。同樣,合理的批零差價有利于調動批發企業和零售企業兩方面的積極性,也有利于穩定藥品的零售價格。根據購買者定價:即對于同一種藥品,在賣給不同客戶時采取不同的定價。根據藥品形式定價:即根據不同規格、不同品牌、不同包裝的藥品實行不同的定價。根據時間定價:對于同樣的藥品,在不同的季節、不同的日期或不同的時刻銷售時采取不同的定價。對于藥品,主要表現為制定季節差價,這樣有利于生產企業合理地安排生產,經營企業有計劃地均衡上市,從而保證不同季節的均衡供應,滿足消費者的需求。根據地點定價:對于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價。

(3)心理定價策略:針對消費者在購買過程中的心理狀態,來確定藥品價格的一種策略。整數定價:指在制定藥品價格時,不保留價格尾數的零頭,而是向上進位取整數。這種定價策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價值大的藥品。尾數定價:指在確定藥品價格時保留價格尾數上的零頭,而不是進位成整數。一般需求價格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價:利用企業的信譽,或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價格制定得比一般藥品高,以迎合消費者的“價格質必優”的心理。習慣定價:有些藥品的功能、質量、替代品等情況已為消費者所熟悉,而且消費者對其價格已習以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業最好是能滿足消費者的習慣,采取習慣定價法。最小單位定價:價格過高,會使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標價,會給人以便宜的感覺,從而促進交易。

三、醫藥市場營銷的方向

縱觀我國醫藥行業的發展歷程:2000年前我國藥品消費水平低下,年人均消費不到10美元,而中等發達國家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺及進入WTO后,對醫藥產品進出口及國內醫藥市場的影響十分突出。當然由于國內總體經濟走強,國內醫藥市場仍將保持平穩增長。藥品市場主要集中于城市,大城市大醫院所用進口藥與合資企業藥品占60%-70%。而到了2008年,醫藥行業增加值比上年增長17.4%,增幅同比回落0.9個百分點。化學藥品原藥產量229萬噸,中成藥產量127萬噸,分別增長0.9%和18.7%。1-11月,醫藥行業實現利潤709億元,同比增長28.4%。

這樣高的增長率,讓我們看到了一個行業的蓬勃發展和它的無限生機。但在中國改革開放30周年,卻又恰逢國際金融風暴的特殊時期,醫藥營銷產業的發展方向何在?

直供連鎖:經過十多年的發展,我國藥店的連鎖化率顯著提高,而我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應――強者愈強,集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯盟蓬勃發展。然而,即使品牌企業已經從不理會大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產品在零售終端被當作價格標桿,大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低,最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報批另外的品規或設計不同的包裝,以大包裝提高了客單價,且不給傳統流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通,因此,只要銷售到規定的價格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規,是不會拿這個產品打價格戰的,于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定了。可以肯定地說,這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法,在以后將逐步推行開來。

戰略合作:傳統的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經營自有品牌、總和各自形成聯盟的基礎上,已經不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產品和非品牌普藥都在改變營銷行動,與終端的戰略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經理沙龍、做深、做透形象終端已經成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產品較多,不與連鎖終端做戰略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。

價格體系:OTC產品和品牌藥成為價格戰的首選和價格標桿,既是連鎖藥店競爭的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價格戰的受害者,同時也成了品牌產品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價格體系。維護價格體系要從內外多方入手:首先要解決內部管理機制問題,避免壓貨,嚴格控制好各級商業的出貨價格體系;其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍,設立相應的價格維護基金;第三是調整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場要銷量;第四是在終端開展一場組織嚴密、執行嚴格的維價措施,開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動,把終端維價當成必要任務來完成。

培養OTC業務員:一般的OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業務員應成為三個專家:產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產品知識,即使產品進店也實現不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質,才有可能是一個有效、合格的業務員。

策略創新:未來的競爭將異常激烈,OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情,這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經無法達成擴大市場份額的目標了,必須對消費者進行持久的培養、溝通和廣告拉動,這就是消費者市場擴容;同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續培養,進行終端擴容,而這一系列工作都必須借助營銷創新。也就是說,未來營銷主流是自己產品的擴容,而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統的創新工程,要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。

【參考文獻】

[1] 湯少梁:醫藥市場營銷學[M].北京:科學出版社,2007.

[2] 閆萍:客戶關系管理提升醫藥商業核心競爭力[J].全國商情?商業經理人,2005(1).

[3] 中國市場調查網:2009年醫藥營銷趨勢展望[DB/OL].

[4] 菲利普?科特勒:市場營銷管理(亞洲版)[M].北京:中國人民大學出版社,1997.

[5] 郭國慶、成棟:市場營銷新論[M].北京:中國經濟出版社,1997.

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關鍵詞：績效考核；連鎖企業；現狀；展望

一、國內連鎖企業績效考核現狀

1　績效考核方法

在運用KPI工具方面：柴小青從績效管理的角度，對商貿連鎖企業用KP[做出績效考核，提出了自己的看法。對KPI體系中的指標權重進行設置，在分析了連鎖經營企業績效評價的目標和過程基礎上，提出基于回歸分析原理、數據包絡分析原理和多指標綜合原理的三種績效評價方法，旨在為連鎖經營企業開展績效評價提供參考思路和技術手段。張亞麗從商貿連鎖企業物流內部績效評價情況人手，確定KPI登記和標準后，將上面已經過無量綱歸化處理的定量指標按5分制折算其得分；將定性指標按其優劣等級統劃分為5種標準，最后用層次分析法確定指標的權重。姜應明、邢增東先給部門設立許多KPI，部門圍繞這些指標開展工作，確定在體系中的作用、具體目標要求、崗位任職要求。

在運用平衡計分卡BSC方面：董紅杰結合在連鎖超市財務和財務績效考核的特點，以BSC為基礎，采用KPI工具確定公司戰略指標，確定財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度的戰略目標，用“目標一關鍵成功因素一關鍵績效指標”來確定戰略指標。曹杰、營國、何建敏提出了一套平衡計分卡績效評價方案，構建了連鎖經營企業績效評價體系。相比之下，單國旗與吳海燕應用BSC系統，通過BSC四個方面對醫藥連鎖企業業績進行考核，用模糊評價法引入到BSC的定性指標評價中，提高BSC在企業績效考核中應用的信度和效度。

在績效考核方法結合使用方面：針對績效考核的不同階段和不同層級，陳志剛提出將綜合運用多種績效考核工具于一個績效考核體系的建議，KPI的分解主要是強調從公司、部門、崗位逐層對公司戰略目標進行分解的過程，還需要分解橫向績效指標，系統闡述了戰略導向績效管理系統的構建與實施。章輝娟對某家電連鎖企業做出的績效管理優化設計，但在具體做績效的過程中不自覺地陷入到“為了做績效而做績效”的本末倒置的境地。

2　績效考核存在的問題

從企業績效管理來看，黃金火，袁娟指出很多連鎖企業仍然靠經驗來管理企業績效管理，而沒有形成一套完整的規章制度，缺乏標準化、規范化，導致總部機構和職能不健全，各分店的管理水平參差不齊，使連鎖店的規模優勢、價格優勢、品牌優勢得不到充分發揮。績效指標不好確定，即便體系中的某些指標能導致局部的提高和改進，卻無法在整體上有改進。在財務績效評價方面，吳文娟發現在非財務績效評價方面進展緩慢，使用單一財務指標對企業進行管理和控制，但該指標是不全面、不充分的，會帶來很多問題和弊端。陳志剛認為是多數國內連鎖企業都感到績效管理，并沒有為企業帶來實際想象中的效果。對于連鎖企業的績效考核運行中所存在的問題包括績效管理與企業戰略實施不一致；外部環境與績效管理體系脫節以及績效管理內部運作不流暢。陳蕾結合連鎖企業的特點，指出高層需要日益龐雜的準確及時的商業信息與豐富準確的績效考核信息需求的矛盾日益突出。職能部門相較于銷售部門的績效指標難以考核，連鎖企業整體人員素質參差不齊，容易對企業績效考核產生消極心態。

二、研究局限與展望

連鎖商貿企業的特點：地廣人稀，店鋪、網點廣泛的分布在不同的地區，績效管理工作量大，不能深入到整個連鎖企業，在連鎖企業中操作的難度相對較大，一些文獻雖涉及到，但也沒達到一定的高度。績效考核體系與戰略相脫離，在管理和控制中并未充分體現企業的長遠利益。因為這些指標不是從戰略的高度進行選擇和設計的，往往會顧此失彼，難以在整體上平衡。讓企業更好的發展，必須企業的績效評價體系與戰略掛鉤。基于這樣的特點，應當盡可能設立容易量化的考核指標，也可以較為客觀地進行考核。

從國內的相關研究來看，學者們集中于對企業中存在問題的描述和原因的分析，偏重理論分析和經驗論證，沒有驗證原因就是問題存在的根源；對于連鎖經營下的績效考核體系的研究相對其他研究領域較少，主要以定性為主，定量研究相對較少，并沒有從定量化的角度對培訓效果進行分析，有涉及但是很少。此外，針對連鎖行業的貼合度不夠，有必要密切結合行業特征與現實的企業變化來進行改進與完善。而連鎖行業如何優化機械的績效指標設計及考核方法，如何能夠真正實現將母子公司、分公司、加盟店等全部都納入到全面績效管理體系之內，如何克服操作方面繁瑣等等這些問題都應該引起我們的重視，也是我們值得進一步研究的地方。

參考文獻：

[1]陳蕾：淺析分布式技術在零售連鎖企業員工績效管理中的運用J科技信息，2007年22期.

[2]柴小青：連鎖經營企業績效評價指標與方法[J]；商業研究.2008.05.

[3]章娟輝：WG家電連鎖企業績效管理的優化設計D中國學術期刊全文數據庫，2009.

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