序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：資本結(jié)構(gòu)；生物醫(yī)藥；行業(yè)特征；影響因素

基金項(xiàng)目：國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目(03BTJ001)

作者簡(jiǎn)介：梁萊歆(1956－)，女，湖南長(zhǎng)沙人，中南大學(xué)商學(xué)院教授，主要從事財(cái)務(wù)管理研究。

中圖分類號(hào)：17062．9　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006－1096(2007)02－0039－04　收稿日期：2006－11－20

一、影響生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)因素分析

為了深入而全面地了解影響生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的因素，本文擬從如下三個(gè)方面考慮。首先，在以往的研究中，已對(duì)一些影響資本結(jié)構(gòu)的因素形成的較為一致的結(jié)論，如企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、成長(zhǎng)性等多項(xiàng)指標(biāo)，已被證明對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)有著顯著影響。然而本文也考慮到在上述因素中，企業(yè)盈利能力的變動(dòng)與成長(zhǎng)性有很強(qiáng)的相關(guān)性，而盈利能力對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響相對(duì)更為直接，因此本文在兩者間選擇了盈利能力進(jìn)行分析。由于折舊為非債務(wù)稅盾的主要組成部分，而折舊的計(jì)算依據(jù)為固定資產(chǎn)，因此資產(chǎn)可抵押性指標(biāo)與非債務(wù)稅盾指標(biāo)也具有很強(qiáng)的共線性，本文選擇了前者。其次我們考慮到，由于不同行業(yè)的企業(yè)分屬不同的市場(chǎng)，有著不同的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)周期，由此而形成了對(duì)某一行業(yè)資本結(jié)構(gòu)有著重要影響作用的因素，這些因素應(yīng)當(dāng)納入到研究中來。對(duì)此本文選擇了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、未來增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品的獨(dú)特性等指標(biāo)；第三，在許多研究中已證明宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，考慮到這種影響對(duì)于生物醫(yī)藥行業(yè)更為明顯，故納入本文的研究。由此而形成了如下8項(xiàng)分析指標(biāo)。

1．企業(yè)規(guī)模(SIZE)。企業(yè)規(guī)模對(duì)生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，資產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力及因此而帶來的負(fù)債能力的增強(qiáng)上；其次，由于生物醫(yī)藥產(chǎn)品與人類生命健康息息相關(guān)，企業(yè)在消費(fèi)者中的聲譽(yù)極為重要，而規(guī)模是聲譽(yù)的很好的替代值，有較大規(guī)模的企業(yè)能給消費(fèi)者以可靠、值得信賴的信息，從而保證了產(chǎn)品市場(chǎng)收入的穩(wěn)定，這有利于提高企業(yè)的負(fù)債能力；同時(shí)，資產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)還體現(xiàn)在單位融資成本優(yōu)勢(shì)和多角化經(jīng)營(yíng)上，這些都有利于增強(qiáng)負(fù)債能力。本文用期末總資產(chǎn)的自然對(duì)數(shù)來度量公司規(guī)模因素。

2．盈利能力(PRO)。盈利能力對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響主要有三個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)內(nèi)部融資能力的影響，留存收益對(duì)債務(wù)需求的替代性是最為直接的；二是對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量的影響，盈利水平越高，現(xiàn)金流量越充足，企業(yè)的資金需求相對(duì)更少：三是對(duì)企業(yè)負(fù)債的安全性和財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)的影響，盈利能力越高，企業(yè)更易于得到債權(quán)人的青睞，在債務(wù)成本固定的條件下提高對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的利用是有利的。而生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與盈利能力的關(guān)系如何還有待檢驗(yàn)。本文用凈資產(chǎn)收益率度量企業(yè)的盈利能力。

3．經(jīng)營(yíng)波動(dòng)性(INVA)。波動(dòng)性是企業(yè)面臨的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的最直接表現(xiàn)。波動(dòng)性對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響有兩點(diǎn)：一是負(fù)債的存在增加了企業(yè)破產(chǎn)的可能性；二是現(xiàn)金流量變動(dòng)較大的企業(yè)，商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也較高，在給定負(fù)債水平時(shí)，破產(chǎn)可能性較高。通常認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)波動(dòng)性越大，負(fù)債能力越低。本文用營(yíng)業(yè)收入的標(biāo)準(zhǔn)差與總資產(chǎn)的比值來度量該變量。

4．資產(chǎn)可抵押性(TANG)。通常認(rèn)為資產(chǎn)的構(gòu)成對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的選擇會(huì)產(chǎn)生重大的影響，是決定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要因素。若企業(yè)有形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重高則有利于提高企業(yè)的負(fù)債能力，這種能力會(huì)受到企業(yè)股東和債權(quán)人的歡迎。因此，能用作擔(dān)保的資產(chǎn)越多，企業(yè)被預(yù)期會(huì)利用這一優(yōu)勢(shì)發(fā)行更多的債券。本文用來度量可抵押性指標(biāo)的變量為：(存貨+固定資產(chǎn)+土地)／總資產(chǎn)。

5．產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力(PCA)。已有研究證明，企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度顯著地影響著企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)選擇，然而，不同行業(yè)有著相對(duì)獨(dú)立的不同強(qiáng)度的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，因此就同一行業(yè)的企業(yè)考察資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)某力的關(guān)系更為科學(xué)，而在各行業(yè)中，生物醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性相對(duì)較高。本文用企業(yè)銷售額占行業(yè)銷售總額的百分比來表示產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

6．企業(yè)未來的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)(INOP)。企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響是雙向的，首先，當(dāng)面臨較高的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，股票容易被高估，此時(shí)發(fā)行股票是有利選擇；其次，較高的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)更容易獲得債權(quán)人的青睞。然而，根據(jù)成本理論可以認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)面臨較大增長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)管理者仍不太愿意選擇債務(wù)融資：同時(shí)，要將企業(yè)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)現(xiàn)金流入，生物醫(yī)藥企業(yè)一般要經(jīng)歷比其他行業(yè)更長(zhǎng)的時(shí)間，時(shí)間越長(zhǎng)回報(bào)的不確定性越大，債權(quán)人一般不愿將資金投向回報(bào)期太長(zhǎng)的項(xiàng)目。本文用企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值與賬面價(jià)值之比來度量該指標(biāo)。

7．產(chǎn)品的獨(dú)特性(ESP)。在以往的研究中，有學(xué)者使用銷售費(fèi)用與銷售收入之比作為衡量產(chǎn)品獨(dú)特性的指標(biāo)(姚學(xué)清，2005)。生物醫(yī)藥企業(yè)有著明顯高于其他行業(yè)的銷售費(fèi)用支出，巨額的銷售費(fèi)用對(duì)醫(yī)藥上市公司的資本結(jié)構(gòu)有著多方面的影響，其中廣告費(fèi)用在企業(yè)營(yíng)業(yè)費(fèi)用中占很大比重。對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)的廣告費(fèi)用的稅前列支，我國(guó)有著明顯區(qū)別與其他行業(yè)的政策：從2001年8月開始允許該行業(yè)在銷售(營(yíng)業(yè))收入8％的比例內(nèi)據(jù)實(shí)扣除廣告支出，對(duì)于超過部分可以無限期向以后年度結(jié)轉(zhuǎn)，從2005年起又將該比例調(diào)高至25％。由此可以看出該行業(yè)的廣告費(fèi)用支出具有很強(qiáng)的抵稅作用，這種非債務(wù)稅盾的作用可作為債務(wù)稅收優(yōu)勢(shì)的替代，擁有較多非債務(wù)稅盾的公司應(yīng)更少地使用負(fù)債。對(duì)該因素的度量我們選擇了銷售費(fèi)用與銷售收入之比。

8．宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響(Ti)。我國(guó)生物醫(yī)藥行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響要比其他行業(yè)更為顯著。首先，由于醫(yī)藥產(chǎn)品的價(jià)格屬于國(guó)家宏觀調(diào)控的對(duì)象，近幾年國(guó)家對(duì)藥品進(jìn)行大范圍的調(diào)價(jià)和限價(jià)，對(duì)整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的盈利水平及發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響；其次生物醫(yī)藥行業(yè)屬于國(guó)家優(yōu)先扶持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，在稅收及多種費(fèi)用的列支上有著多項(xiàng)優(yōu)惠政策，稅收政策的變化對(duì)生物醫(yī)藥企業(yè)的負(fù)債抵稅作用產(chǎn)生直接影響。宏觀經(jīng)濟(jì)因素的變動(dòng)具有周期性和整體性，它對(duì)生物醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)影響具有一致性，因此在對(duì)具體行業(yè)資本結(jié)構(gòu)實(shí)證研究時(shí)，一般不需單獨(dú)考察宏觀經(jīng)濟(jì)對(duì)具體某企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，而只需使用虛擬變量標(biāo)示不同年份或時(shí)期，以考察其對(duì)整個(gè)行業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響力和影響方向。對(duì)于資本結(jié)構(gòu)的度量，學(xué)術(shù)界普遍采用三種方式：總負(fù)債／總資產(chǎn)；總負(fù)債／股東權(quán)益；長(zhǎng)期負(fù)債／總資產(chǎn)。本文采用總負(fù)債／總資產(chǎn)(L)來衡量企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。由于采用市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值存在較大困難，本文的資本結(jié)構(gòu)(L)

指標(biāo)采用賬面價(jià)值計(jì)算。

二、樣本確定、實(shí)證模型實(shí)證分析

根據(jù)中國(guó)證監(jiān)會(huì)2001年4月的《上市公司行業(yè)分類指引。》的分類標(biāo)準(zhǔn)，按照2001年中國(guó)證監(jiān)會(huì)公布的分類結(jié)果，本文根據(jù)研究需選擇了深滬兩市2000年12月31日以前上市的A股生物、醫(yī)藥制造公司和其他各行業(yè)門類及制造行業(yè)下各行業(yè)大類深滬兩市除金融保險(xiǎn)業(yè)以外的A股公司，為避免異常值的影響，各行業(yè)樣本均排除了在2001年～2004年間任何一年負(fù)債率大于1的公司。生物、醫(yī)藥制造業(yè)公司最終樣本為59家公司連續(xù)4年的數(shù)據(jù)，共計(jì)236個(gè)觀測(cè)單元。其他各行業(yè)門類及制造業(yè)下各行業(yè)大類公司數(shù)見表2第3列。[本文全部數(shù)據(jù)來源于由中國(guó)證券報(bào)監(jiān)制、萬(wàn)方數(shù)據(jù)電子出版社出版的《上市公司年報(bào)大全(光盤版)》(2000－2004年)。]

本文用面板數(shù)據(jù)模型來考察各因素對(duì)資本結(jié)構(gòu)的影響，模型如下

其中Xjit是企業(yè)j的影響因素i在t時(shí)數(shù)值：ε為未被觀察到的隨時(shí)間和截面?zhèn)€體同時(shí)變化的剩余誤差項(xiàng)。

1．我國(guó)生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)行業(yè)特征及差異檢驗(yàn)①

我國(guó)生物醫(yī)藥上市公司2001年至2004年的資本結(jié)構(gòu)狀況如表1所示。

由表1中數(shù)據(jù)可以看出，首先，在2001年～2004年期間，我國(guó)生物醫(yī)藥上市公司的整體負(fù)債率水平相對(duì)較低，其次，該行業(yè)在2001年時(shí)的負(fù)債率水平較低，近幾年逐步有所提高。該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差變動(dòng)與平均值的變動(dòng)相吻合，說明平均值的變動(dòng)是由于企業(yè)間資本結(jié)構(gòu)差異變動(dòng)引起的；此外，生物醫(yī)藥上市公司的債務(wù)融資基本上以流動(dòng)負(fù)債資金為主，長(zhǎng)期資金比例很小。

分行業(yè)門類和制造業(yè)下分行業(yè)大類A股公司的資本結(jié)構(gòu)值(各行業(yè)資本結(jié)構(gòu)4年平均值)見表2第4列。從表2中數(shù)據(jù)來看，行業(yè)大類下的房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)及批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)有著較高的負(fù)債率，與這些行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)基本相符；而采掘業(yè)、水電煤氣生產(chǎn)供應(yīng)等具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)有著較低的負(fù)債率。制造業(yè)下各行業(yè)大類的資本結(jié)構(gòu)平均值差距較小，其行業(yè)大類間資本結(jié)構(gòu)的差異水平有待檢驗(yàn)。

Wald-wolfowitzTest游程檢驗(yàn)是用來考察兩個(gè)獨(dú)立樣本是否來自具有相同分布的總體，其特點(diǎn)符合樣本量不同的兩個(gè)獨(dú)立分布的檢驗(yàn)，適合本文的資本結(jié)構(gòu)行業(yè)差異性檢驗(yàn)。其檢驗(yàn)過程是，先將選定的兩個(gè)行業(yè)的負(fù)債率進(jìn)行排序，然后統(tǒng)計(jì)最大游程數(shù)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)原理，如果兩個(gè)行業(yè)的負(fù)債率數(shù)據(jù)來自同一個(gè)總體，則游程數(shù)相當(dāng)大；反之，如果游程數(shù)太小，則表明兩組數(shù)據(jù)不可能來自同一個(gè)總體。因此，運(yùn)用該檢驗(yàn)方法對(duì)生物醫(yī)藥行業(yè)與其他行業(yè)兩兩進(jìn)行檢驗(yàn)，就可以得到較可靠的差異性水平。

具體檢驗(yàn)過程是，各行業(yè)公司分別賦予不同的虛擬變量，再將生物醫(yī)藥行業(yè)與各行業(yè)成對(duì)進(jìn)行檢驗(yàn)。檢驗(yàn)結(jié)果見表2。

從檢驗(yàn)的結(jié)果來看，與生物醫(yī)藥行業(yè)成對(duì)進(jìn)行檢驗(yàn)的8個(gè)制造業(yè)下的行業(yè)大類中，有5個(gè)行業(yè)通過了5％以下的顯著性檢驗(yàn)：與生物醫(yī)藥行業(yè)成對(duì)進(jìn)行檢驗(yàn)的10個(gè)行業(yè)門類均通過了顯著性檢驗(yàn)，且大部分顯著性水平低于1％：總體上看生物醫(yī)藥行業(yè)與行業(yè)門類的資本結(jié)構(gòu)差異要比與制造業(yè)下各行業(yè)大類的差異更為顯著。以上分析證明，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)存在顯著的行業(yè)特征，生物醫(yī)藥行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與其他大部分行業(yè)有著明顯差異。

2．生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)影響因素分析

根據(jù)以上所確定的各項(xiàng)資本結(jié)構(gòu)影響因素，經(jīng)計(jì)算求得每一指標(biāo)各年的平均值與標(biāo)準(zhǔn)差，整理得表3。

根據(jù)表3中各指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)情況，從企業(yè)規(guī)模(Si2e)指標(biāo)來看，在考察期內(nèi)平均值穩(wěn)步上升，說明樣本公司規(guī)模有所擴(kuò)大且分布較集中；受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇及國(guó)家對(duì)藥品調(diào)價(jià)的影響，樣本公司的盈利性(PRO)平均值出現(xiàn)了逐年下降；數(shù)據(jù)顯示生物醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營(yíng)波動(dòng)性(INVA)越來越小，表明該行業(yè)正逐步趨向于成熟和穩(wěn)定；產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)(PCA)的標(biāo)準(zhǔn)差較大，表明該行業(yè)企業(yè)之間的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差異較大；增長(zhǎng)機(jī)會(huì)(INOP)指標(biāo)有明顯下降的趨勢(shì)，表明投資者對(duì)該行業(yè)前景的評(píng)價(jià)逐漸由高估回歸理性；正如以上所論述，產(chǎn)品獨(dú)特性指標(biāo)(EsP)表明，生物醫(yī)藥行業(yè)的銷售費(fèi)用支出占營(yíng)業(yè)收入的比例非常高。

模型的估計(jì)方法我們采用了最小二乘法(OLS)，估計(jì)模式選用固定效應(yīng)模型(Fixed Effect Model)，模型估計(jì)結(jié)果如下表

模型估計(jì)結(jié)果顯示，企業(yè)規(guī)模因素的系數(shù)為正，且通過了0．01顯著性水平下的檢驗(yàn)，表明企業(yè)規(guī)模的增強(qiáng)有助于企業(yè)進(jìn)行債務(wù)融資；盈利能力指標(biāo)在0．001的水平下顯著為負(fù)，這證明生物醫(yī)藥上市公司的盈利能力與其資本結(jié)構(gòu)呈顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系。

從與生物醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營(yíng)特征相關(guān)的因素來看，企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)與資本結(jié)構(gòu)顯著正相關(guān)。這與前面的理論推斷是相符的，即當(dāng)企業(yè)所面臨的產(chǎn)品市場(chǎng)有擴(kuò)大的趨勢(shì)時(shí)，具有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，特別是搶占未來產(chǎn)品市場(chǎng)，在股權(quán)融資與內(nèi)部融資有限時(shí)，會(huì)通過債務(wù)融資來解決生產(chǎn)擴(kuò)大和開拓市場(chǎng)時(shí)的資金不足問題。產(chǎn)品獨(dú)特性在1％的水平下顯著為負(fù)。這表明生物醫(yī)藥上市公司為應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在增加營(yíng)業(yè)費(fèi)用支出的同時(shí)，亦為了避免過大的風(fēng)險(xiǎn)而采取低負(fù)債策略。時(shí)間虛擬變量均通過了顯著性檢驗(yàn)，表明宏觀經(jīng)濟(jì)因素對(duì)我國(guó)生物醫(yī)藥上市公司的融資決策有著顯著的影響。

三、結(jié)論與啟示

本文通過對(duì)我國(guó)生物醫(yī)藥上市公司資本結(jié)構(gòu)及其影響因素的實(shí)證分析，得出如下結(jié)論和啟示。

1．實(shí)證分析結(jié)果充分表明，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)具有行業(yè)特征，生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)與其他行業(yè)相比有著顯著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在資本結(jié)構(gòu)的分布上，而且還表現(xiàn)在與其行業(yè)經(jīng)營(yíng)特征密切相關(guān)的資本結(jié)構(gòu)影響因素上。

2．生物醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征導(dǎo)致其低負(fù)債的資本結(jié)構(gòu)。實(shí)證結(jié)果表明，生物醫(yī)藥企業(yè)的負(fù)債水平相對(duì)較低，盡管企業(yè)的規(guī)模、盈利能力以及資產(chǎn)可抵押性等因素對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)形成顯著的正相關(guān)關(guān)系，但在經(jīng)營(yíng)波動(dòng)性、企業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)及產(chǎn)品獨(dú)特性等因素的作用下，生物醫(yī)藥企業(yè)大多選擇了較低的負(fù)債水平。由此表明，行業(yè)經(jīng)營(yíng)特征對(duì)生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重要的影響。同時(shí)也提示了企業(yè)，要調(diào)整資本結(jié)構(gòu)所應(yīng)當(dāng)重視和努力的方面。

3．宏觀經(jīng)濟(jì)因素對(duì)我國(guó)生物醫(yī)藥上市公司的融資決策有著顯著的影響。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，如經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國(guó)家相關(guān)政策的變化等經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對(duì)生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化產(chǎn)生了有利的影響。

篇(2)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè) 并購(gòu)重組 策略 風(fēng)險(xiǎn)

本文系黑龍江省會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)2013年度科研立項(xiàng)課題“國(guó)有乳品企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略重組問題研究――基于企業(yè)合并會(huì)計(jì)與稅法差異性視角”的部分研究成果。

一、引言

受行業(yè)危機(jī)影響，A藥業(yè)集團(tuán)近年來一直在收縮經(jīng)營(yíng)，子公司由2008年的6家減少到現(xiàn)在的2家，使總資產(chǎn)和總收入分別減少了26%和40%。收縮的目的是集中主要精力做好現(xiàn)有事業(yè)，保證企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流，全員壓縮費(fèi)用，共渡難關(guān)。這在困難時(shí)期是行之有效的，也是必須的。但在現(xiàn)有事業(yè)已趨于穩(wěn)定且發(fā)展瓶頸之時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮結(jié)合A藥業(yè)集團(tuán)實(shí)際，適度擴(kuò)張，走并購(gòu)重組快速發(fā)展的道路。

二、并購(gòu)重組背景及意義

（一）并購(gòu)背景

《醫(yī)藥工業(yè)“十二五”規(guī)劃》明確將推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)重組作為重要任務(wù)，目標(biāo)是提高產(chǎn)業(yè)集中度，力爭(zhēng)前100位企業(yè)銷售收入占全行業(yè)的50%。據(jù)悉，工信部目前正會(huì)同國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局等部門，制定促進(jìn)企業(yè)并購(gòu)重組的政策措施，支持企業(yè)并購(gòu)重組后的資源整合。當(dāng)下，并購(gòu)重組的政策東風(fēng)已經(jīng)吹來。醫(yī)改方案、藥品集中采購(gòu)新規(guī)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和流通的“十二五”規(guī)劃、藥品技術(shù)轉(zhuǎn)讓注冊(cè)法規(guī)中都明確鼓勵(lì)并購(gòu)重組、支持企業(yè)走集團(tuán)式發(fā)展道路。在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)“小、散、亂”的大環(huán)境下，投資并購(gòu)、整合資源已成為企業(yè)發(fā)展壯大的基本路徑與有效手段，投資并購(gòu)將在醫(yī)藥行業(yè)不斷發(fā)生，其標(biāo)的也會(huì)越來越大。“發(fā)展才是硬道理”，如果不發(fā)展、不前進(jìn)，就如逆水行舟不進(jìn)則退，被兼并或被淘汰是遲早之事。

（二）并購(gòu)意義

1、企業(yè)通過并購(gòu)重組可以迅速獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)。規(guī)模優(yōu)勢(shì)一方面決定了成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，也是我們跨過研發(fā)創(chuàng)新投入高門檻的重要階梯。實(shí)踐證明：內(nèi)部研發(fā)很重要，但不可能鋪得太大，要想壯大，只有利用好資金進(jìn)行兼并。

2、并購(gòu)重組是迅速獲得產(chǎn)品和技術(shù)的重要路徑。通過收購(gòu)兼并，規(guī)模企業(yè)一方面可以迅速獲得先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品，為市場(chǎng)的成長(zhǎng)、整合和互補(bǔ)創(chuàng)造條件，使新技術(shù)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程加速，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)提升。

3、通過并購(gòu)重組企業(yè)可迅速參與產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)已分化形成多個(gè)獨(dú)立子行業(yè)。通過并購(gòu)重組，從單一環(huán)節(jié)可以向上下左右其他子行業(yè)延伸，在創(chuàng)新、成本及市場(chǎng)等各要素間形成整合協(xié)同效應(yīng)，可提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

4、在國(guó)際化進(jìn)程中，并購(gòu)重組為企業(yè)提供了突破目標(biāo)市場(chǎng)技術(shù)和政策壁壘的有效手段。通過收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可以使企業(yè)直接獲得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)準(zhǔn)入。

5、并購(gòu)重組是資本在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期獲得擴(kuò)張的主要手段。經(jīng)濟(jì)低迷期，很多具有發(fā)展前景的優(yōu)質(zhì)企業(yè)、具有未來市場(chǎng)空間的先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)，往往由于資金缺乏使企業(yè)估值突現(xiàn)，這就為投資收購(gòu)和并購(gòu)重組提供了良好的標(biāo)的。

三、并購(gòu)重組策略及價(jià)格

（一）并購(gòu)策略

A藥業(yè)集團(tuán)應(yīng)以醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，以混和所有制為形式，以控股整合型投資為重點(diǎn)，打造醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的主體地位。在并購(gòu)實(shí)踐中，主要有戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)收益兩種模式：

1、戰(zhàn)略整合型。戰(zhàn)略整合涉及到以下幾種類型：（1）產(chǎn)品獲得型，主要關(guān)注并購(gòu)對(duì)象的產(chǎn)品與A藥業(yè)集團(tuán)自身產(chǎn)品及戰(zhàn)略的匹配程度，通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品鏈延伸和市戰(zhàn)略布局的提升。如A藥業(yè)集團(tuán)前期投資的K藥業(yè)成功控制了乳酸菌素原料藥、乳酸菌素片產(chǎn)品線。（2）市場(chǎng)獲得型，可以使企業(yè)的產(chǎn)品快速進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)或新的市場(chǎng)領(lǐng)域，減少市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)間，這是企業(yè)下一步選擇并購(gòu)重組目標(biāo)的重點(diǎn)。

2、財(cái)務(wù)收益型。財(cái)務(wù)收益型的投資，主要側(cè)重于資本收益和對(duì)未來資本退出的預(yù)期，這種投資有時(shí)候也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略整合型。在并購(gòu)重組以及后續(xù)整合過程中，要重點(diǎn)培育一兩家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，為上市融資做準(zhǔn)備，爭(zhēng)取用三至五年時(shí)間實(shí)現(xiàn)IPO，以確保企業(yè)不斷發(fā)展壯大的巨大資金需求。

（二）并購(gòu)價(jià)格

如果并購(gòu)方可以接收的最高價(jià)低于對(duì)方可以接受的最低價(jià)，即雙方不存在價(jià)值區(qū)間，在不考慮并購(gòu)協(xié)同價(jià)值的前提下，則難以達(dá)成并購(gòu)意向。

1、確定并購(gòu)方可以接收的最高價(jià)格（現(xiàn)金流量折現(xiàn)法DCF）。對(duì)并購(gòu)企業(yè)來說，其并購(gòu)的目的在于獲取未來收益。首先，要估計(jì)并購(gòu)方因收購(gòu)行為而引起的稅后現(xiàn)金流量的增加量， 其由兩部分組成： 一是并購(gòu)后產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益， 從而產(chǎn)生了每年稅后凈現(xiàn)金流入量（企業(yè)最后的現(xiàn)金流應(yīng)為凈利潤(rùn)加折舊， 這里假設(shè)累計(jì)折舊全部用來重置磨損、過時(shí)的固定資產(chǎn)）； 二是并購(gòu)后進(jìn)行企業(yè)再造和技術(shù)改造需要增加的現(xiàn)金流出量。兩者之和就構(gòu)成因兼并而引起的稅后現(xiàn)金流量的增加量，然后用凈現(xiàn)值法，計(jì)算出并購(gòu)后企業(yè)的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值就是收購(gòu)企業(yè)可以接受的最高價(jià)格（未考慮并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值）。

將企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)體， 企業(yè)價(jià)值 V 等于企業(yè)未來預(yù)期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和， 其數(shù)學(xué)表達(dá)式為：

式中，V 為企業(yè)價(jià)值；為凈現(xiàn)值；為第t年的預(yù)期利潤(rùn)； K 為資金成本。

假定一：B藥業(yè)從并購(gòu)次年連續(xù)5年每年可實(shí)現(xiàn)凈現(xiàn)金流量300萬(wàn)元（不含折舊，且扣除后續(xù)投入資金），從第6年開始凈現(xiàn)金流量按固定年復(fù)利5%增長(zhǎng)；以A藥業(yè)集團(tuán)一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經(jīng)計(jì)算，收購(gòu)B藥業(yè)可以接受的最高價(jià)格為8，004萬(wàn)元。（提請(qǐng)注意：這是在上述實(shí)現(xiàn)300萬(wàn)元，且年復(fù)利增長(zhǎng)5%等一系列前提下計(jì)算所得，對(duì)以上假設(shè)還需進(jìn)一步反復(fù)論證。反過來說，要想收回8，004萬(wàn)元投資，就必須實(shí)現(xiàn)上述假設(shè)現(xiàn)金流和增長(zhǎng)率。）

假定二：B藥業(yè)從并購(gòu)次年連續(xù)N年每年可實(shí)現(xiàn)凈現(xiàn)金流量200萬(wàn)元（不含折舊，且扣除后續(xù)投入資金）；以A藥業(yè)集團(tuán)一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經(jīng)計(jì)算，收購(gòu)B藥業(yè)可以接受的最高價(jià)格為2，500萬(wàn)元。

從假定二可以看出，凈現(xiàn)金流量的預(yù)估數(shù)額和固定年增長(zhǎng)復(fù)利率的變化，對(duì)收購(gòu)結(jié)果的影響極大，所以審慎的預(yù)估凈現(xiàn)金流量極其重要，事關(guān)并購(gòu)成敗。

2、確定對(duì)方可以接受的最低價(jià)格

被收購(gòu)企業(yè)現(xiàn)在的價(jià)值有兩種估計(jì)方法： 一種是假定被收購(gòu)企業(yè)停業(yè)進(jìn)行清算，變賣所有資產(chǎn)可能得到的價(jià)值；另一種是假定被收購(gòu)企業(yè)不被收購(gòu)，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，根據(jù)預(yù)期每年的凈現(xiàn)金流量計(jì)算出它的總現(xiàn)值。

根據(jù)有限資料，收購(gòu)方可以暫按其凈資產(chǎn)作為其可以接受的最低收購(gòu)價(jià)格（該凈資產(chǎn)還需權(quán)威中介機(jī)構(gòu)評(píng)估確認(rèn)，在實(shí)務(wù)操作中收購(gòu)最低價(jià)有低于評(píng)估后凈資產(chǎn)的實(shí)例）。

3、并購(gòu)價(jià)格區(qū)間

綜上所述，收購(gòu)方并購(gòu)B藥業(yè)的價(jià)格將在其凈資產(chǎn)至收購(gòu)上限8，004 萬(wàn)元之間。在兩者之間的任何價(jià)格，對(duì)雙方都有利，因而都有可能達(dá)成并購(gòu)協(xié)議。但具體均衡價(jià)格為多少則取決雙方的討價(jià)還價(jià)和談判能力。

四、并購(gòu)重組風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)

（一）并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

1、報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)

事實(shí)上，來自目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)常常經(jīng)過了粉飾加工，包括：通過采取不同的資源成本計(jì)量和收益價(jià)值計(jì)量方法以及相關(guān)信息的披露方式，制造會(huì)計(jì)信息的規(guī)則性失真；或者為避稅等目的直接采取違規(guī)的手法弄虛作假，人為地制造錯(cuò)誤的會(huì)計(jì)信息。

2、稅收風(fēng)險(xiǎn)

大多數(shù)并購(gòu)行為，并購(gòu)前目標(biāo)企業(yè)應(yīng)盡未盡的納稅義務(wù)由并購(gòu)后企業(yè)承繼，這無疑增加了合并后企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。如果并購(gòu)之前的公司存在應(yīng)納但未納的稅款，在合并之后，由于承繼關(guān)系的存在，合并后的企業(yè)就會(huì)面臨承擔(dān)合并前企業(yè)納稅義務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

3、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

收購(gòu)時(shí)要注意外銷市場(chǎng)的對(duì)接和延續(xù)，要調(diào)研國(guó)內(nèi)銷售市場(chǎng)形勢(shì)，并確立新的銷售模式。

4、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)際操作中，評(píng)估價(jià)值往往代表了被收購(gòu)方的最低要價(jià)，而評(píng)估參數(shù)中不可避免的存在人為因素和主觀成分，所以在資產(chǎn)評(píng)估階段存在價(jià)值高估風(fēng)險(xiǎn)。為此，并購(gòu)方要獨(dú)立聘請(qǐng)或共同聘請(qǐng)有資質(zhì)的評(píng)估機(jī)構(gòu)。

5、營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的管理風(fēng)格、水平和方式不同，收購(gòu)以后，被并購(gòu)企業(yè)原有的管理人員，技術(shù)人才由于擔(dān)心新環(huán)境是否能適應(yīng)，是否能得到重用和信任產(chǎn)生悲觀情緒，對(duì)目標(biāo)企業(yè)裁員，重新定編，很多職工要下崗，一些員工不理解產(chǎn)生抵觸情緒，如果整合不成功，公司管理和營(yíng)銷有可能出現(xiàn)問題，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

6、其他風(fēng)險(xiǎn)

除上述風(fēng)險(xiǎn)以外，在盡職調(diào)查中還要關(guān)注財(cái)產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、勞動(dòng)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、或有債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、訴訟風(fēng)險(xiǎn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

首先，企業(yè)并購(gòu)后的對(duì)口服務(wù)和后續(xù)管理是整合的關(guān)鍵，也是降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。一是堅(jiān)持百日對(duì)口服務(wù)。公司并購(gòu)不僅僅是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有并購(gòu)后能對(duì)公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一項(xiàng)成功的并購(gòu)。建議對(duì)并購(gòu)企業(yè)開展百日對(duì)口服務(wù)，使A藥業(yè)集團(tuán)的資源充分流向?qū)谄髽I(yè)。幫助企業(yè)拓展市場(chǎng)、融資和管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。二是內(nèi)部整合提升效益。投資的企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展難免出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，針對(duì)這些企業(yè)通過內(nèi)部整合、兼并，把優(yōu)勢(shì)資源提煉出來裝到優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)平臺(tái)上，發(fā)展成為新的成長(zhǎng)動(dòng)力。三是發(fā)展才是硬道理。新收購(gòu)企業(yè)發(fā)展過程中難免存在各種問題，這些問題解決的核心路徑只有一個(gè)，那就是“發(fā)展”。只有企業(yè)發(fā)展了，比收購(gòu)前更好了，一切問題都可以迎刃而解。建議通過組織企業(yè)管理層開展戰(zhàn)略研討，結(jié)合產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，挖掘企業(yè)潛力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來成長(zhǎng)路徑，保證企業(yè)健康發(fā)展。

其次，要重點(diǎn)培育投資團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力和靈活的投資謀略。投資團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力涉及發(fā)現(xiàn)、判斷、組織、溝通、計(jì)算、策劃和駕馭等綜合運(yùn)作能力。其中尤其重點(diǎn)的是發(fā)現(xiàn)能力、策劃能力和駕馭能力。靈活的投資謀略是指針對(duì)不同類型的目標(biāo)企業(yè)，由于存在某些階段性問題，比如財(cái)務(wù)方面的、資產(chǎn)方面的問題或者雙方預(yù)期有出入的，我們可以通過不同的階段性合作，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成最終并購(gòu)重組的目的。

最后，成功的投資主要還是緣于我們自身的把握。一是對(duì)行業(yè)的了解，要求投資團(tuán)隊(duì)跟蹤學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)先者，并保持定期溝通。二是選擇的目標(biāo)企業(yè)，要有一個(gè)優(yōu)秀的能“贏”的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，成功的企業(yè)家才能培育出成功的企業(yè)，并購(gòu)重組就是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源和企業(yè)家的對(duì)接。第三就是投資后形成一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，要關(guān)注戰(zhàn)略上的一致，然后放手企業(yè)團(tuán)隊(duì)把戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)思路中去。

五、結(jié)語(yǔ)

篇(3)

關(guān)鍵詞：制藥行業(yè)藥品品牌品牌管理

長(zhǎng)期以來，作為需求量最大的消費(fèi)品之一，藥品的銷售較少依靠品牌的力量而蒸蒸日上。藥品是一種特殊的商品，它直接關(guān)系到公眾的健康和生命安全，各國(guó)政府都對(duì)藥品生產(chǎn)、銷售制定了嚴(yán)格的管理辦法和監(jiān)督措施；由于消費(fèi)者普遍缺乏醫(yī)藥知識(shí)，制藥企業(yè)在向消費(fèi)者介紹和宣傳他們的產(chǎn)品及特性方面又受到嚴(yán)格的限制，因此消費(fèi)者用藥選擇主要根據(jù)處方醫(yī)生的建議。而購(gòu)買藥品的費(fèi)用主要依靠政府和保險(xiǎn)公司來支付。另一方面，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)使新上市的產(chǎn)品在其專利期內(nèi)享有壟斷地位。近年來，人們對(duì)自身保健的意識(shí)和興趣不斷增強(qiáng)，愿意對(duì)自己的健康承擔(dān)越來越多的責(zé)任，非處方藥市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，失去專利保護(hù)的藥品面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而新藥的開發(fā)費(fèi)用又不斷增加，這些因素使得制藥企業(yè)需要面對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的變化采取更好的措施來提高消費(fèi)者忠誠(chéng)度、鞏固市場(chǎng)份額。藥品品牌的建立和管理是行之有效的方法。

一、品牌管理在制藥行業(yè)中的意義

制藥行業(yè)的新藥開發(fā)費(fèi)用巨大，并呈不斷增加的趨勢(shì)，而成功開發(fā)出新藥的概率并沒有提高，因此充分利用上市新藥獲取高額回報(bào)是制藥公司十分迫切的愿望，而品牌管理是提高成功的有效方法，當(dāng)一個(gè)品牌的價(jià)值被開發(fā)的時(shí)候，就可為衛(wèi)生管理人員、處方醫(yī)生和病人創(chuàng)造利益，而這一利益反過來也將加強(qiáng)藥品買方和賣方的聯(lián)系。

（一）強(qiáng)勢(shì)品牌能直接與顧客建立穩(wěn)定的關(guān)系平臺(tái)

一個(gè)藥品品牌在衛(wèi)生管理部門、處方醫(yī)生、專業(yè)人士和患者的心目中占有不可或缺的地位時(shí)，在醫(yī)院藥房和零售藥店也具有其優(yōu)勢(shì)地位，成為經(jīng)銷商必然銷售的藥品。直接面向消費(fèi)者的廣告和互聯(lián)網(wǎng)都有助于品牌擁有者和消費(fèi)者建立這樣的關(guān)系，而且一旦這種關(guān)系得以確立，外界的干預(yù)和影響將變得很小。

（二）強(qiáng)勢(shì)品牌能夠提高具有顯著差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

強(qiáng)有力的品牌管理能延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，尤其是在藥品專利保護(hù)過期以后，成功的品牌管理能加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌藥品的認(rèn)知，使消費(fèi)者很容易區(qū)分品牌藥品和仿制藥品，并形成了品牌藥品性能更優(yōu)的信念，愿意為自己接受的品牌支付較高的價(jià)格，從而使品牌擁有者獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使制藥企業(yè)獲得最大的利益回報(bào)。

（三）強(qiáng)勢(shì)品牌能夠跨越國(guó)家和市場(chǎng)疆域的限制

在制藥行業(yè)中，隨著非處方藥市場(chǎng)的拓展，將一個(gè)處方藥品牌的價(jià)值延伸到非處方藥市場(chǎng)已變得越來越具吸引力，品牌管理能使該品牌在轉(zhuǎn)換后繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的吸引力，影響他們?cè)谄贩N繁多的非處方藥市場(chǎng)的購(gòu)買決定。同樣，在藥品營(yíng)銷趨于全球化的今天，強(qiáng)勢(shì)品牌所形成的聲譽(yù)也保證藥品更容易獲得廣泛的認(rèn)同。

（四）強(qiáng)勢(shì)品牌能夠影響消費(fèi)者的行為和態(tài)度

隨著消費(fèi)者對(duì)健康關(guān)注程度的日益提高，愿意更多的了解有關(guān)疾病和藥品的知識(shí)，直接面對(duì)消費(fèi)者營(yíng)銷的品牌建設(shè)過程提供了方便、可靠的途徑，直接影響了消費(fèi)者對(duì)疾病和治療的正確認(rèn)識(shí)，以提高治療依從性和效果。

（五）強(qiáng)勢(shì)品牌能保持消費(fèi)者的忠誠(chéng)度

品牌管理已經(jīng)成為一種管理的重要工具，品牌代表著產(chǎn)品的特點(diǎn)和帶給消費(fèi)者的利益，在處方醫(yī)生、藥劑師和患者的心目中形成了這一品牌能夠滿足他們的需求的信念，能持續(xù)支持其購(gòu)買決定，保持消費(fèi)者的忠誠(chéng)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。

二、藥品品牌策略實(shí)施的對(duì)策

制藥行業(yè)是非常特殊的消費(fèi)品行業(yè)，其藥品品牌管理也不同于一般的消費(fèi)品。從確立品牌策略到品牌管理的實(shí)施，都需要針對(duì)消費(fèi)者的需求、藥品的特性和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)等方面做細(xì)致的調(diào)查和研究，并將品牌策略整合到產(chǎn)品開發(fā)的各階段，明確品牌承諾帶給消費(fèi)者的最大利益。

（一）建立品牌管理組織

創(chuàng)建隸屬于公司最高決策者的戰(zhàn)略性品牌管理組織，是必然趨勢(shì)。如品牌管理委員會(huì)、品牌領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、全球性品牌經(jīng)理等。這些戰(zhàn)略性品牌管理組織負(fù)責(zé)人均位居公司高級(jí)執(zhí)行層，資歷較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，富有戰(zhàn)略頭腦，能應(yīng)付更復(fù)雜的狀況，竭盡全力推動(dòng)品牌發(fā)展。品牌管理組織要負(fù)責(zé)品牌管理程序的制定、執(zhí)行及控制，令企業(yè)全部活動(dòng)都圍繞品牌展開。并且品牌管理組織還要負(fù)責(zé)尋找專業(yè)的品牌管理咨詢機(jī)構(gòu)合作，更加精細(xì)、專業(yè)地進(jìn)行品牌管理工作。

（二）選擇時(shí)機(jī)啟動(dòng)品牌策略

藥品品牌的成功與否取決于其是否能獲得先行者的優(yōu)勢(shì)。對(duì)一個(gè)剛上市的處方藥而言，一旦這一新產(chǎn)品的療效得到確認(rèn)，其可能的市場(chǎng)定位已經(jīng)粗略地確定時(shí)，品牌策略就應(yīng)該開始實(shí)施。在理想狀態(tài)下，應(yīng)該開始于二期臨床階段。這樣能使產(chǎn)品在進(jìn)入三期臨床時(shí)，醫(yī)學(xué)界、科學(xué)界就已經(jīng)開始討論各自的看法和需求了；對(duì)于一個(gè)準(zhǔn)備開始大規(guī)模銷售或準(zhǔn)備作為非處方藥銷售的產(chǎn)品，只要這樣的轉(zhuǎn)換已經(jīng)進(jìn)入考慮階段，也應(yīng)該開始實(shí)施品牌策略；隨著消費(fèi)者對(duì)了解疾病和健康知識(shí)興趣的增加，制藥企業(yè)不僅要最大限度的擴(kuò)大品牌在商業(yè)上的吸引力，而且要保證潛在消費(fèi)者接受到能決定選擇的產(chǎn)品信息是公正和實(shí)事求是的，因此，決定產(chǎn)品定位和溝通的品牌發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該越早越好。

（三）確定戰(zhàn)略目標(biāo)及品牌承諾

設(shè)計(jì)品牌信息的主要目的是保證品牌的長(zhǎng)盛不衰，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，品牌名和品牌價(jià)值必須附加承諾－品牌承諾。對(duì)于藥品而言，品牌承諾應(yīng)該能夠提高處方醫(yī)生或患者對(duì)治療效果的信任，是值得患者期待的、可以測(cè)量的結(jié)果，是藥物在療效、安全性以及方便性等方面卓越性能的表述。這樣可以提高患者忠誠(chéng)度、減少溝通障礙，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)。品牌承諾的有效傳達(dá)可以有3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量：更高的初次使用率、更低的轉(zhuǎn)換脫離治療率、更高的轉(zhuǎn)換加入治療率。

（四）做好客戶研究——分析、定位

第一，分析市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的位置和消費(fèi)者認(rèn)知的價(jià)值。這樣的分析過程明確了消費(fèi)者的心目中每個(gè)產(chǎn)品品牌所占據(jù)的特定或獨(dú)一無二的位置。產(chǎn)品的定位再加上產(chǎn)品在營(yíng)銷和科學(xué)上的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，就可以形成關(guān)于這個(gè)新產(chǎn)品的獨(dú)一無二的產(chǎn)品信息和描述語(yǔ)言。

第二，細(xì)分市場(chǎng)。對(duì)藥品的兩大客戶——處方醫(yī)生和病人進(jìn)行更仔細(xì)深入的分析，對(duì)他們的動(dòng)機(jī)、感受的強(qiáng)度、失望和被滿足的需求都做出明確的界定。這一過程可以進(jìn)一步地確認(rèn)細(xì)分市場(chǎng)的界限和需求的范圍，揭示未被目前已有藥品所占據(jù)的未滿足需求的市場(chǎng)空白。客戶研究可以探索品牌形象、首要描述語(yǔ)和描述語(yǔ)調(diào)等語(yǔ)言和形象的表現(xiàn)。一個(gè)由病人需求推動(dòng)的產(chǎn)品和一個(gè)純粹由技術(shù)推動(dòng)的產(chǎn)品在品牌設(shè)計(jì)和執(zhí)行、臨床和藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的途徑都不同。營(yíng)銷人員也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在以病人需求推動(dòng)的和以技術(shù)推動(dòng)的產(chǎn)品，在各個(gè)治療領(lǐng)域的市場(chǎng)是不同的，其創(chuàng)新能力、市場(chǎng)復(fù)雜性和目前臨床需求也是不同的。

（五）積極進(jìn)行品牌形象設(shè)計(jì)

醫(yī)藥行業(yè)品牌形象設(shè)計(jì)主要包括品牌詞匯和產(chǎn)品促銷材料。將一個(gè)產(chǎn)品的科學(xué)基礎(chǔ)和市場(chǎng)理解轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合的品牌語(yǔ)匯需要豐富的醫(yī)學(xué)經(jīng)驗(yàn)。為了在醫(yī)學(xué)和醫(yī)藥管理界達(dá)到最廣泛的認(rèn)同，品牌語(yǔ)匯表現(xiàn)具有不同的表現(xiàn)形式，在滿足不同的要求時(shí)，保持品牌核心信息的連續(xù)性。最有效的品牌語(yǔ)匯是能推動(dòng)客戶對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行深入研究的語(yǔ)匯，是能包涵療效、安全性和品牌價(jià)值的語(yǔ)匯。品牌語(yǔ)匯包括：產(chǎn)品承諾和信息、商標(biāo)、品牌標(biāo)志與形象。

產(chǎn)品促銷材料的視覺形象，從展會(huì)展臺(tái)、病人教育資料、到銷售的詳細(xì)輔助材料和品牌廣告，都應(yīng)該以同一品牌語(yǔ)匯進(jìn)行宣傳，并揭示品牌核心價(jià)值觀。如果品牌的視覺學(xué)習(xí)能得到市場(chǎng)研究和于二期臨床開始的以品牌為核心的策略支持，那么在品牌上市前和上市時(shí)的努力就能為各級(jí)顧客所接受，包括最終消費(fèi)者和影響病人選擇的人士。這也是成功上市新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。

另外有效的公司內(nèi)部溝通、培訓(xùn)和控制過程要為品牌建設(shè)提供支持，品牌首先必須在整個(gè)組織內(nèi)部加以推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1]何丹.品牌藥歸來[J].中國(guó)藥店,2007,(2).

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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥；產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易；研究方法

中圖分類號(hào)：

F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672.3198（2013）03.0003.02

1我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)貿(mào)易發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展過程中，仿制國(guó)外技術(shù)和產(chǎn)品是其發(fā)展的一段重要過程，因此我國(guó)創(chuàng)新藥物較少，但近些年來依靠低成本獲取的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)正在逐步散失。閆燕琴（2008）對(duì)2001年-2006年中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)力的分析表明，我國(guó)醫(yī)藥制造業(yè)有微弱的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有下降的趨勢(shì)。若考慮其中的三資企業(yè)銷售收入占醫(yī)藥行業(yè)銷售收入較大比重這一因素，則我國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)力更弱。在進(jìn)口藥品方面，我國(guó)較大程度依賴技術(shù)含量較高的藥品。

在出口藥品結(jié)構(gòu)方面，武志昂（2010）指出我國(guó)出口藥品結(jié)構(gòu)不合理，以化學(xué)藥物出口為例，2009年原料藥占化學(xué)藥物出口總額的86.23%，是我國(guó)出口藥品中最重要的產(chǎn)品；而技術(shù)含量相對(duì)較高的化學(xué)藥制劑、生化藥，在我國(guó)目前雖然有較快的發(fā)展，但與西方國(guó)家產(chǎn)品相比，仍有一定差距。高端產(chǎn)品出口比例過低，企業(yè)研發(fā)能力和投入較低，短期內(nèi)難以改觀。

這種現(xiàn)象的原因是，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中勞動(dòng)力等基本的因素價(jià)格較低，產(chǎn)生了絕對(duì)成本與比較成本的優(yōu)勢(shì)。另一方面，由于技術(shù)實(shí)力、缺乏資金，我國(guó)承接了發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，嵌入跨國(guó)公司全球產(chǎn)品內(nèi)分工的價(jià)值鏈條，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中接受已經(jīng)被利潤(rùn)分割過的極為有限的利潤(rùn)空間。結(jié)果就是，在國(guó)際分工中，參與產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易中勞動(dòng)力密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)，導(dǎo)致我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，同時(shí)前后向的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系被弱化，不能對(duì)我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形成整體的拉動(dòng)作用。雖然我國(guó)利用勞動(dòng)力密集的優(yōu)勢(shì)提升了我國(guó)在世界中的醫(yī)藥貿(mào)易份額。但是經(jīng)過了多年的發(fā)展，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)在我國(guó)的增長(zhǎng)速度和效益不斷下降。面對(duì)新的形勢(shì)，中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)正在喪失。

2產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易理論主要解決的問題

2.1產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的分類

水平差異產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易多發(fā)生在經(jīng)濟(jì)水平近似的國(guó)家之間，這些國(guó)家收入水平相似，對(duì)產(chǎn)品的需求相似。這些國(guó)家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品具有很多相同的屬性，但屬性的不同組合會(huì)使商品產(chǎn)生水平差異，這些國(guó)家居民的多樣化需求對(duì)同類產(chǎn)品中的水平差異產(chǎn)生不同的需求，同類產(chǎn)品之間的國(guó)際貿(mào)易得以產(chǎn)生。

垂直差異就是產(chǎn)品質(zhì)量上的差異。購(gòu)買者對(duì)商品檔次的有不同的需求。它在國(guó)家之間存在，同樣國(guó)家內(nèi)部也存在。這種差異源于收入高的購(gòu)買者偏好高檔商品，而收入低的購(gòu)買者偏好低檔產(chǎn)品，為了滿足高低收入者的不同需求，就會(huì)出現(xiàn)低收入國(guó)家進(jìn)口高檔商品和高收入國(guó)家進(jìn)口低檔產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易。

技術(shù)差異產(chǎn)品推動(dòng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易產(chǎn)生的原因是生命周期理論，先進(jìn)的工業(yè)國(guó)技術(shù)水平高，不斷推出新產(chǎn)品，而技術(shù)落后的國(guó)家則主要生產(chǎn)技術(shù)含量低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同類產(chǎn)品處于不同的生命周期的就產(chǎn)生了產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易。

垂直一體化投資，指跨國(guó)公司在母國(guó)和東道國(guó)之間分工，母國(guó)從事關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如知識(shí)密集型生產(chǎn)；而東道國(guó)則從事附加值低的勞動(dòng)密集型生產(chǎn)。由于發(fā)展中國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家的資源稟賦有所不同，垂直一體化投資是發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)典投資方式。

姜莉琴（2009）對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型分成以下三類：（1）建立在完全競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型，包括：新古典赫克歇爾―俄林產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型，新古典張伯倫壟斷競(jìng)爭(zhēng)模型以及新古典壟斷競(jìng)爭(zhēng)模型；（2）建立在壟斷競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)基礎(chǔ)上的模型，包括：同質(zhì)商品的古諾模型，垂直差異商品的自然壟斷和貿(mào)易模型，水平差異產(chǎn)品的壟斷和貿(mào)易模型；（3）與多產(chǎn)品企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)相聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型。

2.2產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的影響因素

池周鋒（2007）指出：人均收入、產(chǎn)業(yè)、要素稟賦、區(qū)位。劉沙（2000）指出國(guó)際產(chǎn)品的異質(zhì)性是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的物質(zhì)因素，需求偏好相似是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的前提，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的利益因素。章麗群（2011）從供給角度研究產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的框架：水平型產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的影響因素包括產(chǎn)品多樣化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)者偏好；垂直型的兩大基礎(chǔ)包括完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與要素稟賦。從需求角度，產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的形成基礎(chǔ)是收入差異。從產(chǎn)品生產(chǎn)工序角度，產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的形成基礎(chǔ)是要素稟賦的差異。

2.3產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的測(cè)量

陳迅（2004）指出計(jì)量方法包括格魯伯計(jì)量法和阿奎諾計(jì)量法等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易是產(chǎn)業(yè)貿(mào)易總額減去產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)口貿(mào)易與出口貿(mào)易的差額后的剩余部分。于峰（2011）對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易效率進(jìn)行了測(cè)量。該指標(biāo)的投入量是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易要素，產(chǎn)出是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易水平，產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易效率是這些因素變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易水平的轉(zhuǎn)換效率。陳迅（2004）利用格魯伯計(jì)量法，計(jì)算我國(guó)產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易指數(shù)為0.61，產(chǎn)業(yè)間貿(mào)易為0.39。

篇(5)

一.概況

早在上世紀(jì)七十年代縣就以生產(chǎn)荊芥油，牡荊油而聞名全國(guó)。全國(guó)牡荊油軟膠囊的生產(chǎn)企業(yè)90%的牡荊油原料是藥用香料企業(yè)提供的。同時(shí)銷往日本，新加坡，香港等東南亞國(guó)家和地區(qū)。經(jīng)過三十年來藥用香料企業(yè)的努力，藥用香料油產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展壯大,據(jù)縣工經(jīng)委統(tǒng)計(jì)，我縣已有香料油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)35家，年產(chǎn)值達(dá)11250萬(wàn)元。年上交稅收450萬(wàn)元，近三年每年遞增14%以上。因此，我縣已成為全國(guó)藥用香料油，林化香料油的重點(diǎn)產(chǎn)區(qū)和集散地，在醫(yī)藥行業(yè)有藥用香料油不到不齊的美譽(yù)。是我縣一大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、藥用香料油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況

（一）藥用香料油生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模

目前，我縣擁有較大規(guī)模藥用植物油脂提取物生產(chǎn)企業(yè)三家，其中3家已獲得《藥品生產(chǎn)許可證》。其中：1、縣天然香料油科技有限公司。該公司地處縣城西工業(yè)園，占地1.7萬(wàn)平方米。2004年經(jīng)省局批準(zhǔn)立項(xiàng)并籌建，2006年竣工經(jīng)省局驗(yàn)收合格，核發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》。總投資達(dá)1000萬(wàn)元。2、縣匯通藥業(yè)有限公司。該公司地處縣城西工業(yè)園，占地1.7萬(wàn)平方米。2004年經(jīng)省局批準(zhǔn)立項(xiàng)并籌建，2006年竣工經(jīng)省局驗(yàn)收合格，核發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》。總投資達(dá)1000萬(wàn)元。3、縣康盛堂藥業(yè)有限公司。該公司地處縣城西工業(yè)園，占地1.5萬(wàn)平方米。2007年經(jīng)省局批準(zhǔn)立項(xiàng)并籌建，目前投資800余萬(wàn)元，已通過省局現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收并核發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》。

上述企業(yè)在籌建過程中，均嚴(yán)格按照藥品生產(chǎn)企業(yè)GMP標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)，堅(jiān)持高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求進(jìn)行施工，每個(gè)企業(yè)均建成一條現(xiàn)代化的藥用植物油脂提取物生產(chǎn)線，可以生產(chǎn)所有的通過水蒸氣蒸餾工藝提取市場(chǎng)所需的植物（藥用）揮發(fā)性油，年生產(chǎn)能力均在800噸以上。企業(yè)十分重視人才培養(yǎng)，關(guān)鍵崗位均配備了具有資質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員和質(zhì)量管理人員。并建立了各項(xiàng)生產(chǎn)、質(zhì)量管理制度，軟硬件均符合GMP要求。同時(shí)，為提高自檢能力，確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)配備了高效液相、氣相色譜儀、十萬(wàn)分之一電子天平及紫外分光光度計(jì)，旋光儀等檢驗(yàn)檢測(cè)設(shè)備，產(chǎn)品能夠全檢。已經(jīng)具備了大批量生產(chǎn)質(zhì)量合格產(chǎn)品的一切條件。若三個(gè)企業(yè)能滿負(fù)荷生產(chǎn)，將年提取植物揮發(fā)油2400噸――3000噸，年產(chǎn)值將達(dá)3－4億元，利稅可達(dá)0.75――1億元。具有巨大的市場(chǎng)開發(fā)潛力。

（二）藥用植物提取物銷售情況

縣藥用香料油開始于上世紀(jì)70年代，主要利用當(dāng)?shù)氐那G芥、薄荷、牡荊等藥材資源，土法蒸餾提煉揮發(fā)油，銷往市場(chǎng)，且市場(chǎng)前景看好。因此，從事藥用香料油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者越來越多，企業(yè)規(guī)模也越來越大，大批銷售人員常年在外不斷開發(fā)市場(chǎng)，建立了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，已與全國(guó)80%以上的使用藥用香料油制藥企業(yè)建立了良好的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，部分產(chǎn)品遠(yuǎn)銷港、澳及東南亞地區(qū)。目前，全縣35家香料生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)中，有15家是主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)林業(yè)化工產(chǎn)品，有20家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)主要生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)藥用植物油或提取物，以供藥品生產(chǎn)企業(yè)為主，用于生產(chǎn)藥品或保健品。部分銷往食品生產(chǎn)企業(yè)或消毒產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。據(jù)企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2008年，銷往藥品生產(chǎn)企業(yè)貨值約3000萬(wàn)左右。其產(chǎn)品主要有：載入05版藥典的荊芥油、薄荷素油、薄荷腦、八角茴香油、連翹油、按葉油、牡荊油、廣藿香油、肉桂油、莪術(shù)油等10多種產(chǎn)品以及未列入藥典的其它植物提取物。大多數(shù)企業(yè)為經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其銷售的產(chǎn)品既有自產(chǎn)，也有從外地購(gòu)進(jìn)粗品，精加工后再銷售。

三、企業(yè)遇到的困境

縣天然香料科技有限公司為了突出自己產(chǎn)品特色，盡快獲得藥品批準(zhǔn)文號(hào)。于2006年與省中醫(yī)藥研究所、市藥品檢驗(yàn)所通力合作，共同研究開發(fā)了全國(guó)廣藿香油，牡荊油、八角茴香油三個(gè)品種，于2007年經(jīng)省食品藥品監(jiān)督管理局注冊(cè)處審查符合《藥品注冊(cè)管理辦法》的規(guī)定要求，上報(bào)國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局藥品評(píng)審中心。原指望盡快拿到藥品批文，投入批量生產(chǎn)，使生產(chǎn)設(shè)施能發(fā)揮應(yīng)有效益。但近期接到國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局注冊(cè)審評(píng)中心對(duì)該公司申請(qǐng)上報(bào)的三個(gè)品種中的兩個(gè)品種（牡荊油，八角茴香油）的退審?fù)ㄖＩ形赐嘶氐膹V藿香油申請(qǐng)批件也前途未卜。由于一直拿不到藥品批準(zhǔn)文號(hào)，企業(yè)化巨資建成的廠房設(shè)施無法投入批量生產(chǎn)，發(fā)揮不了應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)陷入困境。

但通過從國(guó)家局?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)查詢得知，此前，國(guó)家局已向廣西、云南等相關(guān)企業(yè)的八角茴香油、薄荷腦（油）、莪術(shù)油等品種按原料藥共發(fā)出了19個(gè)藥品批準(zhǔn)文號(hào)（見附件）。因此，對(duì)縣的企業(yè)來說，就顯得很不公平。獲得了《藥品生產(chǎn)許可證》，卻拿不到藥品批準(zhǔn)文號(hào)，無法進(jìn)行GMP認(rèn)證和取得GMP認(rèn)證證書。企業(yè)無法大批量生產(chǎn)。即使批量生產(chǎn)，其產(chǎn)品因缺乏有效證明文件而難以銷售。

四、思考

隨著世界范圍的“回歸自然”呼聲不斷升溫及社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的不斷提高，傳統(tǒng)醫(yī)藥發(fā)揮的作用越來越大。因而中藥提取物，憑借其得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸迸發(fā)出巨大的潛力。從上世紀(jì)90年代末開始，植物提取物越來越受到醫(yī)藥界、食品界的關(guān)注。植物提取物行業(yè)已成為國(guó)內(nèi)發(fā)展最快的行業(yè)之一。但目前中藥提取物從研發(fā)、生產(chǎn)到流通等各個(gè)環(huán)節(jié)，仍缺乏必要的監(jiān)管規(guī)范。中藥提取產(chǎn)品品種多、規(guī)格雜、缺乏國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)企業(yè)參差不齊、流通秩序混亂等問題一直成為制約中藥提取行業(yè)發(fā)展的瓶頸。中藥提取物是融合現(xiàn)代制藥新技術(shù)的新型中藥產(chǎn)品，它是通過對(duì)中藥材或炮制品經(jīng)凈制、浸出、蒸餾、澄清、過濾等工藝制成，在藥品、食品、保健品、化妝品等諸多領(lǐng)域都被廣泛應(yīng)用，具有廣闊的市場(chǎng)空間。而且可以帶動(dòng)中藥種植、加工，藥包材生產(chǎn)等一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)。縣植物提取物產(chǎn)業(yè)就是在這一背景下逐漸發(fā)展和壯大，并成為縣一大支柱產(chǎn)業(yè)。

對(duì)于中藥提取物的定位和定性，《藥品管理法》及其《實(shí)施條例》中都沒有明確規(guī)定。但在《中國(guó)藥品通用名稱命名原則》中規(guī)定，“中藥提取物系指凈藥材或炮制品經(jīng)適宜的方法提取、純化制成的供中成藥生產(chǎn)的原料。①中藥提取物的名稱一般以中藥材名稱加提取物構(gòu)成。②已提純至某一類成分的應(yīng)以藥材名加成分類別命名，必要時(shí)可以加副名。”《藥品注冊(cè)管理辦法》第四十五條規(guī)定：“國(guó)家食品藥品監(jiān)管局對(duì)下列申請(qǐng)可以實(shí)行特殊審批：（一）未在國(guó)內(nèi)上市銷售的從植物、動(dòng)物、礦物等物質(zhì)中提取的有效成分及其制劑，新發(fā)現(xiàn)的藥材及其制劑；……符合前款規(guī)定的藥品，申請(qǐng)人在藥品注冊(cè)過程中可以提出特殊審批的申請(qǐng)，由國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局藥品審評(píng)中心組織專家會(huì)議討論確定是否實(shí)行特殊審批。特殊審批的具體辦法另行制定。”《中藥注冊(cè)管理補(bǔ)充規(guī)定》第五條規(guī)定：“中藥復(fù)方制劑應(yīng)在中醫(yī)藥理論指導(dǎo)下組方，其處方組成包括中藥飲片（藥材）、提取物、有效部位及有效成分……中藥提取物應(yīng)建立可控的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并附于制劑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后。”《關(guān)于推進(jìn)實(shí)施〈藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范〉的通知》（國(guó)食藥監(jiān)安[2006]587號(hào)）中指出，“為進(jìn)一步推進(jìn)藥物非臨床研究實(shí)施GLP，從源頭上提高藥物研究水平，保證藥物研究質(zhì)量，經(jīng)研究決定，自2007年1月1日起，未在國(guó)內(nèi)上市銷售的化學(xué)原料藥及其制劑、……；未在國(guó)內(nèi)上市銷售的從植物、動(dòng)物、礦物等物質(zhì)中提取的有效成分、有效部位及其制劑和從中藥、天然藥物中提取的有效成分及其制劑；中藥注射劑的新藥非臨床安全性評(píng)價(jià)研究必須在經(jīng)過GLP認(rèn)證，符合GLP要求的實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行。否則，其藥品注冊(cè)申請(qǐng)將不予受理。2007年1月以前已開展的上述藥物的非臨床安全性評(píng)價(jià)研究，其藥品注冊(cè)申請(qǐng)資料可予以受理。”這說明國(guó)家已對(duì)《藥品管理法實(shí)施條例》中“新藥，是指未曾在中國(guó)境內(nèi)上市銷售的藥品”的概念進(jìn)行了延伸，還應(yīng)包括未在國(guó)內(nèi)上市銷售的從植物、動(dòng)物、礦物等物質(zhì)中提取的有效成分、有效部位及其制劑和從中藥、天然藥物中提取的有效成分及其制劑，即中藥提取物。通過以上法規(guī)文件可知，中藥提取物就是對(duì)中藥材或炮制品經(jīng)過提取、濃縮、純化等工藝而制成的藥用原料，屬于藥品組成部分，應(yīng)當(dāng)按照國(guó)家關(guān)于藥品監(jiān)管的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行管理。未在國(guó)內(nèi)上市銷售的藥用提取物還應(yīng)按新藥進(jìn)行管理。

五、建議

（一）建議省局向國(guó)家局請(qǐng)示，對(duì)縣中藥提取物企業(yè)對(duì)已有藥典標(biāo)準(zhǔn)的并符合上述法規(guī)、文件要求的植物提取物產(chǎn)品申報(bào)件按原料藥審批并發(fā)給藥品批準(zhǔn)文號(hào)，督促企業(yè)按標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，并組織開展GMP認(rèn)證，符合要求的，發(fā)給《GMP認(rèn)證證書》。

篇(6)

包文菖是長(zhǎng)期耕耘在電信行業(yè)的老兵。他整體重塑了安徽移動(dòng)的系統(tǒng)架構(gòu)，在搭建架構(gòu)的同時(shí)引入SOA、云計(jì)算等先進(jìn)理念，在業(yè)務(wù)層面進(jìn)行緊耦合，再在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)營(yíng)改造，將業(yè)務(wù)、管理、運(yùn)維三大系統(tǒng)統(tǒng)一到一個(gè)資源池中，為未來迎接移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和40的挑戰(zhàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)中，改變了原有死板的Excel表格展現(xiàn)形式。以APP形式存移動(dòng)端展現(xiàn)，便于數(shù)據(jù)生命周期管理以及數(shù)據(jù)治理。

郭清順：中山大學(xué)科技發(fā)展研究院副院長(zhǎng)

郭清順是國(guó)內(nèi)高校教育前沿技術(shù)的實(shí)踐者，他帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建了中山大學(xué)數(shù)字化校園體系，建立統(tǒng)一完善的教學(xué)、校務(wù)和科研管理平臺(tái)，為師生提供教學(xué)平臺(tái)和知識(shí)社區(qū)。教師和學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)資源獲取服務(wù)，共建平臺(tái)資源。教師在網(wǎng)上給學(xué)生留作業(yè)，學(xué)生在網(wǎng)上提交作業(yè)，獲得老師答疑，對(duì)重要問題進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)討論。這些在學(xué)習(xí)過程中形成的內(nèi)容成為所有學(xué)生的資源。

目前，中山大學(xué)將越來越多的基礎(chǔ)課程放在網(wǎng)上，學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)包括艾滋病等基礎(chǔ)課程，并通過在線考試獲收學(xué)分，這種方式很受學(xué)生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業(yè)課中。在這種模式下，中山大學(xué)正在逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)學(xué)牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、科研設(shè)備等信息，由此制定相關(guān)的績(jī)效評(píng)估體系等管理辦法。

韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理

韓子森認(rèn)為，機(jī)械行業(yè)要做大做強(qiáng)并實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要學(xué)習(xí)日本、韓國(guó)等先進(jìn)造機(jī)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，走設(shè)備密集、信息密集的技術(shù)路線。這意味著，企業(yè)要向現(xiàn)代化數(shù)字管理模式轉(zhuǎn)換，將工廠各部門的管理模式改進(jìn)到與信息技術(shù)相適應(yīng)。

他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發(fā)生產(chǎn)子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動(dòng)一系列的信息化建設(shè)項(xiàng)門時(shí)，希單通過軟件，系統(tǒng)地引進(jìn)先進(jìn)管理模式和管理標(biāo)準(zhǔn)，使軟件成為將業(yè)務(wù)流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時(shí)將業(yè)務(wù)與管理體系整理成標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度、標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)。在信息化建設(shè)中，技術(shù)團(tuán)隊(duì)將管理軟件、設(shè)計(jì)軟件、設(shè)計(jì)管理軟件和生產(chǎn)計(jì)劃軟件、輔助制造、客戶關(guān)系僻理系統(tǒng)作為綜合應(yīng)用，與生產(chǎn)管理、制造流程與信息化進(jìn)行集成和融合，將設(shè)計(jì)、管理、生產(chǎn)流程進(jìn)行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率提高了10%，生產(chǎn)制造成本降低8%，物料到貨準(zhǔn)確率提高到70%，生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)交付率提高到80%，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提高到98%以上。

何劍：廣西柳工機(jī)械股份有限公司信息技術(shù)部部長(zhǎng)

作為我國(guó)機(jī)械工程領(lǐng)域的排頭兵，柳工正在通過信息化完成兩個(gè)方向的轉(zhuǎn)變：國(guó)際化和現(xiàn)代化。何劍帶領(lǐng)柳工機(jī)械的信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)用IT技術(shù)支撐柳工機(jī)械這家老牌國(guó)有企業(yè)的對(duì)內(nèi)自我變革，以及對(duì)外邁出國(guó)際化的腳步。他以海外應(yīng)用以及供應(yīng)鏈優(yōu)化為抓手，支持公司的海外并購(gòu)和業(yè)務(wù)拓展。將供應(yīng)商與經(jīng)銷商數(shù)據(jù)整合到自己的平臺(tái)上，實(shí)施了SRM、DMS，通過信息集成，打通了從客戶、經(jīng)銷商到供應(yīng)商的信息傳遞壁壘，使整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、調(diào)整速度都得到了極大的改善；通過信息化改變傳統(tǒng)的粗放企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式，轉(zhuǎn)為基于數(shù)據(jù)分析、基于流程優(yōu)化的現(xiàn)代化管理，為未來柳工創(chuàng)新生產(chǎn)模式，拓展電子商務(wù)渠道打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

胡建中：常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司信息中心主任

胡建中是東風(fēng)農(nóng)機(jī)信息化部門的創(chuàng)立者，為東風(fēng)農(nóng)機(jī)建起了整套IT系統(tǒng)集群。他的秘訣是TT創(chuàng)新―定要接地氣，―定要服務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)。面向上下游合作伙伴的IT建設(shè)都是這樣的案例，東風(fēng)農(nóng)機(jī)對(duì)700多家供貨商提供代管庫(kù)管理，也就是說東風(fēng)農(nóng)機(jī)提供庫(kù)房，供貨商提前將零部件運(yùn)送過來，東風(fēng)農(nóng)機(jī)消耗后向供貨商提供清單并結(jié)算，供貨商再進(jìn)行補(bǔ)貨。每家供貨商都能夠第一時(shí)間知道自己在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的庫(kù)存和的訂單，可以按照真實(shí)需求來送貨。胡建中說，補(bǔ)貨模式每年預(yù)計(jì)節(jié)省庫(kù)存資金8000多萬(wàn)元。東風(fēng)農(nóng)機(jī)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)達(dá)到了三個(gè)目的：一是掌控經(jīng)銷商的真實(shí)庫(kù)存；二是管理客戶檔案，東風(fēng)農(nóng)機(jī)大約有250萬(wàn)客戶，這些客戶的信息都需要經(jīng)銷商上傳；三是為經(jīng)銷商提供一個(gè)電商平臺(tái)，可以直接幫助最終客戶下單購(gòu)買配件。

江永忠：巨化集團(tuán)公司信息中心總經(jīng)理

圍繞營(yíng)銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購(gòu)捐標(biāo)等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團(tuán)隊(duì)打造了大量創(chuàng)新應(yīng)用，推動(dòng)了巨化“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

以轉(zhuǎn)型難點(diǎn)資金集中管控為例，巨化IT系統(tǒng)既實(shí)現(xiàn)了對(duì)二級(jí)單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費(fèi)，降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用。也通過流程設(shè)計(jì)保障了下屬單位對(duì)資金的自主快速使用，更為關(guān)鍵的是高度掌控了資金流向，對(duì)“兩翼”產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了有效支撐。

目前，巨化商貿(mào)中心在采購(gòu)原材料時(shí)1/3滿足自己生產(chǎn)需求，2/3通過交易系統(tǒng)供應(yīng)給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購(gòu)足夠大的量，不僅降低了自己的采購(gòu)價(jià)格，也讓規(guī)模較小的原料需求企業(yè)獲得了集量采購(gòu)的成本效益，商貿(mào)業(yè)務(wù)已成為巨化營(yíng)收增長(zhǎng)的重要支點(diǎn)。

江永忠和他的團(tuán)隊(duì)打造的危化品區(qū)域公共物流平臺(tái)，是巨化生產(chǎn)業(yè)中另一個(gè)變“成本中”為“利潤(rùn)中心”的案例。該平臺(tái)以巨化巨大的運(yùn)輸需求為支撐，向有相應(yīng)資質(zhì)的第三方物流企業(yè)和周邊有同樣運(yùn)輸需求的企業(yè)開放――物流職能部門成為了新的電商產(chǎn)業(yè)。存技術(shù)的支撐和引領(lǐng)下，2013年巨化集團(tuán)的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長(zhǎng)到200億元以上。

姜海東：東方風(fēng)行集團(tuán)，樂蜂網(wǎng)首席技術(shù)宦/CTO

作為東方風(fēng)行集團(tuán)的首席技術(shù)官，姜海東全面負(fù)責(zé)東方風(fēng)行集團(tuán)及旗下傳媒公司和樂蜂網(wǎng)的技術(shù)研發(fā)及物流客服運(yùn)營(yíng)管理，構(gòu)建東方風(fēng)行集團(tuán)旗下的傳媒、樂蜂網(wǎng)和自有品牌三塊業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動(dòng)。

他率隊(duì)完成樂蜂網(wǎng)站改版、數(shù)據(jù)平臺(tái)等項(xiàng)目及系統(tǒng)建設(shè)，提高網(wǎng)站的智能化管理水平；同時(shí)打造樂蜂網(wǎng)物流運(yùn)營(yíng)體系，推進(jìn)“一日兩送”行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，升級(jí)最后一公里服務(wù)水平；并且構(gòu)建整個(gè)客服體系，建立“2小時(shí)解決客戶問題”的服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶滿意度；在自有品牌業(yè)務(wù)上。他通過技術(shù)支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)用技術(shù)虛擬出多個(gè)庫(kù)房對(duì)應(yīng)多個(gè)平臺(tái)，并保證多個(gè)平臺(tái)的庫(kù)存合理且共享。

未來姜海東的目標(biāo)是通過技術(shù)梳理業(yè)務(wù)并打造底層架構(gòu)，打通各個(gè)子公司的信息流、資金流和物流，將樂蜂網(wǎng)和自有品牌子公司打造為具有競(jìng)爭(zhēng)壁壘的商業(yè)模式。

蔣文：寶時(shí)得機(jī)械（中國(guó)）有限公司IT總監(jiān)

寶時(shí)得是全球排名前五的電動(dòng)工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛好者，購(gòu)買寶時(shí)得產(chǎn)品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產(chǎn)品價(jià)格不貴，重復(fù)購(gòu)買率很高。蔣文說，電動(dòng)工具其實(shí)是―種快銷品，要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，敏捷供應(yīng)，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。低庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)運(yùn)行。

在蔣文看來，寶時(shí)得供應(yīng)鏈平臺(tái)的創(chuàng)新之處，不僅僅在于扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的商業(yè)模式，使其符合市場(chǎng)實(shí)際狀況，更重要的是，實(shí)現(xiàn)了從供應(yīng)鏈后端到前端的全流程自動(dòng)化運(yùn)行，這在國(guó)內(nèi)是非常罕見的。寶時(shí)得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統(tǒng)，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時(shí)得也能掌握到經(jīng)銷商的庫(kù)存和銷售狀況，從而安排生產(chǎn)和制定補(bǔ)貨計(jì)劃。

“三者系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，在真正意義上實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈敏捷，保障了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)。”他分析道，寶時(shí)得打造了先進(jìn)的銷售預(yù)測(cè)和智能排產(chǎn)系統(tǒng)，準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)使得寶時(shí)得能夠盡可能早的將供貨計(jì)劃發(fā)送給經(jīng)銷商，避免了生產(chǎn)時(shí)“無米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產(chǎn)確保了企業(yè)產(chǎn)能的合理分配，使產(chǎn)品能夠在合適的時(shí)間被生產(chǎn)出來，支撐了補(bǔ)貨計(jì)劃的落地。響應(yīng)了市場(chǎng)的需求。

孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監(jiān)

家紡行業(yè)進(jìn)軍電商并非一兩天的事，不過富安娜的步伐走得更快一些。孔令軍獲得決策層全力支持，通過信息技術(shù)打造富安娜全新的線上線下運(yùn)營(yíng)體系。

2013年，孔令軍率領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)打造的電子商務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了富安娜電子商務(wù)的全業(yè)務(wù)覆蓋，大幅提高了系統(tǒng)處理能力與效率。通過給業(yè)務(wù)人員配備Pad，及時(shí)收集了解各區(qū)域、各門店的產(chǎn)品銷售等數(shù)據(jù)信息，建立快速精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)。與此同時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)還提升合作伙伴的技術(shù)服務(wù)能力，為加盟商提供一套完整的企業(yè)微信服務(wù)，這一服務(wù)主要基于ERP系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等系統(tǒng)信息的深度整合。加盟商可以隨時(shí)通過微問方式，查看信用狀況、新品、訂單情況、發(fā)貨情況等相關(guān)信息。

孔令軍希望，通過技術(shù)手段建立一套整體家居解決方案的信息系統(tǒng)，從產(chǎn)品展示到整體搭配設(shè)計(jì)、下單、支付、生產(chǎn)、運(yùn)輸、結(jié)算、O2O運(yùn)作為一體的信息化服務(wù)體系。這套體系的構(gòu)建。將會(huì)幫助富安娜在家紡行業(yè)實(shí)現(xiàn)全新的競(jìng)爭(zhēng)力。

黎遠(yuǎn)駿：崇越科技股份有限公司資訊長(zhǎng)

曾被臺(tái)積電譽(yù)為“最佳供應(yīng)商”的崇越科技，在太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)全球下滑的大環(huán)境下主動(dòng)變革，尋找破冰之路。在這場(chǎng)變革中。身為CIO的黎遠(yuǎn)駿不僅發(fā)揮了IT技術(shù)在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業(yè)領(lǐng)域的延伸和新商業(yè)模式的突破，他將企業(yè)自我開發(fā)的大樓能源管理及自動(dòng)化監(jiān)控經(jīng)驗(yàn)，延伸到太陽(yáng)能電站監(jiān)控管理、農(nóng)漁業(yè)養(yǎng)殖環(huán)境監(jiān)控、綠色機(jī)房節(jié)能控制等新領(lǐng)域，轉(zhuǎn)化為全新的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。讓科技手段在崇越科技轉(zhuǎn)型的每一步都發(fā)揮了巨大的作用。目前，黎遠(yuǎn)駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領(lǐng)域，建立由養(yǎng)殖、生產(chǎn)、物流配送、終端餐廳組成的完整產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，整合順暢的產(chǎn)業(yè)鏈。

李光輝：大連港集裝箱發(fā)展有限公司副總經(jīng)理/CIO

李光輝是中國(guó)港口行業(yè)IT建設(shè)的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務(wù)”發(fā)展思路。為大連港的物流電子商務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。他借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，走出了符合中國(guó)國(guó)情的港口行業(yè)信息化之路。他在大連港集裝箱體系內(nèi)推行IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，為物流行業(yè)IT服務(wù)帶來新模式的嘗試；利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立港口行業(yè)第一個(gè)集裝箱無人智能大門；推動(dòng)傳統(tǒng)行業(yè)第一個(gè)云呼叫服務(wù)中心，建立傳統(tǒng)企業(yè)客戶服務(wù)與營(yíng)銷的新模式，聚集港口生態(tài)鏈上的絕大多數(shù)客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來的新商業(yè)模式一將港口行業(yè)從原有的簡(jiǎn)單裝卸服務(wù)提升為直接面向供應(yīng)鏈的服務(wù)商。

李明鳳：江蘇陽(yáng)光集團(tuán)有限公司信息中心主任

李明鳳先后主導(dǎo)了江蘇陽(yáng)光集團(tuán)橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的近10個(gè)子公司的ERP建設(shè)，將多個(gè)行業(yè)的IT應(yīng)用作為一個(gè)整體實(shí)現(xiàn)了信息化集成，為陽(yáng)光集團(tuán)建立起了從底層設(shè)備自動(dòng)化監(jiān)測(cè)和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經(jīng)營(yíng)決策的一整套先進(jìn)信息化體系，支撐了集團(tuán)的跨行業(yè)多元化發(fā)展。

由于陽(yáng)光集團(tuán)的信息化之路，基本上都是自己定制開發(fā)的軟件，所以天然不易產(chǎn)生信息孤島，并與外部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無縫聯(lián)接，例如直接將生產(chǎn)計(jì)劃單和配方數(shù)據(jù)送入到自動(dòng)稱料和加料設(shè)備，完成了產(chǎn)品的自動(dòng)化染色；例如在國(guó)內(nèi)最早實(shí)現(xiàn)了和淘寶銷售系統(tǒng)的相連，把產(chǎn)品和庫(kù)存數(shù)據(jù)送入淘寶，同時(shí)將銷售數(shù)據(jù)從淘寶拉入內(nèi)部ERP系統(tǒng)。

李鐵成：中國(guó)光大銀行股份有限公司信用卡中心技術(shù)部總經(jīng)理

李鐵成具有20年信用卡IT系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。他帶領(lǐng)光大信用卡團(tuán)隊(duì)成功完成核心系統(tǒng)遷移項(xiàng)目。為光大銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從根本上保證了光大銀行信用卡系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，為行業(yè)提供了該領(lǐng)域最佳實(shí)踐參考。

李鐵成帶領(lǐng)著他的技術(shù)部團(tuán)隊(duì)，不斷加快業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，積極適應(yīng)未來云計(jì)算及大數(shù)據(jù)的時(shí)代。他成功完成了信用卡前置系統(tǒng)雙活項(xiàng)目，使得光大信用卡的準(zhǔn)確率保持業(yè)界領(lǐng)先，成為業(yè)內(nèi)第一個(gè)成實(shí)現(xiàn)信用卡前置系統(tǒng)雙活的案例。

李偉峰：法爾勝泓異集團(tuán)信息部經(jīng)理

法爾勝泓升集團(tuán)是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務(wù)業(yè)以及新材料等其他三大產(chǎn)業(yè)。李偉峰和他的團(tuán)隊(duì)。以自主研發(fā)為主，快速建設(shè)了規(guī)模龐大的信息化系統(tǒng)集群。

根據(jù)每一個(gè)事業(yè)部或者每一個(gè)工廠的運(yùn)營(yíng)方式、生產(chǎn)模式及管理流程等特點(diǎn)，信息化團(tuán)隊(duì)都會(huì)定制化開發(fā)系統(tǒng)，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)各事業(yè)部業(yè)務(wù)流程從上到下、從內(nèi)到外的全貫通。針對(duì)集團(tuán)層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統(tǒng)與主要開戶行的數(shù)據(jù)接口，建立了集團(tuán)資金池，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有產(chǎn)業(yè)和子公司閑置資金的統(tǒng)一調(diào)度。

在李偉峰的主導(dǎo)下，法爾勝建成了全新的移動(dòng)辦公平臺(tái)，進(jìn)入了高效協(xié)同、快速?zèng)Q策的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大樓的各個(gè)組成單元被網(wǎng)絡(luò)連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數(shù)據(jù)被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺(tái)系統(tǒng)被處理，空調(diào)、電燈、門窗等建筑中的各種設(shè)備。依據(jù)信息反饋和系統(tǒng)控制都能做出自動(dòng)反應(yīng)。

林敏：星展銀行（中國(guó)）有限公司首席信息官

林敏在星展銀行進(jìn)行了一系列變革。她率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搭建可持續(xù)發(fā)展的科技運(yùn)維組織構(gòu)架，建立科技標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)建立新一代核心銀行系統(tǒng)，發(fā)展人民幣支付系統(tǒng)和穩(wěn)定的ATM自助銀行系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2013年至今，她大力開發(fā)自動(dòng)化項(xiàng)目，提升業(yè)務(wù)自動(dòng)化率，并配合銀行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行了大量的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)解決方案，包括搭建企業(yè)私有云。將主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)納入虛擬化平臺(tái)，降低服務(wù)器，數(shù)據(jù)中心運(yùn)營(yíng)成本，提升科技運(yùn)營(yíng)新技術(shù)的能力。

星展銀行的服務(wù)特色在于“良好的客戶關(guān)懷”，為更有效提高對(duì)客戶服務(wù)水平，技術(shù)團(tuán)隊(duì)積極籌備面向銀行內(nèi)部使用的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有效提升客戶關(guān)系，銷售流程及客戶服務(wù)等方面的管理，存儲(chǔ)的各類數(shù)據(jù)可用于挖掘分析，找出客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的特征。從而修正產(chǎn)品策略和市場(chǎng)策略，細(xì)化了客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量。

凌朝暉：福建南方路面機(jī)械有限公司信息管理部部長(zhǎng)

凌朝暉是機(jī)械行業(yè)前沿管理的探索者，他熟練地將各項(xiàng)技術(shù)深度應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理，保證公司的行業(yè)領(lǐng)先性。2013年。他推動(dòng)公司多業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程整合以及各類報(bào)表一體化分析集中呈現(xiàn)，可對(duì)客戶遠(yuǎn)程攪拌站3G傳回的運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)亦可進(jìn)行深度數(shù)據(jù)分析。同時(shí)架設(shè)高運(yùn)算能力的私有云，利用3G網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)對(duì)公司攪拌站系統(tǒng)日常運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的采集和異常數(shù)據(jù)分析，進(jìn)一步分析出客戶攪拌站的運(yùn)行健康狀況，提供客戶主動(dòng)的服務(wù)。他還推動(dòng)企業(yè)建立內(nèi)部知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)、在公司內(nèi)部建立起了開放的產(chǎn)品技術(shù)、業(yè)務(wù)流程的微創(chuàng)新知識(shí)平臺(tái)，極大地增強(qiáng)知識(shí)互動(dòng)、合理建議反饋的反應(yīng)速度，增強(qiáng)了公司產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

劉欣欣：華住酒店集團(tuán)首席信息官

劉欣欣是酒店行業(yè)創(chuàng)新服務(wù)的推動(dòng)者。她變革了這家傳統(tǒng)酒店的客戶服務(wù)模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。

她在業(yè)內(nèi)首推網(wǎng)上自助選房服務(wù)，為客人提供從預(yù)訂，支付、選房以及發(fā)票的全流程服氖她還帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗(yàn)成為了新的酒店標(biāo)桿服務(wù)。她還在業(yè)內(nèi)首次打造與社會(huì)化媒體相結(jié)合的客戶體驗(yàn)全跟蹤系統(tǒng)，利用領(lǐng)先的語(yǔ)義分析技術(shù)對(duì)來自各社會(huì)化媒體的住店評(píng)論進(jìn)行挖掘分析和管理，并將點(diǎn)評(píng)內(nèi)容統(tǒng)計(jì)到55個(gè)酒店運(yùn)營(yíng)管理維度當(dāng)中。她配合銷售部門重點(diǎn)改進(jìn)官網(wǎng)及APP服務(wù)，2013年來自這兩個(gè)渠道的訂單呈倍數(shù)增長(zhǎng)，網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂渠道占比47%，其中APP達(dá)到30%。

與此同時(shí)，她推動(dòng)IT部門從成本中心到業(yè)務(wù)中心，利用大連鎖的優(yōu)勢(shì)，布局IT服務(wù)的集中管控，在旗下門店的內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，渠道建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)接口等建設(shè)，進(jìn)行集中規(guī)劃及建設(shè)、統(tǒng)一維護(hù)及管理，從而最大化降低成本。

劉學(xué)鋒：中國(guó)動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司信息部經(jīng)理

劉學(xué)鋒服務(wù)于擁有KAPPA品牌的中國(guó)動(dòng)向（集團(tuán)）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動(dòng)向也面臨鞋服行業(yè)的變革時(shí)機(jī)。為了響應(yīng)電商和移動(dòng)互聯(lián)帶來的服務(wù)模式的深層變革，動(dòng)向亟需從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向零售模式。劉學(xué)鋒通過建立響應(yīng)的IT能力，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及調(diào)整的需求；對(duì)IT進(jìn)行整體的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)，基于新型的業(yè)務(wù)模式，快速建立IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，流程及評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT管理的合規(guī)性；還通過創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)模式，一方面降低IT運(yùn)營(yíng)的成本，一方面通過創(chuàng)新的手段為業(yè)務(wù)開拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新興技術(shù)促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)這一變革。他對(duì)數(shù)據(jù)分析體系進(jìn)行優(yōu)化，提升原來的數(shù)據(jù)的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉(zhuǎn)變。通過基于微信的訂貨會(huì)管理模式的優(yōu)化，優(yōu)化經(jīng)銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時(shí)，他還推動(dòng)公司的品牌+零售轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，建立品牌公司向零售轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模型，幫助公司實(shí)現(xiàn)新型的IT管理及流程優(yōu)化。逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的落地。

羅磊：三環(huán)集團(tuán)公司信息化辦公室主任

當(dāng)羅磊加入國(guó)內(nèi)大型汽車流通企業(yè)三環(huán)集團(tuán)時(shí)，IT部門便是集團(tuán)管控的核心部門。他會(huì)參與集團(tuán)公司重大戰(zhàn)略的制定和落地以及旗下各產(chǎn)業(yè)各公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定，并對(duì)各公司經(jīng)營(yíng)質(zhì)量具有評(píng)價(jià)與建議權(quán)。

他通過規(guī)劃明確IT建設(shè)的路徑和方向，降低了三環(huán)集團(tuán)IT無序建設(shè)的浪費(fèi)，同時(shí)推動(dòng)集團(tuán)的訂單協(xié)同項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與零部件產(chǎn)業(yè)、整車產(chǎn)業(yè)相關(guān)公司的內(nèi)部供銷協(xié)同。通過這一項(xiàng)目實(shí)施，三環(huán)集團(tuán)逐步提升內(nèi)部供貨率，強(qiáng)化各成員企業(yè)的協(xié)同效率。他率領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)大力改造現(xiàn)有辦公系統(tǒng)和協(xié)同協(xié)同，利用移動(dòng)技術(shù)順利完整兩個(gè)系統(tǒng)的部署，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)OA到移動(dòng)OA的轉(zhuǎn)變。

未來3～5年，羅磊將帶領(lǐng)技術(shù)部門為集團(tuán)管控和四大產(chǎn)業(yè)集群深化應(yīng)用提供支撐，通過實(shí)施集團(tuán)ERP、CRM、BI等項(xiàng)目，逐步完成集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的全信息化覆蓋，提升運(yùn)營(yíng)透明化水平，滿足集團(tuán)公司的戰(zhàn)略要求。

羅政勤：秀傳醫(yī)療體系秀傳醫(yī)院信息長(zhǎng)

在秀傳醫(yī)療體系醫(yī)生的公事包里，放的不是聽診器而是iPad。在羅政勤的帶領(lǐng)下，科技在這家臺(tái)灣地區(qū)最大的連鎖醫(yī)療體系中正在發(fā)揮魔術(shù)般的作用，改變傳統(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式與服務(wù)模式。除了在醫(yī)療技術(shù)、儀器設(shè)備上不斷求新之外，秀傳醫(yī)療體系秉承“用心，創(chuàng)新，視病猶親”的宗旨。通過信息系統(tǒng)為患者打造五星酒店般的醫(yī)療服務(wù)體驗(yàn)。

目前，秀傳不僅將自己的醫(yī)療信息系統(tǒng)產(chǎn)品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉(zhuǎn)化為實(shí)體產(chǎn)品輸出。讓更多的人群享受到醫(yī)療與科技結(jié)合的優(yōu)勢(shì)與便利。

馬麗明：佛山市婦幼保健院計(jì)算機(jī)中心主任

佛山市婦幼保健院的訪視醫(yī)生們都擁有一個(gè)移動(dòng)終端，可以在產(chǎn)后42天訪視檢查時(shí)直接將產(chǎn)婦信息上傳到后臺(tái)，這提高了訪視速度和信息傳遞的準(zhǔn)確度。“面向患者要盡可能做到服務(wù)向前提，讓病人花費(fèi)更少的時(shí)間。獲得更好的服務(wù)，馬麗明說。門診移動(dòng)配發(fā)藥系統(tǒng)是提升醫(yī)院效率的許多案例中的一個(gè)。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個(gè)窗口同時(shí)工作，該院門診量很大，為此病人等候時(shí)間較長(zhǎng)，系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)了配藥、發(fā)藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區(qū)的顯示屏）等功能，單個(gè)員工每次發(fā)藥時(shí)間縮短了3-4秒，按照全年140多萬(wàn)的門診量計(jì)算，節(jié)省了200個(gè)工作日。

在聞名全國(guó)的佛山市居民健康卡試點(diǎn)工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫(yī)院信息系統(tǒng)與居民健康檔案公共服務(wù)平臺(tái)的交集應(yīng)盡量做到最小。如果在醫(yī)生看病的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行數(shù)據(jù)交互會(huì)拖慢就診速度，增加等候時(shí)間。在這一理念的指導(dǎo)下，只有共享服務(wù)由公共平臺(tái)運(yùn)行，各家醫(yī)院會(huì)自主調(diào)用信息，數(shù)據(jù)讀寫的過程不放在醫(yī)生看病的環(huán)節(jié)，而是在自助終端機(jī)上完成。這樣既保障了健康卡試點(diǎn)工作的推進(jìn)，也保證了患者的快速就醫(yī)。

潘潔：江蘇醫(yī)藥公司信息部經(jīng)理

江蘇醫(yī)藥在依靠IT創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的同時(shí)。也一直在開拓新業(yè)務(wù)，尋找新市場(chǎng)。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個(gè)戰(zhàn)略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫(yī)藥自己的物流需求，讓企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中有了更多“閃轉(zhuǎn)騰挪”的空間，同時(shí)也為其他藥品流通企業(yè)和制藥公司提供物流服務(wù)，獲得新收入。

物流基地內(nèi)部的高效率運(yùn)轉(zhuǎn)和物流動(dòng)作的計(jì)贊是物流管理的關(guān)鍵。為此，潘潔和她的團(tuán)隊(duì)為基地打造了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的物流系統(tǒng)，而得益于物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化等技術(shù)的大量使用，在江蘇醫(yī)藥的物流基地內(nèi)，產(chǎn)品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動(dòng)化流水線完成。

醫(yī)藥產(chǎn)品的特性決定了其對(duì)第三方物流有著非常高的要求。依靠系統(tǒng)追溯，上下游企業(yè)和衛(wèi)生管理部門在江蘇醫(yī)藥的門戶網(wǎng)站上，可以實(shí)時(shí)追溯到產(chǎn)品物流的各種數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)也對(duì)產(chǎn)品運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)過程中的溫、濕度等狀況，做到了實(shí)時(shí)監(jiān)控。

沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO

都市麗人副總裁/CIO沙爽認(rèn)為，“高庫(kù)存”的根本原因在于服裝企業(yè)不知道消費(fèi)者想要什么，在于對(duì)門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫(kù)存和補(bǔ)貨訂貨系統(tǒng)，建設(shè)了門店排班系統(tǒng)。

都市麗人采用了市場(chǎng)導(dǎo)向的補(bǔ)貨策略。為上線系統(tǒng)的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過對(duì)歷史銷售情況，商圈特點(diǎn)、市場(chǎng)格局和門店實(shí)時(shí)銷售反饋等多種因素的分析，為每個(gè)門店制定了快速、高頻次的補(bǔ)貨方案。在排班系統(tǒng)的幫助下，店長(zhǎng)能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時(shí)間的合理分配和搭配。來應(yīng)對(duì)銷售高峰和銷售淡季，優(yōu)化門店效益。

沙爽表示，都市麗人新的商業(yè)邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過門店與客戶的交易、溝通和互動(dòng)，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，從而知道客戶的真正需求，及時(shí)、準(zhǔn)確的把貨品給到客戶，推進(jìn)門店從粗獷式管理向精細(xì)化管理過度，實(shí)現(xiàn)最終商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

單海波：中國(guó)二十冶集團(tuán)有限公司企業(yè)文化部部長(zhǎng)/信息中心主任

二十冶的項(xiàng)目多屬于工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進(jìn)平臺(tái)的建設(shè)等。除了廠房、水電網(wǎng)等基礎(chǔ)建設(shè)外，還要安裝機(jī)械設(shè)備、電器設(shè)備，以及生產(chǎn)所需的鋼結(jié)構(gòu)等，在二十冶內(nèi)部，一個(gè)大型綜合項(xiàng)目立項(xiàng)之后，專業(yè)化的施工由不同的二級(jí)項(xiàng)目部完成，它們必須彼此協(xié)調(diào)工程進(jìn)度，配合施工，以保證整個(gè)項(xiàng)目按期完成。

單海波和他的團(tuán)隊(duì)的解決方案是將所有項(xiàng)目中的人和物都當(dāng)成供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)來進(jìn)行管理。商機(jī)即為招投標(biāo)需求，最終確認(rèn)中標(biāo)的項(xiàng)目。合同會(huì)在系統(tǒng)中移交和評(píng)審，并分配給相應(yīng)的施工團(tuán)隊(duì)。對(duì)于大型綜合類項(xiàng)目。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門會(huì)在內(nèi)部分工，建立內(nèi)部合同，將整個(gè)工程分包給不同的專業(yè)下屬團(tuán)隊(duì)，并將利潤(rùn)率等收益目標(biāo)也進(jìn)行分配。系統(tǒng)會(huì)協(xié)調(diào)管理不同團(tuán)隊(duì)的工序和進(jìn)度，掌控整個(gè)施工過程，包括技術(shù)、質(zhì)量、物資、安全、財(cái)務(wù)等所有內(nèi)容。乃至每個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)業(yè)務(wù)人員的職責(zé)、工作情況等，相應(yīng)的考核和獎(jiǎng)懲也會(huì)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。

孫茂杰：南京鋼鐵聯(lián)合有限公司信息公司總經(jīng)理/黨委書記

南鋼是鋼鐵行業(yè)的兩化融合示范單位。孫茂杰說，一是建成了業(yè)務(wù)全覆蓋的IT系統(tǒng)集群，將業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化了下來，為精細(xì)化管理提供了支撐，二是依靠在質(zhì)量設(shè)計(jì)、生產(chǎn)成本管理等多方面的技術(shù)創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的速度。

鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業(yè)要分析產(chǎn)品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時(shí)候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數(shù)設(shè)定即為質(zhì)量設(shè)計(jì)。孫茂杰說，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)在質(zhì)量設(shè)計(jì)時(shí)。物料及產(chǎn)品規(guī)劃與工藝管控在不同的系統(tǒng)中運(yùn)行，系統(tǒng)規(guī)范有大量沖突，往往需要多次設(shè)計(jì)才能確定最終方案，南鋼是中國(guó)唯一一家IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量設(shè)計(jì)一體化的鋼鐵企業(yè)，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。

南鋼的系統(tǒng)能夠綜合分析多個(gè)訂單的需求，并制定出最合理的板面設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)切割方案，盡可能減少?gòu)U料。降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤(rùn)率。目前，南鋼已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品成本的全過程管理。

王成田：金鑼集團(tuán)CIO/副總裁

王成田在金鑼的IT創(chuàng)新在于將所有的養(yǎng)殖、屠宰、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)以及上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統(tǒng)一的IT平臺(tái)之上，向集團(tuán)不同的細(xì)分行業(yè)，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應(yīng)用模塊，并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交互。

從縱向上來看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的IT系統(tǒng)，包括資源計(jì)劃管理、生產(chǎn)流程管理、成本管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物料管理、辦公自動(dòng)化等各種內(nèi)容；二是面向企業(yè)整個(gè)商業(yè)生態(tài)的電子商務(wù)。

針對(duì)金鑼與經(jīng)銷商、配送商之間的商務(wù)活動(dòng)，王成田和他的團(tuán)隊(duì)建立了統(tǒng)一的電商平臺(tái)，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發(fā)貨，整個(gè)交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺(tái)上的支付額超過了400億元。

金鑼的很多經(jīng)銷商都有著大量自己的終端店，大的經(jīng)銷商旗下的營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)可能會(huì)達(dá)到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺(tái)，幫助這些經(jīng)銷商來管理自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，管理其發(fā)貨、銷售和回款的過程。“我們將金鑼定義為楊心企業(yè)，通過電商平臺(tái)和分銷平臺(tái)，核心企業(yè)的所有商業(yè)環(huán)境都被覆蓋到了”王成田說。

王戈鈞：上海來伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈鈞接手來伊份信息化工作，“來伊份的目標(biāo)是開10000家門店，必須依靠IT技術(shù)將企業(yè)管理起來。”如今，IT技術(shù)已經(jīng)成為這家零售型公司的最核心的商業(yè)基因。

王戈鈞幫助來伊份打造了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，通過對(duì)30多個(gè)變量因素的海量數(shù)據(jù)的分析，來伊份能夠較好的預(yù)測(cè)每家門店的銷售，并為之制定出有針對(duì)性的補(bǔ)貨和陳列計(jì)劃。

此外，王戈鈞為來伊份設(shè)計(jì)了大量業(yè)務(wù)場(chǎng)景。建設(shè)了豐富多彩的營(yíng)促銷系統(tǒng)，來伊份的銷售管理部門在系統(tǒng)中可選的促銷方式達(dá)86種，其中許多促銷手段都是基于對(duì)海量購(gòu)買行為的大數(shù)據(jù)分析而制定出來的產(chǎn)品搭配或優(yōu)惠政策。另外一些營(yíng)銷變革則來自于對(duì)門店場(chǎng)所本身價(jià)值的挖掘，例如引入水電煤繳費(fèi)和銀行轉(zhuǎn)賬等設(shè)備和服務(wù)。在王戈鈞看來，來伊份必須改變門店與客戶的簡(jiǎn)單買賣關(guān)系，在門店中發(fā)掘出各種各樣的價(jià)值點(diǎn)。移動(dòng)互聯(lián)和統(tǒng)一通信的廣泛使用，已經(jīng)成為來伊份協(xié)同管理的顯著特征。

王海航：宏源證券股份有限公司信息技術(shù)總監(jiān)兼信息技術(shù)中心總經(jīng)理

他是浸證券行業(yè)20年的老兵，他見證了中國(guó)證券行業(yè)IT發(fā)展從無到有。從分散到集中的發(fā)展歷程。他從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和研發(fā)等層面推進(jìn)公司信息技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。使得公司的信息技術(shù)能力和信息化應(yīng)用水平得以全面提升。他導(dǎo)入IT服務(wù)管理方法，實(shí)現(xiàn)了IT運(yùn)維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉(zhuǎn)變，提高了系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的質(zhì)量和效率；他從無到有組建宏源證券的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提升了企業(yè)信息化的自主可控能力；完成了企業(yè)應(yīng)用平臺(tái)、企業(yè)數(shù)據(jù)平臺(tái)、企業(yè)信息交換平臺(tái)、認(rèn)證服務(wù)平臺(tái)等基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)；在證券行業(yè)內(nèi)率先啟動(dòng)了下一代交易結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)工作并投入試運(yùn)行。

王繼偉：中國(guó)人民第一七四醫(yī)院信息中心主任

針對(duì)第174醫(yī)院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉(zhuǎn)的問題，王繼偉和他的團(tuán)隊(duì)面向部隊(duì)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，建設(shè)了基于SaaS的信息系統(tǒng)，開創(chuàng)了軍民區(qū)域協(xié)同的醫(yī)療服務(wù)新模式。在廈門地區(qū)有不少部隊(duì)基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，王繼偉在這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)部署了信息化系統(tǒng)。于是它們成為了174醫(yī)院的“加盟店”和深度“庫(kù)房”。

這些醫(yī)療機(jī)構(gòu)除了為軍人提供醫(yī)療服務(wù)外，也向普通市民開放，作為174醫(yī)院的病人源庫(kù)，它們的病人將定點(diǎn)轉(zhuǎn)院到174醫(yī)院，擴(kuò)大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時(shí)，它們也有著不少病床，很多時(shí)候，這些床位都是空閑的，174醫(yī)院能夠?qū)崟r(shí)收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復(fù)期間內(nèi)的住院病人，轉(zhuǎn)移到這些床位，這樣174醫(yī)院的住院床位的就能流轉(zhuǎn)起來，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫(yī)院還向這些部隊(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)派駐了醫(yī)生傳幫帶，提高它們的醫(yī)療水平，也通過信息系統(tǒng)與其共享醫(yī)療專家、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療信息及教學(xué)資料等。不管是擴(kuò)大病人源，還是加快床位流轉(zhuǎn)，王繼偉在用信息化提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)能力的同時(shí)，解決的其實(shí)都是看病難的問題。

王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長(zhǎng)

江蘇宗申是中國(guó)排名前三的電動(dòng)三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產(chǎn)的理念改造企業(yè)。王寧和他的信息化團(tuán)隊(duì)在這個(gè)過程中扮演了重要角色。憑借技術(shù)創(chuàng)新和各種IT應(yīng)用的打造。保障了宗申以銷定產(chǎn)和拉式供貨的商業(yè)模式的順利實(shí)施。

經(jīng)銷商的訂單進(jìn)入宗申系統(tǒng)之后，宗申內(nèi)部會(huì)按照“N+5”的生產(chǎn)周期執(zhí)行訂單。以強(qiáng)大IT系統(tǒng)為支撐。江蘇宗申實(shí)現(xiàn)了對(duì)采購(gòu)和生產(chǎn)過程的高精細(xì)化管理。保障了“N+5”生產(chǎn)管理模式的每日滾動(dòng)推進(jìn)。由于完全用訂單倒逼生產(chǎn)，因此江蘇宗申沒有整車庫(kù)存的概念，但供應(yīng)鏈快速流轉(zhuǎn)的代價(jià)是，企業(yè)必須要有足夠大的零部件和原材料庫(kù)存，以確保生產(chǎn)需求得到快速響應(yīng)。王寧介紹說，江蘇宗申所在的徐州是中國(guó)電動(dòng)三輪車最大的生產(chǎn)地，近幾年來上游配套廠商陸續(xù)開始在周邊建成，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對(duì)一些物料還需要采用倉(cāng)儲(chǔ)的方式備貨。但是企業(yè)的庫(kù)存壓力正在逐步減小。

吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長(zhǎng)

在吳涵生看來，三棵樹通過固化制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)磊才能為低成本、大規(guī)模的復(fù)制性擴(kuò)張?zhí)峁﹦?dòng)力。為此他在過去幾年一直致力于通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。2012年，他組織梳理規(guī)范成本估算的協(xié)作流程，將影響訂單發(fā)貨的比率降低70%。推動(dòng)落實(shí)ERP系統(tǒng)的規(guī)范運(yùn)作，提升生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的規(guī)范化管理水平。2013年，他建立公司業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為一體的綜合運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)上下游價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。

同時(shí)，他還在整合供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理流程的整合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算、申請(qǐng)、報(bào)銷、支付等環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)與銜接控制，確保費(fèi)用管控，并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游業(yè)務(wù)在線協(xié)同的電子商40三棵樹可以與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)在線訂單確認(rèn)、收貨入庫(kù)確認(rèn)、發(fā)起付款、在線對(duì)賬等；也可以實(shí)現(xiàn)促銷返利自動(dòng)化核算、在線報(bào)貨、在線支付、在線對(duì)賬、在線申請(qǐng)。報(bào)貨效率提升4倍，客戶對(duì)賬效率提升20倍，業(yè)務(wù)申請(qǐng)效率提升20倍。

徐守福：華泰集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理兼CIO

華泰集團(tuán)擁有全球最先進(jìn)的新聞紙和銅版紙生產(chǎn)線，同時(shí)也是唯一從資金、銷售、采購(gòu)到生產(chǎn)、庫(kù)存、成本、質(zhì)量、物流等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，全面實(shí)現(xiàn)信息化的造紙企業(yè)。徐守福介紹說，一體化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的搭建和生產(chǎn)管理信息化的一體化集成，是近年來華泰依靠技術(shù)變革商業(yè)的兩個(gè)亮點(diǎn)。

前者將華泰的整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資金系統(tǒng)進(jìn)行了一體化集成，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)的高度自動(dòng)化控制，打通了所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口，保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的數(shù)據(jù)不落地，從而防止了虛假信息進(jìn)入系統(tǒng)，避免了企業(yè)管理上的違規(guī)操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，集中到了統(tǒng)一平臺(tái)之上，華泰的管理者們?cè)谄髽I(yè)總部就能看到各地生產(chǎn)線的運(yùn)行參數(shù)、生產(chǎn)操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實(shí)時(shí)掌控各地生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本等數(shù)據(jù)，對(duì)不同地區(qū)的生產(chǎn)線進(jìn)行對(duì)比分析，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)子公司的管控力度。

宣衛(wèi)東：上海豫園黃金珠寶集團(tuán)有限公司信息中心總經(jīng)理

宣衛(wèi)東空降上海豫園黃金珠寶集團(tuán)擔(dān)任CIO，既是機(jī)會(huì)更是挑戰(zhàn)――他是業(yè)內(nèi)知名的會(huì)員制營(yíng)銷高手，更是構(gòu)建企業(yè)CRM體系的大師，他會(huì)給豫園黃金珠寶帶來怎樣的改變呢？

豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個(gè)子公司合并而成。擺在宣衛(wèi)東面前的首要挑戰(zhàn)是如何在一個(gè)IT平臺(tái)上，將過去兩個(gè)公司的資金鏈、庫(kù)存、物流、采購(gòu)、門店管理、銷售等各種資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合。事實(shí)上，宣衛(wèi)東正在推進(jìn)新的豫園黃金珠寶門店零售系統(tǒng)的建立。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)完成整合之后，豫園黃金珠寶的會(huì)員系統(tǒng)建設(shè)也就將提上日程，基于移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)、新應(yīng)用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會(huì)員制營(yíng)銷方案。他也將用大數(shù)據(jù)重構(gòu)傳統(tǒng)黃金、珠寶行業(yè)的銷售模式。

顏陽(yáng)：民生證券股份有限公司技術(shù)總監(jiān)

他是證券行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的排頭兵。在他的帶領(lǐng)下，民生證券綜合服務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了券商服務(wù)的大集中，為公司內(nèi)部各級(jí)人員提供集成的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)。奠定了券商互聯(lián)網(wǎng)金融的基石。在技術(shù)層面，打破原有系統(tǒng)壁壘，采用松耦合的架構(gòu)建立個(gè)層面的交互和關(guān)聯(lián)。在業(yè)務(wù)層面，注重打破原有業(yè)務(wù)壁壘。支持公司級(jí)“全市場(chǎng)、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務(wù)體系和量化考核體系，支持服務(wù)產(chǎn)品化、工作流程化、競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)化、獲取便捷化的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

他通過一系列創(chuàng)新與努力，讓信息技術(shù)部IT治理與管理的成效得到顯現(xiàn)，成為民生證券可以信賴的技術(shù)支持與服務(wù)后盾。

楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁

楊其洪將史丹利與其遍及全國(guó)的2000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營(yíng)銷政策融入平臺(tái)，創(chuàng)建了“萬(wàn)能返利模式”。這也成為史丹利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“殺手锏”。

通過績(jī)效考核等手段，楊其洪提高了業(yè)務(wù)員銷售預(yù)報(bào)的準(zhǔn)確度，所有業(yè)務(wù)員的預(yù)報(bào)整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計(jì)劃。從銷售預(yù)報(bào)開始，到生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃，再到排產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃，史丹利的系統(tǒng)形成了閉環(huán)式的五級(jí)計(jì)劃體系。

由于銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的提升，供不應(yīng)求的問題得以解決，史丹利的發(fā)貨效率達(dá)到了行業(yè)平均水平的2～3倍，除了特別儲(chǔ)備外，史丹利復(fù)合肥產(chǎn)品基本實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”運(yùn)行。業(yè)務(wù)員開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商服務(wù)農(nóng)民，在村落里組織現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，傳授農(nóng)業(yè)知識(shí)，史丹利的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了由銷售驅(qū)動(dòng)向服務(wù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

楊興宇：深圳安吉爾飲水產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司網(wǎng)絡(luò)信息中心總監(jiān)

過去幾年，飲水業(yè)從草莽增長(zhǎng)走向精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，開始從賣方市場(chǎng)走向買方市場(chǎng)，從批發(fā)模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據(jù)多年的信息技術(shù)的組織和管理經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)公司的新型業(yè)務(wù)模式，開始組織集團(tuán)的信息化建設(shè)。

他完善客戶管理體制，加強(qiáng)客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。提高物流的效率。加速對(duì)客戶需求的響應(yīng)；他還通過知識(shí)庫(kù)管理，將員工的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部資源，既提高員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，也避免因員工流動(dòng)導(dǎo)致工作延誤。2013年，他實(shí)施CRM項(xiàng)目以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的營(yíng)銷政策與新業(yè)務(wù)模式的需求，優(yōu)化營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)流程。

受到電商模式的挑戰(zhàn)，安吉爾亟需進(jìn)行營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的水家電銷售轉(zhuǎn)向?yàn)橄M(fèi)者提供長(zhǎng)期的飲用水設(shè)備的維護(hù)和檢測(cè)相關(guān)服務(wù)。為了支撐這一全新的商業(yè)模式。安吉爾需要配備相應(yīng)的IT能力，楊興宇進(jìn)行了相應(yīng)的IT規(guī)劃，并通過IT項(xiàng)目的實(shí)施讓各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具備相應(yīng)的服務(wù)能力。安吉爾的這一率先轉(zhuǎn)型，將會(huì)率先改變飲水業(yè)的服務(wù)模式和商業(yè)模式。

楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO

金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數(shù)量超過130家。在楊永彪看來，連鎖酒店行業(yè)即將進(jìn)入“井噴”發(fā)展期，能否把握住發(fā)展機(jī)遇，關(guān)鍵要看技術(shù)創(chuàng)新。楊永彪和他的團(tuán)隊(duì)實(shí)施的所有IT建設(shè)，其實(shí)都是在為金陵酒店的快速擴(kuò)張做準(zhǔn)備。面向酒店運(yùn)營(yíng)的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術(shù)準(zhǔn)備

基于全新網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，楊永彪為金陵酒店構(gòu)建了―整套網(wǎng)站集群，大幅提升了酒店官網(wǎng)的訪問體驗(yàn)，同時(shí)，保障了金陵酒店每開一家新店，系統(tǒng)都能自動(dòng)生成一個(gè)網(wǎng)站――獨(dú)立網(wǎng)站是高星級(jí)酒店的標(biāo)配。此外，這個(gè)網(wǎng)站集群也在技術(shù)上為金陵酒店構(gòu)建以會(huì)員為基礎(chǔ)的B2C平臺(tái)打下了基礎(chǔ)。

依靠新的金陵連鎖采購(gòu)平臺(tái)，楊永彪幫助金陵酒店建立和執(zhí)行了自己的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，降低了各家連鎖酒店的采購(gòu)成本，提高了采購(gòu)質(zhì)量，同時(shí)這個(gè)平臺(tái)也會(huì)向同行開放，平臺(tái)本身也將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。基于云服務(wù)搭建大集中的酒店管理平臺(tái)是楊永彪正在做的另一件事情，“未來新酒店的開業(yè)，所有IT內(nèi)容都會(huì)與網(wǎng)站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個(gè)平臺(tái)上線之后，一個(gè)月開十幾家都有可能。”

袁益民：杭州天堂傘業(yè)集團(tuán)有限公司信息中心主任

天堂傘集團(tuán)在全國(guó)有700多家總經(jīng)銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率超過20%。天堂傘的商業(yè)模式說起來非常簡(jiǎn)單，不論是在線上，還是在線下，其產(chǎn)品走向最終用戶，都完全依賴于經(jīng)銷商，而天堂傘自身則專注于產(chǎn)品質(zhì)量的掌控，以及規(guī)模化、精益化、自動(dòng)化生產(chǎn)的打造。

袁益民分析道，傘是一種附加價(jià)值比較低的快銷品，生產(chǎn)企業(yè)的單品利潤(rùn)率有限，必須靠量來降低成本。保障利潤(rùn)。天堂傘采用了工序委外的生產(chǎn)模式。天堂傘在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，可以依靠機(jī)器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會(huì)委外。憑借IT系統(tǒng)對(duì)生產(chǎn)管理的支撐，天堂傘對(duì)內(nèi)、外部生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了有效掌控。保障了生產(chǎn)計(jì)劃的順利執(zhí)行和市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)。

天堂傘有一支龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，專門為企業(yè)研發(fā)天堂傘專用的大規(guī)模工業(yè)化制傘設(shè)備，例如天堂傘自主研發(fā)設(shè)計(jì)的三折傘傘骨片自動(dòng)鉚接組合生產(chǎn)線。是整個(gè)行業(yè)內(nèi)唯一一個(gè)從原料到成品傘的半自動(dòng)化生產(chǎn)線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動(dòng)生產(chǎn)線的大規(guī)模應(yīng)用，天堂傘生產(chǎn)的自動(dòng)化程度已達(dá)80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗(yàn)光一體化等自動(dòng)化生產(chǎn)線都已非常成熟。

曾建根：新界泵業(yè)集團(tuán)股份有限公司信息中心主任

曾建根幫助新界泵業(yè)建設(shè)了CRM、OA等應(yīng)用系統(tǒng)，接著又打通了企業(yè)各個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，隨后他引入了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)了解到每一臺(tái)機(jī)器的工作狀態(tài)，監(jiān)控到每臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的運(yùn)行數(shù)據(jù)，包括其正在生產(chǎn)何種產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量等，此后，他將圖紙和參數(shù)等工藝信息，直接傳遞到了每個(gè)機(jī)臺(tái)邊的顯示屏上。

曾建根對(duì)新界泵業(yè)的IT改造，涵蓋了企業(yè)營(yíng)銷、管理和生產(chǎn)的各個(gè)領(lǐng)域。他希望能用強(qiáng)壯的IT保障企業(yè)快速發(fā)展。而他自己最滿意的IT創(chuàng)新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過訂單管理平臺(tái)，將企業(yè)過去“人找事”的管理方式，轉(zhuǎn)變成為了“事找人”，訂單執(zhí)行的每一步，系統(tǒng)都會(huì)及時(shí)提醒相關(guān)負(fù)責(zé)人，而訂單執(zhí)行一旦出現(xiàn)異常，訂單管理平臺(tái)也會(huì)立即要求相關(guān)負(fù)責(zé)人干預(yù)。

張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監(jiān)

作為臺(tái)灣最大的餐飲連鎖集團(tuán)，王品對(duì)臺(tái)灣餐飲業(yè)服務(wù)的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個(gè)月內(nèi)用最經(jīng)濟(jì)的方式完成了旗下十余個(gè)品牌的ERP整合工作，達(dá)成“好學(xué)、好教、好傳承”的目標(biāo)，由原本分散在各店之行政管理轉(zhuǎn)化為集中管理，通過信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務(wù)質(zhì)量以及提高餐飲專業(yè)水平。

他運(yùn)用企業(yè)的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營(yíng)運(yùn)端、后勤總部、倉(cāng)儲(chǔ)物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺(tái)整體導(dǎo)入ERP，讓中高端品牌擁有更精準(zhǔn)的“感動(dòng)服務(wù)”；通過平價(jià)餐飲移動(dòng)點(diǎn)餐、排位系統(tǒng)、自動(dòng)排班系統(tǒng)、自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，讓平價(jià)品牌提高競(jìng)爭(zhēng)門檻。

張建軍：北京如風(fēng)達(dá)決遞有限公司執(zhí)行總經(jīng)理

張建軍屜資深的電商物流的建設(shè)者，具有十三年的物流配送管理和物流系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，先后服務(wù)卓越網(wǎng)、紅孩子、如風(fēng)達(dá)，參與建設(shè)卓越網(wǎng)的倉(cāng)摩管理系統(tǒng)。在他看來。物流行業(yè)只有依靠更為強(qiáng)大的協(xié)同平臺(tái)，才能同時(shí)滿足覆蓋全國(guó)甚至是全球的規(guī)模業(yè)務(wù)的客戶個(gè)性化需求。

2013年。是如風(fēng)達(dá)從電商物流配送向社會(huì)化物流公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。張建軍率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施很多重大項(xiàng)目。包括訂單分配系統(tǒng)項(xiàng)目，幫助公司實(shí)現(xiàn)90%的訂單由系統(tǒng)進(jìn)行全國(guó)配送。他還應(yīng)用技術(shù)與配送網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加強(qiáng)信息技術(shù)的合作，通過強(qiáng)大的對(duì)接平臺(tái)將合作配送連接成一張網(wǎng)絡(luò)。如風(fēng)達(dá)同時(shí)為上游商家提供技術(shù)對(duì)接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風(fēng)達(dá)還積極為終端用戶提供APP、微信等服務(wù)，提升終端用戶與如風(fēng)達(dá)的實(shí)時(shí)交互性。大大提高物流配送的用戶體驗(yàn)。這一系列的技術(shù)應(yīng)用。讓如風(fēng)達(dá)的管理和服務(wù)水平處于同行領(lǐng)先水平。

張金科：瑞陽(yáng)制藥有限公司副總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)

張金科為瑞陽(yáng)制藥建立了從生產(chǎn)、銷售到采購(gòu)、庫(kù)存、人事和財(cái)務(wù)的一整套全流程運(yùn)行的信息化體系，同時(shí)，按照醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)管理要求，他也主導(dǎo)建設(shè)了藥品電子監(jiān)管賦碼等大量專業(yè)系統(tǒng)。安全管控是制藥企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重中之重，瑞陽(yáng)制藥在企業(yè)的兩個(gè)廠區(qū)和20個(gè)車間，安裝了近1100個(gè)監(jiān)控?cái)z像頭，對(duì)關(guān)鍵崗位的監(jiān)控，一是門禁，一是生產(chǎn)工序中的“軋蓋”。

近年來，藥品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，張金科和他的團(tuán)隊(duì)也為企業(yè)開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)。幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。目前，瑞陽(yáng)制藥基于歷史銷售數(shù)據(jù)并參考銷售人員回報(bào)的預(yù)測(cè)信息，進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)并制定相應(yīng)的采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃。近兩年已經(jīng)完成了服務(wù)器虛擬化等工作。正著手桌面及去計(jì)算機(jī)平臺(tái)建設(shè)。張金科認(rèn)為。云計(jì)算是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力和基于信息平臺(tái)拓展業(yè)務(wù)的水平。

張琦：中英人壽保險(xiǎn)有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理

張琦為中英人壽從無到有建立所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，保證公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也保持了自我職業(yè)生涯的發(fā)展。基于公司5大共享服務(wù)中的戰(zhàn)略，張琦率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)搭建ERP平臺(tái)，有力支持公司財(cái)務(wù)共享中心和采購(gòu)中心的業(yè)務(wù)發(fā)展。一系列項(xiàng)目的實(shí)施，保證了中英人壽的業(yè)務(wù)發(fā)展。

最近兩年，技術(shù)的進(jìn)步改變壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式，這個(gè)行業(yè)正在從傳統(tǒng)的人銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“短平快”的開發(fā)理念，推動(dòng)社會(huì)化媒體應(yīng)用迅速在高管層、保險(xiǎn)人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過微信平臺(tái)，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險(xiǎn)人通過微信平臺(tái)。可以迅速了解公司的各類產(chǎn)品、管理自己的客戶、進(jìn)行移動(dòng)辦公；終端用戶也可以通過關(guān)注中英人壽的微信，獲取購(gòu)買產(chǎn)品的相關(guān)信息。按照他的計(jì)劃，中英人壽將在2014年應(yīng)用大數(shù)據(jù)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的管理，也會(huì)考慮為互聯(lián)網(wǎng)金融的各種業(yè)務(wù)模式提供技術(shù)支持。

鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監(jiān)

正泰電氣的信息化建設(shè)極具挑戰(zhàn)，盡管屬于離散制造業(yè)，但電氣行業(yè)的市場(chǎng)特征決定了正泰的每款產(chǎn)品都是個(gè)性化定制的。如何在滿足個(gè)性化定制要求的同時(shí)，又能保證企業(yè)的規(guī)模化運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)，是正泰信息化建設(shè)的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設(shè)總結(jié)為智能運(yùn)營(yíng)、精義研發(fā)和虛擬制造。

三者結(jié)合在一起實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)，他闡述道，每個(gè)客戶每次的需求其實(shí)都不一樣，如果每一單業(yè)務(wù)都重新設(shè)計(jì)的話，不僅浪費(fèi)企業(yè)資源，效率和正確率也無法保障，依靠IT創(chuàng)新，正泰將產(chǎn)品分為了幾個(gè)基礎(chǔ)模塊，然后針對(duì)不同的定制需求，將模塊生產(chǎn)出來進(jìn)行組裝。這改變了正泰傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以模塊為基礎(chǔ)，依靠系統(tǒng)提供的原料清單，采購(gòu)清晰的知道了每單業(yè)務(wù)的成本。能夠更合理的保價(jià)，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成為了分組生產(chǎn)，企業(yè)效率提高了30%-40%，憑借對(duì)模塊化生產(chǎn)的可視化展示，正泰內(nèi)部不僅清晰的掌握了產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的各種相關(guān)信息，業(yè)務(wù)人員在開拓客戶、投招標(biāo)的時(shí)候，也能直觀清晰的向客戶展現(xiàn)一個(gè)電站是如何建立起柴的。

鄭志新：福建柒牌集團(tuán)有限公司信息管理中心副總監(jiān)

過去十年來，鄭志新從無到有構(gòu)建了柒牌幾乎所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，積極采用各項(xiàng)技術(shù)，助力公司構(gòu)建傘新的運(yùn)營(yíng)管理體系。他采用了一系列針對(duì)線下門店的新應(yīng)用，建立新型門店管理和服務(wù)模式。他通過智能門店監(jiān)控系統(tǒng)的移動(dòng)手機(jī)端應(yīng)用，幫助公司業(yè)務(wù)部門實(shí)時(shí)了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會(huì)議系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)手機(jī)端的應(yīng)用接入從傳統(tǒng)的電話會(huì)議轉(zhuǎn)到高清視頻會(huì)議；他主導(dǎo)移動(dòng)平板設(shè)備在生產(chǎn)看板中的應(yīng)用。文現(xiàn)實(shí)時(shí)查看生產(chǎn)通知單、生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量報(bào)告數(shù)據(jù)等信息。與此同時(shí)，他還推動(dòng)公司的移動(dòng)平板在訂貨會(huì)中的應(yīng)用。為經(jīng)銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評(píng)價(jià)、進(jìn)度跟蹤等服務(wù)，幫助公司更好地對(duì)訂貨會(huì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。

未來，鄭志新將繼續(xù)采用智能化門店監(jiān)控系統(tǒng)與零售營(yíng)運(yùn)平臺(tái)進(jìn)行整合應(yīng)用，推動(dòng)VIP系統(tǒng)的深化與電子商務(wù)O2O線上線下的整合應(yīng)用，加強(qiáng)快速供應(yīng)鏈的整合、商業(yè)智能分析系統(tǒng)的深化等相關(guān)項(xiàng)目的實(shí)施。這一系列舉措。將會(huì)有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。

2013年度中國(guó)最佳信息化團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)

廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業(yè)智能團(tuán)隊(duì)

2006年，寶潔開始在中國(guó)組建商業(yè)智能團(tuán)隊(duì)，為決策部門和業(yè)務(wù)部門提供有效的商業(yè)方案，這些方案最終轉(zhuǎn)化為公司的具體營(yíng)銷模式、貨架擺放方式、互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品等。

雖然寶潔2012年在中國(guó)市場(chǎng)增速放緩，不過其追求的三個(gè)商業(yè)目標(biāo)仍然保持不變――公司銷售增長(zhǎng)、毛利率提高、資產(chǎn)的高利用率。為了更好地實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，商業(yè)智能部門首先他們關(guān)注單店的產(chǎn)出率，他們通過收集供應(yīng)商、渠道銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，與產(chǎn)品供應(yīng)部、銷售部、渠道商進(jìn)行溝通，尋找優(yōu)化貨架的最佳方案；他們幫助公司調(diào)整營(yíng)銷策略，通過收集消費(fèi)者購(gòu)買行為數(shù)據(jù)、對(duì)產(chǎn)品的打分、評(píng)論數(shù)據(jù)，幫助市場(chǎng)部和銷售部了解產(chǎn)品的主要問題和未來機(jī)會(huì)；他們通過數(shù)據(jù)分析，劃分需要保留的產(chǎn)品、需要停止生產(chǎn)的產(chǎn)品以及需要進(jìn)行更新?lián)Q代的產(chǎn)品。

不少快消品公司雖然積極應(yīng)用各項(xiàng)大數(shù)據(jù)，效果往往差強(qiáng)人意。寶潔商業(yè)智能主管Leonard Robinson認(rèn)為，數(shù)據(jù)分析就是為了解決問題，關(guān)鍵在于要采取相應(yīng)行動(dòng)。寶潔的運(yùn)行機(jī)制也在保證執(zhí)行效果――寶潔的決策、銷售和各業(yè)務(wù)部門都有相應(yīng)的商業(yè)智能負(fù)責(zé)人，定期溝通，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的問題進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提供商業(yè)分析報(bào)告。

為了形成可行的改善方案，雙方會(huì)不斷進(jìn)行探討，將商業(yè)實(shí)踐和數(shù)據(jù)分析視角進(jìn)行多次碰撞，最終形成可實(shí)施方案，商業(yè)智能部門來追蹤最終的改進(jìn)效果。通過數(shù)據(jù)分析，寶潔逐步撬動(dòng)了產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)、銷售多部門的聯(lián)動(dòng)，將各個(gè)部門的關(guān)注點(diǎn)都鎖定在消費(fèi)者身上，促使商業(yè)模式不斷優(yōu)化。

支付寶（中國(guó)）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司技術(shù)團(tuán)隊(duì)

2005年，一支10人左右的技術(shù)團(tuán)隊(duì)打造了支付寶，如今這支技術(shù)團(tuán)隊(duì)已擴(kuò)張到1000人；業(yè)務(wù)范圍也從僅服務(wù)于淘寶的支付平臺(tái)，發(fā)展到為超過46萬(wàn)商家和合作伙伴提供在線和無線支付服務(wù)。覆蓋B2C購(gòu)物、航旅機(jī)票、生活服務(wù)、理財(cái)、公益等諸多領(lǐng)域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達(dá)到1.88億筆，其中無線支付達(dá)到4518萬(wàn)筆。

這支技術(shù)團(tuán)隊(duì)成立以來，在互聯(lián)網(wǎng)貸款項(xiàng)目、余額寶項(xiàng)目、手機(jī)錢包項(xiàng)目中不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，支付寶與第三方金融機(jī)構(gòu)的合作密切，推行互聯(lián)網(wǎng)金融的工作模式、項(xiàng)目管理模式以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。

每年年初，支付寶團(tuán)隊(duì)會(huì)為自己定下一個(gè)幾乎不可能完成的目標(biāo)，包括支付能力提升與成本優(yōu)化。在這個(gè)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新將不可能變?yōu)榭赡埽ＷC系統(tǒng)中每一個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)的正確性，最終通過一年一度的“雙十一”大促對(duì)目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證。

過去3年，這支團(tuán)隊(duì)完成了支付平臺(tái)三代云支付架構(gòu)的封頂、三代架構(gòu)的整體建設(shè)，聚焦于兩項(xiàng)核心的互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)能力建設(shè)――海量數(shù)據(jù)處理能力與云服務(wù)平臺(tái)，使平臺(tái)更加從容地面對(duì)業(yè)務(wù)峰值，改蓄大促時(shí)的用戶體驗(yàn)。2010年支付寶平臺(tái)支付處理能力為300筆/秒，2013年這個(gè)數(shù)字達(dá)到1.5萬(wàn)筆/秒，提升了50倍，而穩(wěn)定性提升了10倍，單筆支付的系統(tǒng)處理成本降低了10倍以上。

中華聯(lián)合財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司信息技術(shù)部

這是一個(gè)經(jīng)歷諸多歷練的團(tuán)隊(duì)，在中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)中，中華財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模列行業(yè)第四位。在現(xiàn)代金融保險(xiǎn)業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理與信息化高度融合，信息技術(shù)部扮演不可替代的作用。

2013年，中華財(cái)險(xiǎn)信息技術(shù)部實(shí)施公司數(shù)據(jù)中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時(shí)九個(gè)月，在龐大規(guī)模系統(tǒng)搬遷過程中，沒有出現(xiàn)任何安全事件，確保公司運(yùn)營(yíng)正常；信息技術(shù)部還實(shí)施新一代車險(xiǎn)承保管理核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全國(guó)上線，承載著公司4000余人的在線并發(fā)操作，效率比過去提高50%左右。

在創(chuàng)新應(yīng)用上，信息技術(shù)部通過資金系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和財(cái)務(wù)的一體化，減少資金在不同環(huán)節(jié)的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節(jié)約跨行支付成本數(shù)千萬(wàn)元。信息技術(shù)部還通過GPS技術(shù)實(shí)現(xiàn)理賠查勘車輛的調(diào)度，同時(shí)通過3G技術(shù)和平板電腦，再加上軟件技術(shù)的實(shí)施，從整體上實(shí)現(xiàn)從接報(bào)案、調(diào)度到現(xiàn)場(chǎng)查勘的全部自動(dòng)化、智能化和一體化。

中華財(cái)險(xiǎn)信息技術(shù)部總經(jīng)理朱培標(biāo)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)推行“責(zé)任”文化，每一名員工都是責(zé)任主體，并且在團(tuán)隊(duì)中實(shí)行“信任”機(jī)制，鼓勵(lì)員工主動(dòng)思考；這個(gè)團(tuán)隊(duì)還推行“合作”精神，同時(shí)通過部門制度、流程的不斷完善。完善風(fēng)險(xiǎn)的相互制衡。這支團(tuán)隊(duì)還將繼續(xù)推動(dòng)中華財(cái)險(xiǎn)下一步的戰(zhàn)略――推動(dòng)“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務(wù)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中。為此信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)將會(huì)推進(jìn)以客戶為中心的流程再造，對(duì)以客戶為中心的系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行再優(yōu)化，應(yīng)用移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)拉近與客戶的距離。

中國(guó)南方航空股份有限公司信息中心微信團(tuán)隊(duì)

南航微信在2013年作為行業(yè)標(biāo)桿微信帳號(hào)。2012年年底微信正式開放公眾平臺(tái)API時(shí)，南航信息中心便敏銳察覺到其中的機(jī)遇。開始組織人員進(jìn)行研究。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在年底迅速組建，并在5天內(nèi)上線第一個(gè)版本。在航空業(yè)內(nèi)首次提供微信值機(jī)。

初期通過服務(wù)微信，先提供值機(jī)、常旅客、航班動(dòng)態(tài)等服務(wù)，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團(tuán)隊(duì)逐步在微信5.0推出后實(shí)現(xiàn)微信支付功能，以之前積累的用戶和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶動(dòng)精準(zhǔn)營(yíng)銷。

他們根據(jù)短信值機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，在旅客起飛前一天給旅客發(fā)送一條短信邀請(qǐng)辦理微信值機(jī)，于是微信關(guān)注增長(zhǎng)速度大增。他們?cè)阡N售旺季聯(lián)合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動(dòng)。在各大機(jī)場(chǎng)宣傳并擺放具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的3D投影“虛擬人”進(jìn)行宣傳。通過線上和線下相結(jié)合的方式，微信用戶量大增，高峰時(shí)達(dá)到1萬(wàn)人一天。

2013年4月份，南航微信成為公眾平臺(tái)的行業(yè)標(biāo)桿，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)首家推出微信支付購(gòu)票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業(yè)的領(lǐng)先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號(hào)已經(jīng)超過110萬(wàn)的粉絲，為精準(zhǔn)服務(wù)和精準(zhǔn)營(yíng)銷奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)日辦理乘機(jī)手續(xù)高峰期超過6000人次，大大減輕人工柜臺(tái)的壓力，微信推送二維碼登機(jī)牌也節(jié)約傳統(tǒng)登機(jī)牌的成本，通過微信平臺(tái)的日處理消息數(shù)8萬(wàn)次，大大降低短信費(fèi)用和客戶中心的壓力。

2013年度中國(guó)最佳信息化項(xiàng)目獎(jiǎng)

建發(fā)房地產(chǎn) 運(yùn)營(yíng)一體化平臺(tái)

建發(fā)房地產(chǎn)的信息部總經(jīng)理謝偉率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施了房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一體化項(xiàng)目。他們先后在項(xiàng)目中自行研發(fā)移動(dòng)質(zhì)量管理、移動(dòng)客服等10余個(gè)移動(dòng)應(yīng)用，降低系統(tǒng)應(yīng)用推廣難度，方便員工日常工作。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理中創(chuàng)新采取“五個(gè)同步”方法，即在項(xiàng)目建設(shè)過程中，調(diào)研訪談和分析設(shè)計(jì)同步、藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計(jì)同步、流程確認(rèn)和數(shù)據(jù)收集同步、用戶接受測(cè)試和上線運(yùn)行同步、總部培訓(xùn)與基層單位培訓(xùn)同步。同時(shí)采用“三集中”（集中培訓(xùn)、集中測(cè)試、集中數(shù)據(jù)導(dǎo)入）實(shí)施方法，即在開展用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測(cè)試和數(shù)據(jù)導(dǎo)人工作時(shí)，將各單位人員集中辦公。確保項(xiàng)目進(jìn)度整齊劃一，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成了任務(wù)。

通過這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，建發(fā)房地產(chǎn)建立集團(tuán)管控和企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理信息平臺(tái)，強(qiáng)化總部管控功能，為集團(tuán)業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張?zhí)峁┕芾硎侄巍?/p>

山東魯花 產(chǎn)品追溯系統(tǒng)

魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)、流通的全流程監(jiān)督，做到了防偽和防止竄貨。

食用油在商超銷售，大多會(huì)采用寄售模式。這種模式下，食用油企業(yè)無法實(shí)時(shí)獲知商和寄售單位的銷售、庫(kù)存等相關(guān)信息，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度如何不得而知，市場(chǎng)中競(jìng)品價(jià)格的波動(dòng)信息不能在第一時(shí)間獲得，企業(yè)很難根據(jù)一線的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，快速做出生產(chǎn)、銷售等決策。為此魯花在全國(guó)建立了60多個(gè)銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個(gè)分公司在自己覆蓋的區(qū)域，根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模，魯花都制定有銷售任務(wù)，魯花產(chǎn)品追溯系統(tǒng)項(xiàng)目有效保障了魯花銷售策略的落地。

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