序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工績效考核明細范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：績效獎金；分配模式；設計原則

一、建立績效獎金分配模式的必要性

隨著市場經濟發展的深化，醫院已經成為市場的主要參與者，在很大程度上都與企業具有同樣的生存環境，面臨著日益激烈的競爭，同時也接受著現代管理模式的影響。在管理理論中，績效管理是很重要的一個管理方式，是一種以員工為核心、通過對員工行為進行綜合考核來達到激勵員工的一種管理手段。在績效管理中，績效獎金分配制度又是最主要的一個部分，是指在績效考核結果的指導下通過獎金的分配來起到影響員工行為的目的。作為以人力技術為主要經營資本的醫院，要達到提升競爭力、提高經濟效益的目標，就應充分重視員工的主觀能動性，通過各種方法來調動員工的工作熱情，績效獎金就是最為有效的手段之一，因此，設計合理的績效獎金分配模式，具有充分的必要性。

二、績效獎金分配模式的設計原則

績效獎金的目的是通過獎金的分配方式來正確評價員工的工作表現，因此，在設計如何分配時應堅持一定的原則，來保證其發揮真正的激勵作用。

（一）客觀公正

醫院在設計績效獎金分配模式時，應保證每一個員工都能受到客觀公正的評價。根據員工所在崗位和職務、級別，結合其實際的工作表現、個人能力、工作態度等，對其進行最客觀的考核，并根據考核結果進行最合理的獎金分配。在設計分配模式時，一方面，要對所有員工一視同仁，對同崗位、同級別的員工應采用同一套評價標準；另一方面，要根據所承擔責任的不同賦予不同的權重，保證考核的公正性。

（二）程序規范

績效獎金的分配應履行規范的程序，首先就是建立一套規范的評價指標，明確各指標所代表的涵義以及考核的能力類型，如果條件允許應使指標量化，最終形成一個完整、全面、可操作的指標體系；其次，在績效獎金分配時應做到公開透明，讓所有員工都能清楚地了解到獎金分配的依據、標準和具體過程。

（三）綜合評價

績效獎金的激勵作用是通過獎金的分配來評價員工的工作表現，而員工的工作表現不應該只是某一方面，而應從不同的角度、不同的層次來進行考量。因此，在分配績效獎金時，不僅要從工作量或者工作業績的角度來考慮，還應考慮員工的工作態度、未來的發展潛力、是否具備管理素質、人際協調能力等等。

（四）反饋及時

績效獎金分配的最終目的是通過獎金的形式來激勵員工，是一個信息雙向流動的過程，員工的工作表現信息流向績效考核部門，而績效考核結果也通過獎金的形式反饋給員工，從而使員工明確今后需要繼續發揚哪些優點，以及需要改進哪些不足。因此，績效獎金分配模式應能夠及時對員工工作表現進行反饋，使員工及時調整自己行為，提高工作效率。

三、醫院績效獎金分配模式的具體實施

醫院應將績效獎金分配形成一項制度，通過制度來規范其實施，具體來說有：

（一）成立考核小組

醫院應成立績效考核小組，負責績效考核標準的制定、績效獎金分配方案的制定、績效考核的具體實施、考核結果反饋信息的收集等。績效考核小組由醫院總負責人牽頭，由各個科室負責人組成，并包括醫院的人事部門相關人員和財務部門相關人員。績效考核小組不僅能夠起到提高考核效率的作用，還可以起到協調不同部門之間溝通的作用。

（二）制定標準

績效獎金分配依據是績效考核結果，績效考核質量的高低又取決于考核標準的質量高低，但作為醫院這樣特殊的單位，績效考核標準不應只限于工作量，還應包括服務質量、工作風險、醫德等。績效考核標準的制定原則就是在提升醫院社會效益的前提下實現經濟效益的最大化，但是，如果單純以工作量作為考核標準，就會使得醫生將關注點較多地放在如何創收上，大大增加了醫院的聲譽風險，從長遠來看是不利于醫院發展的。因此，在制定考核標準時，應弱化工作量、收支結余所占的權重，增加服務質量、患者滿意度等方面的權重。

（三）實施考核

在進行考核時，依據考核標準，結合被考核人所在科室負責人及同事的評價，對其進行綜合計分；同時，對不同科室也根據其結余狀況、醫療事故數量、患者投訴數量等方面的情況，進行綜合計分。將科室得分明細及個人得分明細進行公示，并及時、妥善處理員工提出的異議。

（四）進行分配

績效獎金的分配分為兩個步驟，第一步是由醫院向科室進行分配，依據為科室得分狀況；第二步是由各個科室進行內部分配，依據為員工得分狀況。內部分配要注意避免科室成員之間進行惡性競爭，盡量不影響科室內部成員間的團結配合，這就要求分配時務必要堅持客觀公正和公開透明。

（五）收集反饋

在績效獎金分配結束后，應關注各個科室以及員工個人的反饋意見，并及時進行收集、匯總和分析，保證將員工獎金的不當分配及時糾正，降低員工不良情緒的產生概率。

結束語

醫療體制改革一直是我國社會管理工作的重中之重，對績效獎金分配模式的探索也一直是各個醫院非常重視的一個方面，但是，醫院作為特殊的公共服務提供單位和市場主體，其績效獎金分配并不如普通企業績效獎金分配一般簡單，其中涉及到醫院的社會效益、醫療風險等等眾多復雜問題，需要進行深入、細致、全面地分析，才能將醫院的績效獎金分配的激勵功能充分發揮出來。因此，作為醫院，應結合實際發展需要及社會期待，設計出一套適合自身發展的績效獎金分配模式。（作者單位：臺州市第一人民醫院）

參考文獻

[1]陳潔.醫院內部分配制度改革的探討[J].臨床和實驗醫學雜志，2006，（4）

[2]瞿星.以工作量為基礎的醫院績效獎金計算及分配制度初探[J].現代預防醫學，2008（3）

篇(2)

摘 要 地質單位，既是國家撥款的事業單位，但也是自主經營、自負盈虧進行企業管理的單位。地質部門的內部考核，偏重于成本考核，但也是績效考核體系中的一部分。地質部門的內部考核是運用特定的標準和指標，對部門經營效益情況進行評估，從而對部門的經營成果作出正確的評價！運用評估的結果對部門將來的工作業績產生了正面引導的過程，同時完成了單位既定的戰略目標，這樣有利于對部門進行管理，優勝劣汰，同時有利于對部門進行必要的監督。當然，地質部門的內部考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用充分發揮出來。

關鍵詞 地質部門 內部考核 注意問題

一、地質部門內部考核體系

目標管理是現代企業更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。地質部門內部考核的數據，最關鍵的也是成本費用，和收入指標，來源自會計帳套數據，但又沒有完全按照會計帳套數據進行采集，而是對會計數據進行二次加工處理和歸集，是財務體系的必要補充，內部考核本質上是一種過程管理，而不僅僅對結果的考核。地質部門內部考核也同時將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

企業內部考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。管理者明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，在這過程中，從而真實反應部門效益情況和發現問題。

我單位內部考核體系分成四部分：自有車輛、地質項目、鉆機、部門辦公經費的考核。采用的考核指標有每百公里油耗、每百公里修理材料費、每米鉆機進尺成本、單位鉆機盈虧比、單位地質項目盈虧比、部門辦公經費是否超預算等。在考核指標的同時，也同時考核了收入、成本、費用、利潤。同時部門效益完成的如何，也關系到部門每個人績效的好壞。通過內部考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利于企業的健康發展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯系。而且通過工資、獎金等方式同物質利益相聯系，這樣，才能達到考核的真正目的。

二、地質部門內部考核的數據，需要稽核崗位復核，力求評價嚴謹公正

地質部門內部考核反應部門真實效益情況，從而降低成本提高效益為出發點，公平和嚴格是確立和推行地質部門內部考核制度的前提。不公平，就不可能發揮內部考核應有的作用。內部考核不嚴格，就會流于形式，形同虛設。內部考核不嚴格，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。嚴格的考核包括：有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。因此更要實事求是，不徇私情，真實、準確、完整地反映真實情況，而不能給決策者提供虛假的數據報表。單位內部考核的數據，根據實際發生的業務，剔除虛增虛減的業務發生金額，重新歸集發生的數據，但是內部考核的數據，還需要由另一個人來進行數據稽核，防止一人錄入的數據有遺漏，或弄虛作假，多計或少計成本費用，同時再和部門人員進行核對，從而發現問題，查找問題的原因，及時要進行調整，最后作出的結論與評價要嚴謹公正沒有出入，從而作為部門人員年終效益獎的依據。

三、內部（成本）考核數據要進行全方位的對比分析，從而排出優劣

以車輛每百公里油耗標準為例，年底一定要在某一個時點登記車輛的車公里數，以此為基數不能變動，每月發生的車公里數差額，除以累計油耗，計算出每輛車百公里油耗。對于車輛加油最好使用加油卡，杜絕司機用現金加油，油料發票和加油卡小票同時在才能報帳，從制度上杜絕跑冒滴漏。累計油耗一定要用到數量核算，把計入考核的油料數量核算一定要真實準確，把不計入考核的油料費可以單獨另設科目單獨統計。如果超支，每月要與預算數、或定額、或去年的數據水平進行對比，從而很容易對比出節約+還是超支-。年底車輛每百公里油耗指標節約的費用可以按照一定的百分比進行獎勵，如果超支，就要全額扣款以達到警示作用決不走過程，同時不參加各種評先評優的活動。但如果節約的太多，說明期初定的油耗標準不科學也不符合實際，第二年可以重新進行調整降低油耗標準定額。通過表格的升序或降序進行排序，很容易排出單位油耗節約或超支排名、跑車公里數最多或最少排名，另外還可要考核車輛每百公里用修理材料、每米鉆井成本、單位項目成本、單位辦公經費等。

另舉例，考核鉆井成本的盈虧：每臺鉆井的盈虧，根據實際發生的業務進行統計，也可以設置會計科目重新進行歸集，鉆井的進尺根據實際發生的數量進行統計，鉆井的單價在當時如果不確定的情況下可以預估，在年底根據實際情況進行調整。這樣通過產值與成本的對比，可以算出盈或虧，清楚明了。對于各機臺的成本明細項目，可以考核明細成本項目所占比重，縱向比較（與去年對比）成本上升還是下降。各機臺也可以按照同樣的明細項目，進行橫向比較，如人員工資，占每個機臺成本比重也是不一樣的，占比重大的原因出在哪來？能不能減員增效？為什么有的機臺材料占總成本比重要小？為什么有些機臺油料消耗要低？

考核的數量和單價是二個很關鍵的因素。數量也是內部成本考核的很關鍵因素，完成的數量多可以將每米鉆井進尺成本攤薄了，數量小每米鉆井進尺成本就高。而且有些報來的鉆井進尺竟然是報廢數量，雖然報來但不能統計進去，這點是非常重要的。每米鉆尺成本中，在進尺數量確定的情況下，每米單價是內部考核中很關鍵的因素。有些機臺工作量因為屬完成計劃任務，往往在年中的時候不好確定，按估值計算，有可能得出錯誤的結論，但最后要以年終合同的單價為準，往往最后結果和估值結果不一致，考核的結果如果超支太利害，從而決定了第二年這個機臺是否存在或重新進行改組競聘上崗。

四、地質部門內部考核的特點

篇(3)

【關鍵詞】 績效考核 績效評價 考核體系

我國績效考核的研究在近幾年內有大幅度的上升，研究趨勢明顯處于上升模式。近幾年的研究成果也逐漸增多。有學者在“構建企業干部考核評價體系的思考”中提出干部考核是高校干部隊伍建設的重要環節（劉劍華、李振心，2011）；隨著績效考核的發展，有學者針對中國的具體情況對新醫改背景下大型公立醫院衛生人力資源管理的模式進行了研究（王鳳紅、蔣艷紅，2012）。績效考核對任何一個企業，都是一項十分重要的工作。這是企業實際管理者和從事人力資源管理研究的學者們所公認的。但在實際工作中，人們對企業中績效考核工作的定位卻普遍存在模糊與偏差的問題，不僅與人力資源管理的新觀念不適應，也阻礙了傳統人力資源管理作用的發揮。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。管理人員要善于根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，管理人員才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對于財務、人力資源等業務支持性部門，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。本文以浙江爾格公司有限公司為例進行分析，試圖找到解決問題的方法。

一、企業現狀

本文針對浙江爾格公司有限公司的情況進行了調查。在調查的50名員工中，有30名員工覺得公司的制度非常好，有12名員工覺得公司的制度一般，雖然沒有存在很大的問題但是仍然需要重新認定，好好管理，還有8名員工認為爾格公司在考核方面還是存在著問題。50%的員工認為公司的績效考核制度能夠準確地反映自己的工作效率，30%的員工認為公司的制度能夠在一定程度上反映自己的工作效率，還有另外20%認為公司的制度不是很能反映自己的工作情況。對于公司績效考核的反饋情況，員工表示不太滿意，僅有30%的員工認為反饋方面做的足夠了，另外70%的人都認為公司反饋方面做的不夠好，沒有進行反饋總結。

針對反映良好的員工進行了總結，發現在反映良好的員工中在車間工作的員工占了其中的很大一部分，相反在財務、質保等部門的反響沒有很好，這可能是由調查人群的局限性造成的。車間員工的文化水平不是很高，對于績效考核并沒有深入的了解，只是針對公司的整體印象對公司作出了評價，就績效考核方面并沒有過多的考慮。而財務等部門的員工認識相對較為準確，能針對績效考核作出了自己的評價。因此，調查結果可能存在著一定的偏差。

二、存在的問題

對于爾格公司而言，它沒有具體的管理團隊，實行的是傳統的管理方式，因此管理者也并沒有系統的管理知識，對于績效考核也只是局限于自己的了解與認知然后作出的決定。爾格科技有限公司存在著與其他公司同樣的問題。

首先，考核體系不完備、不科學。對于爾格公司來說，生產是主要的源動力。爾格公司激勵方面沒有做得很到位。車間的員工工資是按數量計量，并沒有其它獎勵制度。對于其他的員工而言，工資是固定的，年末也很少有獎金，員工升職機會也不是很多。對于被考核員工的其他素質方面考核的標準比較大而且籠統，沒有具體的評價明細標準，爾格公司的績效指標設立不夠嚴格。

爾格公司并沒有對于各個崗位的職責進行具體分析然后針對于不同職位設計不同的考核標準，設計的考核內容基本相同，僅僅包括是否準時上下班等最基本的情況。另外，浙江爾格科技有限公司并沒有考慮員工與崗位的適應性，只要是來應聘相應職位的，就只對其能力進行評價。

根據了解，爾格公司的考核在很大程度上是由車間主任等評價人員進行的，并沒有一套完整的規劃。員工也很少與管理者對于績效考核問題進行探討，車間主任等評價人員可以根據自己的意見進行評價，存在著很大的主觀意見，相對來說有失公平，使考核浮于表象。公司的考核機制沒有很完善，考核體系不是很適應爾格公司的自身發展，績效考核得不到應有的效果，員工的績效降低，導致公司整體績效不夠好。

其次，爾格公司的員工對于績效考核的認識存在著偏差。管理者并沒有把績效考核作為一個全面、連續的過程。只是在一定時間對員工進行考核，績效考核就只是用來評價員工的工作狀態，而忘了績效考核的根本目的是為了更高的業績水平。公司員工往往覺得自己是被考核的對象，很沒有安全感。

在抽取的人員當中，清楚績效考核內容的大約占了調查人員的30%，其他員工表示都不太了解績效考核。根據調查問卷顯示，員工中清楚公司績效考核指標制定的僅占了14%，這表明公司大部分的員工都不清楚公司制定績效考核的制定及實施方法。

爾格公司員工對于公司績效考核指標的制定都不是很了解，對于績效考核的內容也都不是很清楚，整體的素質不高，只是在管理者布置下任務之后做他們要求的事情，并沒有自己的理解，認為這些只是公司額外的內容，并沒有把績效考核作為自己工作的一部分，往往只是應付了事，在很大程度上影響了公司績效考核的實施與改進。

三、對策

通過調查我們發現，爾格公司在績效考核方面存在著很多問題，現針對于這些問題提出以下解決對策。

首先，針對績效標準的不完備、不科學問題，爾格公司應該加強績效考核指標方面的設計。針對于不同工作崗位上的人員應該具體設計考核指標，確保績效考核的指標設計是有效的，以防績效考核形同虛設，完全起不到應有的作用。爾格公司應該選擇合適的人進行績效考核。團隊中個人的行為很難評定，在做評價的時候往往會加入很多個人情感因素在里面，所以在選擇人員上需要仔細考慮，盡量選擇公平公正的人作為評估人員。另外挑選的評估者應該具備相應的知識，不能只是憑空評價，導致績效考核流于形式。爾格公司應該健全績效考核激勵制度。有激勵，員工才有動力去做進一步的努力，否則，員工只是在完成任務，認為做多做少都是一樣，會降低員工的積極性。因此，爾格科技有限公司應該在建立有效考核制度的基礎上，加強激勵制度，對員工作出公正的評價，讓他們在為企業付出的同時有相應的回報，這樣，員工才更有努力工作的動力。針對員工的不同需求確定不同的激勵政策。比如員工需要物質上的獎勵，那就實施金錢獎勵制度，如果員工需要精神上的激勵，就給予肯定和表揚。這樣能夠有效促進員工的積極性，為公司的發展做好準備。

其次，針對員工績效考核認識上的偏差，爾格公司應該加強對公司員工及管理者的培訓。對于爾格公司來說，員工的受教育水平普遍不高，特別是車間生產人員的教育水平基本處于大專以下，這對于公司實行績效考核是很大的障礙。管理者對于績效考核制度不夠理解會導致績效考核流于形式，因此，爾格公司應該對公司員工進行有關績效考核方面知識的培訓，并加強管理者對于績效考核的認識與了解。爾格公司必須要明確績效考核的責任。績效考核人員的責任與要承擔的義務是分不開的。有效的績效考核能夠給企業帶來巨大的經濟利益。企業內所有成員所作的貢獻雖然是透明的，但是企業每個人付出的努力卻是隱形的。在爾格公司，高層管理者應當根據企業的使命確定長期或者短期目標，然后通過上下級共同協商將組織目標進行分解，轉變成為部門目標和個人目標，管理人員根據目標對組織中各層次、部門和個人的工作進行管理。目標一經確立，就要定期檢查進度，直至預期目標在規定期限內完成。在約定的時間內，制定目標的管理者和下屬一起檢查、考核實際工作結果，考核目標在多大程度上得以實現，并制定下一個考核期的工作目標。爾格公司應該加強對于員工的培養，培養他們績效考核方面的知識和責任感，讓他們了解績效考核的重要性，保證績效考核的實施效果。公司管理層可以通過建立科學的績效管理制度，并據此對員工的價值創造活動進行評價，判斷其是否符合所任職位資格的要求，或者對其績效進行整體評價。同時，績效管理制度應當同分配制度相分離，建立以任職資格為基礎，基于績效指標的全面績效評價系統，然后通過崗位輪換制度、晉升制度等對員工進行激勵，變負向激勵為正向引導，不斷提升員工的工作水平和能力。

（注：基金項目：浙江省社會科學界聯合會研究課題成果（2013B044），浙江農林大學天目學院預研項目“虛擬人力資源理論對中小企業創新績效的影響研究”（TMYY1207），浙江農林大學天目學院大學生科技創新活動計劃項目（TMKC1327）。）

【參考文獻】

[1] 楊雪梅：企業績效考核現狀研究[J].現代交際，2011（2）.

[2] 劉慧寬：淺談企業績效考核現狀與改進建議[J].東盟博覽，2012（7）.

[3] 羅維東：高校院系考核評價體系的建構與探索[J].中國高等教育.2011（9）.

[4] 劉劍華：高校中層干部考核評價體系構建研究[J].遼寧醫學院學報，2011（1）.

[5] 李振心：高校中層干部考核評價體系構建研究[J].遼寧醫學院學報，2011（1）.

[6] 蔣艷紅：淺談小學班級管理[J].課程教育研究，2012（4）.

[7] 王鳳紅：大型綜合性醫院實行人事制度的思考[J].中國醫院管理，2010（7）.

篇(4)

a，前期規劃

1，酒店前期運作計劃書

2，酒店前期運營管理

3，前期工作備忘錄

b，物品籌備

1，各部門、區域的物品籌備

2，采購物品規格價格明細單

3，各物品的供應商的敲定

4，采購概況明細上報

5，部門硬件設備設施、辦公用品、酒店管理軟件、常耗物品、一次性物品、清潔用品、

c，開業籌備

1，試營業時各項籌備

2，開張時各項籌備

3，各部門開業籌備

4，酒店產品價格的前期議定

d，設備設施

1，設備設施的安裝管理

2，設備設施的前期調試

3，設備設施責任制到位

e，裝飾裝修

1，酒店外圍裝修裝潢工程

2，酒店內部裝修裝潢工程

3，各區域的效果圖

f，部門配備

1，前期酒店大部門的配制

2，人力資源部、公關部、財務部、工程部、采購部、餐飲部、房務部、后勤部

3，部門前期協調工作計劃

4，前期部門體制監督運行

二，人力資源

a，員工手冊

1，酒店的員工手冊

2，各部門規章制度

3，員工的崗位職責

4，崗位工作流程制定

b，員工培訓

1，部門經理前期培訓計劃

2，餐飲部培訓

3，房務部培訓

4，后勤部門培訓

c，員工招聘

1，按部門要求招聘

2，后勤員工招聘

d，績效考核

1，初級員工的考核

2，培訓后的員工考核

3，酒店試營業時的考核

4，階段員工品行考核

5，前期人工成本預算與控制

6，員工崗位工資的擬定

7，酒店各部門獎懲制度

三，工管理

a，弱電管理

1，各區域的弱電管理

2，部門電源開關節能管理

3，消防區域管理

4，水、電、氣的相關管理

b，工程改造

1，前期、二期的改造

2，具體項目的落實、跟蹤

c，設備管理

1，酒店各部門大型設備管理

2，設備設施的維護保養

四，餐飲管理

a，餐廳管理

1，部門配制

2，部門協調配合工作

3，餐廳各崗位的工作流程和部門制度的制定

4，崗位時間表的制定

5，接待方面管理，電話預定、上門散客、宴會、婚宴、生日宴、喬遷宴

6，服務質量的控制與提升

7，服務技巧的實施與推廣

8，與其他部門協調合作

9，物耗的成本控制

10，人力資源成本控制

11，其他服務的制定

12，反饋系統的建立

b，廚房管理

1，菜單的制定

2，產品的定價

3，廚房出品質量、樣式、菜式

4，菜品培訓、資源共享

5，廚房部門制度、崗位工作流程

6，物耗、原材料、物品環節成本控制

c，部門協調

1，與酒店其他部門所有協調配合工作

2，部門協調備忘錄

3，部門協調原則

d，員工崗位培訓

1，餐廳部員工培訓工作

包括：領班、迎賓員、服務員、傳菜員、收銀員、酒水員、營業員

2，針對崗位性質進行崗位培訓，熟悉本崗位的工作流程，酒店環境、文化、人事結構

3，先由酒店統一培訓，再進行區域培訓

4，培訓后進行前期考核

5，建立考核制度

五，房務管理

a，接待

b，客房

c，洗衣房

d，商務中心

e，總機

f，大堂

六，財務管理

a， 收銀

1， 收銀員的崗位職責和工作流程

2，收銀員與財務的協調配合工作和原則

b，物品采購

1，各部門的物品采購明細清單

2，價格的審核與相關控制

c， 成本管理

1， 酒店前期運作成本預算、控制、管理

2，

d， 倉庫管理

1， 庫房的物品日常管理

2， 進、出庫的相關管理

3， 領料相關操作程序

篇(5)

（試行）

總則：為強化公司內部管理，規范員工行為，確保公司經營、安全生產指標的實現，根據歷年用電構成、用電指標（電費、電量、線損、均價）完成情況和今年市局相關要求特制定《××縣農電公司績效考核管理辦法》。各服務部參照本辦法制定每個員工的績效考核辦法及員工責任狀。

一、工資、費用

1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。

①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。

②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。

③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。

④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發給員工做效益工資，10%為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，40%的發放必須參照績效考核發放。

2、工資結算來源：為××電力局提供抄表、收費、10kv及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。

3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。

4、交通費按外勤200元/月，內勤80元/月發放。

5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。

6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所4人/天，管轄三個鄉鎮的供電所5人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所6人/天。

7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。

二、線損考核

1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。

2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。

3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。

三、業務管理

1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。

2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。

四、營銷抄、核、收考核

1、抄表紀律：嚴格遵守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務 經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。

2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。

3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。

4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。

5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。

五、各供電所結算考核注明（單月考核、雙月兌現）

①結算電量=10kv關口電量-營銷系統內專變電量×（1+6%）-指標線損電量。

②結算電費=①×公 司指標均價。

③盈虧情況=服務部應收電費-②

盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發放、10%為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。

a、高壓線損的處罰：

線損為12%-14%的每條每月扣500元

線損為15%-16%的每條每月扣1000元

線損為17-18%的每條每月扣1500元

線損為19%-20%的每條每月扣20__元

線損為21%-22%的每條每月扣2500元

線損為23%-25%的每條每月扣3000元

線損為26%及以上的每條每月扣5000元

線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）

b、高壓線損的獎勵：

線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）

線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）

線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）

線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）

線損低于指標50%以上的每條每月獎800元

c、低壓線損的處罰：

線損為20%-22%的每臺每月扣30元

線損為23%-24%的每臺每月扣40元

線損為25%-26%的每臺每月扣50元

線損為27%-29%的每臺每月扣80元

線損為30%-35%的每臺每月扣200元

線損為36%-40%的每臺每月扣300元

線損為41%-49%的每臺每月扣400元

線損為50%及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。

線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）

d、低壓線損的獎勵：

線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元

線損為10%以下的每臺每月獎勵30元

六、安全考核

按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。

七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。

八、優質服務

1、服務范圍與內容

按照國家電網公司《供電服務規范》執行。

2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。

九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。

2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。

3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。

十、其它規定：

1、在機關工作的農電工，從08年5月份起執行80元\月的交通費津貼;

2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；

3、各所20__年1-4月份的績效考核按08年年初經營考核辦法考核兌現；

4、從20__年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；

5、08年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；

6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。

十一、其他未盡事項按《××省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《××電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎懲辦法》為準。

十二、本辦法解釋權屬××縣農電公司

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關鍵詞：事業單位；績效考核；考核管理；人力資源；相關方法

績效考核管理工作是企業管理工作的重點，如今隨著事業單位改革的日益加深，越來越多的事業單位也陸陸續續把績效考核加入其相關的考核管中去。隨著事業單位人事考核方法越來越向人力資源管理方向的靠攏，對于事業單位員工的管理也由身份管理向崗位管理進行轉變，這時就更加凸顯出績效考核管理工作在事業單位中的分量，有效的考核可以對員工形成一個動態自覺性的約束，從而對于事業單位的管理方面更加容易和精準。

一、我國現事業單位績效考核管理工作中存在的相關問題

（一）考核工作觀念陳舊，不現代化。目前許多人對于事業單位績效考核管理工作仍是一個非常保守的態度，甚至持有一些陳舊的觀念，比如對于事業單位的崗位管理仍然看作是人事管理和身份管理。這在事業單位改革化進程已經相對較為深入的今天來說是非常不受用的。即便是在老舊的觀念上實行了現代化的績效考核管理手段，也得到的是事倍功半的效果。

平時把過多的精力放在業務的管理上，卻忽視了對于績效考核工作的管理和監督，這是非常錯誤的做法。甚至，在信息高度集中化的今天，許多事業單位的績效考核信息甚至是沒有一個完整的考核信息數據庫，這與現代化的辦公理念也是十分不符的，同樣地，會給日后的其它工作和單位的發展帶來許多的不便和阻礙。

（二）考核過程過于程序化，不真實化。在事業單位績效考核的過程中，沒有一個明確的規范模式，而是礙于面子僅僅是簡單的走一個流程和程序，同時，在數據和實例方面，也缺乏相應的真實性和公正性，大多數存在“報喜不報憂”的現象，這是非常不可取的。雖然，在國家的相關規程中已經體現出對于“民主執政”和“基層民主”的重視態度，但是對于下級的落實程度，確實是效果不佳，令人堪憂。因此對于考核過程全面性和量化性的缺乏，廣泛聽取基層員工的意見和改進考核過程的形式化進程是必不可少的。

（三）考核內容形式化，不標準化。在事業單位績效考核的相關內同中，我們不難發現內容缺乏詳細規范的考核標準和考核要求。或者可以說是量化的標準不細致，不全面。這便造成了對于事業單位績效考核內容的形式化，從而導致“老好人”現象的產生，也因此為事業單位績效考核的管理工作的相關落實增添了不小的阻礙。系統過于的簡單和籠統，從而導致了許許多多問題的產生，例如存在印象性打分，在實際管理工作中缺乏科學性和系統性等現象時有發生。

（四）不重視考核后總結。在相關事業單位績效考核完成之后并沒有在事后對該考核結果進行及時的概括和總結，并沒有有效充分的手機考核事后反映，把相關的績效考核事后結果進行合理的應用和有效的轉化，從而沒有發揮出事業單位績效考核工作的真正效用。這是十分不合理和不正確的一個工作紕漏。

（五）缺少有效規范的賞罰準則。對于事業單位而言，績效考核的目標就是獎勵現金，懲罰錯失。因此對績效考核管理的一個十分重要的措施就是建立賞罰分明的明細準則。因此，對于事業單位績效考核的實際落腳點應該落在獎懲事宜上。

由于人們對于事業單位非盈利性和穩定性的傳統想法，認為工資的平均性和平等性才是事業單位監督管理的重點。但是隨著國家對于事業單位的改革，使得事業單位不再是單單具有穩定單一的工作性質，企業的相關政策也同樣適用于對于相關事業單位的管理，事業單位也不再是一成不變的“鐵飯碗”。因此，獎罰分明的規章制度應該被大力使用在對于相關事業單位的績效考核管理中去。徹底打破一成不變的傳統責任制觀念，“優勝劣汰” 的思想才是當今績效考核管理工作的主流觀念。以此來促進事業單位在職工作人員的積極性，而改變目前績效考核沒有發揮其應有效果的現狀。

二、改進我國事業單位績效考核管理工作的思路和方法

（一）提高對于績效考核的認識程度。績效考核作為一項非常重要的工作，在人力資源管理中起著基礎性的作用。因此，在我國事業單位績效考核管理工作的實行中，要加大對于績效考核重要性的宣傳，真正切實的使工作人員和相關領導認識到績效考核的重要性和必要性，從另一方面來說，要加大對于國家關于“政治民主”有關政策條例的研讀力度，從而進一步確保人們對于事業單位績效考核更深層次的認識和加快對于績效考核相關政策措施的實行和改進。

（二）建立標準化、規范化的全方位績效考核系統。事業單位對于績效考核管理工作的大力推進和全面改進的基礎就是要有一個標準化。規范化的全方位績效考核系統。因此，要根據事業單位的實際情況和事業單位崗位人員的真實反映來確立更為細化和量化的評價標準。同時，結合德、能、勤、績四個方面來組織成一個更為全面的績效考核構架，并在此基礎上，通過數據收集、問卷調查等方式采集更多的信息和反饋，從而多方位多角度的形成一個完善的績效考核系統。防止出現“一把尺標準”的現象產生。在具體實施中，對于不同性質的事業單位，不同崗位、不同部門，要采取不同的績效考核方式和方法，從而不同程度上賦予績效考核系統一定的靈活性和動態性，從真正意義上形成一個標準化、規范化的全方位績效考核系統。

（三）堅持考核原則，形成科學的考核管理體系。只有堅持考核原則，才能切實保證績效考核的公平性和真實性，從而進一步形成科學的績效考核管理體系。只有這樣，全面良好的績效考核體系才會被事業單位的所有員工所接受，其才能發揮其應有的效果和作用，才能真正的實現績效考核的根本目的。

（四）加強日常考核和溝通環節。對于事業單位績效考核管理的工作非常重要的一個環節就是其日常考核和日常溝通的環節。這個環節是為日后總考核奠定堅實基礎的根本保證。同時，由于事業單位性質的特殊性，使得它既不同于政府公務機構，又不同于企業管理程序，因此注重日常考核的積累，日常與工作人員的良好交流和溝通是必不可少的。

只有更加全面的了解被考核者的相關事宜，才能更加準確無誤的對被考核者得出更為準確合理的考核結果，才能真正的做到獎罰分明的公平公正，以及對自身工作的根本性改進。因此在相關考核工作中，要加大對于日常考核的力度，如果有必要的話可以加入適當的面談環節。使員工在面對面的環境中更加直接真實的感受到考核的嚴肅性和公平性，從而便于日后績效考核管理工作的順利開展。

（五）重視考核事后的反饋和總結。考核程序的結束并不意味著考核工作的完結。在考核流程的結束后，對于考核結果的統計和對于考核結果的合理分析是十分必要且必須的。根據績效考核后得出的相關結果進行相應的分析，從崗位人員過去表現、現狀以及日后潛力等方面給與相應的不足和整改意見。

另一方面，要準確認識到，對于事業單位的績效考核不是一項獨立的任務，而是需要與人力資源管理相互結合，與考核者的獎賞、懲罰、升值、加薪相掛鉤的。因此對于事業單位績效考核的石猴反饋是格外的重視。

三、有效發揮事業單位績效考核管理工作的成果應用

（一）將績效考核和年終福利掛鉤。目前，隨著國家對于事業單位的改革，越來越多的事業單位已經由原來的“身份管理”向“崗位管理”轉變。原先陳舊的事業單位工資制度已經不再適用于如今的績效考核新規范，現行的工資組成已經添加了一部分績效工資，為了確保績效考核的實效性，因此在績效考核管理中使其與崗位人員的年終福利相掛鉤，事業單位在績效工資總量不變的情況下，針對員工績效考核的真實情況，享有一定的自主支配權。這也從另一方面加大了事業單位員工的工作積極性，從而發揮了事業單位績效考核管理工作的真正作用。

（二）將績效考核和晉升職位掛鉤。事業單位中的每一個崗位與企業崗位其實是一樣的。每一個崗位都對相應其有相應的技術要求和業務年限。因此，合理的將績效考核與晉升職位相掛鉤，一方面來講是提升了員工的工作積極性，另一方面在確保考核真實性的前提下，為晉升職位的公平性和保證真才實學的能力上提供了合理的保障。因此將績效考核與晉升職位相掛鉤，是十分必要的。

（三）將績效考核與深造資格掛鉤。對于事業單位中員工的教育培訓和深造一直是許多工作人員非常看重的一個方面。對于深造資格的篩選以及對于教育培訓的開展都是一個不小的挑戰。在原先的相關工作中，教育培訓的實效性和精準性我們無從考究。對于培訓后的考察和意見反饋往往也是偏于形式化。

因此，加大對于事業單位績效考核的管理工作力度，將其納入到教育培訓的有關方面，并把教育培訓的責任切實委托到單位領導的頭上，以績效考核的相關結果為基準在此基礎上進行培訓，可以達到事半功倍的效果。同樣的，對于深造資格的篩選，以績效考核的相關結果作為參考，也更能保證篩選的真實性以及反過來也會增加員工工作的積極性。

四、結論

上述總結可以看出，對于事業單位績效考核管理工作的準確實施是一項非常復雜艱巨的任務，因此對于我國事業單位的相關改革我們還有很長的一段路要去探索和實踐。對于績效考核的管理工作無疑便是非常重要的一個改革方面，也表明更多的機構和部門其身上所肩負的責任變得更加沉重。考核并不是最終的目的，發展才是終極目標。通過開展合理良好的績效考核管理工作，使得員工的工作積極性增加，單位的工作氛圍濃厚，才能以此帶來真正的興旺和發展，這樣國家的明天才會更加的繁榮昌盛。

參考文獻：

[1] 朱曉東. 推進績效考核體系改革，提升事業單位人力資源管理效能[M]. 勞動保障世界（理論版）. 2011（02）

[2] 袁云惠. 績效考核在人力資源管理中的作用[J]. 人才資源開發. 2008（10）

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一、醫院成本會計工作的定位及目標

醫院成本會計工作內容包括成本的核算、管控、考核、數據分析及評價等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫療成本、提高經濟效益的活動，傾向于零碎化、具體化。公立醫院合理配置人力、信息系統等資源，對醫院成本會計工作所涉及醫療流程的各個環節進行完善，可以使得整個成本核算體系的規范性和有序性得到有效提升，從而加強醫療流程的全過程管理，進而提升經營效益。總的說來，成本會計工作不僅僅是提升醫院成本管理的重要經濟手段，也是挖掘醫院自身內在潛力的重要途徑，對提升醫院綜合管理水平意義重大。

公立醫院根據年度規劃發展目標制定成本會計工作的目標，對醫院經營活動進行規劃、目標分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達到獲取最大收益的經營目標。對成本目標采用管理會計的方法進行管理，通過制定項目或病種的標準成本，耗用的醫療成本參考標準成本進行管控，并將標準與實際成本相對比，評價醫院的經濟管理活動績效，對不利差異進行糾偏，以達到降低成本、提高效益的成本管理方法。

二、基于目標要求的醫院成本會計工作的關鍵要點

公立醫院成本主要實行院、科二級的成本管理體系，一般較重視直接成本，對間接成本管理不夠重視，致使醫院員工參與度低，且無法將成本管控細項落實到位，成本管控目標不合理、方法不得當以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現狀，致使事前制定的成本考核指標流于形式，偏離醫院經營管理重點的情況也屢見不鮮，無法有效發揮指導科室成本核算的經營活動的作用。由此，必需運用管理學原理及成本核算方法，制定項目的標準成本及相關費用，將標準與實際成本比較以此評估經營活動的管理績效，對不利差異進行糾偏以達到預計目標收益的成本管控法。

實施成本目標管理時必須注意充分關注以下重點的：①需全員參與成本管理。成本目標管理需要醫院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責管控好本崗位、本科室的責任費用，如此才能有效、持續地完善醫院的成本目標管理；②成本管理要貫穿醫院經營活動的全過程性。即貫穿診療護理工作的醫療流程全過程，從采購計劃、實施采購、倉儲保管、領用等環節，以及臨床、醫技、醫輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標管理工作即降低醫療成本及節支醫療費用；③成本管理需重視技術效益。醫院成本目標管理是將醫療技術和經濟效益相結合，是將經濟效益融入醫療技術活動之中，決不是單純的醫療經營活動，唯有關注醫療技術的效益分析，方能獲得醫療成本最小但效益最好的最佳方案；④必需實施成本績效考核。實施全員崗位績效考核機制及全過程的醫療活動核算是醫院成本目標管理的基礎，如此方能保障實現全成本的目標管理。

三、提升醫院成本會計工作的主要路向

（一）夯實醫院成本會計基礎工作，強化意識宣導

1.優化財務組織機構。將醫院成本會計工作所涉及崗位分別制定詳細的會計崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責、專業技能、素質要求、工作內容、工作質量要求等信息。

2.專業素質及崗位技能提升培訓。制定財務人員專業培訓計劃，不定期組織會計人員參加每年繼續教育、醫院內部及行業協會舉辦的財務專業技能提升培訓，內容涵蓋醫院行業財務制度、財務管理流程、專項案例、實務操作等。選送專業素質高、學習能力強的會計參加外部資深培訓機構舉辦的高級財務管理培訓。

3.完善崗位成本控制，建立院、科二級的財務成本管理中心。以財務科為管理中心，以各科室、部門負責人為責任人。采用階梯式培訓，財務科定期對醫院成本中心負責人進行成本管理制度及流程管理宣導，再由各中心負責人對部門員工進行成本管理宣導，強化全院員工的成本管理的意識。

（二）建設數據集成平臺，實施精細化管控

A醫院利用全成本系統與醫院信息管理系統及財務信息系統的對接實現共享數據，實施全過程的成本管控。

1.建立全成本核算信息系統。A醫院按成本核算對象設置了院、科二級5大類科室成本核算科目，即直接醫療（分20個核算單元）、醫療技術（分13個核算單元）、醫療輔助（分31個核算單元）、行政管理（分29個核算單元）、科研單位（分17個核算單元），依據開支范圍，按成本費用性質劃分成114項進行精細化管理。

2.醫療流程全過程的數據統計、歸集。①對醫院月收入數據按門診及病房收入進行統計，明細至各開單科室工作量（門診、住院、醫技）、及開單項目明細；②按科目成本大類和成本核算項目進行科室直接成本統計，并統計公共行政支出、內部服務分攤表；③統計門診及病房收支結余表（管理費用分攤前）。

3.制定科學的分攤方法和標準。首先進行成本科室人員（包含在職、臨時、醫學院校人員、返聘人員統計）、電話使用情況、科室占用房屋等統計，通過直接成本數據、內部服務記錄、固定資產折舊情況和預算成本維護，歸集醫院各類成本數據，確定分攤方法和標準；其次在月末，完成醫技、醫輔、管理及公共成本向直接醫療科室進行成本分攤。如行政后勤人員管理費用可按各科室人員占全院人員比例進行分攤，公共設施成本可按科室占用房屋面積分攤，直接領用物品按受益的部門分攤等，將醫院當期所發生的全部支出合理分攤。再次各科室每月按科室結余分配獎金，按責任指標和技術指標、工作量計算獎金分配系數，充分調動全院員工的工作積極性和團隊協作意識。

4.強化成本分析，為管理層提供決策依據。對醫療流程全過程進行全成本管理，通過醫療活動按科室成本細化單元的動態數據進行差異、因素、環比、對比分析，結合預算管理實施醫院成本動態管理、分析，提供決策參考。

5.績效考核，強化醫療成本管理。財務運用本量利法對醫院進行經營保本分析、科室單元保本分析，對科室結余進行月度、季度、年度績效考核，進一步強化醫療成本管理。

（三）強化預算管理

以各科室為預算責任中心，以公立醫院年度戰略發展目標為編制基礎，確定目標結余進而編制收入、成本、費用、資金等預算。根據預算執行進度進行年中、年末的考核并進行預算考核評價，向預算執行部門通報考核結果，進行分析差異原因并提出糾偏建議。

（四）強化目標責任考核，完善績效管理體制

1.合理配置醫療人力資源，完善公立醫院人力資源管理體制，通過人才培養優化醫務人員結構，建立具有醫院特色經營的人才梯隊，優化醫生、護士、臨床心理師、社會工作者等人員配置結構，側重以優質的技術型服務提升經營效益。

2.完善績效管理體制。建立醫德電子檔案與職稱晉升相結合考評，醫德檔案的考核結果直接與年底“優秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績效為基礎制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫務工作者及重點科室、崗位，倡導優績優酬，調動公立醫院全體員工的積極性、主動性，全員參與醫院成本管理。

3.全員參與成本管控。將醫院成本按院、科二級分解，將目標成本分解到各科室、員工，將科室目標結余責任落實到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動為主動，激發全院員工發揮團隊協作精神，通過事前參與、事中監督，共同管理醫院經營效益。作為成本管理中心的財務部需定期提交業績報告及績效評價報告，提交財務分析報告，對差異、執行進度進行分析，指導各科室下階段成本管控工作。

（五）加強資金管理

新醫改境遇下政府對醫院投入的財政補貼有限，其在醫院總收入的占比呈現逐年下降的趨勢，促使醫療服務參與市場竟爭，促使醫院必須強化資金管理，提升資金營運水平及拓展多渠道籌資，優化資金結構，如利用商譽取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購入資產，分解資金壓力。通過提升公立醫院醫療技術、醫療服務質量，提升醫院內生資金的能力。引入先進的管理理念，通過信息系統數據共享，實施精細化管理以提高資金管理效益。結合醫院運營情況采用適當的激勵措施，挖掘內部潛能，向管理要效益，以滿足醫院合理運營需求。

（六）加強資產管理

公立醫院開展各項醫療服務工作的物質基礎是資產，也是財務管理工作的主要對象，必需建立有效的資產監管機制實行全程化管理。首先必需建立和完善招標采購制度，對大型設備采購和重大基建項目要實行陽光采購，如單位紀檢監察干部介入監督，特別是加強重點環節監督；其次需建立日常盤點制度，確保帳實相符，避免國有資產流失；再次需加強內部審計，實施內部監督職能，確保資產的有效運營。

四、結語

醫院成本會計工作較為復雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應的管控制度規范管理。通過構建全成本管理信息系統與財務系統、醫院管理系統的高效結合實現數據共享，加強預算管理提升醫院成本會計管理的計劃性和科學性，實施醫院成本全過程精細化管理，建立醫院成本責任制促進全員參與醫療流程的成本管控，加強醫院財務人員的崗位專業技能培訓，提升醫院成本會計工作管理水平，提升醫院經營管理水平，對于實現社會效益、經營效益目標具有現實意義。

參考文獻：

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[2]祁莉蕓.醫院目標成本管理研究[J].經營管理者，2012.08.05.

[3]潘亮記.醫院成本控制與精細化管理的分析[J].中國總會計師，2015.02：70-71.

（作者單位：上海市精神衛生中心）