序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司的商業模式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】工程管理咨詢公司；商業模式；創新

1. 商業模式

1.1商業模式的定義

商業模式，至今還沒有一個可以達成共識的答案。運營模式流派認為商業模式是企業通過內部流程和結構來實現價值的創造。Chesbrough認為商業模式是“技術開發和價值創造之間的協調轉化機制”。Petrovicr認為“商業模式不是對于復雜的社會系統本身的參與者、關系和流程的描述，而是描述了一個商業系統隱藏于實際業務流程后的價值創造邏輯”。盈利模式流派獲得了大部分人的支持，即認為商業模式等同于盈利模式，是企業獲得利潤的方式。Rapper認為“商業模式是公司通過價值鏈上的定位來賺錢的方式，是公司通過創造收入來維持自身生存的商業方式。”Geoffrey認為“商業模式就是企業賺錢的方式”。此外，還有系統構成流派，定義的商業模式為多個相互制約相互聯系的構成要素組成的系統。國內學者李振勇定義商業模式為“為了實現企業價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。”

1.2商業模式的核心組成部分

因對商業模式的定義理解不同，商業模式的組成要素也有著不同的看法。大多學者認為商業模式組成要素數量為5到10個左右，出現頻率最高的要素有核心競爭能力、客戶關系流程、價值主張、消費目標群體、分銷渠道、價值配置、合作伙伴網絡、經營結構、收入模型和盈利模式。在這10個頻率較高的要素中，一個成功的商業模式最核心的4個部分應該為核心競爭能力、客戶關系流程、經營結構和盈利模式。

2.當前工程管理咨詢公司商業模式

2.1工程管理咨詢公司的核心競爭力

企業要完成一系列實現價值的活動，需要一定的資源、技術、人力等，支撐著企業在商業競爭中獲得利潤的能力，叫做核心競爭力。例如科技型企業對核心技術的掌握，工程管理咨詢公司成熟的管理體系等等。核心競爭能力是商業模式的支撐點，是決定商業模式是否成功的核心因素。

對于工程管理咨詢公司來說，核心競爭力可以是成熟的企業綜合管理體系，它包括企業的管理系統、物理技術系統、員工的知識與技能、價值與規范等，具體表現為企業有一個完善高效的項目管理團隊，有項目管理運作和流程管理標準，有完善的人才培養與引進體系，有能滿足企業內外數據交流的信息化系統，能在市場中保持競爭力的企業資質等級，等等。

2.2工程管理咨詢公司客戶關系流程

客戶關系流程是企業為客戶提供服務的全部過程，它體現的是一個交易的流程。企業的商業模式創新是否成功，最終還是要通過客戶流程來進行檢驗。尤其是以滿足客戶需求為根本目標的項目管理咨詢公司更是要注重對服務流程的理解與把握。

工程管理咨詢公司的客戶關系流程就是通過項目管理手段實現的。項目管理是全過程的管理，工程管理咨詢公司的服務流程，就是項目管理的流程。工程咨詢公司應從全過程的項目管理理念著手，去審視客戶關系流程，發現創新點。例如“管監合一”的項目管理模式，正是對全項目壽命周期管理咨詢服務的最好體現。

2.3工程管理咨詢公司經營結構

經營結構體現企業與顧客以外的其他商業伙伴之間的交易關系，包括企業達成經營目標所需要的內外部的業務環節、各商業伙伴與企業間關系、與商業伙伴合作與交易的方式方法等內容。經營結構為企業提供了在復雜競爭環境下尋求合作的途徑，是商業模式創新必不可少的因素。

項目管理是多方參與的復雜體系，包括業主方、承包方、設計方、供應商、咨詢方等多個利益相關方參與其中。工程管理咨詢公司作為咨詢方進行全壽命周期的項目管理服務必然將會與參與各方相互合作以保證項目管理的順利進行。同時，咨詢方的項目管理必然與業主方的項目管理、施工方的項目管理相互聯系、協同。如果業主是項目管理咨詢服務的客戶方的話，那么參與建設項目的施工方、供應商、設計方都可以成為是工程管理咨詢公司的商業合作伙伴。與項目管理參與各方的良好合作關系必然保證項目管理咨詢服務的順利進行。

2.4工程管理咨詢公司的盈利模式

在商業模式中，企業的核心競爭能力是基礎，客戶關系流程和經營結構作為有力保證，而盈利，是商業企業的最終目標。盈利模式是企業如何通過價值鏈獲得利潤，這包括通過何種方式盈利、從何處盈利以及如何平衡風險與收益等內容。

對于工程管理咨詢公司而言，盈利模式應包含以下三個方面：一、工程管理咨詢公司提供的項目管理服務獲取利潤的來源是什么，有無主要的客戶群。二、工程管理咨詢公司獲取利潤的主要途徑是什么？是降低管理服務的成本、提高管理服務的效率還是其他特有的途徑。三、工程管理咨詢公司的盈利模式存在哪些風險，收益與風險的對比情況如何。

3. 當前工程管理咨詢公司的商業模式存在問題

如果從商業模式的角度去審視，就會發現工程管理咨詢公司內部和外部面臨著許多影響公司發展的問題：

3.1業務渠道單一

工程項目管理是全過程的管理，但現在市場上的大部分的工程咨詢公司的業務都是比較單一的如工程監理服務、造價咨詢服務或者是招標服務等。由于項目管理模式發展不完善，缺乏專業化系統化的人才尤其是同時具有理論和實踐經驗的尖端人才，大部分咨詢企業目前并沒有形成成熟的獨特的技術服務體系，造成了工程管理咨詢公司的業務渠道較單一，缺乏突出的核心競爭力，利潤低的困難局面。

3.2地位尷尬

事實上，業主方現多采用削弱咨詢公司管理職能或者只賦予咨詢公司監理的職能。同時，業主方也不愿意交出如投資控制和進度控制等控制權，而工程其他參與方不愿意接受咨詢公司的職能管理。

在工程建設過程中，如果咨詢公司的為客戶提供服務的過程并不能做到全過程全生命周期，那么嚴格意義上講，其作用和意義就要大打折扣，形成責任無限大而權利非常有限的剪刀差，當然，合理的取費也就存在問題。

3.3承接任務困難

我國的工程管理服務并未實現公開招投標。另外，我國的工程咨詢行業并沒有建立一個強制或具有指導意見的項目管理服務的收費標準。那么在這種情況下，咨詢公司就必須通過關系介紹或者低價競爭的手段贏得業務。這就造成了咨詢公司依靠不合理的低價來競爭業務，必然會影響到項目管理服務的質量。

因此，從商業模式上來看，商業伙伴的作用就凸顯，咨詢公司需要在現有的經營結構上做出創新，挖掘商業伙伴。

3.4盈利模式存在很大的風險

工程管理咨詢尤其是從事監理業的公司較多，競爭異常激烈。許多咨詢公司并不能有效的估計成本與利潤，很多咨詢企業盲目的采取低價競爭的手段，很大程度上影響了企業的長遠發展。

商業模式中的盈利模式部分，注重企業的經營風險以及獲取利潤的主要途徑。從財務的角度看項目管理咨詢公司的競爭手段，會發現企業運營中的來自方方面面的風險，必須對盈利模式做出調整。

4. 工程管理咨詢公司商業模式的創新思路

4.1注重對人才的培養和高端人才的引進

人力資源是企業的核心資源，咨詢企業成熟的項目管理體系中，更應以對專業人才的培養和引進為突破口。現在精通工程技術、法律、經濟、管理以及具有豐富項目管理實踐經驗的咨詢工程師十分缺乏。企業應當大力引進高端咨詢工程師作為企業的支撐性技術人才。與此同時，應注重培養市場調研人員、方案策劃及評審專家、技術經濟以及估算工程師、投融資管理人才等作為能滿足全過程項目管理咨詢服務的骨干人才。

4.2注重企業的品牌建設，提升企業實力和競爭能力

工程項目管理一體化的趨勢對咨詢企業來說是發展的機遇和挑戰，要求咨詢企業參與建設項目的全過程管理，需要具備可行性研究、勘察、設計、招標、施工監理、造價咨詢等一系列的相關資質和能力。工程項目管理咨詢公司想要在激烈的競爭中脫穎而出，一定要首先具備相關資質，同時還要有品牌優勢和實力，來贏得客戶的信服，獲取任務。

4.3開展信息化建設

近年來，工程建設與信息化結合越來愈密切，信息化在工程項目管理實施過程中，起到了提高項目管理工作效率、規范項目管理流程和有效目標控制的作用。

咨詢企業的信息化建設首先應建立起企業內部的信息網絡，保證企業員工間的信息資源的共享，同時滿足項目進行過程中各參與人員的協同配合。其次，咨詢企業應當激勵員工學習國內外先進的項目管理軟件，利用信息化的手段去解決項目管理過程中的問題，掌握先進的管理手段，提高工作效率。

4.4通過在共同客戶目標群中挖掘商業伙伴

工程項目管理咨詢公司的宜采用合伙制公司的形式。因為咨詢企業是高智力密集型企業，依靠的是高端人才尤其是尖端項目管理人才，非專業人才股東來進行公司決策不易調動員工的積極性。可以借鑒國際經驗，采取合伙制公司形式，合伙公司的合伙人由工程技術專業合伙人組成，對客戶而言更容易使人信服。工程咨詢公司可以從沒有利益沖突的、有著共同服務目標的施工方、供應商、設計方中尋求商業伙伴，快速的形成合作機制。

4.5創新工程項目管理模式

工程管理咨詢公司應從客戶關系流程著手改進著手，為客戶提供項目管理服務，對投資、質量和進度等進行控制，通過對項目管理過程的思考與改進，提升客戶的滿意度。“管監合一”是將項目管理和工程監理相結合的管理模式，在“管監合一”的模式下，監理只是咨詢公司提供項目管理服務的內容之一，采取這種管理模式可以強化管理職能，統籌規劃，減少多頭領導帶來的協調問題，提高工作效率和經濟效益。

“管監合一”體現了咨詢公司全項目周期管理的思想。項目管理咨詢公司隨著項目的進行提供相應的服務，全過程的項目管理有助于實現項目總體目標的合理優化，確定責、權、利的合理分配。同時，“管監合一”的管理模式，與客戶簽訂一系列的整體合同文件，有助于通過合同管理有計劃地開展對客戶的服務流程，并通過合同有效地進行目標控制，及時檢查、反饋、糾偏，以實現客戶對項目管理服務滿意的目標。

5. 結語

目前，在我國工程管理咨詢服務不完善的情況下，項目管理咨詢公司應主動發出擊，積極探索，從商業模式創新角度提出解決方法和途徑。商業模式由核心競爭力、客戶關系流程、經營結構和盈利模式四個部分組成。工程管理咨詢公司應主動提升自身的核心競爭力，提升客戶對服務的滿意度，積極挖掘商業伙伴，擴展業務增加利潤來源，通過創新，推動企業不斷進步。

參考文獻：

[1]王洪. 初議工程建設項目管理服務的組織模式[J]. 建設監理， 2008，（6）

[2]王巖.加強工程咨詢企業管理提高核心競爭力 [J].商業經濟，2011

[3]周羿.工程監理企業開展項目管理服務的研究[D].同濟大學碩士學位論文，2011

[4]李永紅. 工程咨詢企業的項目管理服務[J].黑龍江科技信息，2009（11）

[5]蔣藝. 基于傳媒性的服務型企業商業模式創新[D].廣西大學碩士學位論文，2011

篇(2)

關鍵詞：信息化；商業模式；企業管理

一、概述

在大數據時代，信息存儲、信息傳輸和經濟的運營模式都在不斷的發生變化，尤其重要的是，人類的思維方式、處理事務的方式和溝通的方式也在發生著變化。信息化背景下對傳統的商業模式賦予新的內涵，各種顛覆性的商業模式和創新理論不斷推出。信息化正在不斷的改變著我們的生活方式和工作方式。信息產業作為現代經濟的先驅及主導動力，其發展和壯大直接影響著企業信息的進程，因此，企業競爭力提升的重要途徑是企業管理的創新。在信息化背景下，對企業進行管理創新升級提升以及商業模式的創新成為理論界研究的重點內容。

二、信息化的內涵和外延

（一）信息化的演進

美國是世界信息化革命的先驅，主要是與美國的信息技術發展和廣泛應用有關。我國在20世紀80年代開始相關研究，我國在1997年召開了首屆全國信息化會議，對信息化的概念界定為通過發展智能化的工具為代表新生產力并且造福于社會的過程。我國信息化已經經歷了兩個階段，第一階段為應用簡單的計算機技術、通訊技術和網絡技術，第二階段為通過技術升級開發新的信息資源。因此，信息化是通過提升自身的技術促進產業快速發展壯大。信息化是產生于工業化背景的后期，因此工業化的背景知識是理解信息化概念的前提。工業化依據主導產業的變化主要分為三個階段，第一階段是勞動密集型為特征的加工工業，第二階段是資本密集型的重工業，第三階段是知識密集型高新技術產業。信息化在工業化進程的后期呈現出智能化和網絡化的特征，并對社會的各個領域不斷滲透，帶動經濟發展的動力。特別是上世紀90年后期的信息化進程不斷加速，把人類社會從工業化階段推動到信息化階段。在這一階段，高新技術的發展壯大不斷改造傳統的工業化進程，發揮信息化階段技術的優勢，按照產品研發、流程再造、企業升級管控、加強市場營銷等各個環節，提升現代化的管理水平、智能化水平和自動化水平，傳統的產業和企業管控模式正在不斷的發生著改變。

（二）大數據時代

大數據是近些年出現的熱詞，對于理論界和傳統產業來說，大數據的出現，對傳統的管理方式、經濟發展發生帶來了巨變。隨著智能終端、移動互聯迅速發展，數據信息呈現爆炸性的增長，大數據為傳統和新興企業獲得了多角度的洞察力，對企業的管控提供了新思維模式。

大數據在信息規模化和多樣化的今天為社會帶來非常大變革。企業應用數據的結構化、非結構化方面促使自身重新定位和思考現有的經營發展模式，企業不斷面臨轉型的壓力。因此，大數據的價值為很多企業商業模式和管控模式的變革起到了重要的推動作用。信息化的出現有效的整合了數據，并且傳統的數據庫軟件和信息技術沒法處理大量的數據，促使大數據應運而生。因此，信息化作為背景的企業和商業模式的有效轉型，是在研究大數據在什么方面可以發揮企業的競爭優勢，將大量的數據演變為企業利用自身資源進行深化改革和發展的方向。

三、商業模式概念和企業管理界定

（一）商業模式概念

對商業模式的研究學術界有很長的歷史，但是對商業模式的定義沒有一致的意見。國內外關于商業模式概念的界定主要有以下幾種觀點。熊比特（1939）認為新商業、新技術和新的商業模式競爭至關重要，而價格和產出的競爭相比上述競爭并不重要。德魯克提出現代企業競爭的核心是商業模式競爭，而不是不同產品之間的競爭。理論界和實踐界認同商業模式概念，但是對商業模式具體的定義理論界和實踐界有著不同的認識。因此，企業管理的核心是商業模式創新，在企業進行研發和價值創造的過程中發揮了重要的銜接作用，為企業創造價值和分享財富。雖然理論界和實踐界對不同的行業和規模，商業模式沒有統一的界定，但是從商業模式的本質來說，可以將商業模式概括為：商業模式不同于市場戰略，不是簡單從供應商角度、企業角度和顧客角度進行線性的價值創造，而是從整體上綜合考慮企業如何有序的進行總體的價值創造，為利益相關者創造最大的財富。商業模式作為一個整合概念，主要包括企業的經濟本質、企業經營運作和戰略發展等三個方面內容。隨著企業創新程度的不斷加大，商業模式的創新作用日趨重要。

（二）企業管理創新發展

隨著新的科技革命的發生，傳統的企業管控模式和經濟發展模式受到嚴重的沖擊。物聯網、云計算和三網融合等等各種新技術的不斷出現，很多新興產業和網絡化的企業形態不斷改變現有傳統產業的發展模式和發展路徑。因此，從管理領域重新思考的問題很多，信息化和網絡化帶來不斷的變革和發展壯大。經濟全球化的不斷發展壯大，有效的加劇了市場之間的競爭，傳統的企業管控模式滿足了企業的發展需求。與此同時，伴隨著人們生活水平提高，消費者對產品的質量和服務有了更高的要求，企業為發展壯大，需不斷滿足消費者對產品和服務的需求，自身需不斷的改革創新。

四、案例分析

商業模式最重要的核心問題是創造更多的價值，我們可以從大量的商業成功模式里找到答案，成功的商業模式更多的是在對現有的模式下進行顛覆性的變革，跳出框架的局限。一方面從商機的角度來說，企業需要更多的創造出滿足消費者需求的商業模式，并且使得企業從多元化的角度獲取的收益，滿足企業持續增長得需求。簡單的說，就是將客戶由一次交易的客戶轉變為終身的客戶。比較典型的案例有創造蘋果公司的喬布斯和創造阿里巴巴公司的馬云。理論界已將蘋果公司的發展歷史作為成功的商業案例來研究，我們下面來分析下蘋果公司的商業模式，蘋果公司將單一的商品IPHONE轉變為全產業鏈的APPSTRORE，通過蘋果公司的營銷，蘋果公司將自己的蘋果品牌樹立起來。蘋果公司已經從單一的出售產品發展轉變為出售蘋果的文化和產品，蘋果公司自身的產品已完全發生了轉變，由原來的銷售手機產品改變為銷售自己的生活方式―文化和產品。喬布斯作為蘋果公司靈魂人物，為蘋果公司現有商業模式的創造發揮了至關重要的作用，雖然喬布斯去世給蘋果公司的發展帶來了重要的影響，但是蘋果公司在全世界范圍內有大量忠實的需求者，從這一點來說，企業的商業模式不僅僅需要天時地利的影響外，人的重要性影響至關重要。簡單的說，企業的發展方向與信息資源等數據的分析和把控密不可分。

國外的商業模式我國以喬布斯為例，國內成功的商業模式我們以上個世紀末阿里巴巴董事會主席馬云為例。馬云最開始創業的時候以50萬元起家，當時馬云的夢想是將公司的價值做到500億元以上。從當時的時間點來說，簡直是天方夜談，都覺得這是一個不可能實現的愿望。但是在馬云的帶領下經過阿里巴巴集團經過20年的發展壯大，阿里巴巴的市場價值已經超出了500億元。不可置否，阿里巴巴的成功是一個商業模式的成功。淘寶網在剛開始建立的時候，淘寶網引進了EBAY的成功商業模式，但不是完全與EBAY的商業模式完全一致，它將EBAY商業模式與國內的實際進行有效的結合，將客戶的需求作為首位，將顧客作為上帝。將中小企業的交易放到了淘寶中進行，省去了中間的很多環節，一方面為滿足客戶的需求，并降低了客戶的購買成本，另一方面擴大了中小企業產品的銷路，提高了中小企業的效益。在此過程中，阿里巴巴開創了了支付寶的業務，對中小企業和客戶來說提供了便利，方便了雙方誠信的結算方式，為網絡安全交易和誠信發展起到重要的作用。同時阿里巴巴憑借這個平臺發展了企業的金融業務，壯大了自身的實力。阿里巴巴從客戶的角度來發展和經營自己的事業，創新的整合上下游的產業鏈，這種模式為商業模式的創新開辟了新方向。

五、研究結論

本文通過研究信息化背景下的商業模式和企業管理創新，得出企業價值創造的根本來源于企業的商業模式的創新。信息化背景下，各個國家商業模式的創新花樣繁多，很多商業界開始重視互聯網背景下商業模式的創新和企業管理的創新。在信息化背景下，企業產品的銷售方式發生著根本性的變化，消費者購買產品的方式也發生著天翻地覆的變化。從生產企業的角度來說，企業的內在價值在信息化背景下通過改變管理模式或者改變組織形式不斷的發生變化，而從消費者的角度來說，消費者購買習慣和消費方式發生著重要的變革。以手機產品為例，曾經的摩托羅拉公司是市場占有率最好的公司，其摩托羅拉產品也是當時一個時代的記憶，但是該公司進入到信息化時代后，被國外的蘋果公司、三星公司和國內的華為公司、小米公司所取代。從這個角度來說，蘋果公司、三星公司和國內的華為公司、小米公司不可能永遠占領整個全球市場，在不久的某一天一種新的商業模式的出現慢慢的取代上述公司成為手機行業新的行業巨頭。所以，在信息化背景下企業應重視互聯網對企業發展的促進作用，并借助互聯網大數據，使得企業獲得更多的企業價值，在未來的市場競爭中占據重要的地位，是未來學術界將要研究的重要課題。

參考文獻：

[1]張根明，易睿.企業家商業模式創新行為分析[J].財經理論與實踐，2013（01）.

篇(3)

關鍵詞：商業模式；杠桿效應；用戶價值主張；耗散結構；實現機制

中圖分類號：F713.50 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-02

90年代后，現代商業模式伴隨互聯網技術的快速發展而出現。現代商業模式交易結構復雜，交易主體眾多，包含大量的利益相關者，每個利益相關者都存在大量狀態，他們之間構成復雜的，非線性的關聯。本文試圖通過IBM公司商業模式的案例來分析商業模式叢簡單到復雜的進化規律。本文使用復雜適應系統（CAS）理論，NK模型的方法，以及探索性縱向單案例研究的方法分析IBM公司的商業模式問題，該方法不僅能保證案例研究的深度，而且可以驗證理論和構建理論[1] 。通過對經驗事實的分析來驗證相關理論，力求從真實可信的經驗信息背后挖掘理論內涵。本案例研究為了保證案例研究的內部效度問題，利用三種不同的證據來源：財務報告、文獻和檔案相互印證，形成“證據三角形”。為了分析IBM公司現代商業模式的耗散結構特征，建立了IBM商業模式的熵變模型，進而利用普利高津散的耗散結構進化的動力學模型進一步分析，分析過程中主要采用基于年報數據的統計實證研究方法。本研究的基礎數據是以IBM公布的1992--2014營業收入、營運支出、營運利潤年報數據為依據；本節根據基于耗散結構的企業熵變模型，對IBM近23年（1993～2014）的財務年報數據進行定量分析。

一、IBM 商業模式的進化――復雜適應系統分析

根據復雜適應系統（Complex Adaptive System，CAS）理論的觀點，如果系統的整體功能可以通過分解子系統的功能來得到，則滿足簡單疊加原理，這種系統是簡單系統；如果系統的整體功能不能分解為子系統的功能，它們之間通過非線性的復雜的相互作用產生關聯，這種系統就是復雜系統。在企業現代商業模式中，利益相關者間產生了錯綜復雜的相互關聯和豐富的組合方式，形成了縱橫交錯的交易結構，因此現代商業模式是“利益相關者的交易結構”，具體眾多復雜系統的典型特點。目前，商業模式的復雜性分析主要使用適應度景觀（ fitness landscape） 理論和N K 模型的方法。在NK模型中，評價商業模式優劣的主要指標是商業模式最優適應度值， NK 模型把不同大小的商業模式適應度值比喻為地理學中地形的高低，商業模式適應度值最高的點被稱為山峰，商業模式創新的過程就是企業不斷攀登山峰的過程，是不斷尋找最優組合使適應度值達到最高值的過程。分析結果顯示，隨著商業模式復雜性的增加，最優適應度值也在逐漸增加，也就是說現代商業模式比傳統商業模式具有更高的適應度值。

本文應用適應度景觀（ fitness landscape） 理論和N K 模型對IBM的商業模式進化進行分析。IBM公司的商業模式是由客戶界面、內部構造和伙伴界面構成的組分層次[2] ，因此NK系統規模為3即N=3，K值描述的是主體之間的關系，每個主體的K取值有3種，即取0或1或2。取0說明了該主體發生變異但不會影響其它主體；取1表示該主體發生變異會影響另外兩個主體中的一個，取2說明了該主體的變異會影響到其它的兩個主體。因此公司的商業模式的復雜性程度劃分為10種類型，按照復雜程度可劃分為：000， 001， 002， 011， 111， 012， 022， 112， 122、222。

徐迪[3]等通過大量數據的計算機模擬對商業模式復雜性和商業模式的最優適應度關系進行了分析，研究結果顯示，伴隨著復雜程度的上升（000，001，002，011，111，012，022，112，122、222），商業模式的最優適應度均值也呈現上升的趨勢。即當商業模式復雜性最小時，商業模式當前最優適應度的均值為最小。當商業模式復雜性最大時，當前最優適應度的均值達到最大，這恰恰證明了現代商業模式是優于傳統商業模式的復雜系統，可以更好地實現復雜多變的用戶價值主張。而且這個復雜巨系統顯示出耗散結構的明顯特點：屬于具有很強自我調節能力的低熵有序結構。為了進一步分析IBM現代商業模式的耗散結構特征，下文建立IBM公司的熵變模型。

二、IBM公司的熵變模型――耗散結構分析

在統計物理學中，熵與系統有序度之間有直接的關系，物理熵值越大，有序程度越低，熵越小，有序程度越高。系統總熵的變化率等于內部熵變化率和外部熵變化率之和。即ΔEs=Es+Es'，其中ΔEs是系統總熵的變化率，Es是內部熵變化率，Es'是外部熵變化率，當?Es >0時，系統朝無序的方向發展，走向衰落， ?Es

在本文中Es的管理學解釋是：企業資金投入引起熵增，所以熵產生與成本成正比，而資金投入是為了獲取利潤，因此其與熵產生成反比。Es'的管理學解釋是：企業與外界資金交流對系統內部進行降熵，企業的收入額阻止組織內部熵增，因此熵流與組織的輸入部分成正比，與輸出部分成反比，用計算式可以表示為：

其中C 為成本額，I 為利潤額，P 為收入額，α、β分別為成本額和收入額的增長率.

為了進行IBM現代商業模式的耗散結構分析，本文以IBM公布的1992--2014營業收入、營運支出、營運利潤年報數據為依據，建立IBM公司的熵變模型，計算系統總熵的變化率。然后根據系統總嫡變化率的計算結果可以繪出IBM的系統總嫡變化圖。

商業模式作為復雜系統在正常經營的過程中內部不斷產生正嫡，同時，又從外部環境中汲取負嫡，在正嫡和負嫡共同作用下實現系統的進化[4]。以上的IBM熵變模型顯示，IBM近20年來一直處于低熵運行的階段，只有1993年系統內部熵變化率和系統總熵變化率最高（Es=0.41，?Es=-1.64），以后逐年降低，這和IBM發展歷程基本吻合。1990-1993年，IBM得了“大企業病”，從高峰開始下滑，盛極而衰。1993年3月，路易斯?郭士納臨危受命，他幫IBM穩住了下滑趨勢，免于拆分/破產，對IBM進行了成功的變革，他確立的商業模式一直延續到今天。另外IBM的熵變模型可以用來對IBM的耗散結構特征進行分析，普利高津所代表的布魯塞爾學派構建了耗散結構進化的動力學模型，作為耗散結構量化分析的方法對耗散結構產生的條件提供了可操作的數學模型，具有重要的意義[5]。Brusselator模型中，A代表系統內部的正熵增量，B代表系統外部的負熵流。當|B|-（1 +A2） 0時，系統是耗散結構狀態。利用Brusselator模型對IBM進行分析，發現IBM商業模式從1993到2015年一直是耗散結構狀態（| Es'|-（1 + Es2） >0），即便是在1990-1993年衰退最為嚴重的階段，也具備一定的自組織能力和抗擊外部風險的能力了。這恰好證明了IBM現代商業模式具有較強的抗干擾能力、吞并融合能力和自我新陳代謝能力。

三、結論

本文在商業模式復雜性研究的基礎上，利用案例分析的方法對商業模式的進化進行了分析。分析結果證明了現代商業模式是優于傳統商業模式的復雜系統，可以更好地實現復雜多變的用戶價值主張，而且IBM現代商業模式具有較強的抗干擾能力、吞并融合能力和自我新陳代謝能力。對中國的企業而言，本文具有一定的實踐指導價值。現代商業模式重要的特征就是企業跨界經營，跨界經營能使用戶體驗有一種立體感和縱深感。從協同論的觀點來看，跨界經營成功的關鍵是看產品組合或服務組合是否實現了協同效應。現代商業模式中，用戶價值主張的多樣性決定了商業模式必然也是一個復雜的層級系統。現代商業模式具有復雜巨系統的眾多特點，是一種高度穩定有序的耗散結構，系統內各子系統間形成了強大的協同作用力，具有很強的自我調節能力，這種復雜系統能更好地實現現代商業模式系統中復雜多變的用戶價值主張。

參考文獻：

[1] Lee T W， Mitchell T R， Sablynski C J. Qualitative Research in Organizational and Vocational Psychology， 1979-1999[J]. Journal of Vocational Behavior， 1999， 55（2）：161-187.

[2]翁君奕.商務模式創新：企業經營“魔方”的旋啟[M].北京：經濟管理出版社，2004.

[3]徐迪，翁君奕.商務模式及其創新研究[J].商業時代， 2004（29）：43-44.

篇(4)

運營商之間競爭的最終目的是收入、是利潤,而收入來源于客戶。隨著3G牌照的發放,三種不同的技術標準要求三家運營商的客戶必須使用不同制式的手機終端,也就是說終端的銷售量直接決定了用戶的發展情況,決定了運營商的收入和利潤。

一、什么是商 業模式:

管理大師德魯克曾說:當今企業間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。那么什么是商業模式呢?簡單說來就是“利益相關者的交易結構”。如何創造或者優化商業模式,要思考三個問題:一是誰是你的“利益相關者”;二是要分析這些利益相關者“有什么價值可以交換”;三是要設計共贏的“交易結構”。

一個成功的商業模式至少具有三個共同的特點

1.成功的商業模式要為產業鏈上各個環節提供獨特價值。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。

2.成功的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同,來提高行業的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯。

3.成功的商業模式是深入理解客戶的基礎上形成的,是建立在對客戶行為的準確理解和把握上的。

二、**省終端銷售商業模式模型:

據不完全統計,2009年**省省手機銷售量為***萬臺左右(不含山寨機),其中移動公司的“心機”約***萬臺,占總量的***%,并且相當部分是由移動的社會渠道完成的。下面將分別展示傳統終端銷售和“心機”銷售商業模型。

1.傳統終端銷售商業模型

傳統終端銷售商業模型中利益相關者主要包括廠家、國代、省代、地包、零售店和消費者。在這個鏈條中各個環節已經相對透明、統一,唯一“蒙在鼓里”的就是已經認為“正常”的消費者了。

2.“心機”銷售模式

在“心機”銷售模式下,國代、平臺和消費者都獲得了更多的利益。尤其是消費者,享受著運營商高額的話費和成本補貼。據統計2009年我公司使用剛性成本約**億元,另外僅家電下鄉和專項活動就使用話費成本**億,全年補貼超過**億元。

但是我們恰恰忽略了其中非常重要的一個環節――零售店,他們的利益被削減了。并且整個終端銷售市場的蛋糕基本是固定,“心機”的銷售量越大,零售店賴以生存的目標客戶就越少。因此在“心機”的銷售過程中,零售商只是被動的完成任務。

一方面消費者享受著巨額補貼,另一方面零售商卻在承受著損失,這樣失衡的模式已經違背了商業模式的原則――“為產業鏈上各個環節提供獨特價值”,已經無法吸引零售商幫助移動公司進行“心機”的推廣,甚至將演變為抵抗。

**市公司的銷售模式并沒有取得成功,全年心機銷售量僅為**萬臺,銷量低于**公司,同時也是唯一一個完成率低于**%的分公司。 “轉型調整”的陣痛已經初步顯示出來。

拋棄平臺,直接由國代供貨為國代提供了更多的利潤空間,但也給其帶來了資金壓力;平臺是這個鏈條中的利益損失者,為了減少損失,只有發揮其省代的作用增加為地包、零售店的供貨量和相關資源,我們讓其無可奈何地成為了**地區的競爭對手;因為缺少了平臺支撐,移動公司要付出更多的管理成本;此種模式是否具有生命力讓我們拭目以待。

三、**省移動終端銷售商業模式建議:

通過提高對終端銷售的掌控力度,增加“心機”,尤其是TD終端在市場中的份額,來持續保持移動公司的領先地位是我們的最終目的。

風險控制是這條產業鏈中最為關鍵的環節。1、供貨平臺的價格要有競爭力。2、進貨中資金、物流及售后流程的暢通。3、通過IMEI碼鑒別所銷售終端的有效性。4.話費包的激活要與IMEI碼進行匹配,保證一臺終端只能激活一個包。以及其他風險控制手段。

另外商業模式中的“利益相關者”不僅僅包含企業本身、合作伙伴和消費者,同時也包含著內部管理中有形、無形的團體及員工。如自辦營業廳營業人員也終端銷售鏈條中非常關鍵的環節,為提升其積極性,開展勞動競賽或其他精神、物質獎勵也是一種方式,在此不做贅述。

結束語:

篇(5)

一、制藥企業商業模式的維度分析

各種商業書籍和文章中都提到過商業模式，但究竟什么是企業的商業模式仍然是一個需要深入思考的問題。特別是對一個行業中的企業進行模式分類時，需要對商業模式的組成維度進行分析。

哈默爾認為，商業模式由企業的核心戰略、戰略性資源、顧客因素和價值網絡等四個維度構成。施密德認為，商業模式有眾多維度，如企業的使命、結構、過程、收入、法律以及技術。當設計和討論一個商業模式的時候，以上六個因素對區分和研究不同的企業行為具有非常重要的意義。

以上研究表明，理論界對什么是商業模式以及商業模式的構成等問題還沒有一致認識，沒有一個固定的商業模式可覆蓋所有的企業或行業，商業模式仍然是一個模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學術界對商業模式的討論和研究。作者認為，理解企業商業模式的核心是找出其運營活動中的關鍵價值創造環節或者影響企業關鍵價值創造活動的要素，只有對不同企業的優勢來源、運營機制、競爭環境有清晰的理解，才可能理解其商業模式。因此，商業模式是企業在動態的環境中構建競爭優勢、能力、關系和知識的體系，是描述企業經營方式并為顧客創造價值的核心活動和行為。對制藥企業來說，構建和劃分商業模式的一個方法是將企業內部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業開展競爭行為的兩個重要變量，因為這兩個變量會對制藥企業的生產經營活動產生直接、重大的影響。

（一）內部核心能力維度

企業核心能力取決于企業在價值增值活動中其資源在不同環節的投入和結果。制藥企業是一個知識密集型的行業，一個典型的“高科技”或“基于科學”的行業。知識密集型的特征表明研發資源和能力是形成制藥企業競爭優勢的重要來源，因而是影響制藥企業商業模式的內部核心要素。制藥企業在研發環節的能力表現為企業的研發能力以及研發能力所代表的知識體系。研發能力決定了制藥企業可以向醫藥市場推出產品的能力，決定了企業的產品構成、產品的創新性、產品的治療領域以及治療效果等。

在研發環節，不同企業的研發能力和活動主要分布在兩個環節，分別是新藥研究環節和發展環節。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業重點在新藥研究環節投入戰略性資源、獲得原創性產品。而實力一般的制藥公司則將研發資源重點投入新藥發展環節，尋求對已知分子和藥物的改良。因此，這種企業的研發能力是模仿或改進能力。

（二）公共政策維度

公共政策因素是影響制藥企業核心生產經營活動的最重要的外部環境要素。美國國家工程院和美國商務部國際貿易委員會的研究都分析了聯邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產品責任、反壟斷政策、研發稅收等與公共政策維度相關的要素對制藥企業商業模式和競爭優勢的深刻影響。

20世紀80年代以來，美國制藥企業的新藥申報時間比歐洲有所縮短，同時，由政府重點資助的基礎研究支持體系規模龐大、力量雄厚，有利于企業的創新。因此有研究認為，美國的外部政策環境是20世紀80年代至今美國企業在全球獲得強大競爭地位的重要原因。

政府的價格管制、新藥申報程序、專利保護體系等直接影響制藥企業競爭行為的公共政策來自于企業的定價能力。不同的國家體系對藥品的定價政策不同。相對而言，美國藥品定價制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數國家以及日本政府對藥品價格管制嚴格，這種措施還相應降低了該國市場對制藥企業的吸引力以及企業的創新力。人們把定價能力看作決定制藥企業利潤、研發能力和國際化的重要因素。

由于基礎研究體系對制藥企業的研發活動產生了深遠影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機構創建，因此，筆者也將基礎研究體系看作影響企業生產經營活動的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對基礎研究的資助活動過少限制了科學研究的產出，特別是歐洲大陸的醫學專業不像英國或美國那樣具有充分的科學準備。與之相反，美國的制藥產業和學術界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫藥界，特別是分子生物學家建立更緊密的聯系，而這種聯系又是成為一個具有強大研究基礎的制藥公司的前提。基礎研究支持體系是造成不同地區制藥企業創新能力差異，進而影響企業商業模式的重要原因。

內部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實質上就是制藥企業基于內部優勢和基于外部機會的相互結合，共同決定了制藥行業的競爭行為，進而影響企業在不同價值創造環節的成本和收益，以及不同制藥企業的商業模式，包括企業規模、利潤、成長性和競爭手段。

二、國際制藥企業的兩種商業模式

利用上述兩個維度可將目前國際上領先的制藥企業所采用的商業模式劃分為兩種主要類型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企業將資源重點投入新藥研究環節，通過研究具有原創性的新藥并獲得專利保護，以保證企業獲得相對靈活的定價能力和相對壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業和新興的生物制藥企業。

RBP模式的核心活動是發現新分子的過程，而新分子的發現依賴于企業的篩選技術和能力。因此，篩選技術是以創新藥研究為戰略目標的制藥企業的核心能力。半個多世紀以來，該能力體現了技術變遷的過程,包括有機化學、發酵、推理性藥物發現技術、生物工藝學及生物篩選技術。采用研究型模式的企業的研發能力均沿著上述路線演進。

采用RBP模式的企業受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業無一例外都獲得了一個強大的基礎研究體系的支持，而且這種基礎研究體系還應該是面向市場的基礎研究，具有市場拉動型特征。例如，美國的RBP公司就體現出政府與私營企業在研究領域的緊密合作。由于有強大的基礎研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進行科學嘗試，建立和維持與公共研究領域的緊密聯系，因而可以在新藥研究中獲得先機。

RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個事實，那就是RBP模式與制藥企業在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關，這些因素包括：更自由的藥品定價制度、更加市場化的衛生保健體系、科技與商業界的緊密聯系、專利制度對新藥的嚴格保護等。總體而言，RBP模式是一個擁有強大研究能力、高效率創新支持體系的結構。

（二）發展型模式

發展型模式（DBP）的企業通過將資源集中在藥物研發活動的發展環節，通過有限度的研發和創新活動獲取創新產品。DBP模式企業主要集中在歐洲，少數印度和日本的著名制藥企業也是DBP模式企業。DBP模式企業的內部核心能力維度不同于RBP模式企業。DBP模式企業有一定的技術創新能力，但是企業基本不做基礎研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業的主要活動是發現給藥途徑有所改變的藥品，在原有產品（分子結構）基礎上進行改進。

在原有產品基礎上的新技術改進已經成為全球制藥企業的一項重要活動。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發的用于治療良性前列腺增生的各種適應癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產品的普通制劑早在1991年就已經在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術發展新藥的例子。自20世紀70年代以來，釋藥技術已成為制藥領域發展較快的一種創新型技術，全球已經上市的釋藥系統類型已經多達35種以上。一方面，釋藥技術的發展和應用是新的觀念促進了新的釋藥系統的開發。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進劑型來維持其產品的市場份額。DBP模式企業也可以利用仿制創新技術，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預計至2010年，基于釋藥技術的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業還將快速發展。

從創新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對制藥行業的嚴格管制和公共衛生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內的制藥企業在尋求成本控制的同時，很多公司還走上了以發展和創新為戰略方向的道路，結果DBP模式企業遠遠多于RBP模式企業。在外部的影響維度中，DBP模式企業的外部基礎研究環境也不如RBP模式企業。例如，日本的基礎研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。

DBP模式中已經出現印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業一方面正加大在新藥開發環節的資源投入，尋求基于創新性技術的核心能力，這種能力還因為印度本身在信息技術、生物技術上的優勢而得到加強。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進行戰略布局，如抓住近十年來美國外部法律環境的改變和通用名藥的發展機會，通過進入美國市場實現企業的快速發展。

總體而言，在DBP模式中，企業的商業模式維度是發展能力強、創新支持體系適度發展的結構。

三、新模式――虛擬組織

隨著科學和技術進步以及市場的全球化，制藥企業的價值創造結構也更復雜，企業的研發效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發時間，同時控制成本和減少失敗風險，RBP模式企業開始將發現新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學研究、毒性學研究和配方開發工作通常由制藥公司自己開展。

CRO企業在20世紀80年代初出現于美國，進入21世紀后在全球得到了較大發展，主要原因在于各國進一步加強了藥品管理后，RBP企業在藥品研發的過程中需要更多地關注整個試驗過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業開始將新藥研究的部分環節外包。據Frost & Sullivan公司統計，2004年全球的CRO企業超過了1200家，市場規模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規模約80億美元，已占美國藥品市場規模的3.5%；日本CRO市場規模約50億美元，約占日本藥品市場規模的8%。

目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機構，形成了很強的IT系統，并具備了組織實施全球性臨床試驗的能力和經驗。CRO正是以其特有的優勢為制藥企業提供技術支持和專業化服務，其專業化服務領域不斷延伸，已經超出了新藥研究的范疇，CRO企業已承擔了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業的商業模式極可能向更加專業化的方向發展，將會細分為合同研究組織、合同發展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統的制藥企業將變成一個虛擬組織。

四、未來的發展方向

未來，兩種商業模式的公司中，哪一種是主導模式？CRO公司會朝哪個方向發展？哪一種模式將會成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個維度的變化以及它們對企業的綜合作用。

（一）內部核心能力維度的討論

從企業內部的核心能力維度看，企業的篩選能力和新分子發現能力耗資巨大、耗時長，因此，技術是影響企業商業模式最不確定的要素。例如，人體產生的約50萬種蛋白質的大部分功能還未被人類理解。可以肯定的是，RBP模式中新興的生物技術公司將研究重點放在了人們已知的蛋白質上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術無疑會對制藥企業的研發生產效率產生重大影響，如果RBP模式企業能夠利用生物技術加快研發速度、提高研發效率、企業必將在競爭中獲得優勢。另外一個影響企業內部研發能力的關鍵因素是企業的研發投入能力。在20世紀的最后10年里，跨國制藥企業的研發投資逐步從歐洲轉移到美國，據歐洲制藥行業協會的數據顯示，1990年美國藥物研發投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發投資已經遠遠超過了歐洲，美國制藥企業主導了全球的新藥發現。未來，不同地區的企業研發投入水平將影響其商業模式的選擇。例如，進入21世紀，日本制藥公司已經開始通過增加內部研發投入來充實它們的產品線。2001至2002年間，日本領先的制藥企業的研發投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內部研發能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉變。

（二）公共政策維度的討論

政策管制制度深刻影響著制藥企業的研發積極性和研發邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業的研發投資正逐步從歐洲轉移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產品的專利期限。在1984年的《藥品價格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個專利保護期內，美國擁有專利的RBP模式公司有權阻止競爭者制造、使用、銷售其專利。《藥品價格競爭和專利期修正案》試圖讓知識產權在低成本傳統制藥業和激勵新藥研發這二者之間達到平衡。而《藥品價格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產出大大增加了。《藥品價格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護期內的產品。這對RBP模式公司而言是妨礙創新的重要因素。以上情況可能會誘使RBP模式公司向DBP模式轉型，因為，企業從事創新藥物研發的風險加大了。

今后，基于國家的藥物基礎研究體系的發展走向還不明朗，因此，這個因素也將會深刻影響制藥企業未來的商業模式選擇。

篇(6)

走在今天中國的大街上、地鐵里，如果耳邊突然聽到“蘋果”一詞，相信大家的第一反應絕對不是那個紅彤彤可以啃一口的蘋果，而是來自美國的iPod、iPad、iPhone的母公司蘋果。是的，除非是在菜市場，“蘋果”這個發音的第一指向，已經變成了那些人見人愛炙手可熱的電子設備。

現在人們為了購買即將上市的新款蘋果產品而帶著帳篷食物，提前一星期就在專賣店前排隊，徹夜排隊等候在店外的蘋果迷們，一起興奮地數著“5，4，3，2，1”。不知情的人還以為是哪個天王巨星即將駕臨。蘋果的iPhone，已紅得發紫，堪稱史上銷售最瘋狂的手機，美國諧星斯蒂芬·科爾伯特（Stephen　Colbert）開玩笑說，iPhone發售是人類歷史上僅次于耶穌誕生的第二個重大事件。

自從喬布斯捧著iPhone橫空出世之后，蘋果就開始向消費電子產品市場輻射出越來越多的能量，3個以i字母開頭的產品iPod、iPad、iPhone誘惑著人們爭相購買。

一個企業的LOGO幾乎已經替代本體，這在以往，從未有過，這不能不讓人驚嘆：為什么這只蘋果這樣紅？蘋果公司的產品何以具有無法抗拒的懾人魅力？為什么它讓許多中產白領、高層經理視蘋果手機為潮流必需裝備？蘋果公司成功的秘密在哪里？是什么原因使20世紀90年代還處于破產邊緣的蘋果在短短十幾年里就取得如此輝煌的業績。所有的老板、經理、高管和設計人員都想了解的是：蘋果大紅的背后，究竟隱藏著哪些因素促使它這么暢銷、這么流行、這么成功？這是每個人都想弄明白的問題。

企業生存，有著一些必然要素：資本、品牌、人力、產品、市場、商業模式、技術、貿易等，但在決定企業成敗的因素中，首推商業模式。商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯。

篇(7)

問：您是第一個用“護城河”（moat）一詞表述競爭優勢的人。投資研究和基金評級公司晨星（Morningstar）就是基于這一理念建立的。您認為晨星在護城河方面的工作怎樣？

巴菲特：我認為他們做得很棒。我40年前想出了這個詞，因為在資本主義制度環境中有一些經濟城堡。蘋果、微軟等就是。有些公司的城堡比較小。如果你在這種環境下也有個城堡，別人就會想方設法來奪走它。為此你需要做兩件事，一是修一條環繞城堡的護城河，二是找一位騎士守在城堡，讓這位騎士努力擴大護城河。

可口可樂怎樣修建自己的護城河？他們讓可口可樂與幸福同在的想法深入人心。這家公司的護城河就是人們的思想意識。鐵路行業的護城河是準入的障礙。汽車保險公司Geico的護城河是低價。我們伯克希爾每天都在拓寬自己的護城河。時思糖果（See’s Candies）公司在消費者心中修建了護城河。如果要用作情人節禮物，時思是比Russell Stover糖果性價比更高的選擇。每年的12月26日，時思都會上調價格，41年來始終如此。1972年，伯克希爾以2500萬美元收購了時思，今天這家公司盈利8000萬美元。維珍企業集團董事長布蘭森（Richard Branson）十年前推出的維珍可樂（Virgin Cola）宣告失敗。士力架巧克力四十年來都穩坐糖塊產品的頭把交椅。

筆者思考：“護城河”肯定是表述競爭優勢的最好詞匯。而“城堡”則可以表述為企業的市場份額。護城河越寬，堡壘也就越牢固。而護城河可以是“人才”、“技術”、“資本”、“政策”、“品牌或口碑”和商業模式等方面的優勢，是一種無形資產，它可以是摸不到、看不著的品牌價值，是消費者心中的永恒印象，是公司形成的一種競爭優勢。現在市場就已經越來越看重商業模式，好的商業模式的確可以成為公司長期經營的護城河，商業模式的好壞也是股價能否實現10倍增長的關鍵。

比如，現在中國證券市場的開放程度越來越高，而傭金下限的放開也意味著，券商經紀業務之間的競爭會加大。要擺脫紅海的競爭，就需要商業模式的創新，開創藍海戰略。一方面，低成本券商會改變市場競爭格局，比如網絡券商可以開啟低傭金的服務模式；另一方面，如何提升競爭優勢，即依靠“人才”、“技術”、“資本”、“政策”、“品牌或口碑”和商業模式的價值來提升競爭優勢，贏得消費者的信賴才是重點。這方面國內券商可以學習國外的競爭，找準客戶需求，以客戶為中心的商業模式必然出現。

回顧A股的歷史，自2003年以后，企業商業模式的創新已經成為A股10倍股的主要驅動力。成功的案例包括格力、蘇寧等公司。最近市場主流的觀點是將合同能源管理（EMC）當成了新的商業模式，并認為將會為LED企業股價的上漲提供了強大支持。他們認為這樣的公司會成為下一個10倍股的機會。

不可否認，EMC為供應商企業帶來了收入增長和分成模式，進一步推動了公司的股價上漲。然而，我們也需要看到，合同能源管理的最大風險是什么？企業未來能否回避這種風險，比如LED企業主要為各地政府提品服務，上市公司可以和政府談好，從每年節省下來的電費中分成，比如政府和上市公司三七分成。這里需要考慮的問題是，一方面，未來節約的電費是否可以預計，實際過程中電費節約的原因是否可以歸因分析并得到購買人的認可？另一方面，政府部門與供應商雙方的談判能力是不對等的。企業明顯處于弱勢，很有可能的結果是，在產品采購并投入使用之后，節約的電費沒法兌現分配，這對產品的使用者而言畢竟不是一筆新增的收入，而是節約的費用。因此，前期簽訂合同的大筆款項順利收回來的難度很大。結果可能是，前期約定的合同收入，在若干年之后，大部分都由應收賬款變成壞賬。

詳細分析合同能源管理的歷史，市場已經總結出相關經驗。EMC其本身是一個對于拓展節能減排業務較好的模式，從本質上而言，就相當于是使用信用卡，先透支，再分期還款。其中，合同能源管理公司就如同發放信用卡的銀行，而工業耗能企業就是使用信用卡的客戶。該模式有助于市場的快速啟動和擴大。在國外已經比較普遍，因為國外對于節能已深入人心，且是信用社會，該模式接受程度廣、運行較好。但在國內，仍處于起步階段，節能意識還有待提高，信用程度不深。因此相關公司雖然是第一批吃螃蟹的，但存在還沒捉到螃蟹就被咬或者嘗到了鮮味但腸胃不適拉肚子的風險，具體就是存在業務過程中墊資過大，甚至產生壞賬的風險。因此主要公司的走勢都不如人意，需要后期用業績來證明。

所以，合同能源管理看上去是一種有利于LED企業推廣產品的新模式，但很可能為LED企業埋下了新的財務風險隱患。如果單純從市值管理的角度出發，為了刺激股價，便于再融資，企業很可能采取激進的會計手段，將本應該未來分期計入的利潤和收入都拿到當期實現，加快賬面利潤和收入的增長。