序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司業(yè)績考核指標范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：股權激勵 公司業(yè)績 激勵條件

一、問題背景

從2006年起，實施股權激勵的上市公司的數(shù)目逐年增長，大有蓬勃發(fā)展之勢。然而，究竟多少公司在承諾期內達到了股權激勵計劃中的業(yè)績考核指標，股權激勵對公司業(yè)績又是否確有顯著的利好影響，本文將以上海和深圳證券交易所的上市公司為研究樣本，對我國上市公司股權激勵水平與公司業(yè)績的關系進行實證研究，并提出對股權激勵機制及激勵條件的有關建議。

二、文獻綜述

國內外學者的觀點可分為以下兩類。

（一）經營者股權激勵與企業(yè)績效無關

Demsetz和Lehn在1985年的研究中指出，利用1980年美國511家公司的會計利潤率對各種股權集中度進行回歸，發(fā)現(xiàn)股權集中度和會計利潤率之間不存在顯著的相關關系。Himmelberg、Hubbard和Palia在1999年的研究中也指出管理層持股與公司業(yè)績之間不存在顯著的關系。李增泉（2000）發(fā)現(xiàn)，經理人員持股比例與企業(yè)凈資產收益率之間無顯著相關關系，我國大部分上市公司經理人員的持股比例都比較低，難以發(fā)揮應有的激勵作用。

（二）經營者股權激勵與企業(yè)績效有關

Jensen和Meckling 在1976年就指出，應采用高管持股作為一種內在激勵機制來創(chuàng)造性的解決問題，統(tǒng)一高管層和股東的利益目標函數(shù)，以此來有效地降低成本，提高公司績效。濮衛(wèi)東、徐承明（2003）發(fā)現(xiàn)，董事長和總經理持股與企業(yè)價值（托賓Q值和凈資產收益率）呈正相關關系。

三、達標情況概述

以御銀股份（002177）2010年12月1日的股權激勵計劃方案為例，計劃要求從2011年到2015年，每年凈利潤相對2010年凈利潤增長率分別為80%，160%，240%，320%，400%。凈資產收益率分別將不低于12%，15%，16%，16%，16%。該次股權激勵的激勵條件超過了此前市場上最為樂觀的預期。這些嚴格的行權條件意味著高管們想要行權就必須花心思做好業(yè)績。然而這些股票卻少有能達到激勵計劃中的承諾指標。

與此相對應的，一些上市公司的行權條件則是相對寬松。青島海爾（600690）2012年退出第三期股權激勵計劃。承諾期為2年，業(yè)績考核條件為以2011年經審計的凈利潤為固定基數(shù)，第一期行權條件為2012年度凈利潤增長率達到或超過12%，第二期為2013年度凈利潤增長率達到或超過28.80%。該行權條件與青島海爾公司往年始終超過25%的增長率相比，顯然要求并不算很高。而最終，青島海爾公司2012年和2013年度的凈利潤也達到了股權激勵計劃中的考核標準。

過于苛刻的激勵條件也有可能讓經營者覺得目標過于遙遠從而挫消經營者的積極性。行權條件要求低的公司，雖然更能迎合高管人員的心情，但同時也有給管理層人員拍馬屁、送紅包之嫌。這對公司業(yè)績的長期發(fā)展并非有利。因此，股權激勵方案中激勵條件的設定也是股權激勵機制中重要的一部分。激勵條件與公司業(yè)績間的具體量化關系將在文章的下一部分中進一步研究分析。

四、實證分析

（一）基本假設

一是假設股權激勵對企業(yè)業(yè)績有正向的影響作用，且股權激勵對象的持股比例越高，企業(yè)業(yè)績越好。一般來說，公司業(yè)績好，管理層對公司發(fā)展前景看好，就會有更高的持股比例。

二是假設激勵條件對公司業(yè)績的影響是二次的。即激勵條件要求較低時，公司業(yè)績會隨著考核標準的提高而提升，但要求高到一定程度后，公司業(yè)績反而會隨著考核標準的提高而變差。

（二）數(shù)據(jù)選取和變量選擇

1、數(shù)據(jù)選取

大多數(shù)上市公司的股權激勵計劃的承諾期均為3-5年。2010年的股權激勵計劃中的行權條件要求也基本都規(guī)定了2011、2012、2013年三年的業(yè)績考核標準。而這三年的實際數(shù)據(jù)均能獲得。此外，由于超過95%的公司都以利潤增長率作為考核標準之一，因此我們將激勵條件中的年利潤增長率作為反映激勵條件要求程度的變量，所以需要剔除個別不以利潤增長率為考核指標的公司。最終我們得到92個樣本數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)直接來源于Wind數(shù)據(jù)庫，部分年利潤增長率數(shù)據(jù)通過Excel計算而來。

2、因變量選取

雖然托賓Q值經常被國外的相關研究作為衡量企業(yè)業(yè)績的指標，他們認為托賓Q值能反映企業(yè)治理的“附加價值”，并有大量的相關文獻對其價值相關性進行了試證分析。但是，在我國資本市場機制不盡完善的背景下，沿用托賓Q比率衡量企業(yè)業(yè)績存在著缺陷，比如企業(yè)資產的重置價值等相關計算數(shù)據(jù)難以取得，大量不能交易的國有股和法人股的估值困難導致權益市場總值難以計算等。

在上文中已提到，大多數(shù)上市公司都以利潤增長率作為業(yè)績考核指標，且激勵條件也通過利潤增長率描述，因此我們將因變量選定為公司的利潤增長率（PG）。

3、自變量選取

較多國內外學者做相關研究時均采用高層管理人員持股比例（MH）這一指標來反映股權激勵水平，本文也擬采用這個指標作為研究中的自變量。此外，以行權條件中的利潤增長率（IPG）來反映激勵條件要求水平。

4、控制變量選取

本文選擇公司規(guī)模（SIZE）、流通股比例（LR）和財務杠桿（DAR）做為回歸模型中的控制變量。其中，以公司賬面總資產的自然對數(shù)來衡量公司規(guī)模（SIZE），以公司負債總額與賬面總資產之比來計算財務杠桿（DAR）。

篇(2)

【論文摘要】從部分保險公司目前的經營情況來看，由于公司內外諸多方面的原因導致近年來應收保費急劇增加，其中相當一部分形成無法收到的呆壞賬，嚴重地影響了保險公司經濟效益的提高和資產結構的優(yōu)化，因此，我們需要將應收保費壓縮到一個合理的比例，化解經營風險。

1.應收保費存在的原因

會計核算上應收保費是指保險合同已經生效、符合保費收人確認條件但尚未收到資金的保費。根據(jù)《金融企業(yè)會計制度》規(guī)定，保費收入應在滿足以下條件時確認：①保險合同成立并承擔相應保險責任；②與保險合同相關的經濟利益能夠流人；③與保險合同相關的收人和成本能夠可靠地計量。按照以上條件確認保費收人時，對尚未收到的保費，應按當期應收金額確認應收保費。待以后收到保戶交納的保費時，沖減應收保費。從表面上看，保險公司應收保費的存在是由于采用權責發(fā)生制原則進行會計核算造成的，但應收保費大量存在真正的原因主要來自以下幾個方面：

1.1投保人或投保企業(yè)方面的原因

由于投保人或投保企業(yè)方面的原因致使保險公司應收保費呆滯在會計賬上的情況有兩種：

(1)投保人或投保企業(yè)財務狀況惡化，無力按期交納保費。財險公司業(yè)務來源目前主要是企業(yè)，企業(yè)通常出于財務安排，會與保險公司簽訂分期交納保費的保險合同。保險公司為了保住保源，鞏固陣地，也常采取先承擔保險責任，再限期收費的辦法進行承保。一旦客戶財務狀況惡化，資金周轉困難，將會形成逾期呆滯應收保費。

(2)少數(shù)投保人或投保企業(yè)利用保險公司管理上的漏洞，有意識地以各種借口拖欠保費或不交清保費。若保險期內出了險，則以賠款抵交保費，若不出險，就一直拖下去，如果保險公司對應收保費缺乏嚴格的管理制度和有效的催收辦法，這些應收保費將成為難以催收的逾期應收保費。

1.2保險公司自身的原因

保險公司自身管理工作的不到位，是致使應收保費大量存在的主要原因。表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)業(yè)績考核指標不合理，過分注重保費規(guī)模。保險公司在業(yè)務發(fā)展過程中，對規(guī)模與效益的認識存在偏差，過分注重保費規(guī)模，在平時的核算上，對應收保費控制不嚴，考核時未將因應收保費而增加的保費收人剔除，或者僅僅在年終決算時才按控制指標來考核。某些分支機構為了“開門紅”、“雙過半”，粉飾一時的業(yè)績，搞短期行為，而接受一些可能無法收到保費的保單，形成保費“泡沫”，而這些應收保費一旦入賬就在會計賬上沉淀下來。

(2)忽視應收保費源頭控制，缺乏對客戶的信用評估。長期以來，保險公司沒有充分認識到展業(yè)與核保部門在控制呆滯應收保費的重要作用，沒有對客戶的信用進行評估，忽視應收保費源頭的控制，一旦形成應收保費后只能是事后催收，效果往往較差。

(3)缺乏有效的催收機制，催收效果不理想。在保險公司內部，常常是業(yè)務部門只管展業(yè)簽單而不管保費是否收到，似乎催收應收保費理所當然是財務部門的事情。由于沒有明確形成應收保費的責任，缺乏有效的催收機制，不利于調動員工催收保費的積極性，催收效果不理想。

2.應收保費存在對保險公司的不良形響

2.1形成虛擬營業(yè)收人和賬面利潤，導致稅負增加

保險公司由于種種原因，致使大量應收保費在會計賬上沉淀下來，虛增了保費收人，虛夸了賬面利潤。對這些呆滯應收保費，在稅務部門同意保險公司作為呆賬核銷允許在所得稅稅前扣除之前，增大了企業(yè)所得稅的計稅基數(shù)—應納稅所得額，導致稅負增加。同時，超過業(yè)務期限的呆滯應收保費在核銷之前，繳納的營業(yè)稅抵扣也有一定的困難。 　2.2權責不對等，公司經營風險加大

應收保費的發(fā)生實質是保險公司未收到投保人應交的保費，但保險合同是成立的，保險人需承擔保險責任。在保險有效期限內，如果被保險人發(fā)生賠款事故，將會主動交納保險費或用保險事故賠償?shù)纸槐ＹM；如果保險期限內未發(fā)生事故，且保險公司催收不力的情況下，投保人可能因保險責任期已過而拒交保費。保險公司權責不對等，存在較大經營風險。

2.3容易形成呆賬，影響保險公司資產質量

據(jù)統(tǒng)計，保險公司的部分基層分支機構應收保費占總保費的比重達到了2%-5%，有的高達10%以上，其中很大一部分是由于違規(guī)支付高額手續(xù)費或保費返還以及“泡沫”保費造成的，形成事實上的呆賬，而正常的應收保費也可能由于保戶的原因最終使應收保費變成無望收回的呆賬，從而嚴重影響公司的資產質量。

3.應對策略

3.1完善財險公司業(yè)績考核評價體系，突出以效益與現(xiàn)金流為導向

首先，財險公司各級機構領導層要正確處理業(yè)務發(fā)展速度與效益的關系，不能盲目追求規(guī)模和市場份額，業(yè)績考核指標應突出以經營效益與現(xiàn)金流為導向。其次，財險公司業(yè)績考核評價體系應包含公司、部門及員工個人多個層面，指標層層分解，協(xié)調一致，確保公司效益和現(xiàn)金流的理念在執(zhí)行中不出偏差。再次，制定公司、部門及員工個人業(yè)績考核指標時，相關指標要相互制衡，不能偏廢。例如，對于展業(yè)人員來講，保費收入與賠付率是一對制衡指標，保費收人與現(xiàn)金流同樣是一對制衡指標。這樣承保人員展業(yè)時除了要考慮保戶的承保標的風險，還要考慮保戶的財務風險。當然，不同部門不同崗位的員工各項考核指標的權重根據(jù)工作性質的不同而不同。

3.2加強法律法規(guī)與行業(yè)規(guī)范教育，增強員工守法經營、依法理財?shù)囊庾R

通過對相關法律法規(guī)以及行業(yè)規(guī)范的教育學習，有利于規(guī)范員工展業(yè)與理財行為，改變公司單純依靠支付高額手續(xù)費、進行保費返還等手段提高競爭力的做法，有利于公司將工作重點放在提高服務品質、創(chuàng)新產品上來，打造公司核心競爭力，贏得保戶，贏得市場。

3.3加強承保核保管理，從源頭上控制呆滯應收保費流人保險公司

保險公司必須從承保核保這一源頭上遏制應收保費的增加和呆壞賬的形成，根據(jù)不同險種的特點，制定不同應收保費信用政策。對于家財險、意外險、機動車輛險等分散性和個人繳費業(yè)務，不允許發(fā)生應收保費；對于企業(yè)財險、建筑工程險等保費金額大的業(yè)務，客觀上確實需要分期交費的，允許發(fā)生應收保費，但要做好對保戶信用的評估，決定授信額度，并建立保戶的信用檔案。同時，為控制風險，應收保費授信額度審批應執(zhí)行權限管理。

3.4加強應收保費內部管理，完善相關管理制度

控制應收保費的發(fā)生重點在承保核保部門，但應收保費發(fā)生后，對應收保費的管理卻是貫穿于公司承保、業(yè)務管理、財會和信息技術等各個環(huán)節(jié)。保險公司應建立應收保費賬齡分析和內部報告制度，相關部門應分別設立明細臺賬，定期核對；應收保費相關責任人應定期與欠費保戶對賬，并取得債權確認函。定期讓欠費保戶確認“應收保費”金額，是最終通過法律手段尋求債權保護的起碼要求，可防止保險公司展業(yè)人員或“催收”人員與欠費保戶有關人員惡意串通；要建立應收保費預警機制，收集欠費保戶的有關信息，對應收保費進行實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)保戶在財務狀況、法律訴訟等方面有異常情況時，應立即引起關注。■

參考文獻

篇(3)

隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)的委托—問題日益為政府、企業(yè)相關利益人和學者所關注。通過企業(yè)的高管人員薪酬契約來實現(xiàn)對高管人員的激勵與約束，在最大程度上降低成本，已經成為各方共識。對高管薪酬的討論和研究在報刊雜志和專業(yè)論文中層出不窮，為什么要給公司高管人員如此高的薪酬？為什么不同公司的業(yè)績相同，其高管薪酬卻有如此大的差距？為什么職位晉升會給高管人員薪酬帶來巨大變化？這些關于高管薪酬的問題不斷被提出和討論。縱觀這些高管薪酬的問題，大致可以分為兩大類：

第一類問題是單個高管人員薪酬的確定問題，其核心是高管薪酬受哪些因素影響，這些影響因素的權重分別是多大？由此決定的高管薪酬應該是多少？股東和高管人員都是理性經濟人，同時也是薪酬契約的相關利益人，他們都希望通過設計對自己有利的薪酬契約來實現(xiàn)自身利益的最大化。分別以股東和高管個人利益目標為出發(fā)點，形成了兩種截然不同的理論：委托－理論（Principal-Agent Theory）和經理主義（Managerialism）。委托－理論強調在股東利益最大化的目標前提下，實現(xiàn)對高管人員的約束激勵。經理主義強調經營者利益最大化，高管通過薪酬契約的設計來獲取最大薪酬，降低薪酬風險。此外，依賴于契約中不同業(yè)績指標之間相對權重的設計，來實現(xiàn)對高管人員努力程度的準確度量是特征信號理論（Character Signal Theory）。

第二類問題是高管層內部級差薪酬問題，其核心是高管層內部級差薪酬受哪些因素影響，及由此決定的高管層級差薪酬應該是多少？委托－理論、經理主義和特征信號理論對此解釋力度不強。例如，Medoff和Abraham（1980）發(fā)現(xiàn)，在不同級別間的職位薪酬差異比同級別內部的薪酬差異要大得多。Murphy（1985）對1964-1981年72家制造公司的4500個樣本進行研究發(fā)現(xiàn)，公司的副總裁晉升到總裁時平均獲得20.9%的薪酬增加，晉升到CEO時平均獲得42.9%的薪酬增加，相比較而言，當他們維持在同樣職位的時候，僅有3.3%的收入增加。委托－理論和經理主義很難對高管人員在晉升前后薪酬的巨大差異做出令人信服的解釋，運用晉升理論（Promotion Theory）能夠對這種現(xiàn)象作出較為合理的解釋。

二、高管薪酬契約的設計

高管人員的薪酬契約主要是一個由若干個指標構成的考核體系。通常，考核指標分為業(yè)績指標和非業(yè)績指標兩類，業(yè)績指標主要包括會計業(yè)績指標和市場業(yè)績指標，非業(yè)績指標主要包括公司規(guī)模、公司所處行業(yè)等，這些考核指標也就是高管人員薪酬的影響因素。

單個考核指標都存在一定的缺陷和適用性。例如，市場收益指標容易受高管人員控制之外的經濟事件影響而波動，如利率變化、匯率波動以及地區(qū)、行業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化的影響。會計收益指標不能夠正確反映存在成本和收益跨期的高管人員經營行為；而且，會計收益指標是公司內部會計指標，易受到高管人員的影響和操縱。非業(yè)績指標是高管人員努力之外的一個外生變量，本身無法單獨反映高管人員的努力情況，必須與業(yè)績指標配合使用。考核體系的每個指標都包含其他指標沒有的信息，多個指標可以結合在一起組成一個考核體系，實現(xiàn)不同指標間的互補①。因此，建立一個考核體系就是選擇合適的考核指標，并賦予每個考核指標合適的權重。

對于高管薪酬契約中不同指標的組合，Stiglitz（1975）認為應該是一個線性結構，S（Xi）=a+∑bi×Xi。其中，S（Xi）是高管人員業(yè)績；常數(shù)項a是薪酬的保險部分，即高管人員的固定薪酬；不同指標的組合薪酬∑bi×Xi是薪酬的激勵部分。Sherwin（1990）認為，如果薪酬契約的指標是非線性組合，高管人員將利用這種組合的邊際薪酬率會隨著公司業(yè)績不同而不同的特性采取行動，將工作成果積攢起來，等到邊際薪酬率S（Xi）’較大時再披露。

三、單個高管薪酬的相關理論和實證研究

（一）委托—理論

問題是所有企業(yè)的本質問題，它源于企業(yè)所有權和控制權的分離。受益于信息經濟學和博弈論的突破和發(fā)展，在過去20多年時間里，許多經濟學家在問題的規(guī)范和實證研究上取得了巨大進步，委托－理論逐漸形成并發(fā)展起來。標準的委托－理論的所有結論都來自于正式的模型，模型由目標函數(shù)和約束函數(shù)組成，目標函數(shù)是股東利益最大化，約束函數(shù)是人利益最大化的激勵相容約束和人的參與約束。對委托－模型求解，就可以得到委托－理論的一般結論。Holmstrom（1979）建立的經典委托－理論模型：

MAX U1 （目標函數(shù)）

s.t. U2≥U/ （約束條件）

MAX U2

其中，U1是股東利益；U2是管理者利益；U/是管理者最低的保底要求。

委托－理論強調的是在股東利益最大化的前提下，設計管理者激勵契約。在薪酬契約設計上表現(xiàn)為，在考核體系中加入業(yè)績考核指標，將高管薪酬與公司業(yè)績聯(lián)系起來；提高業(yè)績指標權重，增加績效薪酬在全部薪酬中所占比例。

針對公司業(yè)績與高管薪酬的實證研究很多。Masson（1971）對1947～1966年3個行業(yè)39家公司的實證研究發(fā)現(xiàn)，公司確實將股票市場回報率作為薪酬的一個決定性因素。Murphy（1985）對美國最大72家制造企業(yè)，在1964～1970年期間連續(xù)5年以上披露的461位經理薪酬進行研究發(fā)現(xiàn)，股東股票回報率達到10%時，總經理的全部薪酬增加2.125%，工資增加0.0653%，獎金增加14.29%。張鳴、陳震（2006）研究發(fā)現(xiàn)，我國上市公司高管年度薪酬與公司經營績效之間也存在正相關關系。國內外已有實證研究都找到了公司業(yè)績與高管人員薪酬存在相關性的證據(jù)，這種相關性基本都能夠通過統(tǒng)計上的顯著性檢驗。但是，公司業(yè)績對高管薪酬的解釋力度太低，Jenson和Murphy（1990）對《福布斯》的1974～1986年2213位CEO薪酬的調研報告估計得出，股東財富每一千美元的變化只引起CEO個人財富3.25美元的變化。

（二）經理主義

經理主義把企業(yè)看成是一個由管理者、一般員工、股東、供應商、征稅人、債權人組成的聯(lián)合體（coalition）。在這個聯(lián)合體中，各成員的目標是沖突的，企業(yè)要生存下去，這些相互沖突就必須得到協(xié)調。企業(yè)的高層管理者居于聯(lián)合體中最重要地位，他們擁有企業(yè)經營活動的決策權利，如生產經營、投資方向、人事安排等權利，還擁有企業(yè)的各種內部信息。而股東實際擁有的權利比法律賦予的權利要小得多，中小股東很難有發(fā)言權，董事會名義上是大股東利益的代表，但董事會事務常常受到公司高管人員的影響和干預。

經理主義源于Berle和Means的開創(chuàng)性研究。Berle和Means在19世紀30年代中觀察到的“經理革命”（Managerial Revolution），這種“經理革命”造就了一種“與所有權相分離的經濟權勢”②。Larner（1966）運用Berle和Means的標準，統(tǒng)計了美國1963年最大的200家非金融公司的產權類型，并與1929年的情況進行對比，發(fā)現(xiàn)經理控制的資產比率從1929年的58%上升到1963年的85%，這說明Berle和Means觀察到的“經理革命”在30年之后已經趨于完成。在20世紀50年代以后，經理主義現(xiàn)象被關注，主要對經理追求自身利益的行為進行研究，后來經理主義又被用來解釋機會主義、成本和敗德行為的成因，并相繼形成三個假說，即Baumol的銷售最大化假說（Sales Maximization）、Marils的成長最大化假說（Maximizing Growth）和Williamson的經理效用最大化假說（Managerial Utility）③。

管理者在企業(yè)目標上的自由裁決權（Discretion）不是沒有任何限制。例如，企業(yè)必須取得最低的業(yè)績目標來滿足股東的要求；要使得企業(yè)正常運行也需要進行必要投資，企業(yè)向外借貸也必須滿足債權人的要求；企業(yè)還要避免被敵意收購，等等。在這些基本約束條件被滿足的條件下，高管人員將追逐自身利益的最大化。基于具體利益目標和約束條件的不同，形成了不同的經理主義學說，例如，Baumol的銷售最大化假說是將銷售收入最大化作為目標函數(shù)，企業(yè)產值要大于一個最低產值作為約束條件。用數(shù)學模型來表示為：

MAX R（X，S） （目標函數(shù)）

s.t. X≥X’ （約束條件）

X，S≥0

其中，R表示銷售收入，X是產值，S是各種支出。企業(yè)產值X大于最低產值X’是一個約束條件，當不滿足這個條件時，企業(yè)經理就有可能被撤換，或者企業(yè)有極大的風險被市場接管（Takeover）；當企業(yè)產值大于最低值時，企業(yè)經理就很可能開始追逐企業(yè)規(guī)模的最大化。

經理主義本質上強調的是經營者利益的最大化，是經營者個人利己行為選擇的表現(xiàn)。在薪酬契約設計上，經理主義主要表現(xiàn)為在考核體系中加入非業(yè)績考核指標，提高非業(yè)績指標權重，增加非績效業(yè)績在全部薪酬中所占的比例，降低高管薪酬風險等等。

國內外大量實證研究發(fā)現(xiàn)，在高管人員薪酬契約的考核體系中加入的非業(yè)績指標主要是公司規(guī)模指標。Murphy（1985）等對美國、日本和英國企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，公司高管人員薪酬與公司規(guī)模之間存在正相關關系。諶新民、劉善敏（2003）對我國上市公司的實證研究也發(fā)現(xiàn)高管年度薪酬與公司規(guī)模指標之間存在顯著的正相關關系。

基于經理主義，高管人員追求公司規(guī)模的內在動因在于，相對于公司業(yè)績而言，高管層更容易對公司規(guī)模實施控制，他們更傾向于將公司規(guī)模納入到自己的薪酬補償契約中。Kroll，Simmons和Wright（1990）研究發(fā)現(xiàn)，公司兼并可以使得公司規(guī)模驟增，公司兼并是高管樂意追求的目標之一，即使兼并導致公司業(yè)績惡化，兼并后規(guī)模的擴大仍然可以使高管人員獲得更多的薪酬收入。同時，高管是風險厭惡者，對規(guī)模的追求可以使得他們的補償組合在最大程度上同公司績效相分離，進而同相對穩(wěn)定的公司規(guī)模因素聯(lián)系起來，降低自身薪酬風險。此外，不斷擴張的公司規(guī)模可以使公司高管薪酬具有不斷增加的剛性。

但是，也有實證研究發(fā)現(xiàn)，在薪酬契約中加入公司規(guī)模變量，有利于優(yōu)化和完善高管薪酬契約。這是因為新指標包含了已有指標所沒有的增量信息，有助于改善薪酬契約。Banker和Hall（1998）對公司規(guī)模按大小分塊，取每塊中間值來研究公司規(guī)模與高管人員邊際勞動貢獻率之間的關系，發(fā)現(xiàn)二者之間呈單調上升關系，即公司規(guī)模越大，邊際勞動貢獻率就越高。Teddy和Peter（2002）通過對高管人員所工作公司的業(yè)績和先前工作的上一家公司的業(yè)績進行比較研究，發(fā)現(xiàn)業(yè)績越好的高管人員越有可能到一個更大規(guī)模的公司任職。顯然，這些研究從提供高管能力和努力信息的角度出發(fā)，尋找到了規(guī)模因素在薪酬契約中存在的實證依據(jù)。

（三）特征信號理論

委托－理論和經理主義主要是解釋了高管薪酬契約中業(yè)績指標和非業(yè)績指標的選擇和權重的確定問題。對于不同業(yè)績指標之間的搭配使用問題，要依據(jù)特征信號理論來解釋。特征信號理論是隱含在Banker和Datar（1989）的論文中被提出來的，指標特征是分別用業(yè)績指標對人行為反映的敏感度（Sensitivity）和業(yè)績指標對人行為反映的準確度（Precision）來表示。Banker和Datar認為，不同業(yè)績指標能夠提供不同質量的特征信號，薪酬契約依據(jù)業(yè)績指標提供的信號質量不同，賦予業(yè)績指標不同的權重。研究發(fā)現(xiàn)，這兩個特征信號的相關權重是各自特征信號的準確度（方差的倒數(shù)）和敏感度的函數(shù)。指標對人行為的敏感度越大，其權重越大；指標的噪音（Noise）越大，即業(yè)績指標的準確度越小，其權重就越小。

Lambert和Larcker（1987）研究得出，代表會計收益業(yè)績噪音的時間序列方差相對于代表股票業(yè)績噪音的方差更大時，CEO薪酬契約中會計收益指標權重就會相應變小，股價指標權重相應變大。Lambert和Larcker還發(fā)現(xiàn)，公司的成長機會越大，股價指標對公司高管人員行為的敏感性就越大。Gaver和Gaver（1993）認為，與會計業(yè)績指標相比，市場業(yè)績指標能夠較為準確地反映成長公司業(yè)績和人的努力行為，成長公司通常會更傾向于提供期權激勵計劃，賦予市場業(yè)績指標更大的權重。

四、高管層級差薪酬的相關理論和實證研究

（一）競賽理論

委托－理論和經理主義只能夠對單個高管薪酬進行解釋，運用晉升理論則可以很好地對高管層內部級差薪酬進行解釋。晉升理論包括競賽理論（Tournament Theory）和社會比較理論（Social Comparison Theory）。競賽理論認為高管層內部的級差薪酬是給予同級別競爭者在競賽中獲勝的一種額外獎勵，晉升前后薪酬的差額就是競爭獲勝者的獎金。競賽理論強調的是通過提高的競爭獎金來鼓勵高管層的內部競爭，是對個人業(yè)績的肯定。過小的薪酬差距會使得高水平的工作、高能力的人才和較高的業(yè)績得不到合理補償。此外，薪酬體現(xiàn)了一個人在組織中的身份和威望，過于平均的薪酬會降低薪酬的這種作用。Ehrenberg和Bognanno（1990）對1987年歐洲男子高爾夫比賽的研究發(fā)現(xiàn)，通過給予成績較好的選手更多的獎金，會誘使選手作出更大努力去獲得好成績。Milgrom和Roberts（1992）研究得出，較大的薪酬差距具有激勵作用，能夠吸引有才能的人士加盟；對高業(yè)績者給予更高的薪酬，有利于形成薪酬-業(yè)績鏈，提高公司業(yè)績；同時，他們還認為，拉大薪酬差距有利于激勵低業(yè)績者努力工作，去分享更大一份的薪酬“餡餅”。在我國，陳震、張鳴（2006）對高管薪酬差距的實證研究發(fā)現(xiàn)，高管人員薪酬差距和公司未來業(yè)績之間具有顯著的正相關關系，支持了競賽理論在我國上市公司高管薪酬契約中成立。

（二）社會比較理論

社會比較理論同樣也認為高管層內部的級差薪酬是給予競爭者競賽獲勝的一種額外獎勵，是競爭獲勝者的獎金。但是，社會比較理論強調，縮小薪酬差距可以鼓勵高管人員之間進行更多合作，較小的薪酬差距給人以公平感和共同目標感，有利于公司內部的團隊合作和公司業(yè)績的提高。Pfeffer和Davis-Blake（1992）對大學管理人員的薪酬進行分析發(fā)現(xiàn)，當工作薪酬差距過大時，低工資的管理者就有可能離開該工作崗位。Bloom（1999）對1985～1993年美國棒球聯(lián)盟參賽的29個隊和1644個隊員的研究，找到了薪酬差距拉大往往會降低個人和團隊業(yè)績的證據(jù)。此外，還有研究發(fā)現(xiàn)，當工作薪酬差距過大時，或是引發(fā)強烈的不滿情緒、降低工作質量，或是低工資的管理者離開工作崗位。

五、未來研究展望

通過對高管薪酬契約的理論綜述，并結合我國現(xiàn)實情況，可以發(fā)現(xiàn)高管薪酬契約問題在以下三個方面還有較大的研究空間。

1．高管薪酬契約本質上是契約相關利益人—股東和高管人員博弈的結果，在博弈中，股東依據(jù)的是委托－理論，高管人員依據(jù)的是經理主義。當前，我國上市公司“一股獨大”，以及高管人員的任命方式都使得公司股東有足夠的權利來影響公司事務；同時，產權主體缺位，監(jiān)督和懲罰機制的不完善使公司高管有動力和能力最大化個人利益。具體是哪種理論在現(xiàn)實高管薪酬契約中占上風，取決于公司股東和高管人員的力量對比，當存在“強”董事會，并且董事會能夠按照股東利益行事，委托－理論會占上風。當董事會與高管勾結，董事會成為高管層的工具，或者是“強”高管層，經理主義會占上風。在我國企業(yè)中，是某種理論單獨成立，還是薪酬契約體現(xiàn)股東和管理者的博弈均衡，契約同時包含委托－理論和經理主義成分呢？如果是后者成立的話，那么，契約中委托－理論和經理主義之間關系如何，怎樣共存的問題，是實證研究尚未涉足的領域。

2．特征信號理論能夠指導公司按照業(yè)績指標質量的不同，確定業(yè)績指標在契約中的相對權重。但是，特征信號理論存在一定缺陷，即依據(jù)理論確定的契約與公司所處的具體環(huán)境相脫節(jié)。例如，對連續(xù)虧損和即將退市的我國公司，能否盡快扭虧為盈是公司的頭等大事。對公司是否虧損的衡量指標是會計收益指標，因此，虧損公司股東應該在會計收益指標上賦予相對更大權重，引導高管人員努力提高會計業(yè)績。此時，僅僅依靠特征信號理論很難設計出符合股東利益的高管薪酬契約。如何將我國上市公司的現(xiàn)實約束條件與特征信號理論結合起來，研究在現(xiàn)實背景下，特征信號理論在企業(yè)的運用問題是未來的一個重要探索方向。

篇(4)

Abstract： The performance level evaluation of senior management personnel is an important part for quoted companies to make stock option incentive plan successful. With the help of multi objective fuzzy comprehensive evaluation method， a more objective evaluation result can be achieved.

關鍵詞： 股票期權；高層經理；業(yè)績考核；多目標模糊綜合評價

Key words： stock option；senior manager；performance evaluation；multi objective fuzzy comprehensive evaluation

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）18-0038-03

0 引言

現(xiàn)代企業(yè)制度建立以后，企業(yè)的主要問題將是在公司治理結構下進一步解決企業(yè)的原動力問題，其中最關鍵的是如何最大限度調動經營者的潛在能力和積極性，建立有效的長期激勵約束機制。股票期權激勵制度，能夠有效地將資產所有者與經營者的利益“捆綁”在一起，充分激勵經營者潛在能力的同時又可以有效避免經營者短期行為，能有效地降低企業(yè)委托成本，對于完善上市公司激勵約束機制具有重要的作用。科學、客觀地評價受益人（主要是高層經理）的業(yè)績水平，是股票期權激勵制度有效實施的重要環(huán)節(jié)。影響高層經理業(yè)績水平的因素很多，評價指標也比較復雜（可分為多層次、多目標），就評價指標特別是定性指標，由于受個人偏好等因素的影響，任何專家（評價人）都難以嚴格準確地確定它的精確值，只能給出定性評價（比如優(yōu)秀、良好等），但定性指標更多地只能從程度上進行評價，使得評價指標具有模糊特征，因此用多目標模糊評價方法進行綜合考核，可以得到比較客觀的評價結果。本文基于多目標模糊綜合評價方法，選取上市公司常用的對高層經理業(yè)績考核的指標，建立相應的數(shù)學模型，對高層經理的業(yè)績水平進行綜合評價。

1 多目標模糊綜合評價方法的基本思想及數(shù)理原理

多目標模糊綜合評價方法，是模糊數(shù)學原理的一種重的要應用。它借助模糊集合的概念及運算，將一些邊界并不十分明顯的指標評價問題進行量化，建立相應的數(shù)學模型，再用模糊數(shù)學的有關方法對模型求解、處理、分析，既有定量的分析與可靠的推理運算，又考慮和綜合了指標的邊界因素，在相當程度上克服了人為的主觀因素的影響，具有一定的客觀性和可靠性。這種模型不僅能夠對評價對象的單個指標表現(xiàn)進行評價，還能夠進行綜合處理得出綜合評價結果，并按最大隸屬度原則確定評價對象相對于評價程度所屬的等級。

3 結語

多目標模糊綜合評價方法是一種應用廣泛、簡單易行、容易操作的方法。它將高層級管理人員業(yè)績水平轉換成可量化的指標并進行綜合、化歸處理，將定性問題轉化為定量問題，可以有效地規(guī)避憑經驗進行目標選擇存在的主觀性而造成的某些失誤，在一定程度上克服了評價人主觀判斷失誤而造成的業(yè)績評價失真問題，其結果可為企業(yè)高層實行股票期權激勵決策提供了重要參考。但是，上市公司業(yè)績考核指標體系的確定要有利于促進企業(yè)的長期發(fā)展，并視企業(yè)發(fā)展規(guī)模和水平、所在行業(yè)、高層經理在企業(yè)中所處位置的重要程度不同而不同，評價結果還依賴于所使數(shù)據(jù)攝的真實性和科學性，因而本文給出的方法在實踐中還需要結合上市公司實際進一步細化、優(yōu)化。

參考文獻：

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[2]何樹紅，王志誠.股票期權激勵計劃及實施[J].思想戰(zhàn)線，2001.

[3]盧邦貴.我國上市公司股票期權激勵實踐效果分析[J].統(tǒng)計科學與實踐，2014（12）.

[4]王月梅.我國上市公司股票期權激勵與公司業(yè)績研究[J].經營管理者，2014（25）.

篇(5)

摘要：在市場競爭日趨激烈的現(xiàn)代社會，良好的績效管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的保障，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重大意義，也是人力資源管理的一個重心。運用績效考核的相關理論和關鍵績效指標的設計方法，通過對CW公司績效考核的實際情況進行分析，闡述了CW公司KPI績效考核系統(tǒng)的優(yōu)勢與劣勢，并提出了相關改善意見

 

關鍵詞：績效考核 KPI 優(yōu)劣

一、績效考核的基本理念

績效管理（performance management）是一個將目標設定、績效評估與開發(fā)整合成一體的獨立的通用體系，其目標是確保員工的績效完全符合公司的戰(zhàn)略性目標。

 

績效管理具體內容包括：指導共享、角色分工、目標設定、目標結合、開發(fā)目標設定、追蹤績效監(jiān)管、績效評估、輔導和幫助、工作流程或過程監(jiān)控等。績效評估（performance appraisal）指按照員工所在崗位的績效標準對其最近時間段或過去時間段的工作表現(xiàn)進行評估，績效評估過程包括三個基本步驟：界定工作內容、績效評估和提供反饋信息。績效考核是績效管理的一個重要組成部分。績效考核的方法有行為錨定等級評價法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目標管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、關鍵績效指標KPI（key performance indicators）等。關鍵績效指標是用來衡量工作績效的具體量化指標，是對完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司戰(zhàn)略目標的分解。KPI常用的設計方法有目標導向分解法、魚骨法、九宮圖、標桿法、綜合平衡計分卡等。

 

在實際工作中，經常使用綜合的方法進行績效考核工作，將各類績效考核的方法進行綜合運用，以提高績效考核結果的客觀性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集團全資子公司，公司成立于上世紀80年代，2009年從原公司脫離出來，調整了主營業(yè)務，重新注冊成立以綜合物流為主營業(yè)務的物流公司，經過幾年的快速發(fā)展，公司的盈利能力逐年提高，綜合管理水平不斷進步，在國內物流市場競爭日趨激烈、營改增試點影響、油價高企等多重壓力下，2012年實現(xiàn)營業(yè)收入4億元，凈利潤1200萬元，營業(yè)規(guī)模保持年約40%的增長，在全國各地擁有20家分支機構。公司對現(xiàn)有人員進行職位調整和職位優(yōu)化，加強對分子公司負責人任免考核管理；制定了初步的后備人才培養(yǎng)戰(zhàn)略計劃，任命了部分年青干部進入各級管理層，初步搭建完成人才梯隊。

 

CW公司總經理由集團對其考核，采用KPI績效考核。集團擁有20多家全資、控股企業(yè)，年初將集團戰(zhàn)略目標經過層層分解產生可操作性的戰(zhàn)術目標，包括財務指標、非量化重點工作、工作創(chuàng)新等管理指標下達給各經營單元包括CW公司，與CW公司總經理簽訂年度業(yè)績合同。季度、年終根據(jù)各項指標完成情況進行考核，季度考核的主要內容為CW公司的KPI完成情況；年度綜合考核則包括KPI考核、述職考核、素質能力考核。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進行KPI調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核。

 

集團的績效考核小組由董事會成員、集團人力資源部、經營部、財務部、審計部、下屬業(yè)務單元管理者如CW公司總經理等共同參與，相當于采用了評價委員會的工作績效評估方式，不同職位分值權重不同，如董事長40%，董事20%等。

 

管理指標打分（含素質能力考核）：被考核人個人述職，進行工作總結并對KPI及KPI之外的工作進行自評，由績效考核小組打分，按相應權重匯總計算得分。財務指標按KPI完成情況進行打分。所有的考核分數(shù)按權重相加，發(fā)放年終獎時作為參照依據(jù)。

 

公司助理總經理、副總經理由總經理為考核負責人，績效考核采取定性和定量相結合、業(yè)績考核與個人能力素質評估相結合的方法，被考核人描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進行評估評分。

 

對部室和業(yè)務單位的考核，將公司整體的KPI考核指標分解到各部室和業(yè)務單位，總部職能部室經理、各業(yè)務單位負責人與公司總經理簽定年度績效管理合同，總部部室KPI指標主要包括日常管理工作指標和管理創(chuàng)新指標，每月根據(jù)績效完成情況由分管副總和總經理進行打分。業(yè)務單元的KPI指標分為財務指標、經營管理指標和安全生產指標，每月根據(jù)指標完成情況進行打分。根據(jù)考核分數(shù)得出績效系數(shù)，按照績效系數(shù)計算各部室和業(yè)務單元員工的績效工資。年中時，根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境對各機構的KPI進行調整，如當年有調整，年終時就按照調整后的KPI進行考核，根據(jù)考核結果對受約人進行獎懲。CW對下屬各機構的考核，與集團公司對CW公司的考核基本相同。

 

普通員工考核，由部門經理按照每月部室的KPI系數(shù)，參考員工提交工作總結及日常工作的觀察等對員工履行職責、完成任務的情況實施考核，調整員工績效工資系數(shù)。年終時，員工填寫CW《績效考核表》，描述工作職責、寫工作總結，由考核人對被考核人工作績效、態(tài)度、能力各方面進行評估評分。部室副經理與經理各按50%的權重計算評分，此項考核結果作為升職、定薪的重要依據(jù)。

 

三、優(yōu)勢與劣勢

1.CW公司業(yè)績考核的優(yōu)勢

（1）目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司實施KPI考核制度已有多年，對公司的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起了很大作用，過去幾年，在市場競爭激烈、油價不斷上漲的不利環(huán)境下，公司連年超額達成KPI目標，發(fā)展迅速。

 

（2）集團對CW業(yè)務控制比較強，提供各種支持。每個季度的業(yè)績考評，集團績效考核小組成員全部參加，對CW在經營中出現(xiàn)的問題及時進行監(jiān)控，并根據(jù)半年業(yè)績完成情況及市場環(huán)境進行目標調整，從集團層面上統(tǒng)籌進行資源調配和風險控制，實現(xiàn)效益最大化，在資金等方面對CW公司的發(fā)展提供保障。

（3）績效考核與薪酬聯(lián)系緊密，產生正向激勵效果。對部室和經營機構實行KPI業(yè)績考核，每月根據(jù)考核系數(shù)發(fā)放績效工資。績效考核與薪酬管理直接掛鉤以來，對各單位的經營管理起到了較好的促進作用，各業(yè)務單位負責人在業(yè)務及成本費用等方面的管控意識有了明顯提高，對于基層管理人員的激勵效果也逐步顯現(xiàn)出來。同時，2012年加強了對經理人員考核結果的管理，對績效考核不合格者及時調崗或撤職。

 

篇(6)

    責任會計的要旨就是把任何一個的組織,包括盈利的和不盈利的,化為若干個細小的單位,按照其承擔的責任,賦予一定的權力;依據(jù)其財務業(yè)績完成情況給予其一定的報酬,從而調動員工的積極性。我國通常稱為"劃小核算單位"。

    然而,僅僅通過建立傳統(tǒng)的責任會計系統(tǒng)以達到長期改善業(yè)績是不充分的。

    第一,積極性的調動與人的信仰、習慣、責任范圍、權利大小;報酬高低有關;員工積極性的調動,取決于多方面,不僅僅是財務報酬本身。

    第二,傳統(tǒng)責任會計體系側重于財務方面,往往與我國的經營承包責任制異曲同工,容易導致責任單位的短期利益。我國80年代中期大規(guī)模的承包制已經充分證明了這一不爭的事實。

    第三,傳統(tǒng)責任會計系統(tǒng)沒有與公司的戰(zhàn)略目標銜接,造成責任中心的任務完成而公司總體目標沒有達到。

    所以,責任會計的思想方法應當全面轉變?yōu)闃I(yè)績管理,明確公司具有競爭力的業(yè)績方向,通過報酬和其他激勵因素轉化為下屬單位和個人的努力目標,真正做到憑業(yè)績付報酬(Pay for performance)。在強化業(yè)績管理的基礎之上,再完善企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。從這意義上講,如果把業(yè)績管理也歸為責任會計的體系之中,那么,責任會計從本質上來講就遠遠不是會計的問題,或者不是會計本身就能完成的任務。

    二、實施業(yè)績管理的前提

    (一)明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略實際上就是確定一個問題:進入哪一個行業(yè)。從這個意義上講,公司戰(zhàn)略有三種:或者只選擇一個行業(yè),如可口可樂、麥當勞等;或者以現(xiàn)有核心能力為基礎,向相關行業(yè)擴展,如寶潔、本田等;甚至于形成無關的業(yè)務群體,如中信、Textron等。

    (二)明確戰(zhàn)略目標。在既定的戰(zhàn)略下,確定公司在特定時間內所要達到的目標,如銷售收入目標、凈利潤目標、市場占有率目標等。

    (三)明確競爭優(yōu)勢。事業(yè)部的戰(zhàn)略實際上是競爭優(yōu)勢的問題,事業(yè)部的戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標需要采取的手段,要實現(xiàn)這些目標是低成本的優(yōu)勢還是差異化的優(yōu)勢,在這個前提下來確定事業(yè)部將來發(fā)展的趨勢以及在整個公司中的定位。

    三、建立業(yè)績管理系統(tǒng)的步驟

    (一)明確事業(yè)部或責任單位的定位。業(yè)績管理首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略定義每一個業(yè)務單元,并確定業(yè)務單元在公司戰(zhàn)略中的地位。傳統(tǒng)上,責任會計按照承擔責任的大小可以分為五種類型:投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。定義責任中心非常重要的一條就是先明確責任,后授予權力。

    確定一個下屬單位的責任地位,根本依據(jù)就是這些下設單位或者子公司在公司戰(zhàn)略發(fā)展中的地位或功能,也就是說,下屬單位或子公司對公司戰(zhàn)略的貢獻是什么?因此,任何一個業(yè)務單元需要明確的問題就是"你干什么?"如果每一個業(yè)務單元對戰(zhàn)略目標沒有一個明的貢獻,那么實現(xiàn)戰(zhàn)略目標便是一個偶然,業(yè)績管理就失去了意義。

    (二)明確責任范圍。根據(jù)各個業(yè)務單元在公司戰(zhàn)略中的定位,確定各業(yè)務單元的責任。當然,確定責任范圍時,應當確保組織結構的合理性。如果公司的組織結構不合理,或者沒有按照公司戰(zhàn)略的要求恰當調整組織結構,各業(yè)務單元的責任范圍就很難確定。

    (三)業(yè)績評價。運用最廣泛,或者說被大部分大公司接受的業(yè)績評價就是哈佛大學管理會計教授卡普蘭設計的綜合計分卡,鑒于短期承包制對企業(yè)有致命的影響,綜合計分卡在很大程度上能擺脫某一個責任單位或者某一個人的短期行為。要把各個方面的業(yè)績和公司的利益聯(lián)系起來,最大的要點就是將戰(zhàn)略和公司母一個部門乃至每一個人的日宵的實際行動結合起來。綜合記分卡的巧妙之處在于:"如果一個公司要取得長足的、全面的發(fā)展機會,就應該在各方面來衡量其事業(yè)部所作的貢獻。"綜合計分卡作了四個方面的要求:財務目標、客戶目標、內部業(yè)務培訓和學習與成長。從四個方面來衡量公司整體、每一個責任中心,甚至可以用來衡量某一個職能管理部門。

    1、財務目標。我國企業(yè)的目標具有多重性,但財務指標仍然是首要的目標。對于不同的事業(yè)部可以提出不同的財務目標,如凈利潤、銷售收入、凈資產報酬率、總資產報酬率。比如,卡特彼勒采用總資產報酬率考核所有的業(yè)務單元;波音澤為股票價值,包括紅利和股票升值。

    對于迅速擴張的企業(yè),財務的風險控制是非常重要的,這在我們國家財務風險失控而導致公司失敗的例子是很多的,例如鄭百文。

    2、客戶目標。達到財務目標需要具備對市場的駕馭能力。許多企業(yè)可以量化的指標應該是市場占有率,因為它是將來財富的一個源泉,為獲得市場占有率而付出的努力不意味著某個時期銷售收入最大化,也不一定意味著某期利潤最大化。

    市場上的競爭優(yōu)勢同時也是與國外先進企業(yè)合資的非常重要的前提條件。與國外企業(yè)相比,國內企業(yè)的技術、資金、人才上都無法形成優(yōu)勢,外方最看重的是其他方面的因素,比如勞動力成本低等等,但國外的投資者選擇合作伙伴更為重要的條件是在某一個市場競爭領域里面的份額。

    3、內部業(yè)務培訓目標。為達到一定的財務目標,僅有市場份額是不夠的。還要有一套非常規(guī)范的業(yè)務程序,保證進到這個企業(yè)的錢能做到最有效率的使用。這個業(yè)務管理程序包括許許多多的方面。比如成本控制、質量等等。但是,在評價一個企業(yè)時,我們說財務指標是什么,社會形象是什么?業(yè)務程序從極端的角度來講就是一個黑匣子,如果我們真正做到了黑匣子里面的東西能夠多快好省,或者在最小的范圍內,以最小的代價換取最大的報酬。在企業(yè)市場份額高的情況下一定掙錢。從利潤上看,毛利高營業(yè)利潤低的原因在于銷售費用、管理費用、財務費用一大堆。很大程度上就是程序的問題。程序問題比我們現(xiàn)在要討論的問題范圍要大得多。我們要從研發(fā)到最后的售后服務都要有一個規(guī)范,如果這兩個問題都能很好的解決,利潤自然增加。

    4、學習與成長目標。即使在客戶目標與內部業(yè)務目標上現(xiàn)在做得很好,這還是不夠的,因為長期的競爭力的保持還要依靠學習和成長。

    在學習成長方面奠定一個好的基礎是很重要的。21世紀的競爭最核心的問題不是技術、資本,而是人。從這個意義上說,公司不妨把財務目標淡化一點,一個企業(yè)如果能夠長遠發(fā)展其實很簡單,如果你把所有的錢掙過來能養(yǎng)住最一流的人,這個企業(yè)不能發(fā)展是不可能的。所以我們說,企業(yè)從招聘、晉升、培訓、獎勵,一直到退出都應有一套非常好的程序。然后保證所有的人都能安心的工作,或者說在這個公司有一種自豪感,有一種凝聚力,企業(yè)實際上就奠定可持續(xù)發(fā)展的基礎。怎么能做到呢?對于考核一個單位來講,人在學習和成長這個階段,關于職員的考核不僅僅是對職員本身的考核,更重要的是對部門負責人所承擔的培養(yǎng)職員職責的考核。如果人都穩(wěn)不住,沒有優(yōu)秀的人進來,這個部門就不可能有信譽。除了學習以外還有成長問題。在內部過程和業(yè)務程序上奠定可持續(xù)發(fā)展非常重要的基礎就是創(chuàng)新。創(chuàng)新作為成長方面的一個考核指標,這種創(chuàng)新之所以重要是因為成果的積累在這里體現(xiàn)。

    (四)業(yè)績考核。業(yè)績評價的目的是通過指標考核,將考核指標和報酬聯(lián)系起來。我們相信憑業(yè)績領取報酬是所有業(yè)績管理最后落到實處的核心。能不能確定一個指標是完成了還是沒有完成,或客觀的來評價指標完成的程度,這是考核和分析過程當中非常重要的問題。解決這個問題的根本途徑在于考核指標的盡可能量化。然后根據(jù)考核和分析的結果來確定獎勵。業(yè)績考核需要回答四個問題:

    1、應該在哪些方面做貢獻?

    2、在這些方面應該做多大的貢獻?

    3、是否已經做出了貢獻?

    4、做出貢獻以后有什么樣的結果或者有什么樣的報酬、獎勵?

    這些問題每一個都很難,最難的是后面兩個問題。如果某個部門在沒有完成指標的情況下,隨便用兩個理由就敷衍過去了,于是所有的部門都仿效。部門、事業(yè)部要編出幾條理由來很容易,因為公司一級是很難了解真正原因的;這樣一來,即使前面的工作做得再合理,設想再完美,也會使得整個考核都會化成泡影。第二個難題就是在報酬大小的確定上,既要按業(yè)績付酬,報酬本身在同行業(yè)也要具有競爭性。

    四、建立責任會計系統(tǒng)的難點

    責任會計上的局限性在很大程度上是因為要把這條線串下來有很大難度。如果公司戰(zhàn)略和業(yè)績標準已經確定,就需要就此設定各業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位和貢獻業(yè)績,并與業(yè)務單元和個人的報酬相聯(lián)系。按業(yè)績付酬的核心思想就是按勞分配。什么是"勞"勞就是企業(yè)每個人創(chuàng)造的業(yè)績。公司的業(yè)績由多種表現(xiàn)形式,其中集中表現(xiàn)形式之一就是利潤、收入。然而,由于財務業(yè)績是過去的成果,而且具有明顯的短期特征,因此,公司需要的業(yè)績還有多種表現(xiàn)形式,如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新能力等等。

    按業(yè)績付酬無疑是為了使員工的努力方向與公司的目標協(xié)調一致,因此,任何報酬制度的改善,都是為了達到下列圖象中的實線效果;報酬制度不合理的表現(xiàn)為虛線所示:

    一個好的報酬方案應當是:員工報酬是公司業(yè)績的函數(shù),不怕報酬高,就怕沒業(yè)績。如何能夠做到公司業(yè)績越好,員工報酬越好呢?條件之一是:員工報酬是員工業(yè)績的函數(shù),員工業(yè)績必須與公司業(yè)績一致。

    Y=f(X)

    X=f(x)

    設定以下參數(shù),就可確定業(yè)績與報酬的各種模式,從而確定各種報酬方案,以期達到業(yè)績管理的效果。

    A1為某類業(yè)績的報酬系數(shù) w1-某類業(yè)績權重

    x;-為某類業(yè)績 gi-為某一絕對報酬因素

    b-為常數(shù)報酬

    模式一,風險中性模式。適用于環(huán)境較為穩(wěn)定的事業(yè)部、不愿承擔較大風險的管理者以及一線生產工人(計件工資制)。

篇(7)

關鍵詞：股權激勵 公司績效 內生性視角 公司治理 激勵契約

一、引言

自現(xiàn)代企業(yè)實施所有權與經營權分離以來，基于所有者和經營者信息不對稱的委托問題便孕育而生。為使者經營企業(yè)時以委托人的目標為目標實現(xiàn)股東價值最大化，有效防范者的道德風險和逆向選擇，大部分上市公司選擇與者簽訂報酬績效契約。通過報酬績效契約的簽訂，使管理者的報酬與公司績效掛鉤，為了防止經理人追求短期財務指標而犧牲公司長期利益的短視行為，股權激勵更是作為一種長期激勵方式被上市公司廣為采用。我國從2006年1月1日起開始施行《上市公司股權激勵管理辦法》，截至2012年已經實施股權激勵的有239家，另有70家公司雖還未開始實施但已股權激勵預案，可以預計股權激勵將在我國越來越多的上市公司中推行。國內外學者就股權激勵與公司績效關系的研究由來已久且文獻豐富，但這些研究還是未能就股權激勵對公司價值的影響是產生利益協(xié)同效應即正效應，還是壕溝防御效應即負效應這兩種對立和矛盾的假說達成共識。隨著研究的不斷深入，有學者開始探討為何股權激勵會產生這兩種完全相反的效果，于是學者轉而從內生性視角對股權激勵契約結構、公司股權與治理結構等因素進行研究，以期對影響股權激勵實施效果的內部因素有一定的了解。

二、股權激勵與公司績效及影響因素研究

（ 一 ）股權激勵與公司績效關系研究 對股權激勵與公司績效兩者之間關系的研究，形成了以下有代表性的觀點。（1）正相關。委托理論、預期回報理論、風險補償論均支持股權激勵的實施對公司績效有提升的正相關的論點。Jensen（1976）首先對股權激勵與公司績效進行研究，其結論是由于管理層持股使管理層和股東的利益有了匯聚，因此二者正相關。陳笑雪（2009）以2005年之前上市的公司為研究對象，發(fā)現(xiàn)即使上市公司高管人員平均持股水平很低但仍然對提高公司績效有一定的激勵作用。齊曉寧等（2012）通過建立線性回歸模型，證實公司業(yè)績與股權激勵股本比例正相關。劉國亮 （2000）、石建勛（2001） 、陳志廣（2002）、張俊瑞（2003）、周嘉南（2006）、薛求知（2007）等的研究結論也支持股權激勵與公司績效正相關。（2）不相關。外部治理理論認為完善的外部治理機制是促使經理人員努力工作的重要原因，簽訂契約激勵經理人員，由于信息不完全，激勵效率不會很高；超產權理論認為公司績效的提升與股權激勵無關而與競爭程度相關。Demsetz和Lehn（1985）、Himmelberg（1999）發(fā)現(xiàn)經理人持股與公司業(yè)績之間沒有顯著的關系；李增泉（2000）運用回歸模型對樣本分別進行規(guī)模、行業(yè)、國家股比例、區(qū)域分組檢驗，發(fā)現(xiàn)我國上市公司經理人的持股比例與公司績效不具有顯著的相關關系，而與公司規(guī)模及公司所在區(qū)域具有密切關系。關明坤（2011）把外部環(huán)境對公司經營績效影響納入分析框架，實證分析發(fā)現(xiàn)即使把企業(yè)績效影響因素擴展到企業(yè)內外多個方面，回歸結果還是難以得出管理層持股對企業(yè)績效具有直接顯著性影響的結論。魏剛（2000）、袁國良（2000）、高明華（ 2001）、張宗益和宋增基（ 2003）、胡銘（ 2003）、常健（ 2003）、趙藝苑（2005）的研究結論也支持股權激勵與公司績效不相關。（3）負相關。內部人控制理論認為內部人持股會增強其談判力和鞏固自身地位，從而削弱內部人做出使公司業(yè)績最大化努力的動機，導致公司績效降低；管理層尋租理論認為管理層薪酬不是解決問題的有效手段而是問題的一部分，薪酬不是有效的激勵方式而是管理層尋租的途徑。Damsetz（1983）、Jensen和Fama（1983）發(fā)現(xiàn)當管理人員獲得公司的大量控制權后，他們的經營活動常常偏離公司價值最大化的目標，股權激勵的比例增加導致公司績效反而下降[8]。嚴戀等（2010）以27 家深、滬上市的金融公司為樣本，以2008 年的公司年報數(shù)據(jù)為基礎，發(fā)現(xiàn)當用EPS 衡量公司治理績效時，股權激勵和公司治理績效存在著微弱的負相關關系。王秋霞等 （2007）運用因子分析法，發(fā)現(xiàn)實施股權激勵后的經濟績效并沒有得到顯著提升，反而有一定的下降，但下降并不顯著。楊英（2012）的研究也有類似結論。（4）曲線相關。區(qū)間效應論認為管理層不同的持股區(qū)間表現(xiàn)出的行為差異很大，隨著持股比例的增加，首先表現(xiàn)出利益協(xié)同然后表現(xiàn)為壕溝防御最后又表現(xiàn)為利益協(xié)同。Mc Connell（1986）等發(fā)現(xiàn)經理人持股與公司的業(yè)績有顯著的非線性關系，呈現(xiàn)倒轉的U 型結構；Morck（1988）根據(jù)利益趨同及管理層防御假說提出管理層持股區(qū)間有效假說。游春（2010）以深圳中小企業(yè)板上市公司2005年至2007年有關數(shù)據(jù)為樣本，研究結果表明，董事會及TMT成員的股權激勵與績效呈顯著的正向四次相關關系。王玉婷（2012）選取2007年至2009年信息技術上市企業(yè)的面板數(shù)據(jù)，采用隨機效應模型，實證研究高新技術企業(yè)股權激勵與企業(yè)績效間的關系，結果表明兩者之間存在三次曲線關系。許承明和濮衛(wèi)東（ 2003）、張俊瑞等（ 2003）、徐大偉（ 2005）也支持上市公司管理層股權激勵與公司業(yè)績曲線相關。綜上述，雖然學者就股權激勵對公司績效的影響研究由來已久但目前還未達到統(tǒng)一，形成了二者間正相關、不相關、負相關、曲線相關四種有代表性的認識。

（ 二 ）公司性質與股權激勵實施效果研究 有學者從終極所有權結構的角度進行分析，將公司按照產權歸屬劃分，發(fā)現(xiàn)公司性質對股權激勵的實施效果有一定的影響。（1）國有企業(yè)-正相關。劉存緒等（2011）采用2006年至2009年首次宣布股權激勵計劃的上市公司面板數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國實施股權激勵制度的上市公司普遍存在終極所有者控制現(xiàn)象，當終極所有者為國有身份時股權激勵績效更好。周曉鋒（2010）以2006年至2009年實施股權激勵的國有上市公司為研究對象，得出雖然我國國有上市公司高管平均持股比例很低，但持股仍對高管人員有重要的激勵作用的結論，這與陳笑雪（2009）的研究結果類似。葛杰和殷建（2008）、賈雷和趙洪進（2012）也得出實施股權激勵有助于提升國有企業(yè)績效的結論。（2）國有企業(yè)-負相關。俞鴻琳（2006）采用FE模型檢驗我國上市公司管理者股權和公司價值之間的關系，發(fā)現(xiàn)國有上市公司管理者持股水平和公司價值存在顯著的負相關關系。呂長江等（2008）通過對不同管理者權力下國企高管的貨幣性補償和企業(yè)業(yè)績之間關系的比較，得出管理者權力水平與薪酬水平正相關，且并沒有真正提高企業(yè)績效，而成了機會主義盈余管理，其“侵占效應”占優(yōu)。唐蓓蕾（2005）選擇20個已實施股權激勵的國有企業(yè)進行深入調查和研究發(fā)現(xiàn)：謹慎地剔除了市場等外部因素后，10個實施了管理層持股的企業(yè)中，只有1家的經營業(yè)績有明顯的提高，7家的經營業(yè)績不同程度的有所下降。（3）非國有企業(yè)-正相關。李斌等（2009）結合對經營者的激勵約束數(shù)學模型，對民營上市公司進行實證分析，發(fā)現(xiàn)目前國內民營上市公司經營者的持股比例和持股價值的增加有助于提高公司業(yè)績。韓曉舟（2009）通過建模實證分析實行股權激勵的民營上市高管人員股權激勵與企業(yè)經營績效的相關性，得出公司經營績效與高管持股比例正相關的結論。劉和華和程仲鳴（2008）、張純（2009）、唐睿明（2009）的研究結果也都支持非國有企業(yè)經營績效與高管持股比例二者正相關的結論。（4）不相關。鄒越（2010）以2006年首次公布股權激勵計劃的公司為樣本，采用縱向比較的方式，得出不論是國有控股還是非國有控股的公司，股權激勵都沒有對其業(yè)績產生顯著性的影響。如上所述，如同股權激勵與公司績效的關系，即使將公司按照所有權性質劃分為國有企業(yè)與非國有企業(yè)，關于管理層股權激勵與公司績效的關系還是不能達成一致結論。國有上市公司股權激勵效果大致分為兩類：兩者正相關和兩者負相關，非國有企業(yè)的研究結論則更趨于一致，大部分研究結果都支持兩者正相關的結論。Welch（2003）的研究結果表明，所有權結構能夠解釋公司績效，從上面文獻分析可以看出，國有和非國有實施股權激勵的結果存在一定的差別，何凡（2007）對比分析國有和非國有上市公司實施股權激勵前后的業(yè)績和治理結構變化，發(fā)現(xiàn)實施股權激勵后的國有上市公司業(yè)績提升度和公司治理結構完善度大于非國有上市公司。與之結論相反的，喻凱等（2012）以2007年至2010年A股數(shù)據(jù)為樣本，發(fā)現(xiàn)實施股權激勵對管理層起到了一定的激勵作用，顯著提高了企業(yè)的經營業(yè)績，并且對非國有控股上市公司的提升作用更顯著。許小年（1996）、舒洪和何凡（2009）的研究認為股權激勵績效與國有股比例負相關，而與非國有股比例正相關。上述文獻都說明所有權結構對股權激勵實施效果有一定的影響。各類文獻的研究結果差異很大，造成的原因可能是選用的樣本與指標不同；采用截面數(shù)據(jù)不能控制不可觀測的經濟變量；沒有考慮內生性問題，忽略了變量內生性的影響。

（ 三 ）股權激勵實施效果影響因素探析 （1）股權結構與公司治理。根據(jù)管理層權力論，股權激勵不是一個孤島，它和公司治理等配套制度密切相關，因此公司實施股權激勵時要重視相關公司治理等配套制度的跟進。Demsetz 和Lehn（1985）以1980 年美國511家公司為研究樣本，采用ROA會計指標度量績效，證明股權結構是由公司內部及環(huán)境內生所決定的。因此在研究薪酬與績效關系時，股權與治理結構是不可忽略的關鍵影響因素，對股權結構與公司治理的探討是透過內生性視角討論股權激勵實施效果的影響因素。公司股權結構是指股份公司總股本中，不同性質的股份所占的比例及其相互關系。公司治理包括的因素很多，包括：董事會的規(guī)模、獨立董事比例、非執(zhí)行董事比例、是否兩職合一等，國內學者在進行研究時有的選取公司治理中的一些指標進行研究，還有的采用南開大學治理研究中心提供的中國上市公司治理指數(shù)來進行研究。陳笑雪（2009）認為除剩余索取權的分享外，股權激勵對象的身份特征及其持股比例以及相關公司的性質與特點（如總經理任職情況、股權集中度、控股股東性質）等因素也會影響者行為，從而影響股權激勵的實施效果。周宏等（2010）認為激勵強度、公司治理與經營績效三者應該是一個相互聯(lián)系而內生的決定過程，聯(lián)立模型進行檢驗，發(fā)現(xiàn)經營績效與前一期激勵強度正相關并且還與當前治理指數(shù)弱相關，表明為提高經營績效需除提高經理人薪酬水平外還需提高治理指數(shù)。冷龍（2010）總結以往實證分析經驗，激勵力度大小、公司性質（國有和非國有）、成長性、公司規(guī)模、財務杠桿等因素都會影響激勵效果，通過實證研究發(fā)現(xiàn)股權激勵對提升企業(yè)經營業(yè)績有明顯作用，并且企業(yè)性質、成長性都是決定股權激勵效果好壞的重要影響因素。何凡（2011）基于股權激勵與其他公司治理機制共同決定公司治理質量水平進而影響公司績效的理論基礎，實證研究發(fā)現(xiàn)包含股權激勵與其他公司治理機制的公司治理質量與公司績效存在顯著的正相關關系。賴普清（2007）從治理結構出發(fā)，檢驗得出最大股東持股比例，董事會規(guī)模，外部董事以及監(jiān)事會相對規(guī)模的不同均顯著影響企業(yè)的薪酬業(yè)績關系。肖淑芳等（2012）建立聯(lián)立方程，運用三階段最小二乘法分析股權激勵水平、股權集中度與公司績效三者之間的關系，發(fā)現(xiàn)股權激勵強度、股權集中度之間確實存在相互影響的內生關系，三者之間不是一個簡單的單向影響相關關系，說明了從內生角度出發(fā)對股權激勵、股權集中度與公司績效之間關系研究的正確性。張必武和石金濤（2005）、高軍（2006）、劉艷（2007）、黃靖云（2008）、邵平（2008）就公司治理結構對薪酬業(yè)績敏感度的影響進行了研究，得到比較一致的結論是獨立董事比例、第一大股東比例增加與董事會規(guī)模的增大顯著提高了薪酬業(yè)績敏感度。杜勝利和翟艷玲（2005）研究認為企業(yè)高管的內部所有權，董事長與總經理兩職是否兼任，多元化的不同也在一定程度上影響到公司高管的薪酬激勵效果。在公司性質與股權激勵實施效果研究中，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)和非國有企業(yè)在股權激勵實施效果方面存在著差別。原因是這兩類上市公司在發(fā)展歷史、股權結構、委托關系等方面都存在明顯區(qū)別。

（ 四 ）股權激勵契約結構 股權激勵契約結構包括激勵對象、行權價格、績效條件、授予數(shù)量、激勵期限等要素，也就是公司所設計的股權激勵方案。制度經濟學認為，契約的選擇對于經濟交易的結果具有重大影響。管理者股權內生決定于公司的合約環(huán)境，在中國較弱的市場監(jiān)管環(huán)境下，股權激勵契約結構的不完善將可能導致其激勵失效。從股權激勵契約結構著手，是了解股權激勵與公司績效之間橋梁的重要思路，作為股權激勵中使用最為廣泛的契約形式，股票期權是契約結構研究的主要對象。從內生性視角，股權激勵契約結構是研究為什么股權激勵的實施會引起不同的實施效果，以及有哪些因素會影響這些要素的設計，關注股權激勵方案各要素是否合理。盧馨等（2012）認為股權激勵契約結構的研究是將股權激勵看作是眾多因素共同作用組成的一個整體，對股權激勵契約結構進行研究，就是對股權激勵內部因素是如何影響股權激勵實施效果的分析，因此對股權激勵契約進行研究是解釋為什么股權激勵產生不同效果的重要路 Zattone（2009）對股票期權方案的特點及其效果進行檢驗，實證結果表明，激勵期限對其實施效果具有顯著影響。呂長江等（2009）通過研究上市公司設計的股權激勵方案是激勵型效應契約還是福利型效應契約，得出股權激勵方案是否合理的關鍵要素為激勵期限和激勵條件。吳育輝等（2010）、徐寧等（2010）認為在既定法律條件下，相對其他契約要素而言，激勵期限和激勵條件設置的自主性較大，因此二者是股權激勵方案關鍵要素。雷麗華（2009）認為不完善的證券市場弱化了股價與公司業(yè)績之間的關聯(lián)度，制定股權激勵方案時業(yè)績目標比較容易過關、公司董事和高管獲得的激勵股票數(shù)量多核心員工分配少的現(xiàn)狀都會導致股權對員工的激勵效果大打折扣，從而影響實施股權激勵后表現(xiàn)出來的公司績效變化。路明（2010）認為業(yè)績考核指標問題是股權激勵實施的基礎和前提，國有控股上市公司股權激勵考核指標選取和指標值設定兩方面科學與否直接決定了國有控股上市公司股權激勵實施成效。李帥（2012）、黨秀慧（2010）認為考核指標的選擇是重中之重，業(yè)績考核指標的選擇合理與否，決定了整個股權激勵的有效性。研究除關注股權激勵實施后對公司績效的影響外，還關注股權激勵的實施可能引起的高管行為。股票期權契約的制定與執(zhí)行涉及3個重要時間點：授予日、可行權日、行權日，羅富碧等（2009）認為實施股權激勵后經理有操縱信息降低授予日股價從而最大化自身股權收益的動機。肖淑芳等（2009）研究了股權激勵計劃公告日前經理人的盈余管理行為，發(fā)現(xiàn)股權激勵計劃公告日前的三個季度經理人進行了向下的盈余管理，公告日后盈余存在反轉現(xiàn)象。類似的研究提醒我們，股權激勵契約結構的不完善將可能導致其激勵失效甚至給公司績效帶來負面效應。透過內生性視角研究，發(fā)現(xiàn)公司股權結構、公司治理、股權激勵契約均會影響股權激勵實施效果。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)類型，不同類型的企業(yè)有著不同的組織結構，從而決定了不同的企業(yè)治理結構，不同的公司治理結構有著不同的股權激勵契約結構，進而影響了經理人的行為和公司的績效。

三、結論

本文研究發(fā)現(xiàn)：即使對公司所有權性質進行區(qū)別分析，股權激勵對公司績效的提升產生怎樣的效果依然存在著爭議，甚至還有學者發(fā)現(xiàn)實施股權激勵會產生一些負面影響。透過內生性視角，從股權結構與公司治理、股權契約結構角度進行了解釋，股權結構決定著公司治理結構，公司治理結構不同則股權激勵契約結構的設定不同，而股權激勵契約結構的差異影響經理人的行為最終導致股權激勵實施效果的不同。這一方向的研究將對上市公司實施股權激勵時薪酬制度的設計提供參考，豐富現(xiàn)有的股權激勵研究。

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