序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司經營方式范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

獨資是指項目實施所需的資源主要由承包商提供，承包商自擔風險，自享利潤。

合資指的是和當地公司或其他國家的公司組成具有獨立法人資格的實體單位來進行項目實施，共同出資，共擔風險，共享利潤。

合營指的是與當地公司或其他國家的承包商就某一項目成立的不具有獨立法人資格的聯營體，參加投標，中標后聯營體負責項目實施，合作方按項目劃分分工，各自承擔自己負責部分的風險和利潤。

按與業主的關系劃分，國際承包工程的經營方式可分為總包、分包和勞務分包。

總包是指與業主直接簽訂合同，承擔項目的全部責任和風險。

分包是與總包簽訂合同，只承擔分包部分的責任和風險。

勞務分包是指提供項目實施所需的勞務，通常是按完成的工程量收取勞務費用，即人員工資。

各種不同的經營方式都有其適用條件和有效范圍以及面臨的，沒有一般條件下的優劣之分。

例如，獨資總承包可以增加對項目實施的控制，但要面臨項目所在國政府以及國際機構的當地公司的保護。世界銀行和亞洲開發銀行提供資金的項目都對當地承包商提供7.5%的優惠，以保護當地公司。這一優惠只作標價比較，即外國公司的標價增加7.5%以后，再與當地公司進行標價高低的比較。與當地公司聯營可以獲得7.5%的優惠，但增加了項目實施的難度，以及當地公司經營不善帶來的連帶風險。

國際承包工程的普遍問題是人員當地化問題，特別是在勞動力資源豐富，成本很低的家，利用當地人員和當地勞務是提高競爭力，控制成本所必需的。如何有效的利用當地勞務及管理人員是中國公司還沒有完全解決的問題。

1993，日本的大林組在孟加拉承建一座合同額為6000萬美元的大橋，現場只有8個日本人。同期，一家中國公司在孟加拉承擔一條合同額為800萬美元的公路項目，中國人員為42個。1995年該公司承擔同樣規模的公路項目時，中國人員為27個，該公司在孟加拉實施1600萬美元的公路項目需要中國人員17人。在勞動力豐富的發展中國家，充分利用當地勞務，特別是管理人員，是國際承包公司擴展利潤空間的一個方向。

中國的國際承包工程有因體制問題產生的特殊形式。根據政府的規定，與境外的國家和地區的交往屬于政府專營，只有經政府批準的才能從事對外經濟交往業務。1982年以前，中國的對外經濟交往業務只有對外貿易和對外經濟援助。隨著改革開放，外貿體制進行了改革，政府批準的可以從事對外貿易的企業逐年增加，但管理體制沒有根本的變化。直到2001年，為了應對國際貿易形式的變化，外經貿部宣布對外貿易管理體制由審批制改為登記制，任何中國的企業只要到外經貿部登記就可以從事對外貿易活動。這是中國的對外經濟交往業務管理體制的首次根本性的改革。

為了擴大中國企業對外經濟交往活動，推動中國的國際經濟合作，政府決定開展國際（包括香港和澳門）工程承包、勞務合作業務，統稱為對外經濟合作。從事對外經濟合作的企業必須經政府批準，才能從事對外經濟合作，簡稱為對外經營權。

1982年，在政府各主要職能部委管理范圍內，組建了14家對外經濟合作的企業，授予對外經營權。1984年，又在各省政府的管理范圍內，組建了第二批對外經濟合作企業，授予對外經營權。隨著改革開放，到目前為止，被授予對外經營權的企業已達到了1800多家企業。企業形式也由單獨組建對外經濟合作企業，轉為主要授權實體企業從事國際經濟合作。

目前，對外經營權仍是政府審批的項目。由于政府管理體制的特殊性，使中國的國際承包工程的經營有其特殊的方式和特殊的矛盾。

1、從的因素看，有權從事國際承包工程和勞務合作的企業（簡稱外經公司）是政府依據其行政權力組建的。其基礎是政府的權力，而不是企業的能力。到境外承攬承包工程不是企業發展的需要，國際承包工程市場不是中國工程承包企業的自然延伸。形成了需要國際市場的企業沒有權力，有權力開拓國際市場的企業沒有能力實施項目的現象。市場與能力之間是由對外經營權所連接者的，造成在市場三要素（需要、愿望、能力）之外的第四個要素，權力。

2、由于有對外經營權的公司的成立背景，使其在開拓國際市場時必須以國內的實體企業為依托。普遍的情況是，項目的投標、實施都由國內的實體企業負責，以外經公司的名義參加投標、實施項目。外經公司負責信息收集、對外聯絡等工作，項目實施后收取一定比例的承攬費，作為對外經濟活動的收入，項目實施的經濟風險由項目實施單位承擔。沒有對外經營權的企業，必須與外經公司合作，以它的名義才能參與國際承包工程或提供勞務，形象的說法是“借船出海”。這種獨特的對外經營方式，業內稱為窗口型經營方式。從營銷學的角度，這種經營方式與貿易上的制有性質上的相同點，但更類似于營銷學中所講的定牌生產的方式。

3、在窗口型經營方式下，窗口單位和項目實施單位都是獨立核算的法人單位，關系是合作，合作的根本基礎是對外經營權，合作的前提是經濟效益。但如果沒有對外經營權的限制，采取窗口型經營方式的外經公司是否能找到合作單位，或者說能否找到合格的合作單位，目前只能是個未知數。

4、窗口單位與項目實施單位合作進一步發展的前提是合作的項目要有經濟效益。不考慮國有企業行政管理系統的限制，從上講，沒有對外經營權的企業可以找任何一家有對外經營權的企業合作，有對外經營權的企業也可以找任何一家沒有對外經營權的企業合作。雙方都是自由的。這種自由形式的合作方式，容易造成經驗的積累問題。項目實施的經驗和人員全部在實施單位，如果下一個項目實施單位不繼續與窗口單位合作，上一個項目的經驗就不能積累下來；窗口單位的項目實施能力亦原地徘徊，“學費年年交，錯誤次次犯”的情況難以避免。

5、窗口單位與項目實施單位所承擔的風險不一樣，決策的依據和重點不一樣。窗口單位重點關注的是項目的進展情況。項目的進展情況，著窗口單位的聲譽，關系著窗口單位的前途。項目實施重點關注的是項目的利潤情況，利潤是項目實施企業生存的基礎。項目有利潤，實施順利，雙方的合作愉快；項目實施出現，窗口單位要求增大投入，保證工期，而項目實施單位則要求實施利益最大或損失最小的方案。在工程價格已定的條件下，保證工期和保證利潤是有矛盾的，大多數情況下二者不可兼得。

6、國際承包工程的市場開拓和項目實施所關注的重點不一樣，需要的人才類型不一樣。從經濟學上講，將市場開拓與項目實施分開，有利于專業人才適當集中，實現各種資源的高效配置，是一種在層次上的專業分工。日本的商社就是這方面成功合作的范例。窗口單位與項目實施單位的合作，從上可以推導出優勢互補、強強聯合、總體效益最大的結論。

經過二十年的，國際承包工程公司在以窗口型經營方式與國內企業合作開拓國際承包工程市場的同時，也探索出其他的經營方式。其中之一是實體型經營。窗口型經營方式可界定為合同簽訂單位不承擔項目實施的經濟風險，實體型經營方式界定為合同簽訂單位承擔項目實施的經濟風險，即合同簽訂單位從事項目的管理，承擔項目的盈虧結果。業內稱這種經營方式為“自營”。

另外一種經營方式是與當地公司合作，合資、合營的情況都有。與當地公司合作有兩種情況，一種是買當地公司的牌子，目的是享受當地公司優惠，當地公司不參與經營。另外一種情況是將牌子賣給當地公司，中方可能派出部分管理人員和技術人員，但不承擔項目的經濟風險，這樣做的主要目的是擴大在當地的業績，增加收入。

各種經營方式的本身并無優劣之分，但有其適用條件和范圍。簡單來講：

窗口型經營方式適用于項目復雜、合同額大、利潤空間大的項目。利益是合作成功的基礎，雙方都有利潤是合作愉快的前提。

自營的方式對項目管理人員的數量和素質、公司的資金情況等有較高的要求，更適合于競爭激烈，利潤空間小的項目。

當需要進入某一國家，或需要鞏固市場，增加與當地公司的競爭力，與當地公司合作是較好的選擇，條件是要對當地公司有深刻的了解和有效的控制手段。

隨著體制改革的深化，市場經濟的發展，當初成立的外經公司本身也有了較大的變化。為了實行政企分開的原則，政府將原屬于各職能部委的施工企業按部門、行業劃歸給了各部委所屬的外經公司，從行政管理范圍看，這些窗口單位有了下屬施工企業，成為了有施工單位的實體組織，但其內部聯系是依靠行政職權而不是資產的職權。有些外經公司對外經濟合作業務開展不好，業務重心轉移到開展國內業務。有些外經公司，包括上市的外經公司，經營情況不好，被重組掉了，名字雖然沒變但性質已經變了。外經公司的性質已發生了變化，但由于對外經營權的制度沒有變化，國際承包工程的經營方式沒有發生實質性變化。

雖然各種經營方式都有其有利的方面，但經營方式的變化、創新是企業生存發展的關鍵因素之一。體制改革在深化，國際承包工程市場在變化，國際承包工程的經營方式急需改進和創新。有些外經公司在施行國外分公司形式的實體經營方式；有些公司在探討用獨立股份公司的形式承擔國際承包工程。

窗口型經營方式是中國的特殊體制創造的經營方式，對發展中國的國際承包工程這個行業起到過強有力的推動作用。但隨著國際市場的發展，這種經營方式的適用范圍在逐步縮小。

一方面，可以承擔國際承包工程的人才是項目實施成功的關鍵，如果這些人才留在項目實施單位，國內企業是否能留住這些人才是個很大的問題。在國外項目上表現出色的人員離開施工企業是過去幾年的普遍現象。這種形式的人才流失對中國的國際承包工程影響很大。

篇(2)

    經營方式一：a、b、c、d棟全部銷售

    一、經營計劃

    1、辦公樓銷售計劃：

    按地上可售面積11萬平方米（地上建筑面積10.5萬平方米，地下可分攤面積0.5萬平方米，其中：a棟面積2.2萬平方米、補償協偉公司辦公面積0.2萬平方米、對外銷售辦公樓8.6萬平方米。a棟及補償協偉公司辦公面積2.4萬平方米計劃于2004年初一次交付；對外銷售辦公樓8.6萬平方米中，2003年預售40%，2004年銷售50%；

    辦公樓銷售價格：除補償協偉公司辦公面積按10000元/平方米外，其他辦公樓部分以均價13200元/平方米預計；

    2、車庫銷售計劃：按車位705計算，2003-2004年分別銷售200個，剩余305個自用及出租；

    車庫銷售價格：15萬元/個；

    二、效益測算

    （一）、經營利潤

    1、實現經營收入139208萬元，其中：寫字樓銷售收入133208萬元、車位銷售收入6000萬元；

    2、成本124511.65萬元；

    3、銷售費用1500萬元；

    4、管理費用600萬元（銷售經營期）；

    5、財務費用2353.2萬元（銷售經營期）；

    6、營業稅金4593.86萬元，按銷售收入5.5%測算，享受40%稅收優惠；

    項目可實現利潤總額5649.28萬元，凈利潤4530.72萬元。

    （二）、留存資產價值

    1、留存車位225個，按市場價值15萬元/個計，資產價值3375萬元；

    2、員工餐廳2000平方米，按市場價值5000元/平方米計，資產價值1000萬元；

    項目留存資產價值共計4375萬元。

    （三）、整個項目效益

    整個項目效益為經營利潤與留存資產價值之和，共計10636.14萬元。

    項目投資利潤率：7.41%

    資本金利潤率：25.06%

    

    經營方式二：a、d棟出售，其余出租。

    一、經營計劃

    1、辦公樓銷售及出租計劃

    按地上可售或可租面積11萬平方米(地上建筑面積10.5萬平方米，地下可分攤面積0.5萬平方米)。a、d棟（4.6萬平方米）全部出售，補償協偉公司0.2萬平方米辦公面積后，剩余面積6.2萬平方米全部出租。

    計劃a、d棟于2003年售出，均價為13800元/平方米；補償協偉公司辦公面積售價為10000元/平方米，銷售收入于2004年全部實現。剩余6.2萬平方米辦公樓于2004年開始出租，租金為166元/平方米•月；辦公樓2004年出租率50%，2005年出租率80%，2006年出租率達到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    2、車位銷售及出租計劃

    車位為705個，地下為625個，地上為80個。配合a、d棟出售，2003年售出200個車位，售價為15萬元/個，銷售收入于2004年全部實現。剩余505個車位于2004年開始出租，租金為800元/個·月；2005年出租率80%，2006年出租率達到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    二、效益測算

    1、營業收入

    2004年中，營業收入73978萬元，包括a、d棟辦公樓銷售收入62560萬元、補償協偉公司辦公面積2000萬元、車位銷售收入3000萬元、辦公樓出租收入6175萬元、車位出租收入243萬元。2005年中，營業收入10268萬元，包括辦公樓出租收入9880萬元、車位出租收入388萬元。2006年中，營業收入11552萬元，包括辦公樓出租收入11115萬元、車位出租收入437萬元。自2006年起，保持基本相同的收入總額。

    2、營業成本

    2004年中，與出售a、d棟及補償協偉公司辦公面積相配比，結轉營業成本58946.5萬元。考慮到物業管理費收入基本能夠滿足出租期間營運成本，因此自2005年起不再發生營業成本。

    3、銷售費用

    由于銷售面積比重較少，暫未加以考慮。

    4、營業稅金及附加

    按當年營業收入的5.5%繳納。

    5、管理費用

    管理費用每年1800萬元，包括：折舊1143萬元，房產稅495萬元，管理人員費用162萬元。

    6、財務費用

    參見建設貸款償還表

    7、所得稅

    按當年利潤總額的33%繳納。

    8、凈利潤

    自2004年起，逐年遞增，至2008年后保護相對穩定。

    投資利潤率：63.09%

    資本金利潤率：65.62%

    三、靜態現金流量分析

    從靜態分析，至2013年，項目累計現金流量開始為正，投資回收期為12.9年（含建設期）。

    

    經營方式三：a棟出售，其余出租。

    一、經營計劃

    1、辦公樓銷售及出租計劃

    按地上可售或可租面積11萬平方米(地上建筑面積10.5萬平方米，地下可分攤面積0.5萬平方米)。a棟（2.2萬平方米）出售，補償協偉公司辦公面積0.2萬平方米后，剩余面積8.6萬平方米全部出租。

    計劃a棟于2003年售出，均價為13800元/平方米；補償協偉公司辦公面積售價為10000元/平方米，銷售收入于2004年全部實現。剩余8.6萬平方米辦公樓于2004年開始出租，租金為166元/平方米•月；辦公樓2004年出租率50%，2005年出租率80%，2006年出租率達到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    2、車位銷售及出租計劃

    車位為705個，地下為625個，地上為80個。配合a棟出售，2003年售出100個車位，售價為15萬元/個，銷售收入于2004年全部實現。剩余605個車位于2004年開始出租，租金為800元/個·月；2005年出租率80%，2006年出租率達到90%，并在以后年度保持90%的出租率。

    二、效益測算

    1、營業收入

    2004年中，營業收入42716萬元，包括a棟、補償協偉公司辦公面積銷售收入32360萬元、車位銷售收入1500萬元、辦公樓出租收入8566萬元、車位出租收入290萬元。2005年中，營業收入14170萬元，包括辦公樓出租收入13705萬元、車位出租收入465萬元。2006年中，營業收入15941萬元，包括辦公樓出租收入15418萬元、車位出租收入523萬元。自2006年起，保持基本相同的收入總額。

    2、營業成本

    2004年中，與出售a棟及補償協偉公司辦公面積相配比，結轉營業成本29473.25萬元。考慮到物業管理費收入基本能夠滿足出租期間營運成本，因此自2005年起不再發生營業成本。

    3、銷售費用

    由于全部出租，暫未加以考慮。

    4、營業稅金及附加

    按當年營業收入的5.5%繳納。

    5、管理費用

    管理費用每年2500萬元，包括：折舊1585萬元，房產稅686萬元，管理人員費用229萬元。

    6、財務費用

    參見建設貸款償還表

    7、所得稅

    按當年利潤總額的33%繳納。

    8、凈利潤

    自2004年起，逐年遞增，至2011年后保護相對穩定。

    投資利潤率：88.57%

    資本金利潤率：85.54%

    （三）、靜態現金流量分析

    從靜態分析，至2015年，項目累計現金流量開始為正，投資回收期為13.96年（含建設期）。

    

    不同經營方式投資回報指標比較：

    指標 項目投資利潤率 資本金利潤率 投資回收期

    經營方式一 7.41% 25.06% 4年

    經營方式二 63.09% 65.62% 12.9年

    經營方式三 88.57% 85.54% 13.96年

    從上述不同經營方式的投資回報指標比較看，我們認為：采取部分出售、部分出租的經營方式，雖然投資回收期較長，但投資回報率較高。同時，考慮到有產權保障、物業的長期升值性和可變現抵押等因素，此種經營方式的投資風險也相對較低，不失為一種良好的房地產開發經營策略。

篇(3)

1997年，美國和加拿大兩個國家的企業通過特許經營的方式共賣出了價值732.3億美元的產品。其中通過公司品牌特許的方式銷售的產品占到總數的22%，這個數目與那些特許娛樂業所獲取的收入可以相媲美！這些將自己的品牌用于特許經營的風氣大有愈演愈烈之勢，主要原因在于企業認識到這種經營方式的風險很低，而且它對提高企業產品的知名度和企業的品牌價值是很有好處的。當然，可口可樂公司特許經營方式的成功也刺激了成千上萬的企業采取這種經營方式。然而，很少有人知道，可口可樂公司以前并沒有將這種特許經營看作是一條發財的途徑，公司當時只是把它作為一種防御性戰略。到了20世紀80年代早期，一個律師給可口可樂公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進入T恤衫市場，其他人也會合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂公司很快制定了一項特許經營計劃，在開始的時候，這項計劃推進得很謹慎。但是到目前，這項計劃已經包括240個以上被授權使用可口可樂公司標志的企業，涉及10000種產品（如嬰兒服、耳環、用可口可樂罐外形包裝的魚餌、拳擊短褲等）。僅1997年，就有5000萬件經可口可樂公司授權的產品被銷售。

需要指出的是，盡管許多企業在向零售商和分銷商銷售帶有公司標志和名稱的促銷產品方面已經有了一段較長的歷史，真正的轉變卻是在企業制定全面的零售促銷計劃后才開始的。這種轉變體現在企業不僅考慮當前的品牌知名度，也顧及到未來企業品牌的知名度。卡特彼勒和約翰·迪爾這兩家公司的產品雖然只有很狹窄的市場，但現在它們卻授權其他廠商生產范圍廣泛的帶有公司標志的產品。其中許多產品的銷售對象是青少年，但這些青少年當然既不是卡特皮勒公司打樁機的目標客戶，也不是約翰·迪爾公司的拖垃機的目標客戶！這兩家公司是如何發揮公司品牌威力的呢？舉例來說，卡特彼勒與比格·斯密斯品牌公司（Big Smith Brands）有一項特許協議，允許比格·斯密斯品牌公司生產卡特彼勒牌工作服。卡特彼勒還與馬特爾公司（Mattel）合作建議了以它的建筑設備為模型的玩具生產線。卡特彼勒公司和約翰·迪爾公司都與鞋類制造商達成協議來生產工作鞋。現在，“卡特”（Cat）牌鞋在年輕人中是最熱銷的產品。《建立強勢品牌》一書的作者大衛·阿卡（David Aaker）說新的經過品牌包裝后的產品將會幫助設備制造商量開拓年輕人的市場。他繼續說，那些喜歡迪爾公司產品的人“現在變得越來越老了，這樣，約翰·迪爾公司不得不爭取那些20多歲或30多歲的中青年顧客來理解它們的產品。”

有時，一些公司把特許經營作為將它們的產品打入新的目標市場的方法。盡管哈雷-戴維森牌扶手椅看起來是不可能的產品，它實際上是哈雷-戴維森摩托車公司進入婦女市場的一種方法。目前婦女市場的銷售額只占到該公司銷售額的9%。哈雷-戴維森摩托車公司也授權其它公司生產帶有公司標志的兒童玩具，包括穿著一整套非常女性服裝的芭比娃娃。通過這些方法，哈雷-戴維森公司力圖吸引下一代年輕人成為哈雷-戴維森摩托車的購買者。該公司的最終目標是銷售更多的摩托車給那些非核心市場的顧客。

篇(4)

提起迪斯尼，人們自然會想起狡黠可愛的米老鼠，喋喋不休的唐老鴨，大智若愚的小豬等等迪斯尼明星。在沃特?迪斯尼影片公司創始之初，有一天，創始人沃特走進一家餐廳，一名男子走近他身旁說：“我是一個家具制造商，我給你300美元，你讓我把米老鼠的形象印在我的寫字臺上，好嗎？”沃特欣然應允。這筆錢也就成為迪斯尼公司收到的第一筆品牌授權金。到今天，迪斯尼在全球的商業價值不可估量。大到東京迪斯尼樂園，小到牙刷、尿布都有迪斯尼卡通明星的身影。正是這種品牌授權經營模式成就了迪斯尼。

品牌授權在美國、歐洲和東南亞都有較長的發展歷史。目前，在美國各種品牌授權的產品已占零售市場的三分之一，而且是增長最為迅速的一股銷售力量。在新加坡，大力發展品牌授權甚至已被列為政府主要的商業政策之一。

國際上流行的卡通品牌授權最早始于歐美。在亞洲，日本卡通品牌發展得最早（如“哆拉A夢”），韓國的卡通品牌是新興的力量（如“流氓兔”）。目前，人們耳熟能詳的卡通國際品牌都和授權經營有關，像米老鼠、加菲貓、蠟筆小新、櫻桃小丸子、小熊維尼、芭比娃娃等等，其相關產品都要經過授權才能出售。日本卡通甚至成為其國內六大支柱產業之一。電影、卡通、漫畫、玩具、圖書、音像制品等形成一整套授權產品的“產業鏈”，“產業鏈”的各個環節又互相促進。卡通產業被譽為世界朝陽產業，而中國兒童產業市場又是被公認為世界最具贏利空間的市場。

在中國，卡通授權模式尚處于起步階段。2000年一次對京、滬、穗三市的市場調查顯示：14至17歲的少年中有56%的人用于“卡通消費”（為自己購買喜愛的動漫或形象及其相關食品、飲料、書籍、雜志、影碟、玩具、服裝、飾品、文具等），每月平均消費54元；在調查當年，京、滬、穗三市14至30歲青少年完成的卡通消費高達13億元！卡通消費，在我國已形成了一個巨大的市場。不過，這些錢大都流入了外國人的口袋。史努比、米老鼠、Hello kitty貓、皮卡丘等在市場上的熱銷和受歡迎程度，折射出中國卡通品牌授權產品開發和運作的不成熟。

目前，只有“藍貓”從洋卡通的夾逼中突圍而出：在以“藍貓”為主角的卡通片于國內1000多家電視臺熱播的背景下開始打造上下游產業鏈，并進而通過品牌授權開發，衍生出“藍貓”品牌系列產品。今天三辰卡通集團已經組建了一支專業化的生產營銷隊伍，成立了11家專業公司，在300多個地級城市建立市場，建立藍貓連鎖專賣店2000多家，組成了中國最大的連鎖銷售網絡之一。

現代消費特點及營銷理念辨別差異的重要標志是品牌。在同業競爭日趨激烈、產品同質化嚴重的市場環境中，卡通品牌授權模式對品牌授權方和加盟商來說，都極具吸引力。

國內外無數的例子說明，孤立的卡通形象本身沒有頑強的生命力，重要的是后天的賦予。在創造了膾炙人口、深入人心的卡通形象后，實施卡通品牌授權，開發衍生產品，進行品牌經營，對公司來說大有裨益。

首先，不需要在研發或市場營銷上投入很多，即可實現品牌市場的快速擴張。對于卡通品牌授權來說，將容易被消費者識別的卡通品牌作為有效投資授權出去意味著品牌擴展，通過授權給不同種類的制造商，品牌授權方可以推出種類豐富到無所不包的全系列產品，極大地增加了消費者與品牌形象直接接觸的機會。

史努比是美國卡通畫家查理?舒茲創作的著名卡通形象。從1950年開始，在半個多世紀里，全球共有75個國家、3億多讀者在2500多家不同的報紙上看到了1.8萬多套 SNOOPY的漫畫。通過漫畫和卡通片的傳播，SNOOPY成為風靡世界的著名卡通形象。帶給舒茲先生巨額財富的不是“稿費”，而是“卡通商品授權”。2002年全球就超過2萬種與SNOOPY有關的商品，包括嬰兒裝、浴巾、掛毯等家用紡織品；卡通鐘表、體育用品、主題電腦、手機促銷、流行食品飲料促銷、特色機車、主題公園等，每年利潤高達11億美元。

對于加盟商來說，通過專業化的品牌授權途徑，購買一個被消費者所認知的知名品牌，憑借該品牌的知名度，提高企業的利潤水平。以較低的成本，快速的使自身產品進入市場并被市場接受。

同時，品牌授權者為了維持品牌的地位和知名度必須不斷地培育品牌角色，提醒消費者這些品牌的存在。這些品牌推廣會直接給加盟商帶來更好的銷售業績。 在產品行銷方面，也可以獲得品牌授權方專業的業務團隊的支持。

品牌授權操作

卡通品牌授權雙方在實際的操作過程中應謹慎行事。品牌授權的推廣是精細、復雜且專業化要求極高的執行過程。作為有意擴展自己品牌的授權者，在構建品牌授權體系前，首先要弄清自身的實力；其次，要明確市場定位，若不能研究顧客之所需，則無論怎樣優秀的運作模式都無法在市場中發揮其優越性；最后，要細致分析、精心設計。加盟商的選擇是其中尤其重要的一環。為避免品牌的“株連作用”，在征招加盟方時，應明確授權規定，制定選擇標準，從經營思路、資金實力、管理能力、人員素質等方面考核被授權者資格，確立以長遠互利關系為征招的基礎條件。在建立了授權聯盟后，授權方還應定期對被授權方進行考核，并重視整體企業文化的建設，只有這樣才能由內至外體現企業的價值觀與經營特點。

把握品牌授權的節奏是非常關鍵的，量力而行，切忌操之過急。否則，授權方很可能為了應付各種新發生的或未預見到的問題而疲于奔命，影響到整個品牌授權的運作效率，甚至可能破壞原有品牌的良好形象。以迪斯尼為例，在授權活動開展的初期，迪斯尼只管擴充加盟商隊伍，對產品的質量不聞不問。后來廣告大師賀蒙凱曼建議迪斯尼公司應該注意授權產品的質量，防止劣質產品玷污品牌。隨后，迪斯尼公司馬上接受建議，并與賀蒙凱曼公司簽約由其代表迪斯尼公司處理授權業務。依靠賀蒙凱曼公司的專業化運作和嚴格把關，迪斯尼授權產品的質量大幅提高。雖然短期收益受到影響，但品牌形象卻得到了維護，從長計議是利大于弊的。

為了適應現代企業組織結構扁平化的趨勢和發揮授權體系的靈活性，品牌授權的組織設計應盡量簡單明確。在授權合同允許的范圍內，應給予被授權方充分的自由度，而授權方盡量充當好“顧問”的角色。

目前，國內知識產權的保護意識不強，相關立法尚未完善，執行力度不夠等因素都為假冒、仿冒商品提供了生存的土壤，李鬼打倒了李逵的例子屢見不鮮。無論是有意還是無意的仿冒侵權，均對以品牌為紐帶的品牌授權體系產生巨大的沖擊。在預防這種不良影響的過程中，授權方應主動出擊，敢于拿起法律武器來捍衛自己的權益。

卡通業的特征決定了卡通公司必須維護知識產權，對版權保護的任何妥協，都會沖垮正版經營的堤壩。三辰卡通集團（創建“藍貓”品牌）成立了專門的維權機構“知識保護辦公室”，統籌安排全國市場的打擊盜版工作。2003年底，盜版“藍貓”的香港某科技有限公司法定代表人被判處一年徒刑，沒收非法所得8000多萬港元，注銷公司，沒收財產，此人終身不得任企業法人，注銷其加拿大移民證，并支付訴訟費100萬港元。

確認授權方是否擁有合法完備的授權資格是非常重要的。畢竟，品牌授權的經營模式在我國開展的時間不長，在操作上與之相配套的法律法規還有很多不規范和不完善之處，存在著某些法律空子。有一些不法之徒打著品牌授權的幌子，甚至連商標都未注冊，便搞起了所謂的品牌授權。一旦加入了這樣的“聯盟”，其后果不堪設想。

從戰略角度考慮授權方的品牌是否與本企業的產品相匹配，是否具有較大的關聯度，這往往需要和授權代表直接面談以及參考已獲授權企業的情況。如果是在幾個授權品牌中選擇，那么更應該深入地考察、比較，最終確定一個最合適的品牌。

被授權方應研究授權合同規定的范圍和地域等限制因素，看其是否降低了授權的吸引力。因為如果同一地區存在兩家以上產品類型相同或接近的同一品牌的加盟商時，競爭往往會非常激烈，獲得授權的意義當然會大打折扣。進行財務可行性分析。從財務角度出發，運用各種投資評價的方法和同業比較的方法來評判權利金或加盟費是否合理。

中國卡通業及其相關衍生產品市場需求非常龐大，目前的供給遠遠不能滿足需求。誰能抓住機會，適時適地適度地揮動卡通品牌形象的權杖，誰就能昂然地屹立于眾人覬覦的兒童產業市場！

《商業特許經營管理辦法》2月起施行

本刊訊商務部于2004年12月30日頒布的《商業特許經營管理辦法》（下稱《辦法》），自2005年2月1日起施行。

《辦法》作了如下一些規定：

特許人可以按照合同約定，將特許經營權直接授予被特許人，被特許人投資設立特許經營網點，開展經營活動，但不得再次轉授特許經營權；或者將一定區域內的獨家特許經營權授予被特許人，該被特許人可以將特許經營權再授予其他申請人，也可以在該區域內設立自己的特許經營網點。

特許人應當具備下列條件：

（一）依法設立的企業或者其他經濟組織；

（二）擁有有權許可他人使用的商標、商號和經營模式等經營資源；

（三）具備向被特許人提供長期經營指導和培訓服務的能力；

（四）在中國境內擁有至少兩家經營一年以上的直營店或者由其子公司、控股公司建立的直營店；

（五）需特許人提供貨物供應的特許經營，特許人應當具有穩定的、能夠保證品質的貨物供應系統，并能提供相關的服務；

（六）具有良好信譽，無以特許經營方式從事欺詐活動的記錄。

被特許人應當具備下列條件：

（一）依法設立的企業或者其他經濟組織；

（二）擁有與特許經營相適應的資金、固定場所、人員等。

外商投資企業的特別規定

一、外商投資企業不得以特許經營方式從事《外商投資產業指導目錄》中的禁止類業務。

二、外商投資企業以特許經營方式從事商業活動的，應向原審批部門提出申請增加“以特許經營方式從事商業活動”的經營范圍，并提交下列材料：

（一）申請書及董事會決議；

（二）企業營業執照及外商投資企業批準證書（復印件）；

（三）合同、章程修改協議（外資企業只報送章程修改）；

（四）證明符合《辦法》第七條規定的有關文件資料；

（五）反映《辦法》第十九條規定的基本信息資料；

（六）特許經營合同樣本；

（七）特許經營操作手冊。

審批部門應當在收到上述全部申請材料之日起30日內做出批準或者不批準的書面決定。

申請人獲得批準后，應在獲得審批部門換發的《外商投資企業批準證書》后一個月內向工商行政管理機關辦理企業登記變更手續。

三、外商投資企業經批準以特許經營方式從事商業活動的，應在每年1月份將上一年度簽訂的特許經營合同的情況報原審批部門和被特許人所在地商務主管部門備案。

四、外國投資者設立專門以特許經營方式從事商業活動的外商投資企業時，除符合《辦法》外，還須符合外商投資有關法律、法規及規章的規定。

五、《辦法》施行前已經以特許經營方式從事商業活動的外商投資企業，應將已開展業務的情況向原審批部門備案，繼續以特許經營方式從事商業活動的，應按外商投資企業的特別規定的程序辦理相關手續。

篇(5)

以前這項服務只有大型4S店才能提供，主要原因是充氮的設備價格昂貴，普通的洗車店、修理廠、裝飾店、小型4S店購買十分不劃算。如今市場中出現一類新型充氮機，價格并不貴，頗適合一些小投資者介入。

一次投資，長期賺錢

據了解，這類充氮機的市場售價大約5萬元，投資者的盈利點主要是依靠提供打氣服務賺取的服務費，目前市場收費標準是10元/輪胎左右（投資者可根據所處地區的消費水平自行調整）。而其制造氮氣成本很低，只消耗一定的電費，可以忽略不計。

該項目的最大優勢是一次投資長期賺錢。因為該項目采用全無油渦旋空壓機和氮氧分離裝置組成。制氮機的工藝流程：空氣由進氣口進入空氣預處理系統除去油和塵埃等固體雜質及大部分的氣態水，然后進入空氣平衡罐，接著進入氮氧分離單元，利用3 A碳分子篩加壓時對氧的吸附容量增加，減壓時對氧的吸附容量減少的特性，形成加壓吸附、減壓脫附的循環過程，連續制取高純度的氮氣。

因此投資者只需要購買一臺設備，依靠空氣為原材料即可實現充氣服務。

三種經營方式，適合多類投資者

第一種經營方式——租賃式，即投資者前期購買幾臺充氮機，然后將其出租給洗車店、小型4S店、維修廠，按照每月收取一定的租金。其最大的優勢就是收益穩定，缺陷是收益不高。

第二種經營方式——銷售，即投資者取得該類產品的地區銷售權，然后向洗車店、小型4S店、維修廠等地方銷售該產品，其最大優勢是利潤較高，一臺設備至少有數千余元是銷售毛利，最大的瓶頸是投資者市場開拓能力。

第三種經營方式——店中店模式，即投資者與洗車店、小型4S店、維修廠等場所的經營者合作，可采取兩種方式，一是投資者支付場地租賃費，賺取的利潤不與合作方分成；二是投資者零場地租賃費進入，賺取的利潤與合作方按照一定比例分成。目前業內較為接受的方式是分成方式。

另類思路，更賺錢

當然也有一些投資者會選取新的經營思路，不過這取決于投資者的人脈和背景。如果投資者也有這方面的資源，不妨考慮下面幾種投資方式：

一是，傍著出租公司，賺錢很輕松。河南省金姓投資者選擇的合作伙伴是當地幾家大型出租公司，定期向這些出租公司的出租車提供充氮服務。一般情況下，小型汽車一年需要充三次氮氣，但是由于出租車跑的路途遠，充氮頻率平均要比普通小型汽車多2次，這樣無形中，金先生每單業務要比其他人多賺80元。一年下來，金先生大約可獲二三十萬元純利。

篇(6)

出路必須從大處著手，改變生產方式，改變企業的商務活動方式！

每到年末，庫存問題都令企業頭痛不已。近兩年以李寧、美邦為代表的服裝企業庫存問題尤其嚴重，已經成為了商界的熱點話題。庫存問題由來已久。2005年，我到九牧王公司，討論間問到林聰穎先生企業的經營狀態，他坦言“規模不小，利潤一毛沒有，賺到100萬條庫存”。

不僅是服裝企業，幾乎所有的產品類企業都遇到了同樣麻煩。上世紀90年代末期的TCL與長虹的彩電大戰，長虹恰恰敗在庫存上，6年多時間，耗盡1997年時擁有的145億現金，讓出家電領域的龍頭地位。TCL實施的“速度沖擊規模”戰略，著眼點就是把長虹的規模優勢變為庫存劣勢，從而顛覆競爭格局。

2012年，庫存問題不僅更普遍，也更嚴重。2009年開始的4萬億大規模投資，在短期內催生了很多行業的快速增長。相當多的企業在一片樂觀之中，開始投資產能、擴充產品線、增加規模……還沒從樂觀情緒中回過神來，經濟不景氣驟然而至，原本就存在的庫存問題也就被進一步放大了，甚至成為很多企業的致命病癥。

這還只是顯性庫存——我們通常說的企業自身的成品、半成品和原材料的庫存，而隱形庫存——渠道商的庫存——更不易發覺，也更麻煩。很多管理者都認為，經銷商的庫存與企業無關。2001年，我們幫助安踏整理營銷體系，提出經銷商的庫存會成為隱患，必須予以系統清理，并且把保障“全價值鏈庫存優化狀態”作為策略關鍵點之一。當時安踏也曾不理解，大部分人都說，“我們沒有庫存，經銷商的庫存與我何關”？

其實不然。經銷商的庫存增加，一則阻礙新產品進入市場，二則降價銷售會傷害企業品牌，這都會最終影響企業的市場競爭力和經營績效。有些企業不愿管理經銷商的庫存問題，采用收回權、重找經銷商的方法。但新的經銷商會重走老路，如果企業頻繁更換經銷商，會失去信任，反被經銷商拋棄。而且，這種頻繁更換經銷商的方式會導致品牌的持續惡化，最終的苦果還是要企業來承擔。安踏最終接受了我們的建議，把經銷商庫存作為企業的責任，把控制經銷商庫存作為策略的重要內容，改變了經營效率，也使企業的整體策略更容易貫穿到市場端，不再被經銷商環節堵塞住。這種理念奠定了安踏的管理基礎。

企業要提高對庫存問題的重視。在我開始研究企業的2000年，導師包政先生就告訴我，看企業的管理水平和經營狀態，首先就看該企業的庫存。各環節庫存的數量、結構、變化趨勢反應了企業的策略意圖、管理水平，甚至經營狀態。

管理庫存要從庫存診斷開始，從原因處著手改變，而不是定期清理庫存。有的企業也意識到控制庫存的重要性，于是通過折讓、促銷等方式定期清理庫存，結果傷害了品牌，導致新產品會直接變成庫存，形成惡性循環。

企業的經營惡化往往是從忽視庫存或簡單處理庫存開始的。在時尚化的領域，簡單化清理庫存的影響尤其巨大，會直接導致品牌衰落。服裝行業就是典型的時尚化行業之一。浙江一家女裝企業，進入長沙市場初期，非常重視對品牌及消費者偏好的培育，拒絕打折促銷，初始銷量增長較慢，但第二年開始就直線增長，成為主力市場。而在其他市場就沒有注重品牌建設和市場培育，直接采用促銷等方式，銷售不暢。為了處理庫存，該企業把公司庫存都拿到長沙來打折處理。因為有前期的品牌培育基礎，庫存被很快處理掉。可第二年新品上架時，再無顧客盈門。因為品牌價值被消費者看低了，他們在等待廠家降價促銷。該企業銷售業績自然一落千丈。

控制庫存不能憑借一招兩式，要有一個整體策略和管理方法。

首先，企業要改變經營觀念和經營方式，尤其要從“推式經營”轉向“價值鏈整體匹配”的經營方式。一些企業習慣于強調局部的規模效率，采用推式經營方式，大規模采購、大規模生產，然后大規模推銷。這會造成庫存上的麻煩。2006年底，我們幫助利郎男裝研究供應鏈問題，發現利郎還在采用推式經營。例如，他們采購了大量布匹存放在倉庫，因為一次性大量采購，價格會降低。但這僅僅降低了采購價格，而不是企業整體成本。這種方式迫使研發人員要圍繞著庫存布匹而不是客戶需求來重新更改設計，結果導致生產出來的產品銷售不出去，而銷售需要的產品卻研發不出來，喪失了整體經營效率。

改變經營方式，形成價值鏈整體匹配模式，是控制庫存的必要前提。很多企業沒弄明白這個道理。他們也認為推式經營不妥，但卻改為了拉式經營——所謂的以銷定產。事實上，產銷在時間和空間上是分離的，除了奢侈品、藝術品和菜市場攤點等特殊行業，其他領域都需要不同程度的備貨生產，不可能完全通過“以銷定產”來解決庫存問題。

有些企業會采用預測的方法，這預測不能完全解決問題。尤其在當下，環境、文化、生活方式和價值觀念變化越來越快，這都在深刻影響消費者的購買需求和購買方式的快速變化，預測的風險會被放大。所以，企業不能只是預測市場，更重要的是用策略來影響市場。很多企業都更加注重傳播品牌和流行文化，意圖就是影響顧客的觀念，為反季節生產的產品來打開市場。

這個策略體系里面，產品線策略是需要格外注意的。隨著消費的成熟，以及時尚化的泛化，幾乎所有行業的市場細分都更加復雜。企業的經營方式必須走向“多品種、小批量、短生命周期”，這給產品線管理提出了難題。企業很容易疏于管理產品線，或者說還沒學會管理產品線。隨著產品線的復雜化、產品生命周期的短期化，結構性庫存往往大幅增加，給企業帶來了庫存上的大麻煩。

其次，企業要著力解決銷售、研發、生產、采購的協同問題。隨著分工日益專業化，企業的內部協同更加困難。而內部無法有效協同是庫存產生的重要原因。2011年，我們到山東一家化肥企業，發現5月份的銷售旺季來臨時，企業的生產供應不上，而倉庫卻堵滿了產品。庫存是在2、3月份的淡季備產的，而備產的產品又不是在4、5月份緊俏的產品。他們備產的產品是去年銷售最多的，而不是接下來的銷售季市場需要的。

類似的企業都缺乏管理基礎。企業需要從銷售的源頭抓起，通過計劃的銜接——銷售計劃、訂單計劃、要貨計劃、出貨計劃、（成品庫）、排產計劃、物料需求計劃、（原料庫）、采購計劃、資金使用計劃——來完成業務流程的有效協同。企業要讓銷售部門承擔庫存的責任，把控制庫存作為營銷的整體目標之一，推動他們更深入地研究市場和競爭，形成計劃和策略，系統解決庫存問題。

我經常聽到反對的聲音，諸如“銷售部門無法預測市場，應該增加生產柔性”等等。銷售部門通常更強調收入、利潤、費用、回款等責任，而把庫存責任傳遞給生產領域。這是錯誤的觀念。控制庫存必須、也只有銷售才能承擔責任。從實踐來看，絕大部分企業都能通過銷售職能的轉變來改變庫存問題。

篇(7)

關鍵詞：土地流轉；規模化經營；農業現代化

中圖分類號： F301 文獻標識碼： A 文章編號： 1674-0432（2014）-06-11-2

黨的十八屆三中全會《決定》提出，在堅持農村土地集體所有權和農民承包經營權不變的前提下，賦予農民對承包地占有、使用、收益、流轉及承包經營權抵押、擔保權能，允許農民以承包經營權入股發展農業產業化經營。鼓勵承包經營權在公開市場上向專業大戶、家庭農場、農民合作社、農業企業流轉，發展多種形式規模經營，這為我國農業現代化的發展指明了方向。

1 土地流轉和規模化經營是農業現展的必由之路

黨的以來，我國廣大農村普遍實行了土地聯產承包責任制，這極大地調動了廣大農民的生產積極性，解放了農村生產力，推動了農村經濟的發展，提高了廣大農民的生活水平，使廣大農村發生了翻天覆地的變化。隨著我國社會經濟的發展和現代化的推進，這種家庭經營方式規模小、成本高、利潤低、抵御風險能力差的缺陷也一步步顯示出來。農業比較效益低的現象越來越明顯，使農民收入提高的速度明顯落后于城市居民，原有的城鄉差距有進一步拉大之勢。為提高收入，大量的農村青壯年勞力離開土地進入城市打工，在農村留守的多是老人和兒童。個別農村甚至出現了土地無人耕種，以至于荒蕪的現象。因此，加快土地流轉，發展規模化經營也成為必然趨勢。

1.1 農村家庭經營規模小，不利于農業機械化和先進技術的推廣，也不利于農民戰勝各種自然災害

在市場經濟中，單戶農民信息量小，很難把握市場規律，經營風險越來越大。這表明原有的家庭經營方式，使我國農業和農村經濟及農民收入都進入了發展的瓶頸期。要化解這些矛盾，推動農業走上健康快速發展的軌道，就必須加快農村土地流轉的步伐，走規模化的經營之路。這是農業現代化的必由之路。

1.2 在工業化的進程中，需要大批有技能的青壯年成為城市工人

自上世紀70年代末實行計劃生育政策以來，我國青壯年勞動力的人數和規模到2010年達到了頂峰后，呈現逐年下降趨勢。這就是所謂“人口紅利”下降的“劉易斯拐點”。今年春節后珠三角的用工荒也證實了這一點。沒有大批農村勞動力離開土地來到城市就不會有工業化。從某種意義上說，工業化的進程就是農業人口減少的過程。因此，加快農村土地流轉的步伐，搞規模化經營，不僅是農業現代化的要求，也是工業化的必要條件。

1.3 城鎮化的發展戰略也要求大量的農村人口轉化為城市市民

我國農村80后、90后的大批年輕人大都很早就來到城市，他們不熟悉農業生產，也不愿再回到農村務農，而是希望在城市留下來成為市民。未來幾年將有大量的農民轉化為市民。城鎮化是工業化和農業現代化的結果。這一切都表明加快農村土地流轉，實現規模經營，讓大量的農業人口轉化為城市市民是農業現代化的必由之路，也是工業化和城鎮化的發展要求。

2 土地流轉和規模經營是確保我國糧食安全的必要條件

我國有近14億人口，糧食安全至關重要。除少量品種可以通過進出口調劑外，絕大部分糧食必須靠我國自己生產。世界上沒有其他國家能養活中國人。規模化經營使那些懂農業、會經營、有資金、懂市場的人真正充實到農業生產經營第一線。這不僅有利于采用農業機械化作業，采用新的耕種技術、化肥、種子等先進工藝改善農業的生產經營，也有利于提高經營者把握市場規律的能力，提高抗擊自然災害風險的能力，從而確保農業增產增收，提高農業的比較效益，確保我國糧食生產安全，有利于農業的可持續發展。

土地規模化經營有利于推動品牌農業、綠色農業、高效農業、有機農業、生態農業的健康發展。目前，人們對舌尖上的安全極為重視，渴望農產品安全。而原有的一家一戶經營很難實現這種綠色生態有機農業的發展。人們也很難相信在千家萬戶狹小的經營模式下生產者經營者能做到綠色生態安全。一些農戶種植糧食蔬菜把自家食用的和拿到市場出售的嚴格分開也說明了這一點。在農業規模經營后，企業經營者才有能力有可能加大綠色有機生態上的投入，推動大批優質品牌農產品出現。規模化經營為企業做大做強、提高誠信度提供了一定的可能性。這將提高食品安全，改善國人的生活質量，為提高全民的健康水平提供了一定的可能性。

3 土地流轉和規模化經營必須堅持自愿的原則

黨的十八屆三中全會《決定》提出，讓市場在資源配置中起決定性作用，同時更好的發揮政府的作用。這就為我國當前土地流轉和規模化經營提供了應遵循的基本原則。土地流轉和農業規模化經營是我國農村經營方式的一次變革，也是我國農村經濟資源和社會資源的一次重新配置。這種資源配置必須根據市場的需求進行，政府起輔助和引導作用。這場變革搞好了會推動我國農業現代化的發展，提高廣大農民的收入和生活水平，搞不好也會加深農村社會矛盾。因此，必須以十八屆三中全會精神為指導，堅持自愿的原則。在充分尊重廣大農民意愿的前提下，發揮政府的引導作用。必須在堅持農村土地集體所有權不變的前提下，在確保農民對土地的經營權、收益權的前提下，讓農民得到實惠，讓農村和農業得到發展。

4 土地流轉和規模化經營的基本方式

農村土地流轉的方式有許多，近幾年從多地的實際看，有下列幾種：

4.1 建立農業生產合作社

農民自愿將土地、資金入股成立生產合作社。合作社統一經營土地和收益權。這種方式比較簡便易行，農民的民利更容易得到尊重。遵守契約精神，實現權利和責任義務的統一，是農業合作社的真諦所在。切不可將新型農業合作社搞成以前的生產隊。

4.2 種植大戶經營或成立家庭農場

這種方式主要是根據自愿原則，訂立契約，把土地集中在少數種田能手和大戶手中，或成立家庭農場。轉讓土地的農民可選擇受雇于農場當農業工人，也可選擇進城務工。

4.3 農業經營公司經營

農業公司和農民雙方訂立契約，農民定期獲得收入。這種轉讓方式一般周期長，農民在轉讓土地經營權后可選擇各種其他務工方式。這種農業經營公司就是農業企業，它的特點是通過契約取得土地經營權后，統一經營，不是過去的公司加農戶的經營方式。

由于土地經營需要投入，需培植地力，因此，經營權的轉讓一般周期相對較長，要5～10年，甚至更長，這樣才能確保土地的長期規模經營。