序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源部戰略規劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：人力資源 企業戰略 角色定位 部門建設

企業作為社會運行中最有活力的經濟組織，決定了其從第一天成立開始就必須通過不斷滿足客戶日益提高的需求，以及與競爭對手的博弈中獲取生存與發展的空間。盡管有的企業靠技術優勢作為取勝的砝碼，另一些企業靠成本優勢獲得發展，但歸根結底人才是取得這些優勢的決定因素，所以說，人力資源是是企業生產力諸資源中的第一資源。人力資源不僅是再生性資源、可持續資源，而且是資本性資源，能給企業帶來巨大效益的資本。隨著經濟的發展及人力資源管理研究的深入，人力資源部門在整個企業管理中角色定位及自身建設也逐步變得更加清晰與科學。

一、充分理解、不折不扣地為企業戰略服務

管理學里有句名言“干正確的事永遠要比正確的干事更為重要”，企業戰略是企業運行的靈魂，在諸管理中處于支配地位，各部門應全身心地投入到企業戰略規劃的制訂、實施及評價的全過程中，作為人力資源部門尤其如此。現有的人力資源狀況是否能滿足公司戰略實施的需要，什么原因不能滿足？應如何進行調整？這需要該弱化的部分需弱化，該強化的部分需強化。在滿足目前戰略需要基礎上，還要考慮制訂與企業中遠期戰略規劃相一致的人力資源規劃，有的企業干脆就叫做企業人力資源戰略規劃。規劃不僅要考慮到企業目前的核心業務情況，還要考慮即將產生效益的發展業務，更要考慮未來新的經濟增長點的種子業務，在此規劃下組織實施招聘、培訓、績效考核、薪酬、員工關系等日常人力資源管理工作。

二、及時高效地為各部門管理工作提供專業優質服務

人力資源部門雖說是企業人力資源的主管部門，但企業員工卻分布在生產、研發、銷售、行政等各部門之中，人力資源的很多管理工作實際是由各部門完成的，各部門也是人力資源部門工作成績好壞的重要評價者。不同企業人力資源部門的地位和定位都不同，有的公司的人力資源部門根本就是人浮于事，每天在為一些細末小節的事在忙碌著；而有的公司的人力資源部門權力很大，基本上用人不需要經過使用部門同意就可以決定；相當一些企業人力資源部門還搞不懂與其它部門之間的關系，作為人力資源部門到底如何與其他部門相處？人力資源部門根據企業戰略制訂了很好的人力資源規劃與相應的配套政策，但好規劃與好政策重在落實，各部門如果不執行這些規劃與政策的話，就等于沒有制訂。所以我們的人力資源部門應該主動地去關注與溝通各部門的人力資源需求與變化情況，及時了解規劃與政策的實施情況，通過自身專業努力幫各部門解決一些實際管理問題。唯有這樣，各部門才會真心實意地配合人力資源部門工作，人力資源部門才能實現在企業管理中的價值。

三、盡最大可能發揮員工的積極性與創造力

人力資源只所以是企業生產力諸資源中的第一位資源，就是因為其是可持續發展資源，是一種創造性資源，只有充分地尊重員工，發展好員工，發揮好員工，才能獲取這種資源優勢。俗話說“三流的企業競爭靠產品，二流的企業競爭靠服務，一流的企業靠文化”，人力資源部門作為企業文化推進的主導部門，它的工作優劣直接決定了企業在員工心目中的形象。如果說某個員工不認可對部門管理，他會認為是部門管理者個人的素質與能力的問題，但對于人力資源部門工作的印象卻是對整個企業文化的認識。認同企業文化，員工就會有工作積極性，富有創造力。所以人力資源部門在具體進行招聘、培訓、薪酬、績效、勞資等工作時，一定要充分調研吸收員工意見，科學合理制訂各項政策，考慮企業與員工之間利益的平衡，考慮短期利益與長期發展的平衡，盡最大可能發揮員工的積極性與創造力。

四、持之以恒地提高人力資源部門自身建設水平

員工進入企業第一個打交道的是人力資源工作者，離開企業的最后一個打交道的還是人力資源工作者。人力資源工作者的一句話、一個行為舉止都會引起一大群人的關注與看法，也包括那些應聘失敗者對公司的看法。人力資源工作者只有不斷地提高自身內涵與業務技能，時刻保持誠信、務實、熱情的工作作風，才能贏得企業領導與員工的信任與認可；人力資源部門，只有部門自身建設水平持之以恒地不斷提高，才能引導和改善企業的人力資源管理水平，方可在企業管理中有一席之地。

參考文獻

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（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內容。績效評分的內容包括：工作態度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力。總經理助理級人員和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。

（3）考核計分。考核評分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分。考核綜合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。

（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。

（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。

二、結論

篇(3)

關鍵詞：民營中小企業人力資源規劃戰略

隨著經濟的發展，民營中小企業對促進我國國民經濟發展、緩解就業壓力所作出貢獻日益顯著。目前，民營中小企業占GDP總量的半壁江山，就業人數占社會就業總數的92.7%，投資額占社會投資總量的3成左右。但縱觀我國民營企業特別是現階段的民營中小企業,真正能在激烈的市場競爭中做大做強的可謂少之又少。一項調查顯示,民營中小企業平均壽命為2.9年,處于“高出生率與高死亡率并存”的狀態。民營企業特別是民營中小企業存在著諸多先天與后天的缺陷與不足,尤其是在人力資源管理上存在著諸多問題,直接制約著民營中小企業的生存和發展。在企業的人力資源管理中，人力資源規劃不僅占據先導性和戰略性地位，而且在實踐企業總體發展戰略規劃和目標的過程中也具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層正逐漸認識到人力資源規劃對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

一、民營中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因

（一）對人力資源規劃的認識不全面

人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。然而，企業主、管理層未能充分認識到人力資源規劃的重要性，諸如招聘、培訓等環節沒有能夠形成戰略規劃；在崗管理人員的管理層次不分明，權責不明晰，溝通協調性差，一定程度上制約了民營企業的發展。要做好人力資源管理必須經過3個過程：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。其中，企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而人力資源規劃的內容為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。

（二）沒有戰略規劃或戰略規劃不清

由于民營中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源規劃方面也不可能有明確的計劃，往往是走一步，看一步。等到發現缺少合格人員時，才考慮招聘；發現人員素質不符合企業發展需要時，才考慮培訓。人力資源部門經常為了迎合公司招募急缺人才的需要，任意調整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有閑置人才時又找借口無章法降低薪酬，以此來減少經營風險。由于規劃的缺失或缺陷，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，影響了企業正常的生產經營。

（三）缺乏人力資源規劃的專門技術與人才

人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源工作者不僅要掌握系統的理論知識，及時接受行之有效的職業培訓，同時需要具備對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察。目前，大多數民營中小企業雖然已經成立了人力資源部，但是在行使部門職能的時候普遍存在一些問題，主要表現在：1.因招聘不來高質量人才，專業人員少，人力資源工作人員整體素質不高，專業知識儲備不足，專業技能不夠；2.許多人力資源工作者土生土長，缺乏系統、良好的職業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力資源規劃缺乏系統性

隨著經濟的發展、管理的進步，現在很多民營中小企業逐漸重視人力資源規劃工作，人力資源規劃的很多實際工作也一直在進行，但是，這些工作開展得大多不系統，不能形成一個有機的整體。比如，招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下制定，使得各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源工作不能真正地為企業戰略目標服務。

(五)企業缺乏培訓體系

民營中小企業缺乏員工培訓工作，原因有以下幾個方面：1.企業本身缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，員工缺乏提高的機會;2.每個員工的事務性工作量較大，自身沒有參加再培訓的時間和精力;3.企業對員工的培訓持消極態度，在中小型民營企業中，員工的流失率高是一個不爭的事實，這使得企業為其付出的培訓投資轉化成企業的淹沒成本，甚至是成就了企業的競爭對手，這種矛盾的存在，使得企業所有者對員工培訓持消極態度。

(六)激勵措施缺乏科學性規范性

中小企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。另外，企業內部工資結構不能體現出崗位的價值，表現在工資收入與業績銜接不合理，員工感覺不公平，對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差，導致企業優秀員工離職。即激勵措施規劃不合理，執行后達不到預期效果。

二、對民營中小企業人力資源規劃的建議

（一）充分認識人力資源戰略規劃在企業生存發展中的突出地位

企業的核心競爭力是人，人是思維、知識、技術、創新的載體，是企業生存和發展最重要的動力。民營中小企業因其性質、結構，在資金、產品、品牌、技術等綜合實力上同大型企業是無法相比的，只有用好人力資源，重視和善于進行人力資源戰略規劃，以己之長，克敵之短，使人力資源發揮最大的效能，方有可能在競爭中獲得勝利。

（二）制定適合本公司發展的戰略

美國管理學大師德魯克指出：“民營企業的成功依賴于它在一個小的生態領域內的優先地位。”就是說，民營企業應根據自身的實力，選擇一個可以發揮自己特長、適合自身發展的經營領域。但是，不少公司的戰略是由老板拍腦袋產生的，經過調查考察的不多。根據波特的理論，一個公司的戰略應是富于競爭的戰略，而富于競爭的戰略要考慮4種關鍵因素：公司的強項與弱項、產業的機會與威脅（經濟與技術上）、關鍵實施者的個人價值、廣泛的社會期望。因而，一個公司的戰略應是從更長遠的方面來考慮，不能因為可能的短期利潤而扼殺了公司的長遠發展.。應全面分析公司內外環境，制定出適合本公司的較長時期的發展戰略。

（三）制定彈性的人力資源規劃

在知識經濟時代，中小企業面臨的經營環境日漸復雜，充滿變數的同時又存在著無限商機。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化的局面，妨礙企業發展。要進一步強化人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見。

（四）建立三維立體人力資源管理模式

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務并進行相應的協作的管理模式。切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。

總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃，支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務，協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。

（五）培養企業的核心人力資源

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［關鍵詞］醫療改革;基層公立醫院;人力資源管理;戰略規劃

隨著社會經濟的發展進步，國家也出臺了《“健康中國2030”規劃綱要》，人們越來越重視身體健康的管理和保障，對基層公立醫院的醫療水平及服務質量提出了更高的要求，基層公立醫院需充分發揮人力資源的優勢，不斷提升醫院的服務質量。醫療衛生行業是高要求、高標準、高負荷、高技術的行業，但就目前醫療改革環境下，基層公立醫院人力資源管理發展現狀來看，還存在很多不足，制約著醫院的發展。

1基層公立醫院人力資源戰略規劃概述

1.1人力資源戰略規劃的概念。醫院的人力資源戰略規劃主要是指醫院全體職工所蘊含的人力資源及潛力的總和，需要醫院人力資源部門根據醫院的實際情況，具體開發、培養以及激勵人才，致力于充分發揮人力資源的優勢。就目前基層公立醫院的人力資源管理現狀來看，我國絕大多數的基層公立醫院沒有將人力資源的開發以及人力資源戰略規劃與基層公立醫院的發展實際相結合，沒有讓基層公立醫院人才層次的提升成為醫院整體服務能力以及經濟實力提升的前進動力。因此，筆者得出，基層公立醫院在制定人力資源戰略規劃時，要在一切以實際出發的前提下，對醫院的職工進行合理配置，重視人才的選拔和培訓以及管理。1.2基層公立醫院人力資源戰略規劃的現實意義。任何行業任何企業要想獲得長遠發展，人力資源的管理都是重中之重，要充分發揮人力資源的優勢，為企業發展做貢獻。那么聚焦基層公立醫院的人力資源管理，直接關系到醫院醫療衛生服務的質量水平。隨著醫療衛生事業改革的不斷推進，基層公立醫院面臨著非常激烈的市場競爭，伴隨著民營醫院的不斷發展，以及社區衛生服務機構的政策傾斜，造成基層公立醫院的發展面臨著更大的挑戰和困難。人力資源是基層公立醫院要充分利用的核心資源，其對醫院運行設備、管理以及服務等各個環節都有很大的影響，這不僅會影響醫院的市場競爭力，而且會影響到醫院的可持續發展。因此，在醫療改革環境下，人力資源戰略規劃以及人力資源管理能力水平的提升是至關重要的，基層公立醫院在人力資源管理過程中要重視人力資源戰略規劃，要根據醫院發展需求以及市場發展實際，制定科學合理的人力資源戰略規劃。

2基層公立醫院人力資源戰略規劃中存在的問題

2.1人才管理觀念滯后，缺乏專業人力資源管理人才。隨著醫療改革的推進，基層公立醫院原有的人力資源管理模式已不適應醫院發展的需要，相較于國內的民營醫院，人力資源部門在我國的大多數基層公立醫院發揮的作用太不充分，區別于國外醫院與國內的非基層公立醫院，人力資源部門在我國大多數基層公立醫院中不過是一個單純的服務部門，做著一些專業度不高的事務。雖然基層公立醫院的人力資源部門有配備工作人員，但是大部分都不是專業人力資源管理人才，基于這些弊端，基層公立醫院的人才選拔和人才培訓、更深層次的薪酬管理績效考核和員工職業生涯的規劃等的模塊都很難開展，大大地降低了基層公立醫院的人力資源管理效率，這也使得人力資源管理達不到理想效果。2.2人才競爭制度不活，缺乏科學的規劃及供給預測。基層公立醫院在人力資源管理方面，存在人力資源管理制度不夠完善的問題，沒有建立健全的人力資源管理制度體系作保障，人力資源管理過程中存在一些問題，進而不利于人力資源戰略規劃制定。而缺乏較為完善的人力資源管理制度體系，就不利于充分發揮醫院人力資源的優勢，不利于調動醫院職工的工作積極性，進而不利于醫院的進一步發展，所以當前醫院人力資源戰略規劃制度存在的重要問題是缺乏完善的人力資源管理制度體系保障。另外，對一線醫院人員的規劃方面也存在一定問題，比如醫院業務量的提升，不斷增加一線醫院人員的工作量，對人力資源戰略規劃缺乏科學的規劃以及供給預測。2.3高層次人才流失，人才激勵機制亟待創新和變革。雖然基層公立醫院重視高層次人才的引進，且高層次人才引進的力度不斷加大，但是收效甚微。造成高層次人才流失以及人才引進難的原因有以下三方面。首先，基層醫院技術、病種不能充分發揮高層次人才的價值，不利于其實現自身價值。其次，基層公立醫院的薪酬、工作條件等不能滿足高層次人才的需求。最后，學歷較高、素質較高的服務人員有更好的發展，不愿到基層醫院就職。

3醫療改革環境下基層公立醫院的人力資源戰略規劃

3.1人力資源戰略規劃的發展策略及發展方向。人力資源的戰略規劃及管理是醫院管理中非常關鍵的管理內容，人力資源管理首先要充分發揮醫院黨建工作的作用，發揮黨管人才的作用，提升醫院人力資源管理水平。其次，基層公立醫院要想獲得進一步發展，要重視將醫院人力資源戰略規劃以及醫院的發展實際相結合，進而有效挖掘醫院人力資源的潛力，充分發揮醫院人力資源的作用，促進基層公立醫院進一步發展完善。基層公立醫院在醫療改革的大背景下，要善于把握市場發展方向，并和國家規定的現代醫院管理制度相適應。讓醫院的人力資源戰略規劃和管理始終圍繞國家醫療改革的相關政策方針，創新醫院管理方法，并順應社會經濟發展潮流，進而促進醫院人力資源管理。3.2人力資源戰略規劃要創新管理理念，與時俱進。醫院在人力資源管理過程中，要根據醫院人力資源的發展現狀并結合醫院發展實際，與時俱進地制定醫院人力資源發展戰略規劃，通過科學、合理的人力資源戰略規劃推動人力資源管理水平的提升，促進基層公立醫院進一步發展，進而在日益激烈的市場競爭中占據有利地位。另外，在醫院人力資源管理過程中，根據發展實際以及基層公立醫院自身發展需求，及時對人力資源發展戰略規劃作出調整是非常重要的。在人力資源發展戰略規劃中，要強調“人”的重要性，要充分發揮人才的作用，挖掘人才的內在潛力。此外，基層人力資源規劃可以“借梯登高，借帆出海”，比如通過醫聯體、專業托管、校地共建、專科聯盟等方式，使高端人才“不為我有，但為我用”的人才使用新模式。3.3重視人力資源價值的充分發揮，建立有效的績效考核和薪酬制度。醫院人力資源戰略規劃的制定，要堅持以人為本的原則。人力資源戰略規劃的前提和基礎是“人”，一定要堅持以人為本，重視“人”力資源的有效發揮，利用人的需求，發揮人力資源的價值，并激發“人”的潛能，將人的文化、精神以及基層公立醫院發展實際有效結合起來。醫院在進行人力資源管理以及人力資源戰略規劃時，要通過較為人性化的管理，加以規范化的、合理化的績效考核制度和薪酬管理制度，借此最大限度地發揮出醫護人員的才能。例如將各崗位分等級分特質來進行考核;將考核的標準量化，提高其可操作性等方式來提高員工的工作積極性。只有將重視人才的價值發揮和對應的績效和薪酬制度相輔相成，基層公立醫院的整體效率和質量才會逐漸提高。3.4職工的人文教育至關重要。在現代醫院管理過程中，在重視人力資源管理制度發展完善的同時，還要重視對職工的人文教育。一般人力資源管理制度是穩定的、規范的，而人文教育是靈活的，也是有“溫度”的，所以一定程度上加強醫院職工的人文教育有利于改善制度管理中的不足。所以基層公立醫院在人力資源管理過程中，一個重要發展方向就是強化職工的人文教育，重視醫院文化氛圍的營造，重視將醫院管理制度與文化建設有效結合起來，在人力資源的管理過程中讓職工認同醫院的文化以及精神，并將醫院文化落實到實際工作中，進而提升自身的專業服務水平。另外，要重視對現有人才的優化，加強與員工雙向溝通，了解員工的內心渴求，有針對性地提出人力資源規劃。3.5發揮科學技術在人力資源規劃中的作用。隨著科學技術水平的不斷提升，先進科學技術管理在各行各業都有廣泛的應用，大數據時代已然來臨，醫院在人力資源管理過程中，要善于利用先進科學技術對人力資源管理進行合理規劃。現代科學管理工具，以及大數據分析，有利于有效借助智能分析統計功能對市場信息以及人力資源管理信息進行統計和分析，實時了解醫院里各科室、各崗位上的人員變化情況，進而根據統計結果制定或實時調整人力資源戰略規劃，促進人力資源管理水平的提高。3.6重視實施新的人力資源戰略規劃。隨著醫療改革的不斷推進，確定自己的戰略目標是基層公立醫院迫在眉睫的大事。基層公立醫院要重視根據市場發展實際以及自身發展需求，制定科學合理的人力資源戰略規劃，尤其是人力資源規劃應與醫院的總體發展規劃相契合，與醫院的重點專科、特色專科相融合，進而充分發揮醫院人力資源優勢，促進醫院核心競爭力的有效提升。另外，基層公立醫院在人力資源管理過程中，要滿足人才的成長需要，為其提供成長空間，進而促進醫院的管理水平的提高。基層公立醫院在進行人力資源戰略規劃時，要求戰略規劃要具備長遠的眼光，要制定全面、系統的人力資源戰略規劃體系，根據醫院的發展實際以及嚴峻的市場競爭形勢，擬定基層公立醫院的人才需求以及人才的質量要求規劃，保證醫院在競爭中的人才優勢。

4結論

無論是醫療行業還是其他行業，人才的選用和管理都是企業內部搭建人才梯隊、促進發展的關鍵因素。從整體的大局來看，基層公立醫院需要構建合理、有序的人力資源管理體制，為基層公立醫院儲備一支強有力的人才隊伍，進而切實提高自身的醫療服務水平、科研水平和社會地位，最終使自身的發展獲得持續的增長。

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【關鍵詞】企業人力資源；規劃

一、實施企業人力資源規劃的重要性

任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。

二、怎樣制定企業人力資源規劃

人力資源規劃的目的是無非就是讓企業的人員穩定、可靠；讓企業有足夠的人手工作；同時合理利用現有人員。所以我們制定出的人力資源規劃，一定要本著能夠解決企業內人員的供需平衡，同時提高工作效率的原則。

1、做好前期準備，為制定科學的人力資源規劃奠定基礎

1.1爭取領導者重視：要與企業的高層探討，肯定人力資源管理在企業中的重要性，同時明確人力資源規劃的重要性。要讓他知道人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。領導者重視是開展各項人力資源工作的前提和保障。

1.2積極溝通：要與高層及時溝通企業發展的戰略目標，掌握企業近期內的變化。同時與各部門的管理人員溝通，了解各部門現有人員的工作狀況和需求情況，也就是說，我們做好人力資源規劃的必要準備，因為只有明確這些才能做出有效的人力資源規劃。

2、制定人力資源規劃的步驟

2.1認識和掌握企業的愿景、組織目標和戰略規劃。人力資源規劃主體只有充分認識和掌握企業的愿景和戰略規劃，制定出來的方案和措施才能從企業全局的高度協調人力資源活動，只有這樣才能為實現組織的發展戰略提供人力支撐。

2.2制定職務編寫計劃。可以根據企業發展規劃并綜合職務分析報告來制定職務編寫計劃，包括職位描述、職務資格要求、晉升方向等內容。在企業發展的過程中，除原有職務外，還會逐漸產生新的職務，因此職務編寫是一項持續性的工作。

2.3預測人員需求并編制需求清單。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在進行人員需求預測時，應注意將需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個包括員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，以及為完成組織目標所需的管理人員的數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日后的人員補充計劃。

2.4分析企業內、外部人力資源供給的可能性并制定員工供給計劃。人力資源供給一般有兩種方式，一是內部調動，二是外部招聘。從企業本身來講，人員內部調動是比較好的方式，因為員工己經接受了企業的文化，這可以省去對員工進行一系列培訓等過程，而且如果是提升調動，還可以大大提高員工的積極性。人力資源工作者在分析企業內部人力資源供給的可能性時主要有以下幾種方法：（a）建立“技能清單數據庫”；（b）利用“職位置換圖”；（c）制定“人力持續計劃”。同時外部招聘也是一個可行之道，如果從外部招到適合的人選，也會給企業帶來好的效果。在掌握人力資源內外部供給情況的基礎上，制定人員供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃，主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

2.5編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業發展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升企業現有員工的素質，以適應企業發展的需要；另一方面是推動員工認同企業的經營理念，認同企業的文化，培養員工愛崗敬業的精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。

2.6制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中要明確人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等。

2.7編寫人力資源部費用預算。費用預算包括招聘費用、員工培訓費用、工資費用、勞保福利費用等。

三、結束語

由此可以看出，人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

參考文獻

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[3]陳雪玲.淺議中小企業人力資源規劃存在的問題與對策[J].法制與經濟，2009（6）

[4]焦斌龍.中國企業家人力資本：形成、定價與配置.經濟科學出版社，2000

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[關鍵詞] 中小企業 國際化 人力資源管理

進入新世紀，國際化經營成為當前中國中小企業的現實選擇，也取得了不少的成績，但我們必須清醒地意識到，中國中小企業的國際化的進程中人力資源管理中還面臨著不少急待解決的問題，本文將對阻礙中國中小企業國際化進程中的人力資源管理問題進行分析，并提出相應的政策建議。

一、中小企業國際化進程中的人力資源管理問題

1.文化多元化沖擊問題

每個國家、每個地區、每個企業都有自己獨特的文化，國際化經營企業在不同國度、不同地區擁有子公司，企業內存在多元文化。由于我國中小國際化經營企業多數屬于第一種類型，外派人員在心理上具有本民族文化優越感，出現許多外派管理人員重視本國的企業文化而忽視異域文化的現象。外派人員僅對母國企業文化進行簡單的移植、滲透，導致與東道國的社會文化產生沖突甚至背道而馳。由于文化因素貫穿到人力資源管理的每一環節中，如考核、激勵、晉升、勞資關系等。文化背景不同所造成的管理沖突，企業內來自不同國家的員工群體利益沖突問題在我國中小企業國際化經營中表現得較為突出。

2.人才流失嚴重

中小企業在國際化的進程中普遍存在著吸引人才不力、留不住人才的問題。原因有以下幾點：第一，中小企業由于缺乏雄厚的物質基礎，規模較小，資產量小使得在吸引和留住人才難以提供高薪和高福利來吸引人才，而且在中小企業發展的風險一般來說要高于大企業。第二，缺乏科學的人才招聘選拔機制。企業主不重視招聘工作，在對人才的評價上缺乏客觀科學的標準;對招聘進來的員工存在雙重標準，家族內部的成員和家族外部的成員沒有平等的競爭機會。重要的管理崗位由家族內部成員擔任。第三，缺乏行之有效的激勵機制。目前在不少中小企業中，由于管理基礎比較薄弱，在制定福利方案和激勵機制時，難以做到細致和具體，不能符合不同員工的需要。

3.人力資源部門和企業戰略目標結合不夠

人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中， 應從戰略目標出發， 以戰略為指導， 確保人力資源政策的正確性與有效性，而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略， 尤其在快速擴張階段， 往往涉足于不同的業務領域， 其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃， 只能是走一步看一步。

二、解決中小企業國際化進程中的人力資源管理問題的對策

1.開展跨文化管理培訓

開展跨文化管理培訓十分必要。培訓可使員工掌握不同的文化背景知識，掌握與不同文化的人打交道的技巧，改變態度和偏見。在培訓中，可以請那些通曉跨文化訣竅、受過良好教育的中外留學生到培訓小組參加工作，通過他們的親身經歷去感受兩種文化的差異。西方企業在培訓員工上采取了多種多樣的方法。如：課堂教學法、問題討論法、情節發展法、模擬訓練法、經營演習法、感受性訓練法（無領導討論法）等等。我國中小企業可借鑒上述方法進行培訓。

2.拓寬人才引進渠道

中小企業可以通過各種人才招聘會、刊登廣告、中介機構等形式，向社會公開招募企業所需的人才。對于一些重要崗位和特殊的專業技術人才，要不惜重金聘請，吸引更多優秀的人才加盟中小企業的海外分支機構還可以考慮招聘海外的當地人才為企業所用。這是因為當地人員熟悉當地的習俗、文化和語一言，知道如何與當地的客戶、中間商和政府打交道，便于企業在海外開展業務，而且容易樹立當地企業的形象，易被當地公眾所接受;加上外派人員的生活費用比較高，雇傭當地員工可能會降低成本。我國中小企業也可以考慮在海外招聘華裔專家、企業家和留學生,吸收他們從事一定的海外機構的管理工作,因為這些人比較了解中國文化,也熟悉東道國環境，有利于在開拓當地市場和與公司總部的溝通之間達到某種平衡。吸收國際化人才到中小企業的總部，也是當前“海歸”潮的一個熱點,這一方面是因為越來越多的中小企業正在探索國際化道路,對國際化人才的需求增大;另一方面,中小企業機制靈活，不僅在薪資待遇方而與跨國公司的差距不斷縮小,而且還可兼顧他們的創業理想,從而吸引了國際化人才。

3.人力資源部門與企業戰略的三個結合

第一，人力資源部門目標必須和企業的整個發展戰略相結合。一個企業不僅要有一個外在的發展策略，同時好必須有一個內在的策略，即如何運用、發展、激勵和控制企業內部的資源。這兩種策略必須緊密結合，企業才能獲得成功。第二，人力資源部門的各個組成部分也必須緊密結合，它們必須互相合作和配套。這種平行的結合是促進人力資源部門與企業外部策略相結合的基礎。第三，將員工的利益與企業的長期目標結合起來。人力資源部門必須通過對員工的選擇與招聘，就職教育，技能訓練，報酬管理等人力資源部門的日常工作來達到目標。為了順利實現人力資源部門與企業發展戰略的配合，人力資源部門的具體任務有以下三項:(1)人力資源部門的經理和員工應該積極地以全方位的戰略伙伴的身份參與企業發展戰略的制訂，包括客觀地確定企業的短期和長期的目標。與此同時，戰略規劃的制定要側重于那些可實現和可操作的目標。(2)人力資源部門應該積極參與落實企業發展戰略。(3)人力資源部門應該監督企業發展戰略的落實。

參考文獻：

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關鍵詞：網絡時代 國有糧食企業 人力資源管理 挑戰

在網絡時代下，首先，人力資源部門要成為變革的催化劑，人力資源部門要設法讓組織成員愿意接受改變，讓企業的文化能持續去推動變革的進展。要教育員工、引導管理層走向企業經營的目標。其次，人力資源部門要成為企業戰略的伙伴，讓長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合，讓企業各種目標的實現都與人力資源的工作息息相關。人力資源部門不能只是被動的執行命令，而要在企業的生產經營方面提出建設性的意見。如果不能幫助業務部門解決實際的問題，人力資源部門成為企業經營管理的戰略伙伴關系就無從談起。建設一支專業化、職業化的人力經濟管理隊伍人力資源的從業人員只有對企業存在的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇有清醒的認識，才有可能為各業務職能部門提供有益的幫助。

實際上，如前所述，企業人力資源經理人將逐漸從過去那種行政、總務、福利委員會角色轉變成為學習型組織、教育的推動者、高層主管的咨詢顧問、戰略業務伙伴、管理職能專家和變革的倡導者等，從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作者。他們將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等企業活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。“所以，要為業務部門提供增值服務，就要了解企業的經營目標，了解各業務部門的需求，要多方了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化，并圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力將成為衡量人事經理是否稱職的重要標準[5]”。由此，國有糧食企業只有從傳統的人事管理的多種角色中轉變為專業人力資源管理師。才能實現專業的人力資源管理，最終實現糧食企業的戰略目標。

1、國有糧食企業人力資源管理思維的變革

互聯網對人類社會最大的沖擊是速度致勝，是聯系的速度、交易的速度、運作的速度。一條新聞幾分鐘即可傳遍全球，國家間的資本流動幾乎可以在瞬間完成，技術日新月異，產品壽命明顯縮短。速度成為這一時代的第一要素。無論是人力資源戰略規劃的制訂、執行，　還是新的戰術技巧的采用。無論是吸引人才、留住人才措施的出臺，還是用人、育人觀念與實踐的變革，哪個企業領先其他企業半步，哪個企業就會贏得競爭的勝利。哪個企業在行動上慢了半步，就會被動，甚至被淘汰。因此，人力資源管理者必須培養敏捷的思維，加快思考的速度，傳遞信息的速度、行動的速度，以對外部環境的變化做出快速反應。實施人性化管理隨著互聯網的發展與應用，人們生活和工作的地點越來越無法截然分開，“在家中上班，上班時干家務”將成為普遍現象，以前國有糧食企業的管理方式顯然無法適應環境需要。信息技術使員工與管理者、員工與員工之間互動溝通成為可能，而且很方便，迫切需要人力資源管理方式發生根本變化，重視與員工溝通，給員工以信任。實行員工自我管理將被大多數企業采用。實踐需要的是協調者，而不是管理者。協調者將用遠景、授權、寬容、溝通等手段讓員工滿意。在企業組織中，追求“共同參與、共同發展、共同分享”是十分必要的。只有這樣才能提升企業的經營效益。而要實現公司內部的網絡經，人力資源部門應當發揮很重要的作用。要培養員工適應這種不斷更新的網絡時代的挑戰，只有員工適應并參與進網絡化管理中來，網絡才真正發揮作用。

2、國有糧食企業應用網絡誤區的消除

網絡技術對社會經濟和社會變革的決定性影響并不等于取代經濟和社會的各個方面，對生產和生活具有巨大的潛在的作業也不等于現實的作用，對網絡經濟的盲目，導致脫離我國糧食經濟的現實。網絡支持工具，發展網絡不是目的，它只能改變糧食經濟產生組織模式，從而降低生產與交易成本。糧食經濟必須與網絡經濟相結合，才能發揮出生產力的巨大促進作用。網絡技術所能創造經濟效益主要通過傳統的糧食經濟產生對網絡技術的應用來實現，離開了傳統產業，網絡技術就是空中樓閣。

糧食企業在應用網絡技術存在的誤區。一是，網絡對于傳統的糧食企業只能是企業獲取信息采購、推銷產品的一個高效率的工具，不會因為利用了網絡技術就會變成網絡公司。二是，糧食企業上網不等于自己做展，要有社會分工，不能應企業生產產品需要電視廣告，糧食企業就去建設電視臺。糧食企業利用專業網絡公司提供的電子商務平臺進行商務活動，深度和廣度具有自生達不到的效益。糧食企業在應用網絡發展存在上的誤區。一是，以網絡有關的企業都成為網絡企業；二是，鼓吹糧食企業都要做網站，不作網站就要被淘汰；三是，鼓勵所有人都要去上網，不上網就會落后。

糧食企業必須糾正已形成的誤導，積極推進網絡經濟。“網絡對于糧食經濟來說是糧食企事業單位獲得信息和采購，推銷產品和服務的一個高效工具，糧食企業不會因為利用了網絡技術就變成了網絡公司。糧食企業委托廣告公司對糧食企業建立網站并且維護，大大降低成本，而且利用專用網絡公司提供的電子商務平臺進行商業活動，效果好得多，網絡公司生存發展的重要市場就在于此。網絡上的信息量固然，但上網費和對通訊費用于消費者而言價格不菲”。因此，國有糧食企業要適時的利用網絡優勢來提升自己的管理水平。

參考文獻：

[1]趙發生主編．當代中國的糧食工作[M]．中國社會科學院出版社，1988，71-74．

[2]馮志強．網絡經濟下的糧食企業的運作模式研究[OL].中國面粉信息網，2004-3-23．