序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇人力資源戰略規劃的定義范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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    一、何謂人力資源戰略規劃

    人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。

    惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”

    二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標

    企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。

    那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:

    1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略

    企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。

    3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃

    人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。

    4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢

    企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。

    5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善

    為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰略規劃的流程

    當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業的戰略與目標

    企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。

    3.內外部的環境評估

    環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰略

    人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。

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[關鍵詞] 戰略人力資源管理 配置方法

近二十年來，人力資源管理研究主要集中在了三個主要領域：戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management）；國際人力資源管理（International Human Resources Management）；人力資源管理的政治觀點。戰略人力資源管理試圖使人力資源職能和活動與企業的整個戰略目標相一致。國際人力資源管理承認全球化經濟的重要性，并強調設計致力于跨文化關注的人力資源活動的價值。而政治觀點則假定非書面和非正式的活動會影響人力資源管理的設計和實施。很多的理論家認為人力資源是企業唯一的競爭優勢，因為人力資源創造過程根植于復雜的社會和歷史因素，難于再現和模仿，具有絕對的戰略意義。因此，戰略人力資源管理（SHRM）更是成為了近年研究的重中之重。

一、戰略人力資源管理的產生及定義

雖然 Walker(1978)關于戰略規劃和人力資源計劃相結合的觀點已經涉及了戰略人力資源管理的概念，但戰略人力資源管理產生的標志性文章一般被認為是Devama和Tichy （1981）的《人力資源管理：一個戰略觀》。

Wright 和 McMahan(1992)把 SHRM 定義為：“規劃的人力資源配置模式以使企業能夠達到目標的活動”。這個定義暗含了 SHRM 的四個組成部分:

(1)它關注“人力資源”作為獲取競爭優勢的一種首要資源;

(2)“活動”概念強調人力資源規劃、政策及具體實踐，通過它們可以獲取競爭優勢；

(3)“模式”和“規劃”描述了目標和戰略過程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;

(4)所有人力資源活動皆為達到企業目標。

因此，戰略人力資源管理作為人力資源的細分研究領域，著力于從企業層面的分析角度研究人力資源制度對業績產生的影響。戰略人力資源管理研究者研究了人力資源制度在企業業績方面扮演的角色，尤其注重于研究作為獲取競爭優勢手段的人力資源管理系統如何與企業戰略協調一致。

二、戰略人力資源管理的配置方法

在戰略人力資源管理的研究中，將具體人力資源實踐歸類，大致上有兩種方法可以參考。一種為“最佳實踐方法”（Best Practices Approach），另一種為“配置方法”（Configuration Approach）。

“最佳實踐方法”認為存在某些特定的人力資源措施，這些措施能夠適用于所有類型的企業，并使企業產生更高的企業業績。當最佳實踐的方式確實在人力資源管理系統及企業業績中提供了一些初步的證據時，這種方法卻因為其無條件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，Huselid認為多種人力資源措施可能導致同樣的結果，并且單個的人力資源措施可能有多個結果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些則是相互互補。又比如Becker(1998)等人的研究找到相關的證據，認為人力資源措施的組合能夠促進、提高企業整體的產出，如財務業績、勞動生產率等。然而，這些研究者并沒有采用一致的“最佳實踐”的組合。這種非一致的人力資源“最佳實踐方法”為戰略人力資源管理的研究制造了某種程度上的混亂。

因此，我們不應該期望存在一套“最佳人力資源實踐”能夠幫助所有企業提升業績。對戰略人力資源管理來說，一個更好的辦法是研究一些特定的人力資源措施，這類措施能夠幫助建立員工隊伍的某些特征，而這些特征能夠幫助企業建立競爭性的能力，從而為企業創造價值。這種方法被Delery(2004)定義為“配置方法”。配置方法除了強調人力資源管理與組織戰略匹配的重要性外，更進一步指出不同的人力資源配置系統，能夠實現人力資源實踐與特定組織結構和戰略目標的水平和垂直匹配。更確切的說，存在不同類型的人力資源配置系統，不但會產生高的內部一致性(水平匹配)，也會和組織目標相一致(垂自匹配)。

參考文獻：

[1] Huselid, M. A. 1995. The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672

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【關鍵詞】戰略性人力資源管理 企業能力 競爭優勢

戰略性人力資源管理是根據企業的使命和價值觀制定的謀取市場競爭地位和競爭優勢,實現組織長遠目標和員工個人目標的人力資源管理謀略,是企業戰略的重要組成部分。戰略性人力資源管理作為企業的核心部門,主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻,因此,戰略性人力資源管理涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面,通過企業文化整合戰略、組織系統,保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。因此,戰略性人力資源管理系統需要與企業的使命、企業戰略、價值觀、企業發展以及員工的需要相聯系,需要人力資源管理技術、人力資源管理制度、人力資源管理機制、人力資源管理流程這幾大子系統的支持,需要企業的能力系統的保證,這樣一個比較完善的戰略性人力資源管理系統就建立成功了。

能力系統提出的是“依靠什么去進行競爭”的問題,使人力資源管理實踐上升到更高層次。在上述模型中,企業能力系統是戰略性人力資源管理系統有效運行的保證,對于戰略性人力資源管理的重要意義在于:它使企業的人力資源管理跳出事務性工作糾纏,更加專心地致力于從事高附加值的管理工作,戰略性人力資源管理反過來促進企業能力提高,企業戰略能力、學習能力、創新能力、理財能力相互作用與配合,對競爭優勢的形成有重大作用。

1 戰略能力與競爭優勢

企業的戰略能力是組織不斷從內外部環境學習,并做出適當的戰略反應,以及運用它的資源參與競爭的能力,它是促進戰略有效制定和實施的基礎。

在企業內外部環境發生變化的情況下,戰略性人力資源管理者可以與企高層業管理者一起對企業的運行目標進行適當調整,以保持組織的競爭能力。面對技術變革和組織變革,戰略性人力資源管理者的角色一方面是變革的推動者,另一方面也應當是變革的保障者,即提供技術變革所需要的高素質員工和對變革進行過程管理,確保企業獲得競爭優勢。人員變革是最為復雜的變革,戰略性人力管理者主要是雇員激勵者角色,培養員工的獻身精神從而獲得競爭優勢。

戰略的制定與實施是企業能力的組成部分。戰略性人力資源管理全面參與企業的戰略制定,幫助企業找出它所面臨的與人有關的經營性問題。戰略制定下來后,它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保企業能夠對具備必要技能的員工進行有效激勵。通過戰略性人力資源管理在戰略制定層面積極參與,在運作層面積極推動戰略規劃的有效實施,企業競爭能力大大增強。

隨著人力資源管理工作在企業中地位的不斷提高,在整個企業戰略的形成過程中,人力資源專家開始參與戰略的制定與實施,人力資源管理職能與戰略管理不再是單純的行政聯系,而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。

在戰略形成階段人力資源高層管理人員積極參與企業戰略決策及戰略規劃的制定,形成與整個企業戰略規劃相適合的戰略性人力資源規劃,更為重要的是,在運作層面大力推動戰略規劃的有效實施,從而保證企業戰略目標和任務能如期全面實現。

同時,在戰略執行過程中,企業不斷受到內外部環境變化的影響,變革管理是戰略成功執行的重要因素。也就是說,要想成功實現企業戰略目標,人力資源管理在戰略執行中扮演極為重要的角色。

2 企業創新能力與競爭優勢

戰略性人力資源管理系統通過其內在整合性與外在整合性,使企業按預定的方向和目標運行,保證企業戰略目標的實現。但是,在動態環境中生存的社會系統,僅有維持是不夠的,還必須不斷調整系統活動的內容和目標,以適應環境變化的要求,這就要求企業還要不斷的創新,創新能力是可以培養的。

創新是指個體或組織識別機會、利用機會并展望機會的能力。創新能力有助于提高企業的競爭優勢。這是因為,首先創新源于企業內外部一系列不同的機會,這些機會可能被特定的組織識別并有意識地加以利用并由此獲得市場競爭優勢;其次,在同等機會條件下,不同的組織識別并利用機會的能力是不同的,那些能夠識別和利用機會的組織會在市場上占得先機;第三,對于不同的機會,其價值是不同的,只有抓住其中價值比較大的機會并有效利用,才能為組織帶來收益。

創新能力作用于戰略性人力資源管理,促使人力資源管理實踐活動在戰略的高度上認識創新,從更高的層次進行人力資源開發活動,帶來企業競爭優勢的提升。

3 學習能力與競爭優勢

在知識經濟時代,隨著知識更新速度的加快,多數知識似乎只具有暫時性的意義。對個人來說,其價值不僅在于掌握了多少現存的知識,而且在于是否具備不斷掌握最新知識的能力;對企業來說,知識的擁有量已不是其保持競爭優勢的絕對條件,快速的學習能力才是組織唯一持久生存與發展的條件;企業能否在學習能力方面領先,是能否在競爭中獲勝的重要因素。

關于企業學習能力的內涵,學者們從創造性學習、適應環境變化、學習知識等不同的視角做出不同的解釋,目前尚無學者們一致認可的說法。

創造性學習的視角將學習能力定義為“組織內領導者產生并推廣有影響力的思想的能力”,這一學習能力的定義有三層含義:領導者必須能夠產生有影響力的思想;領導者必須能將思想推而廣之,除非學習成果能跨越若干邊界共享,否則無法開展組織學習活動;只有當產生和推廣的思想具有影響力時,組織才具有學習能力。

適應環境變化的視角認為“企業的學習能力可以界定為,企業通過調整自己的內在結構以適應變化著的外部環境的能力”。

學習知識的視角認為“企業學習能力是企業吸收、消化知識的能力,而解決問題的能力則是組織創造新知識的能力”。

企業的學習能力對企業獲取外界知識、技術產生積極影響。企業的學習能力與戰略性人力資源管理實踐活動及競爭優勢的形成關系密切。關鍵是要形成鼓勵學習的文化氛圍,采取措施激活企業內部每個成員的學習潛能進行學習與創造,并允許員工出現差錯,使員工在自己的錯誤中學到知識從而不斷進步。

4 理財能力與競爭優勢

理財就是組織財務活動、處理各種財務關系的一種管理活動。理財就是要講究“生財”、“聚財”、“用財”之道,提高經濟效益,謀取利潤最大。企業的財務人員是企業內當家,企業資金的籌集、運用、財務管理等活動直接影響企業的競爭力。

企業能力是包含企業內部各種能力的一個體系,這個體系中包括創新能力、理財能力、學習能力等多方面的技能,理財能力是企業能力的有機組成部分。理財能力與其他企業能力即相對獨立又具有關聯性。這是因為,一方面,在市場經濟條件下,企業財務管理具有相對獨立的內容,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能。另一方面,是由于財務管理所具有的價值管理和綜合管理的特點,使企業的資金籌集、資金的投放和使用等不再是單一、純粹的財務問題,而在很大程度上取決于企業發展的需要、投資安排、股東意愿等,因而企業的財務營運過程總是與企業其他的各種業務活動相互聯系的,理財能力與其他企業能力的關系亦是如此。

理財能力由財務管理能力、財務活動能力、財務應變能力構成。財務管理能力是企業協調、控制企業財務管理循環過程,整合完整的財務管理工作體系的能力。財務活動能力是指對企業再生產過程中資金運動的作用力。財務應變能力是指為培育、維護企業核心能力,企業財務不斷適應環境變化的能力。企業理財能力是由多種要素所構成的一個能力系統,各組成要素之間互相聯系、互相作用。財務活動能力和財務管理能力決定了財務應變能力,財務應變能力反映企業的財務營運能力和財務管理能力。理財能力是企業能力的綜合財務體現,企業的競爭優勢可以在理財能力中得到體現。

5 結束語

企業能力系統作用于戰略性人力資源管理系統,帶來企業競爭優勢的提高。根據企業核心能力理論,企業的戰略能力、創新能力、學習能力、理財能力是企業核心能力的重要組成部分,他們是戰略性人力資源管理系統有益運行的保證。戰略能力是促進戰略有效制定和實施的基礎,學習能力與該企業的相關知識積累有關,創新能力表明企業把握機會的能力,理財能力與企業經濟效益、利潤以至發展直接相關。戰略性人力資源管理擺脫了事務性工作和束縛,更加專注于能夠給企業帶來高附加值的變革性工作上,如知識管理、戰略重整、管理開發等在戰略性人力資源管理職能中占有較大的比重,企業的競爭優勢得以增強。

參考文獻

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論文摘要：金融海嘯席卷全球之際，現代企業要提高自身的競爭力和生存能力，就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理（SHRCM）這一現代企業人力資源管理新理念，對其產生背景、特征、模型進行深入剖析，對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。

一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景

以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。

知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。

3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

參考文獻

1、林萬樣.現代成本管理會計研究[M].西南財經大學，2005.

2、林萬樣.成本論[M].中國財政經濟出版社，2001．

3、劉永澤，戴軍.論知識經濟對人力資源會計的影響[J].會計研究，2002(9)．

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一、人力資源開發與管理的內涵

所謂人力資源開發與管理指的是為實現組織的戰略目標，運用現代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調控及開發，并給予他們報償，對其進行有效的開發利用。這個定義所揭示的人力資源開發與管理的內涵有如下幾點：

第一，從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人的思想文化素質和道德覺悟的提高；不僅包括人的現有能力的充分發揮也包括人的潛力的有效挖掘。

第二，從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑒別、選擇、分配和合理使用。

第三，從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。人力資源管理將成為現代管理的核心。

二、人力資源開發與管理經典理論解析

人力資源開發與管理理論是隨著社會發展而產生并不斷發展的，早期的人力資源開發與管理理論主要是針對人的性質和人的行為而進行的，這些理論大致可以分為科學管理、行為科學、權變理論三大流派。隨著民主意識的提高，現代人力資源開發與管理理論主要是針對人自身價值及其實現來進行的。

（一）人力資源管理理論綜述

1、科學管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）認為，只有用科學化、標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段，在其《科學管理原理》一書中他系統的闡述了科學管理的思想。①對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；②對工人進行科學的選擇、培訓和晉升；③制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，并對作業環境標準化，用文件形式固定下來；④實行具有激勵性的計件工資報酬制度；⑤管理和勞動分離。

科學管理理論首次運用了科學的工作分析方法，并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論。然而，科學管理理論由于沒有考慮員工的感受，僅僅把員工作為和機器設備一樣的生產資料來對待，使員工開始對工作產生不滿，從而影響了其激勵效果的發揮。盡管科學管理及其相關理論由于時代的局限存在許多在今天看來是相當不合理的成分，但是，它第一次將科學管理的觀念引入到人事管理中，揭示了人事管理和勞動生產率以及工作績效之間的關系，說明通過有效的人事管理可以提高員工的勞動生產率和工作績效，從而達到提高企業盈利能力的目的。

2、行為科學流派

美國哈佛大學心理學家梅奧（GeorgeEltonMyao）等人進行了著名的霍桑試驗。霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設，表明了影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。據此，梅奧提出了自己的觀點：①工人是“社會人”而不是“經濟人”；②企業中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；③提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。

行為科學通過對個體、群體以及組織在工作中行為的研究，說明它們是如何影響個體、群體的生產力水平以及生產績效的。組織行為學的發展使人事管理中對個體的研究與管理，擴展到了對群體與組織的整體研究與管理，人事管理的實踐也為此發生了很大的變化。

進入二十世紀七十年代以后，組織行為學中的激勵理論有了很大的發展，產生了一些當代激勵理論，如麥克里蘭(McClelland)的成就動機理論，亞當斯(Adams)的公平理論和弗羅姆(Vroom)的期望理論。它們對人事管理的影響是多方面的，并且已經被廣泛應用到人力資源管理的理論與實踐中。

3、權變理論流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“權變領導理論”，開創了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新軌道，對以后的管理思想發展產生了重要影響。菲德勒在大量研究的基礎上提出了有效領導的權變模型，他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決于所處的環境是否適合。菲德勒相信影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基本領導風格。他認為領導風格是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：替換領導者以適應環境、改變情境以適應領導者。

菲德勒模型強調為了使領導有效需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質出發強調應當具有什么樣的行為，這為領導理論的研究開辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對的最好的領導形態，企業領導者必須具有適應力，自行適應變化的情境。同時也提示管理層必須根據實際情況選用合適的領導者。菲德勒模型的效用已經得到大量研究的驗證，雖然在模型的應用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分數不穩定，權變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實踐中還是具有重要的指導意義的。

（二）人力資源開發與管理新發展中的經典理論論述

1、人力資本理論

人力資本理論的創立者、人力資本之父美國著名經濟學家舒爾茨（T•W•Schultz）系統、深刻地論述了人力資本理論，開創了人力資本研究的新領域。他的人力資本理論有五個主要觀點：

第一：人力資本存在于人的身上，表現為知識、技能、體力（健康狀況）價值的總和。一個國家的人力資本可以通過勞動者的數量、質量以及勞動時間來度量。

第二：人力資本是投資形成的。投資渠道有五種，包括營養及醫療保健費用、學校教育費用、在職人員培訓費用，擇業過程中所發生的人事成本和遷徙費用。

第三：人力資本投資是經濟增長的主要源泉。人力投資的增長無疑已經明顯地提高了人們的工作質量，這些質量上的改進也已成為經濟增長的一個重要的源泉。有能力的人是現代經濟發展的關鍵。

第四：人力資本投資是效益最佳的投資，人力投資的目是為了獲得收益。

第五：人力資本投資的消費部分的實質是耐用性的，甚至比物質的耐用性消費品更加經久耐用。

在舒爾茨之后，又有加里•S•貝克、愛德華•丹尼森等人在繼續深入研究人力資本理論，得出了不少有價值的見解。

第一，舒爾茨把教育作為生產過程的單獨因素，而丹尼森則認為教育不是生產中的單獨因素，是生產中人力因素的一個組成部分。

第二，教育因素和教育投資指的是受正規教育年限的多少。

第三，“知識增進”是人力資本的組成部分。所謂人的“知識增進”，主要包括學生在校學習期間的學習質量和畢業后自學、進修所獲得的知識；人的知識擴大的存量；知識應用延續時間的減少等。

第四，正規教育因素對經濟增長的作用，只有其中的3/5在起作用。他認為各級教育程度就業者的工資差別，相對于經濟增長貢獻的差別，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力資本中起作用，因為除教育因素外，還有其他因素的作用，如天賦、才能、工作經驗等因素。

2、職業生涯理論

美國的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業工作主要任務，將職業生涯分為9個階段。

第一，成長、幻想、探索階段；第二，進入工作世界；第三，基礎培訓；第四，早期職業的正式成員資格；第五，職業中期；第六，職業中期危險階段。；第七，職業后期；第八，衰退和離職階段；第九，離開組織或職業—退休。

埃德加•施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。施恩還說，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。施恩根據自己對麻省理工學院畢業生的研究，提出了以下五種職業錨：技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型。

正如許多其它分類一樣，以上的分類并無好壞之分，之所以將其提出是為了更好地認識自己，并據此重新思考自己的職業生涯，設定切實可行的目標。

三、人力資源開發與戰略規劃

人力資源開發與戰略規劃是對未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程，實質上就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。在制定人力資源規劃的過程中需要考慮企業發展戰略并結合部門的具體目標來制定。

（一）制定完整的規劃與開發計劃

人力資源規劃與開發按時間可分為中長期計劃、年度計劃、季度計劃；按范圍可分為公司總體規劃、開發與部門規劃。

一個完整的人力資源規劃應該包括總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃、投資預算等。一般的人力資源規劃可以只包括人員配置這方面的計劃，即人員增長、人員補充、人員調配和員工離職等方面的計劃。

人力資源規劃與開發應包括以下主要內容：

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

（二）制定穩定和靈活統一的人才戰略規劃與開發對策

一般的人力資源開發與戰略規劃還要同時注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。

1、企業內部的經營方向和經營目標

人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，但針對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃。在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃與開發，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃與開發，在這個時期制定人力資源規劃特別要明確企業未來的發展方向，/重點要考慮的是企業未來是增員還是減員等；另一方面，還要求企業管理層和人力資源管理者，需要具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造的培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面。

2、企業的外部因素

主要考慮的是地域因素對人才引進方面的影響。盡管目前出于各地投資環境的改善，薪資的提高，人才的分布在地域方面有離散的趨勢，但不可否認的是沿海及中心城市對人員的吸引仍然具有很強的影響。所以在制定企業人力資源開發與規劃時，需要重點考慮企業所處的地理位置對企業人員擴張的影響。

當然，對于地域占據優勢的企業，在制定人力資源開發與規劃方面的工作時，則需要考慮一些本地人力資源政策環境的變化對企業人力資源的影響，這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。

在制定人力資源開發與規劃時，要特別考慮到動態這一因素，而不能簡單地將人力資源規劃理解為靜止的數據收集和一勞永逸不變的應用。規劃的制定要考慮時間、環境以及數量等因素。而這些都是會不斷地發生變化的。

3、建立人力資源開發體系

人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，并通過這一體系，將企業政策、管理、培訓教育等內容傳遞給企業管理者與員工。這一體系主要包括以下部分：

①培訓開發體系。

②績效管理體系。

③建立激勵體系，保障員工長期利益。

④引入或開發人力資源管理計算機信息系統。

4、確保企業人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。人力資源預測應注意的方面：

①企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

②市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

③本行業其它企業的人力資源。

④本行業其它公司的人力資源概況。

⑤本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

⑥本行業的人力資源供給趨勢。

⑦企業的人員流動率及原因。

⑧企業員工的職業發展規劃狀況。

⑨企業員工的工作滿意狀況。

只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層的人力資源管理與開發。

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關鍵詞：戰略人力資源管理 市場導向 組織績效 關系

相關文獻綜述

（一）戰略人力資源管理

Walker（1978）第一個將戰略人力資源管理作為一種理論觀點提出，并首次將戰略規劃與人力資源規劃聯系起來。Dewanna等（1984）構建了戰略人力資源管理的基本框架，他認為企業的外部環境會影響到組織的架構和戰略，而組織的戰略則必須適應外部環境的發展。Mohoney和Deckop（1986）總結和歸納了近年來人力資源管理領域的理論、概念和實踐的研究概況。

Wright &Mcmanhan（1992）提出的觀點被廣為接受。他們認為戰略人力資源管理是指：使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。Boxall（1996）根據資源基礎理論提出了“人力資源優勢”的概念。Snell&Wright（1998）從競爭優勢的角度分析，認為戰略人力資源管理是通過人來獲取競爭優勢的組織系統，并強調戰略人力資源管理的幾個關鍵因素。趙曙明（1999）則把戰略人力資源管理定義為根據企業外部環境的變化，制定企業的目標和人力資源的目標，并通過人力資源實踐目標的過程。

（二）市場導向

早期學者們認為市場營銷觀念的核心思想就是創造滿意的顧客（Druker，1954），在這種經營哲學的指導下，企業注重顧客與競爭者等外部環境的變化，將這些外部環境信息在企業內部進行分享，并據此對外部環境的變化迅速做出反應，企業這種執行營銷觀念的行為就是“營銷導向”，也稱之為“市場導向”（Webster，1988）。

直至20 世紀 90 年代，Kohli & Jaworski等學者從更具有操作性的市場導向定義，為市場導向的深入研究奠定了基礎。Kohli & Jaworski（1990）提出“營銷導向”一詞已不適用，而應改用“市場導向”才能反映營銷的真諦。Kohli & Jaworski（1990）將市場導向的核心內涵概括為：以顧客為焦點（customer focus）、整合行銷（coordinated marketing）、獲利性（profitability）。

Hunt & Morgan（1995）將市場導向定義為：系統地收集目前及潛在的顧客與競爭者資訊；為發展市場，系統地學習與分析資訊；系統地使用知識去引導策略確認、了解、創造、選擇、執行及修正。Kumar（2000）通過案例研究指出，市場導向是由市場驅動（market drivern）導向和驅動市場（market intelligence）導向這兩種不同而又互補的導向組成。

（三）組織績效

組織績效的理論沒有一般的理論沿革。因為組織績效對不同的組織類型、不同的評估者的興趣與價值來說，有著不同的意義。Ford和Schellenberg（1982）在文獻回顧基礎上，得出定義績效的三種方法：一是目標法，由Etzioni（1964）提出，假定企業追求終級而明確的目標，則目標達成的狀況即是績效；二是系統資源法，由Yuchtman和 Seashore（1967）提出，強調企業與其所處環境的關系，以企業保有稀缺且有價值資源的能力來衡量績效的狀況；三是成分法，由Steers（1977）提出，認為績效是指用組織成員與組織或成員間的互動行為。

Pritchard（1995）則認為組織績效可以用生產率來分析，“生產率經常是產量、效率、個人績效、組織有效性、生產力、利潤率、成本效率、競爭力和工作質量等概念的同義詞”。

（四）戰略人力資源管理與組織績效

MacDuffie認為戰略人力資源管理對于組織績效的提高有積極的作用。Arthur（1994）將企業劃分為兩種類型：控制型的人力資源管理體系和承諾型的人力資源管理體系，通過研究結果表明，在對企業經營績效的影響上，承諾型的人力資源管理體系明顯優于控制型的人力資源管理體系。

Guest（1997）對戰略人力資源管理與組織績效間的關系進行了理論方面的探討。并且提出了五種類型的戰略匹配：作為戰略性互動匹配、作為權變的匹配、作為理想的系列實踐的匹配、作為整體性的匹配、強調組織中各項人力資源實踐間的匹配，以便使組織運行更有效，并產生較高的組織績效。

模型構建

本研究基于文獻基礎，提出戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系的研究模型（見圖1），以進一步探討三者之間的相關關系，具體包括：

各人口統計控制變量在戰略人力資源管理、市場導向與組織績效關系上的差異化影響情況；戰略人力資源管理與組織績效的關系；市場導向與組織績效的關系；戰略人力資源管理與市場導向的關系；市場導向在戰略人力資源管理與組織績效關系中的影響作用。

研究結果分析

（一）戰略人力資源管理對組織績效的影響

本研究結果顯示，戰略人力資源管理與組織績效之間存在顯著相關關系。但戰略人力資源管理各維度對組織績效的具體影響作用有所不同，其中員工選擇與配置影響最顯著，培訓發展次之，業績報酬再次之，而參與管理對組織績效沒有顯著影響。

規范的員工選擇與配置，不僅意味著招聘合適的員工，還意味著安排合適的員工在合適的崗位上工作并發揮他們最大的才能。因此，員工選擇和配置能夠在很大程度上保證企業的組織績效。

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Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.

關鍵詞： 民營醫院；離職；原因；對策

Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0021-03

0 引言

在國家醫療改革系列舉措下，我國民營醫院規模迅速壯大，然而，近年來民營醫院遭遇人才和技術發展瓶頸， 特別是衛生技術人員的缺乏，嚴重阻礙了民營醫院的進一步發展。民營醫院如何留住人才，成為目前其管理中亟待解決的問題。

1 離職及離職率的定義

離職的概念有廣義和狹義之分，在此我們將“離職”定義為從組織獲取報酬的個人中斷同組織的這種關系，成為非組織成員的過程[1]。通常，離職可以分為主動離職、被動離職以及自然離職。主動離職是指類似于“辭職”等個人主動中斷與組織的成員關系的離職行為；被動離職是指由于各種主客觀原因，組織主動中斷與個人的雇傭關系，致使二者的成員關系中斷的行為；自然離職則指由于各種自然原因或者意外所造成的離職行為。本文主要以組織中的主動離職行為為研究對象。

離職率則是對組織一段時間成員離職數量的統計分析。通常，離職率是衡量組織人力資源流動狀況的一個重要指標。高離職率一般表明組織成員對組織信任程度較低，勞資關系存在較大矛盾，企業凝聚力下降[2]。

2 民營醫院人力資源管理現狀及存在問題

根據《我國衛生和計劃生育事業發展統計公報》，2009年至2013年，我國民營醫院數量由6240個上升至11313個，民營醫院員工數由40.6萬上升至76.4萬，增長了88.18%，見表1。快速增長下，民營醫院的管理問題接踵而至，特別是民營醫院的人力資源管理問題，成為制約其發展的重要因素之一。

我國人力資源管理起步較晚，而民營醫院因發展時間較短以及醫療行業的特殊性，其人力資源發展更顯滯后。很多民營醫院一味模仿公立醫院的機構設置及人員配置方式，導致其不能結合醫院自身特點和戰略進行合理的人力資源配置及管理，阻礙了民營醫院的進一步發展。目前，我國民營醫院人力資源管理主要存在以下問題。

2.1 缺乏現代人力資源管理理念

思想決定行為。落后的管理理念自然無法產生優秀的管理成果。目前，我國很多民營醫院發展不斷遭遇瓶頸，很多民營醫院在謀求與公立醫院的合作，因此很難擺脫傳統公立醫院人力資資源管理觀念的影響。這使得建立在現代企業管理制度下的民營醫院難以樹立先進的人力資源管理理念，導致人力資源未得到充分開發及合理利用，效率低下。主要表現在：人力資源管理職能缺失。人力資源部門通常只負責簽訂勞動合同、考勤、人事檔案的保管以及入離職手續的辦理，在招聘、薪酬、績效等方面只承擔輔助工作，完全無法發揮現代人力資源管理對員工的激勵作用，更無法實現員工發展與醫院發展的有機結合。

2.2 專業人力資源管理人員匱乏

落后的管理理念使得民營醫院的領導者很難重視人力資源管理工作。而且民營醫院以利潤為最終導向，認為只有專業衛生技術人員才能帶來直接效益，對行政人員一向不予重視。很多民營醫院無限制地壓縮行政人員數量，將日常行政工作與人力資源管理工作劃歸同一部門，成立行政人事部，很多人力資源管理者并無人力資源管理專業教育背景也無相關工作經驗，有的甚至是由醫護人員轉崗而來，專業人力資源管理者的缺乏導致無法推動整個醫院人力資源優化。

2.3 醫護人員流失嚴重補給乏力

很多民營醫院并無完整的人力資源發展規劃，通常在成立之初靠高薪酬進行人才招聘，但在后續的人力資源管理中則毫無章法，例如，績效考核流于形式，進修培訓機會較少，職業上升通道不清晰等等。加之，目前我國公立醫院的地位依然難以撼動，其發展前景及綜合待遇更具吸引力。因此，很多民營醫院員工離職率極高。以我國中部一家大型專科民營醫院為例，該院編制床位數400張左右，2012年1月至2012年12月合計128名員工離職，且離職人員中主動離職員工占91.41%。離職人員結構如表2所示。

通常情況下，企業離職率應保持在2%到10%之間，新成立的企業可適當增高。但該民營醫院高達25%以上的離職率表明其內部管理存在較大問題。由于缺乏完整、合理的人力資源規劃，大量員工離職后導致后續人才無法及時補給，人力資源部門陷入“邊招聘邊辦離職”的怪圈，疲于應付各種招聘需求。但因醫院信譽受損以及人力資源部缺乏獨立裁決能力 ，導致長期無法獲取合適的員工，最終影響醫院的整體運營。這其實也是目前我國民營醫院集體面臨的一種困境。

3 民營醫院人力資源流失原因

3.1 人力資源規劃缺乏戰略性

人力資源戰略規劃服務于組織人資資源發展目標，旨在維持組織中人力資源的動態平衡，其具有明確的計劃性，同時制定了人力資源管理的行動綱領，是組織人力資源管理的基本依據[3]。而我國很多民營企業的人力資源規劃往往只是根據醫院規模和床位數確定醫院的各崗位數量及人員配置情況，在規劃中很少考慮醫院整體發展戰略，致使人力資源管理工作與醫院發展需求不能有機結合。

3.2 人才招聘中只關注專業技能

醫療行業屬于知識技術密集型行業，其對醫護等衛生技術人員的專業技能要求極高。此外，很多民營醫院為了快速贏得市場聲譽，不吝高薪聘請公立醫院高級人才，這導致民營醫院在人力資源招聘過程中往往過分關注招聘人才的專業技能，而忽視了對其整體能力及性格的評估。根據“人-組織匹配”原理，人與組織匹配的結果在一定程度上會促使組織行為規范和價值觀以及個人價值觀的改變、工作態度的改善等。而我國民營醫院早人才招聘中往往特別容易忽視個人與組織的匹配性，也就無法尋找到能夠長期同組織進行合作的員工。

3.3 員工績效考核管理流于形式

真正意義上的績效考核并不是單純的進行利益非配，它應當是是一種管理過程，是一個不斷促進員工實現和完成企業目標的過程，是一個不斷發展問題、改進問題的過程，通過這一過程最終實現企業和員工的共同發展。而我國大部分民營目前只是將績效考核作為獎金發放的依據，并且這種考核還常常流于形式。

3.4 員工職業生涯規劃模糊不清

隨著現代人才素質的不斷提高，員工在工作越來越關注自身的成長，員工更加更重企業是否有良好的發展平臺以及更好的成長機會，并且越是優秀的人才越是關注這種機會。而我國民營醫院的員工則很難清晰地看到自己的職業發展空間。有的甚至連最基本的培訓、進修機會都很難獲得。

4 民營醫院員工離職防范對策

4.1 制定完善的人力資源戰略規劃

首先應根據醫院的發展戰略及崗位需求確定人員需求總量，根據總體人員需求確定各階段人力資源管理目標和人員需求，充分考慮企業人才的年齡、職稱、專業等特點，制定合理的人才梯隊管理目標，以保證醫院人員結構的合理性；其次，人力資源戰略規劃應能合理預測人員的流動傾向，并據此進行人員儲備或裁減；最后應在整體規劃的基礎上保證招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系等規劃的落實和完善。

4.2 探索“人-組織”匹配招聘模式

傳統的人員招聘主要基于“人-崗”匹配，旨在選拔那些知識、技能及能力與工作崗位相匹配的員工[4]。其很少考慮組織的基本特征及員工個人特質是否與組織相匹配。這常常導致員工價值觀與組織價值觀的沖突。我國民營醫院發展處于起步階段，特別是在目前公立醫院依然占據主要地位的情況下，更需要有著堅定信念的員工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考慮崗位所需要的專業技能以外，也應關注應聘者的個性特征、價值觀等是否與醫院戰略及文化相匹配。

4.3 不斷優化落實醫院績效管理體系

完整的績效管理由計劃、實施與改進、考核及反饋四個環節組成。這四個環節的不斷優化及有效落實是績效管理激發員工工作積極性，推進組織目標實現的關鍵所在。而我國很多民營醫院將績效考核作為醫院績效管理的全部，以偏概全，無法達到績效管理的應有效果。因此，發揮現代績效管理的作用必須從以下幾個方面著手：首先，要明確績效管理的目標，績效管理不是為了實現利益分配，而是為了推進組織各項計劃，保證組織目標的實現；其次，要改變以績效考核代替績效管理的現狀。醫院管理者及人力資源管理人員必須充分認識績效管理的四環節，按照四個環節制定績效管理實施方法；再次，與員工進行有效溝通，讓其了解績效考核的流程和目的，鼓勵員工積極參與到績效管理中來，避免產生抵觸情緒；最后，保證績效管理的公平公正。

4.4 輔助員工進行職業生涯管理

職業生涯管理的含義包括以下兩個方面：組織職業生涯管理和自我職業生涯管理。前者是將個人發展同組織發展相結合實施職業生涯管理[5]。因此，民營醫院應當在充分評估醫院員工能力、愛好、特長等的基礎上輔助員工進行職業生涯管理。包括通過績效考核幫助員工調整職業發展目標，通過薪酬等物質獎勵激勵員工不斷接近職業目標，通過培訓進修等幫助員工提升技能，通過晉升、職稱評定拓展其職業生涯通道等等。

5 實施效果驗證

上文所述某民營醫院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院長并任命了新的人力資源部經理，于2013年初全面推進醫院人力資源管理改革，從人力資源規劃入手，結合該醫院發展戰略和人力資源現狀制定了新的人員需求計劃，并據此通過網絡、平面媒體、校園招聘及獵頭公司等多渠道啟動了新一輪招聘，該輪招聘成功進入試用期者為83人，最終通過試用期人員為70人。詳見表3。

通過此輪招聘，該醫院全院人員總計325人（不含院領導），具體人員結構如表4所示。

此后該院人力資源部主導聯合財務部制定了切實可行的績效管理方案，并于2013年8月開始試行月度績效管理，2013年底試行年度績效管理方案。此外，人力資源部聯合科教科、護理部及醫院部制定了衛生技術人員培訓方案，并于當年8月開始實施，選拔人員進入合作醫院、大型公立醫院以及港臺優秀民營醫院進行進修學習。

通過此次大刀闊斧的改革，該民營醫院2013年3月至2014年3月離職率為9.1%，具體見表5。比改革前降低了19個百分點，取得了較好的效果。目前該民營醫院運營良好，多次獲得衛生部及相關部門表彰。

6 結論

通過上文的分析以及相關民營醫院實施效果的驗證，可以得出以下結論：

①民營醫院員工離職率高同人力資源管理方式密切相關，必須充分人力資源管理的作用，以現代企業人力資源管理理念進行民營醫院人力資源管理；

②人力資源戰略規劃是民營醫院人力資源管理的基礎；

③基于“人――組織匹配的招聘模式”是民營企業人員招聘的基本原則；

④績效管理、培訓及職業生涯管理是企業“留人”的關鍵所在。

參考文獻：

[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology，1997，62.

[2]黃金玲.A軟件外包公司員工離職問題研究[D].大連海事大學，2014.

[3]張正堂.劉寧.商業銀行人力資源管理[M].北京北京交通大學出版社，2008.