序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇醫藥終端市場分析范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：硝苯地平；高血壓

1 藥物簡介

硝苯地平是鈣拮抗劑之一，有擴張冠狀動脈和周圍動脈作用，抑制血管痙攣效果顯著，是變異型心絞痛的首選藥物，臨床適用于預防和治療冠心病心絞痛，特別是變異型心絞痛和冠狀動脈痙攣所致心絞痛[1]。經調查顯示德國拜耳的拜新同硝苯地平緩控釋制劑是市場主要品種，硝苯地平片的生產廠家是近300家，排名靠前的硝苯地平在國內的注冊生產廠家共有7家，見表1。

2 硝苯地平的SWOT分析

2.1硝苯地平的優勢

2.1.1硝苯地平是治療高血壓、心絞痛的首選藥物之一。近年來，隨著心腦血管疾病發病率不斷升高，高血壓藥的銷售份額也在持續增長，達到年平均增長率20 %以上。并且目前關于硝苯地平的新作用的研究依然沒有停止。

2.2.2國產硝苯地平控釋片與進口硝苯地平控釋片對治療高血壓病同樣有效、是輕、中度高血壓滿意的降壓藥物，但國產硝苯地平價格相對較低，有利于國產硝苯地平的推廣[2]。同時是所有治療高血壓藥物中藥效顯著并且是價格最低的降高血壓藥物，見表2[3]。

高血壓藥物使用以后便不能停藥，需要終身服藥，所以價格是否合理也將是影響其終端銷售的一個重要原因。

2.2硝苯地平的劣勢 近年來，雖然國內硝苯地平所占的份額持續增長，但在樣本醫院的調查中顯示，硝苯地平緩控釋制劑仍以德國拜耳的拜新同為主，占據70%以上；國產藥品面對外資企業，我們在開發新藥能力、投入研發、創新技術、營銷策略、開拓市場、宣傳、人才等方面存在很大差異。

2.3硝苯地平的機遇

2.3.1預計2020年我國醫藥市場將達到1200億美元，從而超過美國成為全球第一大市場。隨著醫藥行業進一步開放，控制銷售終端資及源營銷網絡將成了醫藥行業重組的焦點。

2.3.2未來2～3年醫藥行業將發生結構性變化。處方藥市場泡沫逐步擠壓，今后長期反商業賄賂，中間商空間越來越窄，產業鏈利益分配將重新劃分。OTC 市場將會保持更快速發展，終端藥用消費藥品品增速增大，OTC市場預計未來將保持14%到15%的增速。

2.4挑戰

2.4.1硝苯地平在生產廠家間競爭的同時，還面臨著其他一線心血管藥品如氨氯地平、卡托普利等的強有力競爭。

2.4.2心血管藥物市場上中成藥發展潛力也非常迅速，如天津天士力的復方丹參滴丸。

2.4.3有調查顯示在購買抗高血壓用藥的首要原因中，醫生影響依然最大，見表3[4]。

3 結論

以上分析認為，在患者第1次購買藥品后，醫藥企業重復購買問題；同時還需要關心產品每次銷售后的患者使用情況，售后服務的深入人心更有利于持續的銷量提高并且相對于醫藥企業實現第1次銷售而言更容易一些，是一種投入少而銷售效果佳的營銷手段。

所以，企業不要只關心產品的前期銷售，還要提供藥品的售后服務。目前硝苯地平已經成為大家眾所周知的治療高血壓藥物，并且是所有高血壓治療藥物中療效顯著價格最低的品種，發展一定要搶占終端零售藥店市場，做好社區宣傳和售后服務，才是獲得更多市場份額的最佳方法。

參考文獻：

[1]鄔剛.硝苯地平的合理應用醫學美學美容[J].2012，20（11）

[2]陳平.硝苯地平、非洛地平、氨氯地平治療高血壓成本一效果分析[J].當代醫藥，2008，03

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這是一個中國醫藥工業轉型的時代，這是一個中國醫藥企業必須進行抉擇的時代，回歸我們的主業，看清我們生存的根本，才能在未來的征途中形成我們自己的市場競爭優勢，形成我們自己的營銷特色，才能在未來的發展中漸行漸遠。

那么在2012年醫藥企業如何進行整體的營銷決策呢？專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥團隊對中國醫藥市場進行了深透的研究，去粗取精，去偽存真，認為應該從以下幾個方面全面改善醫藥企業的競爭策略：

一．策略領先 行動制勝

醫藥工商企業應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先于同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式、管理模式，建立高效的運營組織、強化執行力。

面對醫改的新形勢，醫藥企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢、抓住機遇、規避風險、快速發展。而策略領先和行動制勝將是醫藥企業在未來市場抉擇中勝利的根本。

1.根據政策、市場調整企業的產品策略

專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥合伙人史立臣先生對多家成功的醫藥企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。

這就提醒我們，產品規劃要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝，到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是，要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。

2.對全國商業布局進行合理規劃

隨著招標主體逐步變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，其主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例向配送公司返還。這樣一來，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。

醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到好的作用。

3.順應形勢建立適合的市場管理模式

鑒于各省的醫改情況不同，醫藥企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時保證價格體系，由于安徽模式的全國推廣和各省在進行招標掛網時要比對其他省同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被淘汰掉。

現在，很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，如自建辦事處、制與底價承包制等兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異。又由于掌控力度的差異，企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的事情，必須盡快加以改善。

二．決勝終端 管控渠道

新醫改帶來的藥品市場擴容不是平均分配，而是國家有針對性地對相關市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的醫藥企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。

新醫改對我國的醫藥終端會產生不同程度的影響，這些影響會給醫藥企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，指縣及縣以上醫院；二是零售終端，指所有藥店（包括連鎖）；三是社區終端，指城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，指農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。

醫院的市場總量將繼續增長，2011年前三個季度，全國公立醫院就診人數達15.64億元，同比增長1.28億人次，高端醫院采購增幅下降為15.35%。公立醫院藥品銷售同比增長31.98%三甲醫院的市場份額在增加，縣級醫院份額增長較快，新農合若有40%流向縣醫院，將帶來約巨大的藥品消費增長，縣級醫院藥品銷售總量將增加1倍。

由于中國新醫改已經定了了基層突破的新醫改決策，以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場和城鎮社區醫療終端份額將快速增長。 零售藥店和連鎖藥店由于新醫改的推進，藥品集中采購趨勢對零售和連鎖打擊非常大，2011年零售終端增速下降為15%，上半年藥店增加16929家，連鎖增加2409家，未來增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊。

從現在的情況看，醫藥企業惟有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行布局，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。

在進行政策性終端掌控后，醫藥企業還要解決渠道商業的配送問題，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成醫藥企業自身的優勢。

三．模式轉型 適者生存

未來的市場是綜合實力的競爭，在政府關系、產品、渠道和終端四個要素中，不同的醫藥企業也許只是在某個營銷要素上較為強勢，因此必須進行綜合實力的培育和建設，將上述四個要素配置成合理的組合，通過模式轉型適應不同區域市場的發展。

鑒于營銷模式的適應性，企業必須從各省政策、市場的實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級醫藥市場環境下實現醫藥企業的生存戰略和發展戰略。綜合來說，醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

政府關系是進入醫藥競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的醫藥市場將寸步難行。

產品是營銷的載體，競爭要從產品的功效、定位、宣傳、成本和目標市場細分等多方面練就競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，深挖產品的商業賣點，讓患者在購買產品時覺得物有所值。比如達克寧由于商業定位明確，成為了治療腳氣的名牌產品，好多相近成分的產品泛泛地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，自然失去了市場競爭能力。

在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的真正的使用和認可往往決定了產品在招標中的命運。同時，集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍等都將直接影響醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案明確指出加強基層突破的問題，要求生產企業自己配送，但這在真正的基層，企業生產企業自己配送是不現實的，那么渠道的競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

很多醫藥企業認為，在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象，問題是使用多少、進了產品是否使用不一定由政府說了算。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的。筆者醫藥醫療管理專家史立臣認為占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

三．提升能力 永續發展

在新醫改大背景下，醫藥企業要學會借勢，抓住政策機會。如何抓住政策機會？企業必須先通過提升管理能力建立自己的核心競爭力，通過核心競爭力獲得企業生存和發展的能力，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得永續發展。

在新的醫藥市場環境下，醫藥企業必須快速打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中生存、壯大和發展。構建醫藥企業的營銷核心競爭力主要從以下幾個方面進行：

1.營銷戰略轉型

從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上，重新考慮企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，并根據企業實際進行調整，這是目前醫藥企業首當其沖的工作。

2.提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展，醫藥行業的整體管理水平很低，不像快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面都得到了很大的提升，因為該行業不僅是“狼”來了，而是來了“狼群”。當前，醫藥行業來的“狼”還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，醫藥企業還沒有意識到危險的逼近。

3.建設專業的、有競爭力的銷售團隊

這個口號醫藥企業喊了多年，但筆者還未見到哪一家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上使用“三板斧”的老招，這也不叫專業。 　專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥團隊認為專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務，同時進行合理的管理、授權和配置，盡量精簡非客服人員。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統和運營體制，通過一系列的營銷策劃，為醫藥營銷工作奠定堅實基礎。

4.強化市場部

很多醫藥企業的市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用。市場部在企業中是參謀部，沒有參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，銷售結果可想而知。

好的市場部應該發揮如下作用：現有市場分析和未來市場預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。

5. 強化醫藥企業政府關系管理

策略可以歸納為以下幾點：

1）.研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業企業的組織結構：

現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護的方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有年度政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內的結余或者挪用。

2）.參與省級或者地方的新醫改政策制定，或者為之提供服務

根據國家的相關規定，各省可以根據各省的實際情況推進新醫改的進行和完善新醫改的內容，我們可以看到，國家的新醫改方案只是一個大綱式的文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況去思考。

3）.編織醫藥企業自身的全國性政府關系網

由于醫藥企業的市場營銷布局是面向全國的，所以醫藥企業應該在全國范圍內建造自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助醫藥企業的商業客戶，三方面共同努力打造醫藥企業龐大的全國性政府關系網絡，未來醫藥企業的全國性市場布局的根本就是企業自身構建的政府關系延伸到哪里。

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問題：某企業有一種改善急性腦梗死所致神經癥狀的藥品，主要通過商在全國銷售。原本這個藥品的競爭品種比較少，故銷售很好，企業與商的合作也非常順暢。但是2008年，突然之間市場上有三個類似產品面世。新仿制品的競爭策略非常明確，就是打價格戰，他們推出了非常低廉的價格來吸引商。于是，很多商開始向該企業“逼宮”，要求他們降低底價，并威脅說如果不降低底價就轉投競爭廠家。企業面對著要么降低價格，要么損失市場的兩難選擇， 該怎么應對呢？

分析：這個企業遇到的問題非常具有代表性，目前很多本土制藥企業的銷售還是依靠商，而商一旦發現有更低價格的產品時往往會要求原合作企業降價。很多企業迫于無奈只好答應，沒想到就此陷入了價格戰的泥潭而不能自拔。當競爭品種進一步降價時，企業也只能被迫繼續跟著降價，如此往復，最終企業的正常利潤根本無法保證，有的企業只能以犧牲產品質量來降低成本，一旦被發現，企業可能毀于一旦。其實，企業如果能正確應對商的“逼宮”，是可以做到既不降價，又能保持自己市場份額的。

辦法：這個企業在面臨商“逼宮”時，主要在三個方面下了功夫。

首先，在產品本身下功夫，增強商對這個產品的信心。對手由于實施的是價格戰策略，其對產品的研究和再開發投入就一定是很有限的，如果企業能夠進一步挖掘產品本身的特點，提煉出更好的賣點和醫生處方理由，就可以增加商對這個產品的信心。該企業通過研究發現，這個產品的脂溶性高，易到達腦組織，是一種有效的腦神經保護劑。于是，企業重新對產品進行了定位：治療缺血再灌注損傷的有效的自由基清除劑，目前唯一臨床試驗有效的神經保護劑，可以有效降低腦梗死患者致殘率，提高腦梗死患者致殘者的生活質量；確定了新的宣傳口號：“新型自由基清除劑有效保護缺血神經元”。

其實，商也并不愿意隨意更換產品，畢竟換一個新產品是要承擔一定風險的。企業要抓住商的這種心態，在不降低自己價格的同時，幫助商更透徹地分析產品的特點和未來市場潛力，增加商的信心，讓他們繼續與自己合作，拓展市場。

其次，要為商提供各種各樣的學術推廣工具和學術推廣支持活動。該企業為商設計制作了推廣產品工具：DA、易拉寶，并為商提供了開科室推廣會用的PPT資料。企業還協助商邀請擬進藥醫院藥劑科主任、采購庫管、神經科主任、副主任及處方醫生等相關人士參加“產品推廣會”，請當地知名神經科專家講座推介產品，會后協同商及旗下的醫藥代表按照會議“簽到簿”的聯系方式拜訪專家和醫生。企業還協助神經內科醫生開展關于自己產品的臨床研究，并協助將研究結果在專業的媒體上。

企業每半年會針對商的產品市場計劃召開培訓會，目的是增加商對產品知識的了解，提高商終端醫院開發、專業推廣、促銷的技能。企業每半年召開一次商“區域市場管理培訓”，提升商醫藥市場環境分析、區域深度市場開發與專業學術推廣的能力。企業還定期組織商負責醫院推廣的醫藥代表進行產品知識、推廣策略、促銷技巧培訓。同時，企業設立了優秀醫藥代表銷售獎勵，幫助提升商屬下醫藥代表工作的積極性。

其實，不降低價格而是提升服務，對商一樣具有吸引力。

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以嶺藥業是以創新中藥為主的生產企業，以中醫絡病理論創新引領新藥研發，實施科技成果轉化，使以嶺藥業成為我國創新中藥成果轉化的典范，僅在現代中藥領域就達到數十億的銷售額，先后承擔了國家“973”“863”、國家“十一五”支撐、國家“十二五”重大新藥創制等國家重大項目30余項，獲得5項國家級獎項，研發專利新藥10余個，獲得國內外授權專利350余項。

布局國際制藥產業，“3步走”戰略實現與國際接軌

以嶺藥業為了與國際接軌，從2009年開始發力國際市場，布局國際制藥產業，并提出“轉移加工-國際注冊-專利新藥”3步走戰略。

為了迅速與國際接軌，以嶺藥業國際制藥建立了一支國際化的研發、質量、生產、營銷團隊，高層管理者均在歐美市場擁有多年豐富的從業經歷，具有長期跨國制藥公司任職背景和專業經驗，在歐美仿制藥市場上，有較強的市場分析能力、研發能力、生產管理能力、產品規劃能力和市場營銷能力。

經過8年的發展，以嶺藥業國際制藥已經在北京、石家莊建立了普通口服固體制劑、非細胞毒性口服固體制劑和性激素口服固體制劑研發、生產基地，建立了激素類藥物、抗腫瘤藥物、控緩釋劑的研發平臺，掌握了多項控緩釋技術，完成了數十個技術轉移項目和專利藥、非專利藥的國際注冊。生產車間多次通過美國、英國、加拿大、澳大利亞、新西蘭等國家的GMP認證，產品出口至英國、加拿大、新西蘭、德國等多個國家和地區。

進軍國際市場，成為中國制劑出口規模最大的企業之一

近幾年，以嶺藥業治療腫瘤的分子靶向藥，治療腦卒中、帕金森病及疼痛的一類新藥研發取得了突破性進展。國際制藥三大業務模塊，OEM、新藥臨床樣品加工、自主研發ANDA（簡略新藥申請），經過扎實的工作與市場開拓，均得到了長足發展。固體口服制劑進入歐美規范市場，尤其進入PICS成員國，在國際制藥領域獲得了肯定。目前5個產品在新西蘭占有率達80%，2個產品在英國市場占有率>60%，2個產品在加拿大、德國達>40%，成為中國制劑出口規模最大的企業之一。以嶺藥業為《財富》全球500強企業進行的大批臨床樣品生產，獲得了質量好評。由以嶺藥業萬洲國際制藥主導向美國FDA申報了一批ANDA（簡略新藥申請）產品，以美國為起點向歐洲拓展的市場將非常廣闊。2016年2月1日，以嶺藥業撲熱息痛片成為中國第1個以自有品牌在美國當地直接銷售到終端的產品。以嶺藥業美國子公司已經完成美國27個州的批發商許可證的注冊，預計2016年上半年能夠完成其余23個州的批發商許可證的注冊，實現覆蓋全美的銷售網絡。

2015年12月，專利中藥連花清瘟膠囊已經獲批進入美國FDA二期臨床研究，通心絡膠囊、參松養心膠囊、芪藶強心膠囊等一批創新中藥已經進入韓國、越南、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、加拿大、俄羅斯等市場。以嶺藥業被評為中國醫藥企業制劑國際化先導企業。

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關鍵詞：W醫藥公司 經營現狀 對策分析

一、C醫藥公司現狀介紹

W醫藥公司，成立于1993年，公司前身系某衛生服務開發公司，由2002年改制為W醫藥公司。2010年公司引入新的經營團隊，使企業經營機制得以全面改觀。公司以不斷提高服務質量，提升核心競爭力為企業奮斗的目標，努力打造成具有自身特色的醫藥物流企業。

公司主要經營生物制品、抗生素、化學藥制劑、生化藥品、中成藥及部分Ⅱ、Ⅲ類醫療器械產品。公司于2014年3月通過了新版GsP認證，擁有符合GsP要求的倉儲條件。公司的經營宗旨即，質量方針：質量為先，規范經營；質量目標：品質安全，優化管理。公司銷售網絡覆蓋舟山市各區縣，已建立健全了全市所有小島衛生院的配送網。

公司現有零售藥店3家：舟山新城W售藥店（舟山醫院門口）；舟山北門W零售藥店（舟山婦幼保健院門口）；舟山東門W零售藥店（舟山市中醫院門口）。

公司自2010年進入規模化經營后，經過幾年的發展，2015年銷售額達到3.47|元，超越舟山市存德醫藥公司，在舟山市五家醫藥公司中位居第二（普陀醫藥藥材有限公司3.72億）。

2015年公司的重點工作是積極應對浙江省新一輪藥品招標工作，其中的招商勾標工作尤為出色：新增外資企業12家，新增大型國企5家，新增首營企業85家，新增首營品種550個，實際新增品種280個；新開發醫療機構：普陀區分布于各小島的鄉鎮衛生院6家，嵊泗縣鄉鎮衛生院5家。

醫用耗材的配送平臺已經開始正常運轉，主要產品強生醫用縫合線已覆蓋全市所有大醫院。

北門藥店通過了GSP換證檢查；三家零售藥店的藥品結構正在調整中，三月份起主動降低零售價2%，受到了市社保的肯定，社保資金全額到位。

目前公司經營中存在的問題有，藥品斷貨缺貨現象多見；崗位技能培訓不到位，各部門協調銜接不夠流暢；政策變化快，相關信息不夠通暢；人員少、工作量大，致有些工作不夠細致；大病保險藥品目錄少于預期等。

二、中國醫藥行業現狀分析

進入21世紀，人類社會進入新的發展階段，人們對各種產品的需求不斷增加，醫藥行業也進入了高端技術時代，藥品行業不斷創新，出現了高端藥品行業競爭激烈的狀況。目前由于高端藥物市場基本被外資企業占據，在生物制藥上中國目前只能走仿制的道路，但無法在技術上和歐美一些國家抗衡，現在我國唯一的希望就是寄托于中藥的創新。但由于中藥基礎研究投入長期不足，致其創新能力匱乏，結構發展失衡，且資源遭到嚴重破壞，中藥材基地布局不合理，監管主體缺乏，資源保護責權不明等問題嚴重影響著我國醫藥行業的發展。

當前我國明確了打造創新型經濟的大方向，不管是醫藥還是其他產業，都要做科技創新和全球品牌化的產品。近年來國家也加大了對醫藥創新的支持力度，以企業為主體的創新體系不斷加強，創新成果數量也不斷的增加，在質量方面也有了一定程度的提高。

自2015年6月1日起，國家發改委雖取消了除品和第一類的政府定價，但各省（區市）衛計委組織的省級藥品集中招標采購，尤其是“帶量采購，價格聯動”方案，使藥品價格呈現明顯下降趨勢。

隨著公立醫院醫改的不斷推進，基層醫療市場包括城市社區衛生服務中心和鄉鎮村級醫療機構，已成為繼醫院終端和零售終端之后的第三大藥品銷售“終端”。

中國醫藥行業近幾年也有非常好的發展趨勢，并呈現出一些行業特點：1.新藥品種研發逐步提高。2.新修訂的GMP穩步實施，藥物質量標準不斷提高。3.兼并重組比較活躍。4.制劑國際化呈現良好趨勢。

從藥品品種研發逐步提高方面來看，研發數量不斷增多，各類仿制藥品相類似藥效藥品不斷開發生產出來，為重大疾病治療和較低醫療成本提供支持，并且開發出質量可控度較高的品種，而從醫療器械方面來看，國產大型醫療設備的獲批上市，可降低醫療機構采購成本，使醫藥業不斷良好地發展。

近幾年來，各項政策措施不斷推動發展，新修訂的藥品GMP穩定地實施，使我國無菌藥品質量保障能力和風險控制水平不斷加強，促進藥品質量水平提升。

此外，許多優勢企業開始占兼并重組，提高資源配置效率，特別是一些上市公司借助資本市場融資來并購實現快速良好地發展。

最后一點，我國藥品制劑國際化正呈現著良好的趨勢，制劑出口從承接國際市場代工為主向發展自主產品轉變，國內企業開發出適合自身特點的路徑，使我國生物制品發展水平不斷上升，與國際接軌等。

綜上所述，由于醫藥行業有著高投入、高回報、高風險、研發周期長的發展特點，這就促使了我國醫藥行業發展必須要實現的三大集聚：向園區集聚、向專業智力密集區集聚、向經濟發達地區集聚。醫藥行業被稱為永不衰落的朝陽產業，未來醫藥行業的總體發展趨勢非常明確，人口老齡化、城市化、健康意識的增強以及疾病譜的不斷擴大促使醫藥需求持續增長；生物科技的發展使得供給從技術上能夠保證醫藥創新研發，滿足醫藥需求；而政府對醫療投入的不斷加大提供了滿足需求的資金。那么現階段將成為中國醫藥行業發展的關鍵時期，也將是行業大有可為的戰略機遇期。

而站在W醫藥公司的角度來看，衛W醫藥公司作為一家醫藥流通公司，并無自主研發生產藥品的能力，故W醫藥公司想要取得更好地發展則需要拓寬業務渠道，提升業務能力，開拓更多的業務，即不斷加寬，加深已有業務的發展，并展望創造新的業務。

故由此可看出W醫藥公司在如今良好的發展大環境下應仍能有所作為，把握住優勢領先的層面，根據所出現的問題做出有針對性的改變，不斷進行發展壯大。

三、W醫藥公司產品市場分析

（一）各個產品市場情況

W醫藥公司主營化學藥制劑與中成藥類，稍微涉及醫藥器械及生物制品。而在舟山市本地，W醫藥公司占有相當的市場份額：在主營的藥品批發方面，在各大醫院及醫療機構占據著27%的市場份額，產品的市場地位相對較高。但同時也存在許多競爭對手，如舟山市普陀醫藥藥材有限公司（基層鄉鎮市場份額大占32%），舟山存德醫藥公司（藥品零售市場份額大占23%），浙江大生醫藥有限公司，寧波醫藥股份有限公司，浙江華東醫藥股份有限公司，浙江英特醫藥股份有限公司等，后4家外地企業在舟山市的市場份額則以高端藥品為主。

另外，眾所周知的是在行業中，銷售成本相對較高，庫存成本比較低，而W醫藥公司作為醫藥流通企業，所獲取的利潤就是中間轉手差價，并A.W醫藥公司主要成本在于銷售成本，故現在銷售方面仍有很大的發展空間，未來發展可以著重于此。

（二）產品競爭所處行業地位

公司銷售的重點是在大醫院，占59.7%多（20774萬元/34774萬元），鄉鎮衛生院僅占6.3%的份額（2208萬元/34774萬元）：而藥品零售占比13.7%，但增幅大。并且，W醫藥公司在舟山普陀兩家大醫院中已占有相當大的市場份額。

而分析W醫藥公司與其他公司相比具備一些優勢的原因，W醫藥公司是舟山市本地企業，公司經營團隊在各醫療機構及相關政府部門都具有良好的人脈基礎，故在同樣的條件下合作機會大，次數多，相應的市場份額就較多。而如浙江華東醫藥股份有限公司，浙江英特醫藥股份有限公司等大公司，公司地址并不在舟山市，故其直接占據的市場份額并不高，但這些大公司進貨渠道多，貨源足，W醫藥公司或是其他公司也需從這些公司進貨，其實際的市場份額當高于報表。但W醫藥公司等公司亦能從中獲取相對比這些大公司小些的利潤，故從此中可以看出W醫藥公司產品在舟山市本地占據市場一定份額，但并不是很大一部分：即W醫藥公司需保持在本地醫藥公司中的領先地位，也需思索另外提升競爭力的對策，占據更多的市場份額，以獲取更多的利潤。

（三）主要競爭對手市場情況，分析優勢劣勢

W醫藥公司有許多競爭對手，如舟山市普陀醫藥藥材有限公司，其市場分布較為合理，大醫院市場僅占40%多，明顯少于W醫藥公司的近60%，特別是其基層鄉鎮市場份額較大，2015年占有32%的鄉鎮市場；舟山存德醫藥公司主營業務在大醫院的份額呈逐年下降趨勢，但其在藥品零售市場上仍占有近23%的份額；浙江大生醫藥有限公司，寧波醫藥股份有限公司，浙江華東醫藥股份有限公司，浙江英特醫藥股份有限公司等4家外地企業在舟山市的市場份額則以高端藥品為主。

普陀醫藥藥材有限公司是W醫藥公司目前在舟山的主要競爭對手，2015年實現了銷售總額3.72億（含零售）的好業績。其經營團隊業務熟，人脈好，其基藥的銷售網絡延續著原普陀區醫藥公司的團隊，特別是在普陀區的鄉鎮各小島上尤為實出，經過近20年的經營已經相當成熟。但近期其控股公司海事集團資金鏈出現問題，給公司日常業務帶來一定的負面影響。

舟山市存德醫藥公司是舟山市級醫藥公司，原是舟山市的龍頭企業，但自改制以來，經營團隊變化頻繁，近來的主要負責人又非醫藥行業出身，加上控股公司萬事達公司的主營業務是房地產業，集團上層對利潤相對較低的醫藥業較為輕視，致公司業績持續下滑。

國藥控股舟山公司雖是國企下屬企業，擁有國企的很多優勢，但其經營團隊原是從普陀醫藥公司分化出來的一批中層，近來與集團公司下派的負責日常業務的經理問的矛盾多發，已有多人離開了該公司，其業務除舟山醫院和普陀醫院兩家大醫院外，一直未能與別家公司競爭。

而域外企業如浙江英特，華東醫藥，寧波醫藥股份及浙江大生等公司受地域的影響，因其配送成本高，配送時限長等不利因素的影響，除享有大部分的高端藥品配送權而在幾家大醫院占有一些市場份額外，在基層醫院尚無明顯優勢。

四、衛W醫藥公司SWOT分析

優勢：W醫藥公司是舟山市本地企業，公司經營團隊在各醫療機構及相關政府部門具有良好的人脈基礎；大醫院的市場份額已相當大；公司資金運轉較為正常，流動資金相對比較充足；醫藥企業形象良好；具備能夠較好完成招標藥品的配送能力；醫用耗材的配送工作也已步入正軌；在全市主要的大醫院周圍都設有自己的經醫保部門認可的零售藥店；銷售網絡遍及全市各區縣?？偟膩碚f，企業內部有利因素多，具有良好有利的競爭態勢；且有充足的財政來源；擁有良好的企業形象；產品質量優；占據一定的市場份額；具有成本優勢等。

劣勢：因公司地處海島，目前市場主要局限于舟山本地，而舟山雖為副省級城市，常住人口僅100多萬，市場規模小；公司本屆經營團隊起步稍晚，基層市場占有率明顯低于普陀醫藥藥材公司，零售市場則遜于舟山存德醫藥公司；普陀區和嵊泗縣的多數鄉鎮村級衛生機構，都分布在遠離舟山本島的偏僻小島上，配送和售后服務成本都高于平常；受行業發展的局限，且大多數高端產品都為二次轉手經營，相對于大公司，w醫藥公司所獲取的利潤較少?？偟膩碚f，存在一些企業內部劣勢因素，起步較晚，取貨渠道較少，獲取利潤相對較少等。

機會：行業發展大環境尚屬良好，有意向與W醫藥公司合作的大型企業已拋出橄欖枝：公立醫院改革帶來的機會是基層鄉鎮市場將是一個新的增長點；“非禁即入”必將促進社會辦醫，私營醫院也將是一新市場；大病醫保全面實施，給零售藥品帶來一塊“大蛋糕?？偟膩碚f，企業外部有利因素多，大環境良好，有許多擁有合作意向的合作伙伴，擴大開拓進貨渠道等。

威脅：藥品招標政策變化快，應對稍不及時就會影響銷售；市外多家大型醫藥企業正加大對舟山市場的關注度；中標藥品二次議價；“史上最嚴限抗令”舟山6月1日實施，必將影響在大醫院的銷售。總的來說，存在一些威脅方面的企業外部因素，行業政策變化，競爭對手因素等。

五、提升W醫藥公司競爭力對策

改變原先的經營理念，積極尋找與大型醫藥企業的合作，以保持公司在舟山市場的既有競爭力，同時也可擴大高端藥品的經營品種，尤其是公司所欠缺的外企原研產品，這些原研產品都是各大醫院的當家藥品，在其業務收入中占有很大的比重；與大型醫藥企業的合作，當以增加注冊資金為必需條件，為公司擴大經營提供資金上的保證。同時也可嘗試與醫療機構的合作，尤其是資金得到財政支撐的社區醫療機構和鄉鎮衛生院，隨著醫改的推進，基層醫院將會有一個新的發展機會。如利用現階段地方財政并不寬裕的現狀，以為社區醫療機構和鄉鎮衛生院增加冷藏藥品設備提供資金擔保的方式，擴大公司在基層的市場份額。

采購部門應加大與外企和國內大型制藥企業商務部門的聯系，盡可能多的爭取高端藥品和高毛利產品在舟山的配送權。

銷售部門可建立激勵機制，以擴大高毛利品種的市場份額為重點；同時也應積極的走出去，尤其是分散在小島上的鄉鎮衛生院及村級衛生服務網點，趁其他公司尚未重點投入的時候，盡早的擴大基層的市場份額。

儲運部T適當增加與公司經營規模相適應的人員配備，以保證日常工作的順利開展，繼續提升公司在藥品配送方面的良好形象。

篇(6)

20xx年醫藥銷售工作計劃銷售70萬盒，力爭100萬盒，需要對市場問題進行必要的分析，對進行更細致的劃分，并進行必要的工作指導和要求。

一、目前醫藥市場分析：

目前在全國基本上進行了點的銷售網絡建設，但因為零售價格過低，元/盒,平均銷售價格在元,共貨價格在3—元,相當于19—23扣,部分地區的零售價格在元/盒,因為為新品牌,需要進行大量的開發工作,而折合到單位盒的利潤空間過小,造成了商業或業務員不愿意投入而沒有進行必要的市場拓展.

經過與業務員的大量溝通,業務員缺乏對公司的信賴,主要原因是公司管理表面簡單,實際復雜,加上地區經理的感情及不合適的溝通措辭其他相關因素,造成了心理上的壓力,害怕投入后市場進行新的劃分、或市場的失控，造成沖貨、竄貨的發生，不愿意進行市場投入，將變為情感的銷售，實際上，因為低利潤的原因，這樣的情況將可能持續到每個市場的潤利潤在10000以后才有所改變。

如果強制性的進行市場的劃分，因為公司沒有進行必要的投入、更沒有工資、費用的支持，加上產品的單一、目前利潤很少，并沒有讓業務員形成對公司的依賴、銷售代表對公司也沒

沒有無忠實度，勢必造成市場競爭的混亂，相互的惡意競爭，不僅不能拓展市場，更可能會使市場畏縮。

二、 營銷手段的分析：

所有經營活動必須有一個統一的營銷模式，而不是所謂的放任自流，憑借商的主觀能動性去把握和操作市場，因為產品價格定位、產品用途的定位、同類產品的競爭分析等綜合因素的考慮，更不可能期望于業務員替換單盒利潤空間大的某個產品，事實上也是如此，與我來公司的前提出的以0tc、以農村市場為目標市場的市場銷售定位為主、以會議營銷實現網絡的組建和管理，迅速提高市場的占有率。而依據業務員的自覺性來任其發展，公司只能聽憑市場的自然發展，失去主動性。

三、 公司的支持方面分析：

，公司對市場支持工作基本上為0，而所有新產品進行市場開拓期，沒有哪個企業沒有進行市場的適當投入，因為目前醫藥市場的相對透明，市場開拓費用的逐步增加，銷售代表在考慮風險的同時，更在考慮資金投入的收益和產出比例，如果在相同投入、而產出比例懸殊過大，代表對其的忠實度也過底。而比較成功的企業無疑在新產品進入市場前期進行必要的支持與投入。

四、 管理方面分析：

新業務員及絕大部分業務員對公司管理存在較大的懷疑，幾乎所有人

的感覺是企業沒有實力、沒有中外合資企業的基本管理流程，甚至彼此感覺缺乏信任、沒有安全感。

企業發展的三大要素之一是人力資本的充分發揮、組織行為的絕對統一、企業文化對員工的吸引及絕對的凝聚力。

管理的絕對公平和公正、信息反饋的處理速度和能力的機制的健全。而目前公司在管理問題上基本還是憑借主觀的臆斷而處理問題。

根據以上實際情況，為了保證企業的健康發展、充分發揮各智能部門的能動性、提高銷售代表對企業的依賴性和忠實度，對20xx年工作做出如下藥品銷售工作計劃和安排：

一、 市場拓展和網絡建設：

目前市場基本上實現了布點的完成工作，通過近半年的彼此磨合與考察，對目前所有人員的資性程度應該得到認可，為了絕對回避風險，企業應該確定其管理的主要地位，然后適當進行必要的誘導和支持，進行市場的拓展和網絡建設工作，具體要求如下：

1、 北京、天津

下半年銷售任務：52800盒、 實際回款45600盒 公司鋪底7200盒

2、 上海

建議：公司必須進行市場的投入，對上海實行單獨的操作模式，實行底薪加提成的薪金制度，作為公司的長線投資市場。

3、 重慶

其從事新藥推廣時間短，地區管理經驗不足，但為人勤奮，經濟能力弱，可能會扣押業務代表的工資

、費用，挫傷業務代表的積極性。根據以往的工作經歷，喜歡沖貨、竄貨。

市場要求：必須保證有1000個以上終端，對目前的市場進行必要的摸底，然后要求招聘招商。注意了解貨物流向。

下半年銷售任務：37200盒 實際回款：30000盒 公司鋪底：7200盒

4、 黑龍江

5、 遼寧

有較長時間的otc操作管理經驗，市場熟悉，但遼寧市場混亂，尤其是otc競爭激烈，一般要店促銷人員很多，費用過大，需要提醒向農村市場轉移。

年度銷售工作計劃的下半年銷售任務：36000盒 實際回款28800盒 公司鋪底7200盒

6、 河北

能力強、但缺乏動力

要求開發：石家莊 唐山 秦皇島、邢臺 保定 等9個地區

7、 河南

要求開發17個地區中的10個地區

8、 湖北

要求下半年繼續召開會議，進行農村推廣

9、 湖南

進行協助招商。

10、 廣東

要求開發廣東21個地區中的15個地區，市場大、扣率低、進店費用高，必須進行必要的支持和讓利，可以送其他藥品的辦法

11、 廣西

要求開發otc市場，

12、浙江

浙江市場大、扣率低、進店費用高，必須進行必要的支持和讓利，可以送其他藥品的辦法

13、 江蘇

市場大、扣率低、進店費用高，必須進行必要的支持和讓利，可以送其他藥品的辦法

14、 安徽

15、 福建

報紙招聘

16、 江西

報紙招聘

17、 山東

確定唯一的總，總負責制度，進行必要的市場協助劃分。

18、 四川

19、 貴州

20、 云南

協助招聘

21、 陜西

報紙招聘

22、 新疆

二、 銷售工作計劃：

根據目前市場情況，應該確立以目前地區經理為主要負責人、網絡拓展的基礎的整體思想，仍然將市場定位在otc及農村市場上，必須加強對市場網絡組建的要求，保障點面的結合工作。

三、 市場支持

1、 為了保護好市場，擴大鋪底范圍，加大對商業的管理工作，年底需要完成70萬盒的銷售回款，對市場鋪底必須達到110萬盒

2、 在8月底前，要求全部代表進行必要的招商、招聘工作，要求在當地招聘，費用控制在XX內，公司用貨物支持，對不能配合的地區經理資格。對招商業成功的地區實行獎勵，凡新開發的地區，一次性銷售5件以上，給予1件的獎勵。

篇(7)

區域是各個廠家、商家銷售的基本市場，因此，每個區域的銷售將影響企業的整體經營狀況。對全國性品牌企業來講，各個地級、市級、省級市場的銷售組織、渠道結構構成企業的銷售網絡，哪個區域都不能失去；對地方企業來講，銷售區域主要集中在幾個地區，甚至一個省、一個市，每一區域對企業至關重要，甚至威脅到企業生存。

因此，區域之爭的激烈程度就可想而知了。一方面，地方企業要生存，必須鞏固為數不多的市場區域，抵抗來自全國品牌的進攻，比如光明乳業的老家在上海，那么他對南京、武漢等地的乳品企業就構成威脅；另一方面，大品牌企業完成本地銷售壟斷后，尋求外地發展，實現企業的規模化，必然進軍其他市場，全國乃至世界，去主動搶占地方市場。

隨著深度分銷、渠道扁平化、決勝終端等細致的市場運做，企業對區域市場的掌控越來越強。不管是全國性品牌還是地方性品牌都在不同的市場區域扮演著不同的角色：光明在上海打的是防守反擊戰，他要防守住來自伊犁、三元、均瑤的進攻；同時在其他市場區域，比如在南京、北京、內蒙古，要在衛崗、三元、伊犁的老家搶占市場份額，就采用攻堅戰戰術，這種攻守轉換的策略，構成了我們所知的市場活動；同時在終端、渠道也上演著一場場爭奪戰。 如何做到“區域戰爭”的勝利

商場如戰場，那么如何打好每場戰爭？爭取勝利？兵法云：先謀而后動。就是說：企業首先有個明確的目標，然后根據這個目標，制定相應的策略；再根據策略制定具體的戰術，利用一切可利用的資源執行這個戰術，實現“戰爭”的勝利?？梢姡邉澋闹匾浴?企業策劃活動遇到的誤區

一個有效的市場推廣策劃活動，必須結合企業產品特點、消費群體、資源狀況、競爭對手活動、市場情況、企業目標等綜合因素制定、實施。但可惜的是，大多數企業，特別是中小企業的策劃活動完全跟隨競爭對手的活動來開展，對手五月開展我也五月，對手采取買一送一我也一樣，對手降價我也降價。反正我緊跟你，甚至力度比你大，消費者喜歡你的活動，同樣也會喜歡我的促銷、買贈促銷?？墒瞧髽I有沒有綜合考慮對手這么做的意圖是什么、自己的資源狀況如何、自己的產品優劣是否符合現在的策劃活動。

競爭對手首先這么做，一定有周詳的計劃，明確的目標，合理的資源分配，同時對他的競爭對手甚至要打擊的對手了如指掌，打的有準備的戰役。兵法云：知己知彼，百戰不殆。在打仗之前，了解對方多一點，獲勝的機率就多一分。而大多數企業缺乏明確的目標，為了應付挑戰，采用跟隨策略，從結果來講，很難達到抵御的目的，反而被競爭對手牽著鼻子走，浪費有限的資源還沒有達到預期的目的，造成企業主要利潤產品市場份額的下滑。

對一個企業來講，針對具體的區域消費者、市場狀況、競爭產品狀況，采用什么策略、什么戰術、什么活動十分重要。企業根據在不同區域市場的戰略部署，采用不同的營銷推廣方案，達到對地區市場的有效營銷。好處：一是企業能利用有限資源，集中力量，開發、管理區域市場；二是企業根據不同區域制定營銷推廣方案，對區域市場就更有針對性；三是更加容易得到區域銷售人員的支持，銷售人員認為這種根據區域市場情況制定的方案，更加符合市場，更有利于銷量提升，更有利于自己業績的提高，必然會全力配合。 如何實施有效的推廣活動

我們認為適合企業現狀的策劃方案就是有效的、合適的市場推廣方案。適合企業現狀就是適合企業中長期規劃，適合企業的品牌定位，適合企業的產品定位、適合企業的資源配置、適合企業現在的分銷渠道結構、營銷組織結構。

制定市場推廣策劃方案：

一、 明確企業的目標。

企業的目標就是企業要達到的目標。包括年度目標、三年目標、五年目標、企業的發展目標。根據目前的發展及市場狀況，企業短期目標主要有以下幾種：提高市場份額，打擊競爭對手，提高產品鋪貨率，對競爭對手的終端攔截，品牌提升，減少存貨、開發新產品。有了明確的目標，企業就可以根據目標，采取有針對性的策劃主題活動，根據策劃主題制定推廣方案，使企業的市場活動更有統一性、策略性。

制定企業的策劃主題活動，必須要了解的幾個問題：

1、 競爭對手的產品策略

正確認識競爭對手的產品線結構，分析競爭對手產品特點，以及競爭對手目前促銷的產品是“塔頂”產品還是“塔底”產品，然后采取正確的應對策略。光明在上海推出兩種屋型純鮮牛奶，“三島”950ml定價在4.9元，“光明”980ml定價在6.6元。 “三島”作為“塔底”產品，用來防御“均瑤”、“全佳”950ml純鮮牛奶；而“光明”定價較高，在于提升企業品牌形象，也是光明公司主要保護的產品。通過分析對手產品定位（可以通過終端表現來分析），調整公司產品結構、產品策略，找準對手的薄弱環節，整合自己的資源，反戈一擊，一擊必殺。

2、 競爭對手在本區域的分銷渠道結構

分銷渠道是產品流向消費者的供給線，企業的產品經過分銷渠道將產品運送到消費者的面前，滿足消費者的購買。只要我們了解對手的渠道種類、渠道特點、渠道層次、產品在渠道中的狀況以及渠道管理狀況，就能掌握對手渠道運做的優劣現狀。然后根據這些狀況，制定有針對性的渠道策略。

特別是研發的新產品，利用這些信息，可以制定合理的進入策略，實施有效的渠道進入戰術，必能減少進入成本和進入難度，提高新產品的鋪貨率，達到快速啟動市場的目的。

妙士乳品進入上海餐飲渠道，就是利用競爭對手渠道結構上對餐飲渠道不重視，缺乏適合餐飲渠道的高端產品空檔，成功進入市場的典型案例。

保定妙士乳品有限公司前身是一家民營企業，當初的實力還不如同城兄弟天香乳業。他們在市場分析中得出，高端產品特別是適合餐飲渠道的產品缺乏，所以，開發出適合餐飲渠道的高端產品；同時，在渠道設計上，拋棄了舊有的銷售模式，另辟蹊徑借鑒酒類的做法，進軍餐飲市場，取得了意想不到的效果。同時借助高端市場，成功的打入向來被看作乳品市場競爭最為激烈的京滬地區。一時間銷量猛增， 迅速將天香拋在腦后。現在產品一直占據高端市場龍頭老大的地位。

3、 競爭對手的營銷活動

“買贈”、“免費品嘗”、“廣場秀”、“堆頭”、“終端展示”、“捆綁特價”、“貨架陳列”、“促銷降價”等不同形式的促銷活動（消費者促銷），都是乳品企業常用的終端營銷活動。企業采取的促銷活動主要有以下幾種目的：

（1） 保質期將至，倒了是浪費，不如降低價格，能賣多少是多少，能收回成本就更好。通常采用“促銷降價”、“捆綁特價”的形式；

（2） 零售終端純鮮牛奶的日期每天都有更新，常常是貨架同時擺放幾天的產品。消費者通常喜歡拿日期最近的產品，廠家希望產品“先進先出”，先買日期已過當天的產品。所以，公司為了解決這個問題，常在下午將不同日期的包裝進行捆綁銷售；

（3） 為了新品上市的成功，往往采用“買贈”、“堆頭”、“免費品嘗”、“廣場秀”、“貨架陳列”等方式。徐州維維乳業的“天山雪”利樂包純鮮牛奶的上市，采用的是貨架頂端兩個排面的“貨架陳列”、“堆頭”和“買一贈一”這三種方式。

（4） 為提高市場份額，與競爭對手正面交鋒，企業往往采用 “降價”的促銷方式。這類產品通常是規格、包裝、口味、產品定位比較接近，消費者難以判斷不同品牌產品之間的差異。目前，液態奶大多數產品都直接采用這種方式，造成乳品企業整體利潤率有由原來的15%，降到目前的5%--7%的水平。

（5） 有實力的地方品牌通常采用與競爭品牌（全國品牌）相同的促銷活動，利用在區域市場知名度和消費者對產品的忠誠度與競爭競爭品牌抗衡。

4、 同類產品在區域市場的生命周期階段

產品生命周期在不同的區域市場是不同的，如何將一個品種的產品生命延長，一直困擾著企業高層。目前解決的方法主要有以下幾種：老產品改變配方、改變包裝、挖掘產品內涵、產品重新定位、概念炒作等。最為明顯的是醫藥行業的處方藥通過向非處方藥的轉變，使得康泰克至少延長了30年的市場存活期。

處在成長期、發展期、成熟期、衰退期不同階段的產品，需要有差異的市場推廣活動，才能推動消費者對該產品不同時期的需求。

二、 分析企業目前的競爭狀況

以上我們從外部了解了區域市場狀況、競爭對手營銷活動等信息，下面我們將通過分析企業自身的狀況，認清企業目前的經營狀況，做到“知彼”的同時也要“知己”，這樣方能做出正確的區域推廣計劃。

咨詢界有句口頭禪：看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水不是水。就是說，認識問題是個反復過程。企業中有才能的人很多，但往往由于局限在某一具體問題上，無法從大局、全局去分析、認識問題，反而無法認清問題的本質，沒有辦法解決。

三、 從幾個方面入手

1、 產品因素：

主要是產品包裝、口味、特性、名稱等因素，通過分析產品的這些因素，找出進入市場產品的切入點，即可以有效避開競爭對手的反擊，同時又能占據某一細分市場。

乳品企業新品開發方向，主要從產品的口味、功能為主，通過開發出不同口味的風味奶，有益健康的功能性乳制品，滿足不同消費者需求的同時，增加企業市場的競爭力。

液態奶由于發展較早，競爭已經到了慘烈的地步。風味奶的市場起步較完，但其一上市，由于口味繁多，滿足各年齡、性別消費群體得喜好，快速大量得進入市場；功能性牛奶，由于消費者對健康的重視程度逐漸加強，各種加鈣、加鋅、加維生素的功能性奶制品層出不窮，以成為市場的主流產品之一。 同時各種風味奶、花色奶、營養強化型和功能型牛奶市場的出現與成長，使得整個液態奶市場出現裂變，產品屬性的創新將導致一個個細分市場的出現，液態奶的營銷也將進入“目標營銷”階段。

所以企業要認清目前產品發展趨勢，完成產品的更新換代。

2、 價格因素：

特別是日用消費品，消費者對價格十分敏感，價格促銷成為目前廠家采用的主要終端促銷活動。從品牌發展的角度看，價格的變化，不利于品牌的建設。長期價格促銷，也會影響到企業的生存。幾年前，中國家電行業通過降價，將一批規模較小、產能較低、成本較高、技術落后的家電企業淘汰出局，最終完成了該行業的洗牌，形成了目前穩定發展的市場。

目前中國乳品行業，正上演著家電行業整合初期的故事，隨便到哪個城市的商場、超市去看，都能看到價格戰的硝煙戰火。光明500ml/包*8的利樂枕賣到22.6元/箱，蒙牛賣到24元/箱；純鮮牛奶950ml/盒的屋頂盒裝，均瑤賣到4.95元，三島賣到5.00元，全佳賣到4.96元，而最初這種規格的產品一度賣到6元—7元。

可以想象，現在、未來的乳品企業競爭主要集中在資本方面。“圈地運動”是光明、新希望、三元、伊犁、蒙牛在資本方面的主要運作方式。

3、 渠道因素：

將產品送到消費者的面前，我們是通過直銷還是分銷；是哪種零售終端；我們的直銷通過哪種方式；我們的渠道有多長、多寬等等。通過對渠道的了解，梳理渠道結構，理順分銷渠道，有針對性的開展促銷推廣活動。

渠道促銷怎么做、消費者促銷該怎么做、何時、何地、采用多大規模、投入多大資源、如何控制，只有全面的考慮，細致的策劃，才能推出成功的活動。

四、 制定區域市場推廣計劃

一個完整的計劃是保證活動成功的基礎，主要包含以下要素：

1、 產品市場分析

包括競爭對手的活動，消費者的消費特點、渠道特定等。

2、 企業目標

在計劃中指明企業達到得目的，包括財務指標、銷售指標。以便日后考核活動得成效。

3、 目標市場

我們不能為了做活動而做活動計劃，我們做活動是為了滿足目標市場消費群體的需求，最終將產品銷售出去。所以，制定推廣計劃必須圍繞目標市場消費者去制定。一些企業一味地針對競爭對手的活動而開展推廣促銷活動，從而忽視了自身產品的在消費者中定位，制定出的計劃本身就不符合產品特征，那又如何能達到推廣的目的。

4、 價格因素

在制定推廣促銷計劃時，還要考慮活動之后對現有市場價格體系的影響有多少，應減少、避免活動帶來的負面影響。德克士炸雞店的促銷就很失敗。他的促銷手段就是降價，平時一份漢堡套餐要12元左右，促銷期間8元，而且促銷間隔較短，感覺一年365天都促銷，造成消費者促銷期間去消費，促銷間期沒人消費的局面。長期下來，只有天天促銷，才能穩定住可憐的人流量。

5、 具體活動實施方案

制定具體的活動方式，時間安排，人員培訓等具體內容，盡量詳細列出活動步驟，管理辦法、需要的資源。

6、 財務分析

列出活動所需的明細費用，預期銷售收入、成本等財物指標。