序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇海外市場發(fā)展范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：海外市場；策略研究；國際化；SWOT分析；大慶油田

中圖分類號：F74 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）27-0263-02

SWOT 分析法是企業(yè)戰(zhàn)略中普遍使用的一種有效的分析方法，即通過企業(yè)自身的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），以及企業(yè)外部環(huán)境所帶來的機會（Opportunities）和威脅（Threats）進行分析，在此基礎(chǔ)上提出最適合的戰(zhàn)略對策。用SWOT法分析大慶油田的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，有助于企業(yè)更清晰地找準自身定位和發(fā)展方向。

一、國際化經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境分析

1.國際化經(jīng)營的優(yōu)勢（S）。（1）一體化優(yōu)勢。大慶油田具有從工程技術(shù)服務(wù)、油田開發(fā)、油田地面建設(shè)、裝備制造產(chǎn)品銷售到后勤保障服務(wù)等全方位的油田開發(fā)業(yè)務(wù)鏈，這是大慶油田最大的優(yōu)勢。通過發(fā)揮這一優(yōu)勢，可以轉(zhuǎn)變海外服務(wù)模式，開拓高端技術(shù)服務(wù)市場。在增加工程服務(wù)工作量的同時，通過交鑰匙工程、項目大包、總包、捆綁服務(wù)和單項投標等形式，向投入少、風(fēng)險低、高技術(shù)、高回報的定向井、水平井、鉆井液等高端技術(shù)擴展。與國內(nèi)外工程技術(shù)服務(wù)商相比，大慶油田資源整合能力強，一體化優(yōu)勢明顯。（2）擁有一批國際先進水平的特色技術(shù)。經(jīng)過五十年的勘探開發(fā)，大慶油田逐步建立了一套適合于陸相盆地勘探開發(fā)的核心技術(shù)。在勘探技術(shù)方面，形成了一套巖性油藏識別方法，發(fā)展了薄互層巖性油藏勘探開發(fā)技術(shù)；建立了火山巖相模式、火山巖儲層分析和評價、火山巖圈閉識別與素描技術(shù)，發(fā)展了一套地質(zhì)、地球物理和地球化學(xué)方法相結(jié)合的火山巖氣藏識別評價技術(shù)系列；探索出了復(fù)雜構(gòu)造地質(zhì)成像，高分辨率地震處理、低信噪比地震資料處理、地震儲層反演與屬性分析、全三維可視化解釋技術(shù)等五套成熟的地震資料目標處理解釋技術(shù)。（3）品牌優(yōu)勢。大慶油田作為全國最大的油田，經(jīng)過五十年的勘探開發(fā)，不僅形成了一整套陸相復(fù)雜油田勘探開發(fā)理論和核心技術(shù)，而且大慶油田的名聲也響徹海內(nèi)外，特別是近十年大慶油田大力實施“走出去”戰(zhàn)略，大力開拓海內(nèi)外市場，使大慶油田的名聲由“耳聞”變成“目睹”。（4）擁有一批素質(zhì)相對較高而勞動力成本較低的隊伍。海外石油項目基本上都是在第三世界，作業(yè)條件和生活環(huán)境非常艱苦，甚至存在安全問題。在這種情況下，以“鐵人精神”為代表的大慶石油員工克服了許多困難，這對跨國勘探開發(fā)起到了重要的作用。

2.國際化經(jīng)營的劣勢（W）。（1）外部市場業(yè)務(wù)發(fā)展欠平衡。外部市場業(yè)務(wù)發(fā)展欠平衡主要包括兩方面的含義：首先是區(qū)域結(jié)構(gòu)欠平衡，其次是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)欠平衡。區(qū)域結(jié)構(gòu)欠平衡主要體現(xiàn)在目前大慶油田的外部市場仍然以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主，而且主要區(qū)域又集中在大慶周邊地區(qū)，海外市場業(yè)務(wù)還比較薄弱。而海外市場業(yè)務(wù)又多集中在中東、非洲等風(fēng)險大的市場上，高端市場比例小。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)欠平衡主要體現(xiàn)在鉆井單項業(yè)務(wù)拉動，其他業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。（2）不熟悉國際環(huán)境。了解和掌握目標市場的政治、經(jīng)濟、法律信息是開發(fā)國際市場的前提。跨國大型石油公司都有大批經(jīng)驗豐富的專家從事這方面的研究，使得他們在項目的競標上更具針對性，并且已建立詳細的項目風(fēng)險分析規(guī)范和技術(shù)、經(jīng)濟評價方法，保證公司效益目標的實現(xiàn)。相比之下，大慶油田只注重項目的實施，不注重當?shù)胤烧摺⑹袌鲂畔⒌姆治鲅芯浚?jīng)常是項目實施完畢就退出這一市場，沒有形成對目標市場從地理、人文環(huán)境到政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境的一個總體認識。（3）設(shè)備和技術(shù)方面距世界先進水平尚有差距。盡管我們的設(shè)備和技術(shù)在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平，可在某些方面還遠遠滿足不了國際市場的要求。例如我們的泥漿泵，盡管在國際上比較先進，但實現(xiàn)不了無級變速，無法滿足甲方要求；固控設(shè)備90%美國制造，完全符合API標準，但個別國產(chǎn)設(shè)備沒有達標，這就影響了我們鉆機的整體配置水平。（4）國際化人才不足。國際化人才的缺乏主要體現(xiàn)在以下四個方面。一是人才儲備不足。目前公司大部分高水平、高技能的員工都已輸送到海外市場，后續(xù)人員出現(xiàn)斷檔，海外人才儲備梯隊尚未形成。二是海外市場復(fù)合型人才稀缺。懂外語、通商務(wù)、技術(shù)精、善管理的復(fù)合型人才缺少，多專多能的優(yōu)秀操作員工匱乏，在一定程度上影響了項目運行。三是現(xiàn)有海外人員素質(zhì)參差不齊，不能完全適應(yīng)接軌國際的要求，管理水平、工作經(jīng)驗、與甲方溝通等業(yè)務(wù)能力還有待進一步提高。四是海外市場雇員素質(zhì)比較低。海外雇員幾乎都是當?shù)氐霓r(nóng)牧民，受語言、勞動觀念、培訓(xùn)環(huán)境等因素影響，技術(shù)技能水平提高緩慢。

二、國際化經(jīng)營的外部環(huán)境分析

1.國際化經(jīng)營的機會（O）。（1）石油資源國的對外開放政策。世界經(jīng)濟繼續(xù)保持平穩(wěn)復(fù)蘇態(tài)勢，對能源特別是對油氣需求持續(xù)增長，資源國逐漸加大油氣勘探開發(fā)力度，20世紀90年代以來，亞太地區(qū)的印尼、馬來西亞等國加大了石油工業(yè)對外開放的力度；拉美地區(qū)的委內(nèi)瑞拉、巴西等國近幾年頻繁進行石油開發(fā)項目對外招標，就連20世紀60年代一直控制比較嚴格的中東地區(qū)的伊拉克、沙特、科威特等國也打開了國門，大量的油田開發(fā)項目對外招標，項目規(guī)模大，競爭激烈。（2）國家層面中央積極開展能源外交。中國長期以來一直堅持獨立自主、和平外交政策，為中國石油企業(yè)跨國經(jīng)營創(chuàng)造了良好環(huán)境。近年來，能源外交進入新一輪活躍期，其重要性越來越受到重視。中國也積極開展能源外交，維護中國能源安全。通過與俄羅斯、中亞國家、海灣國家和非洲等油氣富集國家開展“合縱“能源外交，與印度、越南、日本、韓國、美國開展”連橫“能源外交，中國能源外交成效顯著。大慶油田可以憑借中國的國際影響、對外政策和自身優(yōu)勢，謀求與國際大石油公司開展多種形式的合作。國家層面的能源外交為大慶油田海外業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了新的機遇。（3）集團公司對海外項目的支持。為推動集團公司海外業(yè)務(wù)的順利開展以及各下屬油田單位及各專業(yè)公司積極實施“走出去”戰(zhàn)略，中石油集團公司對海外項目逐步實行“大安保、大后勤、大環(huán)境”以及統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的“三大一統(tǒng)一”安保體系，為大慶油田海外項目安全啟動和平穩(wěn)運行創(chuàng)造了條件。

2.國際化經(jīng)營面臨的威脅（T）。（1）資源國政治經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定，安保形勢嚴峻。在海外石油合作中，資源國占主導(dǎo)地位，資源國政治經(jīng)濟形勢的變化會對企業(yè)帶來直接影響。伊拉克安全局勢依然脆弱并伴隨著反復(fù)，蘇丹南北形勢因公投增加了能源合作與海外防恐風(fēng)險，蒙古對外政策不明朗以及中蒙兩國民間情感、宗教等深層次矛盾比較突出。這些潛在的不安定因素都會對大慶油田的海外業(yè)務(wù)開展造成威脅。（2）海外資源國的法律和合同規(guī)格高。資源國為了吸收外資，必然要給外國石油公司獲得利潤的機會；同時為了保護自身的利益，制定了外國投資法、石油法和石油合同等法律法規(guī)，防止外國公司獲取暴利，所以跨國勘探開發(fā)項目的經(jīng)濟門檻很高，許多在國內(nèi)可以經(jīng)營的項目，在國外就很難經(jīng)營。（3）合作區(qū)塊勘探開發(fā)難度加大。當今世界上許多資源國具有悠久的油氣勘探開發(fā)歷史，這些國家推出的合作項目要么是由于缺乏勘探開發(fā)資金，要么是由于區(qū)塊勘探開發(fā)難度大，主要體現(xiàn)在技術(shù)難度和成本高兩方面。如果沒有相應(yīng)的先進技術(shù)，很難介入這類項目，即使獲得這類項目，其經(jīng)濟效益也比較差。

三、國際化經(jīng)營的對策分析

1.堅持一體化發(fā)展戰(zhàn)略，依靠綜合實力贏得競爭優(yōu)勢。當前世界經(jīng)濟處于良好的發(fā)展態(tài)勢、能源需求不斷增加，在國家能源外交政策帶動下，中國石油企業(yè)越來越多地參與到國際石油合作中，這些都為大慶油田海外業(yè)務(wù)的拓展提供了良好的機會。綜合考量大慶油田公司的資源狀況、發(fā)展現(xiàn)狀以及與競爭對手的比較，一體化優(yōu)勢是大慶公司最為明顯的優(yōu)勢，一體化模式將是推進大慶油田海外業(yè)務(wù)發(fā)展的有效路徑。

2.實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，大力提高核心競爭力。近年來，跨國石油公司不斷進行資產(chǎn)重組，更新技術(shù)裝備，加大科研投入，并通過采用新技術(shù)來降低成本，提高勘探成功率。面對日益激烈的競爭局面，一方面我們必須重視科技開發(fā)，加大科研投入；另一方面要通過合作引進國外先進技術(shù)，搞好引進、吸收和創(chuàng)新工作。努力跟蹤世界先進技術(shù)，形成自己的優(yōu)勢技術(shù)體系。

3.實施品牌戰(zhàn)略，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的管理機制。面對日益激烈的國際環(huán)境和市場全球化，必須以國際化標準塑造自身形象，以品牌經(jīng)營為核心，注重品牌策劃，塑造品牌形象。公司內(nèi)部從高層到一般員工都應(yīng)具備品牌觀念，學(xué)會應(yīng)用品牌管理，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的管理機制。

篇(2)

企業(yè)國際化理論、國際直接投資理論與跨文化理論都是零售國際化的相關(guān)理論，雖然這些理論的一些內(nèi)容對零售國際化研究有著重要的借鑒價值，但這些理論大都以制造企業(yè)的國際化為分析對象，而零售企業(yè)與制造企業(yè)有很大不同。因此，零售學(xué)者們一直努力對零售國際化過程中的各個方面進行探究。零售國際化研究的發(fā)展與零售國際化實踐活動的發(fā)展基本一致。關(guān)于零售國際化的發(fā)展階段，Alexander(1997)將其劃分為六個階段：⑴萌芽階段(1880-1945)：美國與歐洲專業(yè)店、百貨店在主要城市的有限擴張。⑵發(fā)展階段一(1945-1960)：美國零售業(yè)態(tài)與技術(shù)向西歐及日本市場的轉(zhuǎn)移。⑶發(fā)展階段二(1960-1974)：西歐主要零售商向西歐市場以及美國市場的海外投資。⑷危機階段(1974-1983)：20世紀70年代中后期受經(jīng)濟不景氣的沖擊，零售國際化活動發(fā)展緩慢，處于停滯狀態(tài)。⑸復(fù)興階段(1983-1989)：西歐零售商在歐洲及碩士論文美國市場海外投資的增多，以及日本零售商在西歐及美國市場的投資。⑹區(qū)域國際化繁榮階段(1989-2000)：在20世紀90年代初期的一段經(jīng)濟蕭條之后，歐洲零售商與美國零售商的海外擴張進入一個新的時期。歐洲統(tǒng)一大市場的建立以及東歐和東亞市場的進一步開放，加速了美國和歐洲零售商的區(qū)域性擴張。Burt(1995)對英國零售商在1960-1993年的國際化活動進行了研究，詳細分析了英國零售商在20世紀60年代海外投資的興起，到20世紀70年代初期達到高峰，進而在70年代中后期進入停滯，又在20世紀80年代末開始進入高峰期的演進過程，驗證了Alexander的觀點。下面總結(jié)國外學(xué)者在零售國際化一些關(guān)鍵問題上的研究。

關(guān)于零售國際化的定義，國外學(xué)者有不同的觀點，Dawson(1993)認為零售國際化是“由某個獨立的公司開展的跨國界的店鋪經(jīng)營或零售流通的其他活動”，

Alexander(1997)將零售國際化定義為“通過超越政治、經(jīng)濟、社會、文化以及零售結(jié)構(gòu)的界限，而實現(xiàn)的零售專業(yè)技能的跨國轉(zhuǎn)移行為”。以上兩學(xué)者所定義的零售國際化，實質(zhì)上也就是零售企業(yè)的國際化。Davis和McGoldrick(1995)認為在理解零售國際化概念的時候，把握零售國際化所包含的層面更具實際意義，他們將零售國際化分為五個方①面（見圖2-1）：一是零售企業(yè)的海外開店；二是母國市場來自海外零售商的競爭；三是國際聯(lián)盟的發(fā)展；四是國際采購或全球采購；五是零售專業(yè)技能的國際轉(zhuǎn)移。可見，Davis和McGoldrick不僅考慮了零售商主動的國際化過程，而且考慮了東道國面臨的國際化競爭。

關(guān)于零售國際化的原因，學(xué)者們?nèi)〉昧溯^多研究成果。日本學(xué)者對零售國際化原因的研究主要集中在經(jīng)濟、政治及社會等宏觀因素方面，根據(jù)Chen和Sternquist(1995)的歸納與整理，日本零售企業(yè)進入海外市場的原因主要包括以下幾個方面：⑴海外市場

管制放松：亞洲各國對外國商業(yè)資本進入限制放松。⑵海外市場潛力：海外日本人（工作人員及家屬、游客）的零售市場，亞洲各國經(jīng)濟的發(fā)展和居民收入的提高。⑶國內(nèi)市場環(huán)境：國內(nèi)市場競爭日益激烈，國內(nèi)開設(shè)店鋪的成本較高。⑷其他原因：由于泡沫經(jīng)濟的影響，增強了投資者的投資欲望。歐美方面，Dawson(1994)對90年代以前歐美學(xué)者關(guān)于零售國際化原因的研究成果進行了歸納和整理，并列表（見表2.1）說明了零售企業(yè)進入海外市場的原因及相關(guān)案例。

關(guān)于零售商海外市場的選擇，Treadgold(1988)、Burt(1993)等認為零售商會首先選擇那些具有地理鄰近性的市場，Alexander(1997)通過對法國零售商向西班牙擴張、德國零售商在奧地利尋求發(fā)展、荷蘭零售商進入比利時、以及英國零售商將愛爾蘭作為國際化的首選的實證研究也印證了“地理鄰近性”這一理論。在零售國際化實踐中，零售商海外市場的決策往往是由企業(yè)決策團隊做出的，在決策過程中，決策者的主觀意識勢必夾雜其中。為了更好地解釋零售商海外市場的選擇，近年來，零售國際化的許多文獻都將心理距離(PsychicDistance)作為零售國際化擴張形式的差異以及組織績效差別的一個重要因素，Lee(1998)將心理距離定義為“國際化的商人根據(jù)語言、商業(yè)慣例習(xí)俗、法律政治體系，以及市場基礎(chǔ)設(shè)施所感知或理解的母國與海外目標市場國的社會文化距離”。

關(guān)于零售商在海外市場的進入方式，制造業(yè)領(lǐng)域?qū)@個問題的研究比較多，零售領(lǐng)域的相關(guān)研究顯得薄弱許多。McGoldrick(1995)認為不同的海外市場進入方式對應(yīng)著不同的成本與控制水平，根據(jù)成本與控制水平由低到高，他將零售商進入海外市場的方式分為：許可(Licensing)、租約或附屬經(jīng)營(Concessions)、特許(Franchising)、合資(JointVenture)、并購(Merger&Acquisition)、自我進入(Self-startEntry)這六種類型。McGoldrick的研究得到了學(xué)術(shù)界的認可，成為零售商海外市場進入方式的一個重要歷史文獻。關(guān)于零售商進入海外市場后的相關(guān)策略，Gielens和Dekimpe(2001)通過對1988年以來，比利時、荷蘭、英國等75個國際零售商169項海外進入的實證研究，運用Gompertz曲線對零售商海外市場進入規(guī)模、進入方式、進入順序以及采用業(yè)態(tài)的本土適應(yīng)性與該業(yè)態(tài)對母國零售商的熟悉程度五方面對海外績效的影響進行了分析，得出了一些非常有價值的結(jié)論：進入規(guī)模與海外市場長期績效存在著正相關(guān)的關(guān)系；獨資的進入方式比并購或合資產(chǎn)生更大的績效；對海外市場的進入越早，長期績效可能越高；早期的大規(guī)模進入海外市場比晚期的大規(guī)模進入的績效要高；采用母公司熟悉的業(yè)態(tài)進入海外市場產(chǎn)生的績效要高于采用不熟悉的業(yè)態(tài)進入的情況；當零售商采取熟悉的業(yè)態(tài)進入海外市場時，如果這種業(yè)態(tài)已經(jīng)在東道國有所發(fā)展，這時的績效會更高。

篇(3)

[關(guān)鍵詞]電建建設(shè)；項目施工；海外市場；國際化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中圖分類號]TM621；TU71 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）24-0-01

隨著國內(nèi)電力建設(shè)市場日趨飽和，為了在嚴峻的市場經(jīng)濟形勢下求生存、求發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展新突破，我國越來越多的電力建設(shè)企業(yè)將目光瞄向了海外市場。

近幾年來，山東電建二公司積極實施“國際優(yōu)先”戰(zhàn)略，海外工程足跡遍布非洲、西亞、東南亞、南亞等國家，先后完成了蘇丹吉利、沙特PP8與PP10、孟加拉西萊特、印度尼西亞龍灣等項目。在海外項目實施中，該公司推進本土化戰(zhàn)略，加強與當?shù)厣鐣奈幕诤希瑸轫椖繉嵤﹦?chuàng)造了良好的內(nèi)外部環(huán)境，成就了多項精品工程，贏得了豐厚的市場份額，打響了“中國電建”品牌。

電力建設(shè)企業(yè)承接海外項目，會面臨著比國內(nèi)項目復(fù)雜多變的風(fēng)險和難題。結(jié)合工作經(jīng)驗，本文將對這些風(fēng)險和難點進行分析，并提出相關(guān)對策，以期對國內(nèi)電建企業(yè)同人們有所啟發(fā)，規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，拓寬擴大電建國際市場，做大電力建設(shè)的海外市場。

1 電建企業(yè)海外市場開發(fā)的難點分析

1.1 資金方面存在的難點

近幾年來，電力建設(shè)項目的投資越來越大，需要的資金量也越來越大。現(xiàn)在在很多海外國家，由于施工建設(shè)市場的競爭，電力建設(shè)項目前期往往需要施工方墊資建設(shè)，因此需要的項目資金特別是流動資金巨大。一些電力建設(shè)施工企業(yè)由于自身發(fā)展薄弱，企業(yè)自有資金少，很難滿足承包大型國際項目流動資金的需要。此外，我國的出口信貸利率比一些發(fā)達國家的貸款利率高、還款期短等，這些政策上的短板也直接影響了電力建設(shè)施工企業(yè)帶資承包國際工程項目。

1.2 品牌影響力方面的難點

在國際電建承包市場上，施工企業(yè)的品牌對海外市場的開發(fā)影響巨大。目前我國的電力建設(shè)的施工技術(shù)和管理水平雖然近幾年來得到了很大提高，但與發(fā)達國家特別是一些歐美國家來比較，還存在很大差距。近年來，我國一些電力施工企業(yè)紛紛走出去，相繼完成了一大批的海外電力建設(shè)施工項目，但這些項目多是在一些發(fā)展中國家或落后國家，在歐美等發(fā)達國家的電力建設(shè)施工市場中，輕視中國企業(yè)總體實力的現(xiàn)象仍普遍存在。

1.3 技術(shù)和管理人才方面的難點

國際化綜合型人才的缺乏，直接影響電力建設(shè)施工企業(yè)對海外市場的開發(fā)。語言不通也是一大障礙。目前，我國電建企業(yè)的技術(shù)、管理等人員多為工科院校畢業(yè)生或從工程實踐中成長起來的老員工，他們的外語水平很差，外語溝通能力不佳，不能滿足國外項目的語言需要。而懂外語的人則多為外語專業(yè)人才，他們對電力建設(shè)的技術(shù)、管理等知識嚴重欠缺。由于我國教育體制的影響等因素，復(fù)合型人才嚴重缺失，成為電力建設(shè)施工企業(yè)開發(fā)海外市場的一大短板。

1.4 國內(nèi)承包商不良競爭方面的難點

目前由于國內(nèi)電力建設(shè)施工市場的競爭激烈，導(dǎo)致大多數(shù)電力施工企業(yè)紛紛把目光投向海外市場。國內(nèi)的絕大多數(shù)電建施工承包商都各自為政，各顧各的市場，不能抱團作戰(zhàn)。更有甚者，一些企業(yè)在電力建設(shè)海外市場中“內(nèi)戰(zhàn)外打”，采取惡性價格競爭等不正當?shù)氖侄螤幦≈袠斯こ蹋瑪_亂了市場秩序，破壞了我國電建企業(yè)的整體國際形象，導(dǎo)致兩敗俱傷。

2 海外電力建設(shè)市場的開拓策略

2.1 加強全球化觀念

電力建設(shè)企業(yè)要善于抓住機會，迎接挑戰(zhàn)，制訂全面的海外市場開拓計劃。參與到海外工程建設(shè)市場的競爭中，是歷史的必然選擇，電力建設(shè)企業(yè)要加強參與力度，建立全球化的觀念，解放思想，大膽作為。

2.2 建立大型的電力建設(shè)施工集團企業(yè)

國內(nèi)電力建設(shè)企業(yè)要強基固本，發(fā)展壯大，建立強大的企業(yè)集團，才能增強自身競爭力和抵御市場風(fēng)險的能力。同時，國內(nèi)電建企業(yè)要抱團作戰(zhàn)，減少過分競爭和無序競爭。

2.3 加強國際化人才的培育

要注重培養(yǎng)大量具有高素質(zhì)、綜合型的專業(yè)人才。要聯(lián)合高校和專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)以及科研單位，共同培養(yǎng)熟悉外語、熟悉國際法律法規(guī)及國際施工相關(guān)標準要求和及市場規(guī)范等知識的綜合性人才。還需要培育一批具備高水準的管理能力、專業(yè)能力、公關(guān)能力以及適應(yīng)市場和社會變化的人才。除了自己培養(yǎng)外，要面向社會廣泛招攬人才。對人才要招進來、留得住。這樣就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、機制留人、文化留人相結(jié)合，管理好人才。

2.4 提升承包項目的技術(shù)和管理水平

在進行海外項目施工時，施工企業(yè)一直都是產(chǎn)業(yè)鏈的最末端。所以，電力施工企業(yè)要善于提升承包項目的技術(shù)水平，進行相應(yīng)的行業(yè)結(jié)構(gòu)組合和資源調(diào)整，把設(shè)計、施工等方面融合到一起，建立區(qū)域性集團，增強國際EPC工程項目的能力。此外，還要健全企業(yè)經(jīng)營管理制度，吸收國內(nèi)外先進的管理模式。

3 結(jié) 語

電力建設(shè)的海外市場開拓?zé)o法一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。在市場全球化的今天，電力建設(shè)施工企業(yè)要想在海外市場占有一席之地，就要不斷增強自身實力，解放思想，開拓創(chuàng)新，在技術(shù)上、管理上向發(fā)達國家標準看齊，增強企業(yè)核心競爭力，順應(yīng)國際市場的需求，不斷爭取更多的海外業(yè)務(wù)。

主要參考文獻

[1]盛慧峰，葛艷莉，柯慧.電力企業(yè)海外市場開發(fā)戰(zhàn)略研究[J].中國市場，2015（21）.

篇(4)

移動互聯(lián)網(wǎng)

海豚瀏覽器

簡介：由百納信息(MoboTap)公司于2010年推出的一款專為智能手機上網(wǎng)設(shè)計的手機瀏覽器。

海外市場：2011年7月，被CENT評為“最受歡迎的android應(yīng)用”第二名，僅次于谷歌地圖;2011年9月，iphone版在85個國家和地區(qū)的蘋果APP store排名前五。2011年11月，被PCMAG評為免費安卓應(yīng)用第一名。

創(chuàng)始人：楊永智

觸寶輸入法

簡介：由漢翔科技公司于2008年推出的一款專為智能手機輸入設(shè)計的輸入法。

海外市場：2009年2月獲得全球移動通信系統(tǒng)協(xié)會(GSMA)移動創(chuàng)新大賽總冠軍，2009年11月奪得美國高通舉辦的QPrize創(chuàng)業(yè)計劃大賽的中國區(qū)冠軍。目前觸寶輸入法裝機量已超5000萬臺。

創(chuàng)始人：王佳梁

樂元素

簡介：成立于2009年初，國內(nèi)知名社交游戲公司，在facebook、mixi、騰訊、人人等15個社交平臺成功運營四款游戲。

海外市場：成為Facebook前十名的開發(fā)商，是Facebook平臺上亞洲最大的社交游戲公司。

創(chuàng)始人：王海寧

上海海湃

簡介：2007年創(chuàng)辦，致力于互聯(lián)網(wǎng)游戲的開發(fā)與運營，是一家移動互聯(lián)網(wǎng)游戲開發(fā)、運營商。

海外市場：優(yōu)秀的應(yīng)用大多數(shù)主打海外市場尤其是北美市場。已在歐美成功運營自主開發(fā)的移動設(shè)備端網(wǎng)絡(luò)游戲多款。其Haypi Kingdom已經(jīng)進入Apple APP Store總收入排名Top Grossing 50、

創(chuàng)始人：任剛

涂鴉移動

簡介：常伴與2010年10月，主要提供移動社交游戲和游戲平臺。

海外市場：五千萬注冊用戶主要來自美洲，大概占了用戶比例的40%，亞洲和歐洲用戶各占了30%。

創(chuàng)始人：王曄

上海卓亨信息技術(shù)有限公司

簡介：2010年5月成立，是國內(nèi)最多產(chǎn)的開發(fā)商之一，如今已經(jīng)達到每月推出一款游戲的速度，是國內(nèi)下載量最大，增長最快的Android游戲廠商。

海外市場：研發(fā)和銷售移動數(shù)字電視及其他通訊和多媒體芯片，主打北美市場。Android上賣得最好的游戲《切水果》，就是他們開發(fā)出來的。

創(chuàng)始人：張黃矚

觸控科技

簡介：成立于2010年初，公司專注于快速發(fā)展的移動應(yīng)用及游戲市場。

海外市場：公司產(chǎn)品的主要市場在歐美。公司旗下?lián)碛袊鴥?nèi)最大的iOS開發(fā)者網(wǎng)站Cocoachina.com及多款在海外及中國APP Store排名居前的游戲和應(yīng)用。

創(chuàng)始人：陳昊芝

晨炎信息技術(shù)有限公司

簡介：成立于2003年4月24日，是互聯(lián)網(wǎng)互動娛樂平臺和智能交互平臺的開發(fā)者與運營商。

海外市場：主打北美App Store市場。曾有3款產(chǎn)品進入北美App Store應(yīng)用總排行榜的Top 10，《Game Box》曾將《植物大戰(zhàn)僵尸》拉下榜首位置。

椰島工作室

簡介：2009年成立于上海，創(chuàng)始團隊均來自大型跨國游戲公司。

海外市場：在海外App Store銷售，在iPhone上最流行的游戲是“拉卷紙”和“手指平衡”。

創(chuàng)始人：鮑嵬偉

頑石互動

簡介：成立于2006年末，是目前中國最優(yōu)秀的手機游戲開發(fā)商，營業(yè)收入及利潤名列前茅。

海外市場：市場布局目前主要是海外App Store，中國區(qū)App Store。《二戰(zhàn)風(fēng)云》是其將網(wǎng)頁版游戲移植到互聯(lián)網(wǎng)移動終端的最成功案例，也是游戲出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功案例——進入北美區(qū)App Store收入總榜Top 100，中國區(qū)iPad應(yīng)用收入第一名。

創(chuàng)始人：吳剛

上海靈禪信息技術(shù)有限公司

簡介：成立于2005年，總投資1500萬美元，總部設(shè)于中國上海。游戲外包服務(wù)提供商和休閑游戲開發(fā)商。

海外市場：公司為北美、歐洲和日本的客戶提供高質(zhì)量的游戲開發(fā)外包服務(wù)。

創(chuàng)始人：蘭海文

木瓜移動

簡介：成立于2008年，致力于打造一個全球的移動社區(qū)游戲平臺。已得到美國硅谷DCM的A輪投資。

海外市場：是美國和西歐在Andriod上最大的社區(qū)游戲平臺，擁有3200萬注冊用戶。在Android上，木瓜移動正迅速成長為全球最大的平臺。

創(chuàng)始人：沈思、錢文杰

智明星通

篇(5)

關(guān)鍵詞：能源企業(yè) 海外市場 文化管理

海外市場發(fā)展已經(jīng)成為能源企業(yè)發(fā)展的重要一極，在實現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展目標過程中，海外市場將發(fā)揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強海外市場管理，借鑒先進企業(yè)的成熟經(jīng)驗，進一步探索海外項目部實施跨文化管理的措施和方法。結(jié)合能源企業(yè)的企業(yè)屬性、發(fā)展現(xiàn)狀，以及海外市場分布和項目運作方式，對能源企業(yè)海外市場跨文化管理提出以下幾點建議：

1.融合海外市場存在的文化差異

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海外市場各級管理者及各海外項目部雖然都意識到文化差異的存在，對文化沖突的各種表現(xiàn)也都有所了解，但這對于深入全面實施跨文化管理還遠遠不夠。提高對文化差異的認識，并深入分析文化差異的性質(zhì)、類型，并提出相應(yīng)的解決辦法，這是實施跨文化管理的一項基礎(chǔ)性的工作。

1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續(xù)性和可協(xié)調(diào)性

必然性是指文化差異、文化沖突是企業(yè)開拓海外市場，開展國際化經(jīng)營過程中不同文化體系碰撞的必然結(jié)果，是一種客觀存在，不可避免。持續(xù)性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項目自始至終，只要項目部一天不解散，這種差異、沖突就會存在，就會在不同國籍員工間產(chǎn)生影響。可協(xié)調(diào)性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學(xué)的溝通與協(xié)調(diào)，有差異的文化能夠逐漸被雙方認識、熟識，最終被認可甚至被欣賞。

1.2在文化差異甄別基礎(chǔ)上探尋溝通途徑

要客觀認識項目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識別這些差異主要表現(xiàn)在那些方面，正確評價這些差異對項目團隊可能造成的現(xiàn)實的或潛在的影響，采取有效措施，有針對性地進行解決和克服。明確區(qū)分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導(dǎo)全體員工的行為；哪些屬于風(fēng)俗習(xí)慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同，通過組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

1.3要辯證地對待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)出來的差異，為海外項目的順利進行創(chuàng)造契機。只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會成為項目經(jīng)營的障礙，反而會成為發(fā)展的動力和創(chuàng)新的源泉。

2.建立多元文化下的創(chuàng)新型團隊文化

2.1項目部團隊文化要有高度的融合性

海外項目部在建立獨特團隊文化時，要把自身的企業(yè)文化與當?shù)氐奈幕M行有效整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建具有項目部自身特色的全新的團隊文化，以這種團隊文化作為項目部的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留原企業(yè)文化的特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于中國的企業(yè)文化，又不同于當?shù)氐奈幕莾煞N文化的有機結(jié)合。這樣的團隊文化能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強競爭優(yōu)勢。

2.2項目部團隊文化的核心是共同的價值觀

企業(yè)的海外項目部都是因項目而設(shè)，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養(yǎng)我們在當?shù)毓蛡虻娜藛T對項目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團隊文化價值核心時，要充分考慮施工環(huán)境和項目部的經(jīng)營目標，突出目標的激勵作用。這樣，項目部團隊有共同的目標，項目部的經(jīng)營和管理涉及每一名成員，項目部的目標成為員工最求的目標，大家都在為同一個目標而努力工作。

2.3項目部團隊文化要與制度的建立完善同步進行

文化本質(zhì)上就是更高等級的管理，文化最終要通過各項制度的制定和落實來發(fā)揮作用。在學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗的同時，我們必須認真研究、反思、繼承中國優(yōu)良的人文傳統(tǒng)，最終把中國博大精深的哲學(xué)理念，中國特色的企業(yè)管理制度，與近百年在西方市場商業(yè)競爭中比較成功的企業(yè)治理體系、企業(yè)文化、目標管理和績效制度有機地結(jié)合起來，創(chuàng)造出既適應(yīng)國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。

3.創(chuàng)新完善文化差異下的項目運營機制

在海外市場，中方員工對甲方、外方雇員對項目部的管理往往不適應(yīng)，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項目部建立能被各方認同的運營機制。在建立完善項目部適用的運營機制時，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：

3.1遷就策略

在與甲方或項目駐地國政府部門談判、交涉時，只要事情的結(jié)果對我們是有利的；或者在與其他競爭對手共同投標時，我方在實力上處于相對較弱的位置，這時就可以采取遷就的策略。即：為了使對方感覺到你是為了對方著想，把對方的利益放在自己的位置之上，從而達到穩(wěn)定合作關(guān)系的目的。

3.2合作策略

即：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認識到了文化背景的差異，主動參與對方的管理過程，為對方獻計獻策。例如，在設(shè)備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動參與其中，發(fā)揮熟悉設(shè)備的優(yōu)勢，參與過程設(shè)計及協(xié)調(diào)，使搬遷時間大大縮短，達到了互贏的目的。

篇(6)

［關(guān)鍵詞］ 信息化； 跨國企業(yè)； 集團管控

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050

［中圖分類號］ F270.7 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03

企業(yè)集團化運作具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化等特點，必須充分摸清企業(yè)集團管控模式及目標，才能更加切合實際地開展信息化工作。而且，集團企業(yè)跨國運營受國際環(huán)境以及投資區(qū)域的政治、法律、文化環(huán)境影響，管理鏈條長，管控風(fēng)險大，在管控過程中必須充分考慮國際化因素。本文根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展過程中的信息化戰(zhàn)略規(guī)劃，提出不同管控模式下的跨國集團企業(yè)信息化規(guī)劃思路，為跨國集團企業(yè)信息化工作提供有益的參考。

1 集團企業(yè)國際化進程

企業(yè)從集團化到國際化是一個漸進的過程，集團企業(yè)首先在本國形成規(guī)模化、集團化運作后，才會考慮走出國門拓展海外市場，尋找下一片藍海。從跨國企業(yè)發(fā)展理論可知，集團企業(yè)國際化進程可分為4個階段［1］，在每個階段中，信息化工作應(yīng)順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)需要，為企業(yè)的國際化擴張?zhí)峁娪辛Φ闹С帧?/p>

1．1 集團化運作階段

根據(jù)集團企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及管控力度的區(qū)別，可將集團管控分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控3種模式［2］，不同模式下集團總部與下屬公司的信息化關(guān)注重點各有不同［3］。因此，需要根據(jù)集團企業(yè)自身的管控模式設(shè)計具有針對性的信息化策略，對集團自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。

（1） 財務(wù)管控模式。集團總部的信息化關(guān)注重點在于集團整體的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下屬企業(yè)根據(jù)自身情況開展信息化建設(shè)，如職能及業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、數(shù)據(jù)標準化等。

（2） 戰(zhàn)略管控模式。集團總部通過對下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略施加影響從而達到集團管控目的，信息化關(guān)注重點為信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源控制、財務(wù)控制以及部分重點業(yè)務(wù)的信息化管理。

（3） 運營管控模式。信息化建設(shè)由集團統(tǒng)一進行，下屬公司配合進行相應(yīng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)以及相關(guān)信息化系統(tǒng)模塊的實施和應(yīng)用。

1．2 進駐海外階段

企業(yè)完成集團化轉(zhuǎn)型后，開始放眼全球、進軍海外，開展跨國經(jīng)營和海外直接投資，尋找新的戰(zhàn)略發(fā)展空間。由于不同企業(yè)自身條件、所處行業(yè)及戰(zhàn)略各有不同，須采用不同方式進入海外市場。目前，典型的海外市場進入方式分為3種，分別為契約式、投資式和出口式［4］。其中，契約式包括特許經(jīng)營、服務(wù)協(xié)議、承包合同；投資式包括綠地投資、并購?fù)顿Y和股權(quán)投資。

投資模式要求企業(yè)在海外市場投入大量的人力、物力、財力，需要企業(yè)在外國設(shè)立子公司，并直接對所投資的企業(yè)進行管理，面臨的風(fēng)險更大但收益也更大。契約模式不需要企業(yè)建立單獨的實體，合作雙方的權(quán)利和義務(wù)明確寫在契約中，風(fēng)險較投資式小但收益也有限［5］。因此，企業(yè)在選擇海外市場進入方式時，需綜合考慮風(fēng)險與收益、區(qū)位、投資環(huán)境、管控模式等問題。不同的海外市場進入模式的操作流程和管控深度不同，需要根據(jù)各種進入模式的特點整理提煉信息化共性需求，形成可供后續(xù)項目借鑒的海外信息化工作思路［6］。

1．3 跨國經(jīng)營階段

當企業(yè)成功進入海外市場后，需要設(shè)立海外機構(gòu)啟動跨國經(jīng)營。企業(yè)跨國經(jīng)營的思路是利用當?shù)氐氖袌觥①Y源和能力，實現(xiàn)經(jīng)營管理的高效率、低成本，更好地為整個組織服務(wù)。要實現(xiàn)這樣的目標，就要通過先進的信息通信技術(shù)，使集團企業(yè)各部分職能更好地協(xié)調(diào)工作。同時，不同跨國企業(yè)的經(jīng)營模式需要設(shè)計不同的信息化戰(zhàn)略給予支撐［7］。

（1） 多國模式。高度分權(quán)模式，經(jīng)營重點在于當?shù)厥袌龅目焖夙憫?yīng)。海外子公司有獨立的信息化戰(zhàn)略，企業(yè)總部對子公司制定財務(wù)標準加以監(jiān)督和控制。

（2） 全球模式。高度集權(quán)模式，集團總部集中控制海外各子公司運營情況，統(tǒng)籌信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用；各子公司的經(jīng)營資源完全依賴于總部，重點強調(diào)信息技術(shù)運作的功效以降低系統(tǒng)開發(fā)和運營成本。

（3） 跨國模式。折中模式，企業(yè)總部制定總體戰(zhàn)略，各子公司根據(jù)自身需求設(shè)計信息系統(tǒng)，并進行數(shù)據(jù)標準化以實現(xiàn)總部與各子公司之間的信息共享。

（4） 國際模式。部分分權(quán)模式，企業(yè)總部將控制權(quán)交給海外子公司，各子公司根據(jù)總部建議制定戰(zhàn)略，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)以減少重復(fù)開發(fā)，鼓勵資源共享。

1．4 國際化管控階段

集團企業(yè)成功進入海外市場后，首先要解決生存問題，其重中之重是資金財務(wù)、人力資源和經(jīng)營管理。只有成功生存下來才能談發(fā)展，隨后才是在企業(yè)文化和品牌建設(shè)方面的投入。因此，集團企業(yè)需要充分估計海外運營和管理風(fēng)險，并根據(jù)輕重緩急設(shè)計合理的管控模式。信息化作為管控實施的工具，更須針對企業(yè)海外運營不同階段的國際化管控目標和內(nèi)容進行合理規(guī)劃和設(shè)計［8］。

（1） 財務(wù)管控。根據(jù)海外市場財務(wù)要求和公司自身經(jīng)營特征，進行投資、預(yù)算及籌資管理，評估外匯風(fēng)險，考慮建設(shè)財務(wù)管控系統(tǒng)，按需上報財務(wù)報表與報告。

（2） 人力資源管控。根據(jù)東道國文化背景制定符合公司需要的人力資源管理政策，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，維護人才信息數(shù)據(jù)庫。

（3） 經(jīng)營管控。充分考慮海外經(jīng)營環(huán)境，評估政治、法律等風(fēng)險，建設(shè)經(jīng)濟法律系統(tǒng)及運營支撐系統(tǒng)。

（4） 文化管控。培養(yǎng)特色文化，建立共同價值標準及行為模式，建設(shè)企業(yè)文化宣傳及員工交流平臺。

（5） 品牌管控。塑造企業(yè)品牌，管控和保護自有品牌。建設(shè)企業(yè)品牌宣傳平臺及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

2 跨國集團企業(yè)信息化規(guī)劃思路

集團企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團縱向管控的要求［9］。對于跨國集團企業(yè)來說，海外市場進入方式繁多，每個項目的運作流程和管控要求都不一樣。集團企業(yè)需要針對企業(yè)實際需要考慮信息化規(guī)劃和建設(shè)，做到提前準備、未雨綢繆，以適應(yīng)海外多變的業(yè)務(wù)需求［10］。根據(jù)集團企業(yè)國際化進程中的信息化需求及重點，提出適合不同企業(yè)自身情況的信息化規(guī)劃思路。

2．1 跨國集團企業(yè)信息化總體策略

跨國集團企業(yè)信息化總體策略的選擇主要考慮兩大因素：一是企業(yè)特性，包括企業(yè)類型、海外市場進入模式、集團管控模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)等。根據(jù)當前中國企業(yè)國際化實際情況，可將集團企業(yè)海外機構(gòu)分為全資控股公司、參股公司和辦事處3類。二是企業(yè)所在國政治、經(jīng)濟等外部環(huán)境以及企業(yè)規(guī)模、管控要求等內(nèi)部因素。綜合考慮以上因素，提出全面部署、重點集成和簡易管理3種信息化總體工作策略（參見圖1）。當然，信息化策略并不是一成不變的，必須根據(jù)集團企業(yè)對海外子公司管控要求及企業(yè)自身發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化在不同時期適時調(diào)整。

（1） 全面部署。運營管控模式下，信息化程度中等及以下的全資控股企業(yè)，采用全面部署策略對其進行全面深入的管控，將海外全資子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動全面納入公司的統(tǒng)一管理框架中。總部統(tǒng)籌海外子公司的信息系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用，并將其信息系統(tǒng)全生命周期管理全部納入到集團總部的信息化管理框架中。

（2） 重點集成。運營管控模式下，信息化程度高的全資控股企業(yè)，由于其先天技術(shù)優(yōu)勢，重點考慮與其進行系統(tǒng)集成。而戰(zhàn)略管控模式下的全資控股或參股企業(yè)，作為小股東其主導(dǎo)權(quán)較小，考慮重點建設(shè)自身管控所需要的核心信息系統(tǒng)，基于雙方協(xié)商參與信息系統(tǒng)管理，并在重點關(guān)注的業(yè)務(wù)系統(tǒng)間進行有限的數(shù)據(jù)集成和應(yīng)用集成，完成重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集和處理。

（3） 簡易管理。財務(wù)管控模式的參股企業(yè)或辦事處，其信息化目標是提升溝通效率，降低建設(shè)成本，因此不在當?shù)亻_展大規(guī)模信息化建設(shè)，駐外工作人員可通過安全網(wǎng)絡(luò)遠程訪問集團總部內(nèi)外網(wǎng)中的業(yè)務(wù)功能，如電子郵件、協(xié)同辦公、財務(wù)報銷等。

2．2 跨國信息化部署模式

跨國企業(yè)的信息化部署須充分考慮信息化總體策略、業(yè)務(wù)管理模式、戰(zhàn)略發(fā)展目標等因素，穩(wěn)步有序地推進海外子公司的信息化工作。因此，可先選取有代表性的海外企業(yè)作為試點，形成可供推廣的典型設(shè)計，待海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模，地域分布特征趨于明顯，可規(guī)劃建設(shè)區(qū)域中心，實現(xiàn)區(qū)域集中部署統(tǒng)一運維。針對集團企業(yè)對海外子公司的不同管控要求，提出3種信息化部署模式。

（1） 集中部署模式。將海外企業(yè)納入集團總部信息化管控體系中，有利于對海外企業(yè)的管控。將企業(yè)內(nèi)網(wǎng)延伸至海外，海外企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)應(yīng)用建設(shè)在內(nèi)網(wǎng)上。該模式的主要缺點在于數(shù)據(jù)流量大導(dǎo)致跨國網(wǎng)絡(luò)帶寬成本增加，并且需要在多語種支持方面對集團現(xiàn)有系統(tǒng)進行改造，比較適宜文化認同感和企業(yè)認同感高且管控力度較大的海外企業(yè)。

（2） 本地部署模式。根據(jù)海外企業(yè)自身實際情況開展信息化建設(shè)，有利于海外企業(yè)培養(yǎng)運營能力和管理能力。完整的企業(yè)信息系統(tǒng)在本地建設(shè)，外網(wǎng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以通過統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)同步上傳至集團總部。該模式優(yōu)勢在于靈活性好、成本低，為海外企業(yè)按需定制留出足夠的空間，但風(fēng)險在于企業(yè)核心數(shù)據(jù)安全保障具有一定難度，比較適宜文化認同感和企業(yè)認同感低且管控力度較小的海外企業(yè)。

（3） 區(qū)域部署模式。隨著集團企業(yè)海外項目逐漸增加，當海外企業(yè)數(shù)量形成一定規(guī)模后，其地域分布特征趨于明顯。具備一定的跨國信息化建設(shè)經(jīng)驗后，可以統(tǒng)一規(guī)劃區(qū)域中心，統(tǒng)一部署內(nèi)、外網(wǎng)環(huán)境，為區(qū)域內(nèi)駐外機構(gòu)提供共享資源。區(qū)域內(nèi)各企業(yè)由集中式或本地式部署模式逐漸演進至區(qū)域式部署模式，各企業(yè)共享主機、存儲、網(wǎng)絡(luò)、安全設(shè)備等信息基礎(chǔ)設(shè)施，充分利用區(qū)域資源協(xié)同優(yōu)勢降低區(qū)域內(nèi)各企業(yè)的信息運行及維護成本。

3 結(jié)束語

跨國集團企業(yè)要想在瞬息萬變的海外市場環(huán)境中生存發(fā)展，離不開信息化建設(shè)對企業(yè)運營流程的優(yōu)化和全局資源整合。不同管控模式的跨國企業(yè)在集團化運作、進入海外市場、跨國經(jīng)營和國際化管控4個階段對信息化的需求各不相同，必須根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標和運營策略進行合理規(guī)劃，并在跨國運營過程中適時調(diào)整，才能讓信息化更好地提升企業(yè)運營管理能力，降低跨國管理成本，助力企業(yè)決勝海外。

主要參考文獻

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篇(7)

此項活動是一年一度的行業(yè)回顧、總結(jié)、盤點活動，由評選活動、征文活動、論壇活動、頒獎活動、傳播活動一系列活動組成。活動的宗旨是：讓客車與運營行業(yè)優(yōu)秀的元素脫穎而出。

——“2013—2014年度中國客車網(wǎng)讀者調(diào)查評選”活動開始于2013年11月8日，由影響中國客車業(yè)組織委員會主辦，中國客車網(wǎng)承辦，由宇通客車、金龍客車、美國康明斯、米其林輪胎、廣西玉柴等公司協(xié)辦，《中國交通報·汽車周報》《中國工業(yè)報·汽車周報》《中國旅游報》等多家行業(yè)媒體支持，100多家零部件、客車、客運企業(yè)參與，70萬讀者參與投票。

——“中國客車技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用座談會”，回顧了過去幾年客車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新。與會嘉賓一致認為，創(chuàng)新是推動客車行業(yè)發(fā)展進步的原創(chuàng)動力，金龍創(chuàng)新地發(fā)展了旅游客車，宇通創(chuàng)新地發(fā)展了公路客車和客車企業(yè)科學(xué)管理觀念；燃氣客車技術(shù)創(chuàng)新帶來了相當大的市場；另外校車市場、海外市場等市場創(chuàng)新，帶來了客車行業(yè)額外的新增市場。數(shù)據(jù)表明，傳統(tǒng)公交旅游客運團體市場在一定程度上在下降，但由新能源客車、校車、海外市場、燃氣客車市場帶來的市場增量在持續(xù)推動著客車行業(yè)的進步。

——“中國客車行業(yè)海外市場發(fā)展座談會”，已經(jīng)成為每年一度的中國客車海外營銷人員交流的一次機會。來自海格、金旅、中通、福田、西沃、長安、百路佳等整車企業(yè)代表，以及優(yōu)秀的配套供應(yīng)商代表康明斯、艾里遜、比澤爾齊聚一堂，共議中國客車海外市場發(fā)展的熱點話題。