序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇薪酬體系優化設計范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞 崗位能力 薪酬體系優化設計

一、現有的薪酬體系

現有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時工資或計件工資。

效益工資與企業經濟效益掛鉤，職工實行效益工資與本人崗位責任和崗位業績掛鉤，同各部門的經濟效益、產品質量、貨款回收、生產安全及精神文明建設等情況掛鉤，效益工資根據公司效益確定各部門的發放基數，出現年度虧損可以停止執行。效益工資由各部門按個人業績考核二次分配發放。

特殊工資是對公司經營管理，研發、生產、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進工作者，先進生產者。特殊工資根據實際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報人員名單，經辦公室審查報批后，結合每個人的具體條件和對公司的貢獻，確定特殊工資額度。

二、現有薪酬體系診斷

對現有薪酬體系的診斷主要分為三個方面：資料收集與分析、問卷調查、內部訪談。通過診斷找到現有薪酬體系存在的問題及癥結所在。

（一）資料收集與分析

主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰略規劃、組織結構和組織管理方面，主要是通過對戰略意圖的了解及對組織結構及流程的深度掌握，理解公司業務特點、運作模式及其對內部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。

1.公司戰略規劃、組織結構和組織管理

第一，公司總體發展戰略與各業務單元戰略規劃、發展目標、發展措施等方面的信息或報告。第二，公司內控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規則。第四，公司組織結構圖、主要業務流程與工作程序文件、工作職責、決策權限與程序。第五，公司高管人員職責權限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關鍵業務流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計劃和總結。

2.人力資源相關資料

第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領導、各部門負責人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓方面的資料：公司現有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現有的培訓政策，本行業各類人才、勞動力供需情況，現有招聘渠道，各種渠道人員的素質狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價有關資料；公司近三年來每年的人力成本構成，包括工資總額、獎金總額、培訓費用和福利費用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結構；公司所設立的各項單項獎獎項、評選方法和獎金發放情況；公司的保險、休假及其他各種福利制度；本地區的薪酬結構、薪酬水平方面的信息；本地區相關行業薪酬水平、薪酬結構；行業高級管理人員、高級技術人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結構、激勵措施、培訓、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導跋喙匚募：當年度及最近一期的考核結果、公司對考核結果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業生涯規劃制度；最近1年內得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結果、決定其晉升的會議記錄等。

（二）問卷調查

此次問卷調查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實情況，以及員工對公司現狀的評價、改善意見和建議。設計了調查問卷及答題卡，調查問卷涉及六個方面，調查對象為全體員工。

第一，戰略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關于您：（注：以下個人信息僅做統計分析之用，請按要求填寫）。

（三）內部訪談

本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時，公司主管領導3小時進行安排，本次訪談人數為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進行部分二次訪談，以保證訪談的質量。

基層訪談地點安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產經營工作，所以被訪談人如果訪談時間有變化，提前1小時通知訪談組，以便訪談組做好訪談內部調整。訪談計劃時間：10月28日～11月8日。具體訪談計劃安排，詳見《訪談計劃表》。計劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔問卷調查發放、溝通、答疑與收集工作，及后續咨詢階段事務性工作的參與。

三、優化設計

通過薪酬診斷，找出現有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現有薪酬體系進行優化設計。

（一）現有薪酬體系存在的問題

目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優秀的員工薪酬缺乏晉升依據，也缺乏晉升機制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據，也建立了員工薪酬增長的機制。

（二）優化設計

1.優化設計思路

現有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進行優化設計，從崗位制轉變為技能制為主的薪酬模式。

2.優化設計基本原則

第一，公司員工薪酬的確定依據上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預算總額下分配的結果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業績第四，個人學歷職稱、工齡。

（三）薪酬測算

薪酬測算主要是對現有的薪酬方案和優化后的薪酬方案進行比對測算，從數據上分析優化后的方案的可行性（如表1）。

（四）優化后的薪酬體系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人員主要依據其崗位價值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔任行政職務的公司管理人員，其包括主管、部門及業務單元負責人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價值確定其薪酬水平；

行政管理人員薪酬設5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個級別；每級別設置5檔。

其次，公司職能管理、銷售、研發人員主要依據其自身專業技術能力確定。公司職能管理、銷售、研發人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業務技術能力水平確定其薪酬。

職能管理、銷售、研發人員依據其成長規律、公司發展需要設置級別，其中職能管理、銷售人員設置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設置5檔；研發人員設置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設置5檔。

2.薪酬結構

公司薪酬結構為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項獎勵。

其一，基本工資標準，執行原基本工資標準。一是新基本工資標準=原基本工資-薪點×300-學歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學歷、職稱津貼執行現行標準；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。

其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點×點值。

其三，崗位技能工資與績效工資結構比例：機關、研發崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。

其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據業績完成情況、薪酬總額預算、單位考核核算各單位年終效益獎金進行二次分配。

其五，專項獎勵。專項獎勵是指對公司效益提升具有直接促進作用的個人或團隊進行獎勵，以調動員工積極性，促進公司發展。一是新客戶開發獎：新客戶開發獎勵必須具備四個條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進行過交易；其二，必須是團隊或個人的努力促成了交易并產生經濟效益；其三，成功交付客戶產品及服務；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創新貢獻獎：創新貢獻獎必須具備三個條件：其一技術研發突破所產生的新產品或產品改良、新技術或技術革新、新工藝或工藝革新等，對公司產生直接的經濟效益，表現為可預見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個人或團隊的努力所產生的結果。三是新客戶開發、創新貢獻所直接促進經濟效益與獎勵：其一年直接經濟效益在30萬元以下，獎勵團隊或個人10000元；其二，年直接經濟效益在30萬 ～100萬元，獎勵團隊或個人30000元；其三，年直接經濟效益在100萬～300萬元，獎勵團隊或個人60000元；其四，年直接經濟效益在300萬元以上，獎勵團隊及個人100000元。

四、使用效果評價

優化后的薪酬體系，建立了適應企業市場化運作的價值分配體系，使個人創造價值和團隊價值有效結合，共享公司發展所帶來的收益；保持了和體現使員工收入與公司、部門業績分層掛鉤，激發員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機制，提高員工歸屬感，塑造企業價值觀念，從而推進公司整體發展戰略的實現。

（作者單位為陜西中天火箭技術股份有限公司）

參考文獻

[1] 伍曉奕.企業增強員工薪酬公平感的對策[J].科學與管理，2010.

[2] 匡素勛.論薪酬的內部公平性和外部競爭力[J].技術經濟，2011（10）.

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一、現代人力資源管理的藥方

局總部薪酬考核體系有諸多弊病，但突出問題有三：一是薪酬結構不合理，二是崗位工資設定不科學，三是績效考核未有效發揮作用。這些問題最終影響到局總部管理工作上，導致職能部門能力未充分發揮，管理職能弱化，基層單位意見較大；員工收入水平主要受個人資歷決定，干多干少一個樣，考核流于形式，干好干壞一個樣，工作積極性不高，遇事習慣于推諉拖延，形成了不良的機關作風。必須認識到，公局總部現有薪酬考核體系運行十年，一批年紀大、資歷長的老員工成為現有制度的受益團體，數量不在少數，打破既有利益格局可能對當前工作造成不利影響；多數總部員工的戰略人力資源管理理論知識甚少，傳統的人事管理思維和文化氛圍還比較濃厚，若實施激烈的變革可能會超出員工心理承受范圍；薪酬、績效方面的制度調整是企業中比較重要的改革，要真正落到實處收到實效也需要一定時間。為使局總部薪酬考核體系改革對管理工作不利影響降到最低，取得實際效果，讓員工真正思想上和行動上接受，人力資源部本著先易后難、逐步推進的原則，確定了打組合拳、分三步走的計劃，推進薪酬考核體系改革。

1.薪酬結構合理調整薪酬結構調整難度最低，影響最小。按比例普遍調高員工崗位工資，調整崗位工資、考核工資、業績貢獻獎三者比例構成，使平時發放的崗位工資和考核工資占到員工年收入的80%。在薪酬總額未增加的情況下，通過薪酬結構優化調整，增加了員工日常可支配收入，降低了一次性發放業績貢獻獎的個稅負擔，員工嘗到了甜頭，對局總部后續改革的期待和信心大增。

2.績效考核向績效管理轉變建立科學的績效考核體系，必須實現績效考核向績效管理轉變。主要實施了五項措施：第一，從基礎管理工作入手，重新梳理編制部門職責說明書和崗位說明書，為科學確定部門和各崗位KPI指標打下堅實基礎。第二，科學設定部門和員工績效考核指標。結合工作實際將考核指標分為經營績效、基礎績效和創新創效三類指標。將中交集團對局考核的25項經濟指標全部分解到有關職能部門作為經營績效指標，將部門主要日常管理工作和一些通用要求指標作為基礎績效指標，將重要程度高的超額完成經營指標、技術創新、成本節約、解決突出問題、風險防范等指標列為創新創效指標。員工個人考核指標類似建立。通過科學設定績效考核指標，實現了考核指標導向清晰明確，有效地將經營壓力和管理要求層層分解落實。第三，優化考核方式。期初提交考核計劃表，期末對照總結考核打分。經營績效指標全部以數據說話，由預算考核部門直接打分。基礎績效指標為減分項，按標準完成不予扣分。創新創效為加分項，需要考核組成員進行研究評分。將考核組對部門打分由過去個人分散打分調整為開會集中打分，并由工作人員對制度規定加分條件和分值等現場解釋說明，不僅避免了尺度寬嚴把握不一的問題，而且有效提高了效率，將原來打分周期由一個月縮短為3個小時以內。部門考核得分即為部門負責人得分，員工考核得分由部門負責人打分。第四，增加考核得分面談反饋環節。員工考核得分與員工本人見面，部門負責人除點評員工工作表現、解釋加扣分依據外，還要針對員工績效考核中存在的問題提出改進要求和建議，雙方簽字后提交人力資源部。績效面談反饋公開、公正，讓員工不僅得到了直接績效反饋指導，而且體會到尊重與受重視，同時也更加密切了領導與下屬之間的工作關系。第五，拓展了績效考核得分應用范圍。不僅與收入分配掛鉤，還與崗位任職、培訓等掛鉤。

3.基于崗位測評的薪酬體系建立開展崗位測評工作，并在此基礎上重新劃分崗位薪酬層級和崗位工資標準，實現以人定薪向以崗定薪轉變。這項工作專業性強，又涉及打破員工既有利益格局，難度和復雜程度最大。為更好推進該項工作，同時也讓員工更易接受，選擇引入較中立的第三方咨詢公司主導開展崗位測評工作。結合局總部管理實際情況，崗位測評采用了較為適用的要素計點法，分為以下六步進行實施：第一，成立崗位測評工作小組，由咨詢公司專家、局領導、總部職能部門負責人共同組成。第二，確定測評要素。根據各部門負責人《崗位測評要素調查表》問卷調查和面談，初步確定崗位測評要素，再經專家進行適宜度評估，最終確定4個一級要素共15項測評指標。第三，確定要素分值權重。組成專家小組對一級要素和15項測評指標的相對重要程度進行打分后，采用AHP層次分析法計算一級要素和各測評指標權重。根據崗位測評的權重計算結果，確定總點數為1000點，每一個評價要素的最高點值為1000乘以相應的權重。最低點值的確定根據企業的工資現實倍數比，確定一個最高和最低點值的倍數比，最終將最低點確定為100點，100點乘以各評價要素的權重，即得到各評價要素的最低點值。各個等級的點數分配一般按照等差原則勻速分配，遇到性質或價值差異大的適當調整。第四，形成崗位評估模型和評估要素等級說明書。經過以上工作，形成局總部崗位評估模型，編制完成評估要素等級說明書。經專家抽取不同部門不同層級若干崗位試打分，認為能夠較準確反映崗位實際情況。第五，組織測評打分。對崗位測評工作小組成員進行為期一天的培訓，以崗位說明書為基礎，對崗不對人，嚴格按照評估要素等級說明書標準進行打分。第六，打分結果應用。根據對局總部179個崗位打分結果，并結合企業實際情況進行崗位分級，并確定相應層級的崗位工資標準。

二、實施效果

經過近2年的實施，局總部薪酬和績效管理水平有了明顯的提升。之前局總部每次工資調整或工資制度改革，總有員工找領導說情走后門，甚至哭哭啼啼，大吵大鬧。究其原因，還是崗位工資確定標準不合理、不量化、人為決定因素大，找了鬧了可能就調高一些。但本次崗位工資調整整體平穩，出乎領導預料，對個別員工反映情況予以解釋或重新打分，基本維持結果不變。自此實現了局總部員工工資以崗定薪、崗變薪變的管理目標。績效管理實現了目標層層分解，責任逐級落實，局總部職能部門和員工個人對管理該做什么、做到什么標準更加明確，改變了過去責任不清、互相推脫的不良習氣，形成了管理合力。員工績效量化評定，并注重過程管理和反饋提高，真正讓員工體驗到績效管理不僅是考更是幫，不僅是壓力更是動力。

三、管理經驗和改進建議

1.局總部薪酬考核體系改革的成功經驗總結第一，選對路。針對存在問題，抓住管理癥結，不在原有框架下小修小補，用戰略人力資源管理理念和科學手段下大力氣進行重新設計。第二，分步走。在改革方案工作量大、涉及面廣的情況下，考慮到人力資源部門推動能力和員工接受水平，采取分步走的策略是比較現實的，事實證明也是正確的，易于平穩推進。第三，借外腦。針對難度大、敏感度高的利益調整改革，利益受損的職工普遍抵觸情緒較大。借用外腦，借助外力，由咨詢公司開展工作易于被職工接受，將大大減少爭議和實施阻力。第四，轉觀念。在實施前、實施中、實施后不間斷地進行宣傳引導、專家培訓、解釋說明等配套工作，促進員工薪酬和績效管理理念的轉變，這是工作最終落到實處、取得實效的重要前提。第五，軟著陸。本著以人為本原則，充分考慮老員工崗位工資水平較高的歷史原因，崗位測評后崗位工資下降的，降幅在1500元以內部分不降。這些人性化的規定讓老員工感受到企業的關懷，減少了實施阻力。第六，重執行。管理變革打破了既有利益格局，改變了原有管理模式，部門、員工有不同意見和說法是很正常的，公司領導和人力資源部門必須排除干擾雜音，按既定方向推進不動搖。通過堅決貫徹執行，經過一段時間后員工很快能適應并接受。

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[關鍵詞]油田企業；薪酬管理；存在問題；優化設計

中圖分類號：F22.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）02-0000-01

薪酬管理是企業管理者根據一定的制度和標準給予員工付出勞動相應報酬的管理活動，作為人力資源管理的重要內容，在企業管理中具有重要作用。近年來，油田企業的薪酬管理水平都得到了一定的提高，但還不同程度的存在一些問題，優化企業薪酬管理，成為油田企業發展中需要探討的一個重要課題。

一、當前我國油田企業薪酬管理中存在的問題及優化設計的必要性

所謂薪酬，是指員工付出勞動后獲得各種形式的報酬，一般分為外在薪酬和內在薪酬，內在薪酬包括教育培訓、晉升空間、工作條件和享受假期等；外在薪酬包括工資、獎金或相應的股權、股金等以及各種津貼、補貼、保險和公積金等。薪酬管理作為企業內部一種持續性的組織管理活動，需要企業根據實際運行情況不斷制訂切合實際、符合企業發展階段的薪酬計劃、薪酬預算等，并及時就薪酬管理問題與員工進行溝通交流，征求意見建議。同時，還要對薪酬管理的有效性做出客觀評價，及時發現、不斷整改存在的問題，確保薪酬管理制度不斷得到完善。

1、我國油田企業薪酬管理中存在的問題

作為傳統的國有企業，雖然近年來經歷了較大的改革，但在薪酬管理中，油田企業還是存在一些問題。一是對薪酬管理的重要性認識不足。在鉆井、勘探等一線生產部門以及技術研究機構，還不同程度的存在將薪酬管理簡單的等同于工資管理的現象，認為薪酬只是員工應得的工資報酬，是根據職工付出的勞動進行的資金分配和獎勵，這樣就把員工薪酬劃入了油田支出成本行列，為了節約成本、減少開支，油田企業可能薪酬保持在低位運行狀態，難以真正發揮薪酬應有的激勵作用。二是平均主義現象依然存在。作為傳統的國有企業，雖然近年來進行了股份制改革，成為國有控股企業，但是一些體制機制仍受傳統管理方式的影響，特別是薪酬管理方面，薪酬難以真正反映職工的工作能力、學歷、社會地位和所作的貢獻，存在平均分配的現象，制約了職工工作積極性的發揮。三是重視外部薪酬，忽視內部薪酬。受計劃經濟的影響，現有的油田企業職工薪酬制度中比較重視外部薪酬，但職工更加看重內部薪酬，特別是職工保險、津貼補貼、年終獎等內部薪酬，將這方面的問題解決好，更能滿足職工的薪酬需求。四是缺乏彈利。油田企業職工數量龐大，在薪酬管理特別是福利制度的設計上缺乏彈性，都是采用一刀切的方式，統一配給、統一發送，沒有與不同崗位、不同類型職工的切身需求結合起來。

2、優化油田企業薪酬管理的必要性

因為特殊的歷史原因，油田企業的薪酬管理還存在不少問題，進行優化設計有很大的必要性。一是油田企業自身發展的需要。無論是鉆井、煉化還是勘探開發研究機構，在改制前都是國有單位，在崗位設置、管理結構、組織框架和薪酬發放等方面統一按國有企事業單位標準進行。雖然經歷了改制，打破了職工的“鐵飯碗”，引入了競爭機制，職工的薪酬制度隨之改變，但在薪酬管理方面沒有跟上改制的步伐。通過將薪酬管理制度進行優化設計，使之不斷適應現代化企業管理的需求，是推動油田企業發展必不可少的條件。二是適應發展環境的需要。隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，市場競爭日益激烈，油田企業只有徹底改變管理思維，才能適應市場競爭的需要。特別是勘探開發研究機構，高素質人才較多，如果不能使其獲得與付出勞動相適應的薪酬待遇，很容易造成人才流失，不利于油田企業的長遠發展。

二、優化油田企業薪酬管理的對策措施

1、樹立薪酬管理的正確認識

思想是行動的先導，只有正確認識薪酬，才能真正搞好薪酬管理工作。油田企業管理者應加強對現代企業管理的認識，跟上時展的步伐，及時調整發展思路，不斷改進薪酬管理制度，讓薪酬管理發揮應有的作用。特別是要將薪酬管理與企業發展戰略目標和價值觀進行匹配，科學合理的制定薪酬管理制度，進行有效的薪酬管理，激發職工的工作積極性，提高工作效率，從而增強油田企業的核心競爭力。

2、實行科學有效的績效考核

實行現代化的企業績效考核管理，有利于輔助科學的薪酬管理的實現，可以結合勘探開發研究機構特點，分別制定技術人員、管理人員和普通職員不同的績效考核體系，體現職工勞動價值的差異。技術人員通過累加法進行考核，其薪酬可以包括基本工資、學歷工資、績效工資、成果考核工資以及各項緊貼補貼等；管理人員可以實行年薪制或股票期權制，并將其待遇與企業利潤掛鉤。通過差異化的績效考核，實現不同崗位職工薪酬管理的差異化，避免了平均主義造成的庸懶散慢等行為。同時，在這一過程中，要增強不同崗位之間的流動性，實行競爭上崗的方式，在不斷調整不同人員、崗位薪酬差別的同時，讓能力強的職工走上重要的崗位，實現人才的科學使用。

3、內部薪酬與外部薪酬并重

在滿足職工的外部薪酬需求后，要適應職工追求更高層次生活的需要，綜合采取多種手段，滿足職工對內部薪酬的需要，使內部薪酬更加體現職工的工作貢獻，實現內部薪酬和外部薪酬的合理搭配，提高職工對薪酬的滿意度。

4、實行人性化的福利政策

優化薪酬管理，還需要適應市場競爭的需要，實行人性化的福利政策，提高油田企業薪酬待遇的市場競爭力，根據油田企業運行特點，擴大福利項目，提高福利待遇，從而吸引人才、留住人才，為企業發展提供充足的人才保障。

三、結論

綜上所述，油田企業的薪酬管理存在一些問題，還不能完全適應市場競爭的需要，對其進行優化設計具有很強的必要性。通過提高認識、采取人性化的薪酬管理措施等手段，可以優化薪酬管理，從而有利于油田企業的長遠發展。

參考文獻

[1] 夏鵬飛.公司薪酬管理存在的問題及對策[J].現代商業，2009（23）.

[2] 伍曉奕，汪純孝，謝禮珊.薪酬管理公平性對員工薪酬滿意感的影響[J].外國經濟與管理，2006（02）.

篇(4)

關鍵詞：科研院所 人才 激勵

一、研究背景

多年來，由于受制于傳統管理模式和現有體制的束縛，在科研院所人才的成長積極性已經受到越來越大的限制。如何更好、最大可能地為人才提供創新空間和發展可能，最大限度地激發他們的創造熱情和創造力，已然成為科研院所人力資源管理的重頭戲。因此借鑒國際及國內先進企業的既有理論和經驗，解決和完善科研院所人才隊伍的激勵問題并進一步促進科研院所創新能力的提升，成為必須要圓滿完成的課題。

二、主要研究內容

將從科研院所人才激勵現狀出發，以激勵理論為主，以組織行為學理論、人力資源管理理論為輔助，以激勵和評價機制為主線，通過深入分析科研院所人才所處的內外部環境，對科研院所人才激勵體系及機制問題進行研究。

1.優化人才配置，實行任職激勵

將以“行政、專家雙序列崗位”管理為基礎，建立公平競爭的用人機制，通過競爭上崗來促進各層次人才要素的優化配置，并主要開展以下研究工作。第一，“行政、專家雙序列崗位”崗位設置的研究。以學科專業及細分的研究方向為依據設置相應的專業技術序列崗位，并建立專業技術序列與管理序列職位的對應關系。第二，“行政、專家雙序列崗位”管理動態運行機制的建立。以員工成長積分管理為基礎，構建一套崗位任職資格評價體系。該體系應針對行政管理和專業技術兩個序列設置不同評價指標，并分別對每類崗位定義基本任職要求。在員工達到基本任職要求并積累足夠的成長積分后，定期進行崗位評聘和動態管理。

2.完善績效薪酬體系，實行分配激勵

著重做好不同崗位序列間績效薪酬的區分設計、專業技術序列內部的差異設計、基礎性績效薪酬與獎勵性績效薪酬的平衡等工作，主要開展以下研究。第一，績效薪酬體系診斷。進行薪酬調查，了解不同層次員工需求以及對未來績效薪酬體系適應總體發展的構想，根據調查結果展開研究，找到薪酬問題的根源所在，形成《薪酬分配體系診斷報告》。第二，績效薪酬體系梳理。對崗位價值分析評估、職位等級劃分，形成《崗位評估報告》（含職類職種表、職位等級表），明確并分析當前績效薪酬體系構架及其功能要素，梳理各崗位績效考核標準與過程。第三，績效薪酬體系優化設計。結合薪酬統計分析，行業、區域薪酬水平，研討確定適應新環境調整下的薪酬變革策略、可能性和預期。完成薪點、寬帶績效薪酬等級表，確定各崗位職級的固定薪酬、績效薪酬等。

3.健全培訓機制，實行培訓激勵

有效的培訓是實現人才人力資源保值增值的有效舉措，又是企業風險最小、收益最大的戰略性投資，現已經成為企業一種激勵和留住人才的重要方略，主要開展以下研究工作。

將在建立健全培訓管理制度的基礎上，遵循科研院所發展規律和優秀人才自身成長規律，進一步健全學歷進修、輪崗交流、現場見習等培養機制，堅持“優秀人才優秀培養，重要人才重點培養，緊缺人才抓緊培養”的方針，對現有人才分期、分批培訓，通過“學以致用”精神的倡導、獎勵機制的建立和管理部門的督導，促使人才將培訓成果轉化為工作績效，實現人才的自我積累和自我發展?

4.構建評價機制，實行評估激勵

將以員工成長積分管理為基礎，構建了一套全員崗位積分評價體系。主要研究內容包括以下幾方面。第一，員工成長積分管理。根據員工年度考核結果，賦予員工不同的成長積分，并以員工累積的成長積分作為崗位晉升或降級的依據。第二，定期進行業績考核。采用任期考核與年度考核相結合的方式定期進行業績考核。對于全體在崗員工均實行季度和年度考核；對于相當級別及以上的各類行政管理和專業技術崗位上的員工，在此基礎上統一組織實施任期考核。第三，崗位動態調整。根據任期考核與年度考核結果，在員工的崗位及薪酬福利待遇進行動態調整。同時根據考核結果，結合本人意愿和任職資格條件，開展行政管理和專業技術人員跨系列交流。

三、結論

按照人力資源管理的相關理論和流程，以推行崗位管理為主線，以提高職業能力為導向，以履行崗位職責為基礎，以績效考核為依據，以配套待遇為激勵，通過重點開展崗位層級設計、任職資格評價體系、績效考核評價方法及動態運行、績效薪酬分配、培訓機制等制度與辦法的研究，建立適合科研院所的人才激勵體系，從而促進科研院所員工積極性、創造性的發揮，推動并最終實現科研院所與個人的共同發展。

參考文獻

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關鍵詞:電力企業;薪酬體系;寬帶薪酬

2008年的金融海嘯讓很多企業走向衰落與關系,襲擊了全球的每一個角落,對我國企業影響也巨大。在此危機中,簡單的裁員減薪并不是行之有效的方法。我們知道,企業一套行之有效的薪酬系統不僅可以降低企業的人工成本,而且可以極大地激發員工的主動性、積極性、和創造性。與企業戰略目標協調一致的薪酬制度、合理的薪酬結構和人性化的薪酬管理方式能夠為企業吸引高素質人才,激發員工的工作熱情,增強企業的競爭力。當前,某某電力企業薪酬體系存在著種種弊端,比如沒有對薪酬決定因素進行分析,薪酬設定很隨意,沒有科學的崗位評價等。在這種情況下,薪酬體系的優化工作迫在眉睫。

1、某某電力企業薪酬體系的現狀

某某電力電力公司組建于1999年6月,實行州縣共管,以州電力總電力公司管理為主。電力公司本部內設職能機構有經理工作部、政治工作部、財務審計部、市場營銷部、生產技術部、稽查大隊、工會辦公室等五部一室一隊,農網建設改造辦公室在電力公司單列。電力公司是農改的實施單位,自2005年10月以來,完成農網改造總投資1.42億元,實現戶表工程11.55萬戶,入戶率95.76%。2008年底獲縣級文明系統稱號,2個基層單位中,1個獲州級最佳文明單位,1個獲州級文明單位。不過在薪酬管理方面,原有的薪酬體系己經明顯不符合業務的要求和電力公司的發展需要,薪酬體系必須優化。

2、某某電力企業薪酬體系存在的問題

某某電力企業自成立以來,一直采用的是傳統的職位績效薪酬體系,薪酬的確定主要依據職位和績效,員工薪酬隨這兩個主要因素波動。以下將從公平性、合理性、競爭性及科學性等角度分析并才旨出電力公司現行薪酬體系存在的問題。

2.1 制訂薪酬體系的基礎不科學

電力公司雖有統一模板的崗位說明書,但是卻沒有進一步做崗位評價。現有的崗位等級表是電力公司組織各職能部門經理,通過主觀分類和匯總,大家達成共識而確定下來的,并將此職位等級與薪酬市場調查的結果加以匹配,也就形成了現在的薪酬等級結構。所以在崗位評價這部分缺乏合理性及科學性,主觀性太強。導致有一些員工對自己的崗位等級不滿。這也一定程度上影響了薪酬體系的有效性。

2.2 薪酬等級的設計不科學

某某電力企業目前有8個職位等級,而薪酬等級也基本是依此劃分的。而相對于寬帶薪酬結構的基本要求是等級少、幅度寬而言,其薪酬等級從數量上來看是偏多的,而如此眾多的薪酬等級數量,會變成員工發展的障礙。讓員工無法對自己的職業生涯發展充滿信心,從而也會降低他們對電力公司的忠誠度。等級極差和帶寬設計很隨意,沒有合理的變動趨勢,有待改進。

2.3 考核結果應用不科學

當前企業直接對應橫向層級形式會使考核作用變得過大,員工會有強烈的不安全感。

2.4 福利薪酬沒有起到應有的激勵作用

某某電力企業的福利薪酬基本采取一刀切的方法,為員工提供的是一個統一的福利方案,形式比較平均,在福利設計的過程中更重視一致性原則,較少考慮到員工的多樣性需求,沒有對關鍵員工的實施特殊激勵福利措施,電力公司員工基本沒有機會參與自助式福利計劃的設計和管理。因此福利政策己經無法適應電力公司發展,缺乏靈活性和選擇性。同時,長期的形式不變,使得福利的激勵作用日益淡化,電力公司為員工的福利支出了大筆的費用,但員工卻感覺淡漠,甚至不滿。

3、某某電力企業薪酬體系的重新構建

3.1 構建目標

(1)施行全面薪酬管理體系運用全面薪酬理論進行薪酬體系優化,而不是局部地優化薪酬方案,以獲得薪酬優化的最有效途徑。全面薪酬管體系應包括一個整體薪酬方案的所有內容,它既包括直接的貨幣薪酬和間接的非貨幣薪酬,又包含精神薪酬,達到物質薪酬與精神薪酬的統一。(2)設計基礎工資、職位工資、績效工資、津貼和獎勵組成的工資體系,充分考慮市場因素、員工個人因素、職位因素、績效因素等對員工工資的影響。(3)設計基于職位和績效的動態的寬帶薪酬體系。通過薪酬方案的設計與調整,體現新薪酬體系的公平性、戰略性、激勵性、經濟性、科學性和合法性,使電力公司的薪酬體系更利于吸引和保留電力公司所需要的人力資源,并使之轉化為企業的競爭優勢。

3.2 構建措施

3.2.1 薪酬內部調查

薪酬內部調查是指收集、分析電力公司內部員工對薪酬體系建議的系統過程。內部調查主要有以下目的:首先員工通過與企業內其他員工的工作量和薪酬的對比,有時會產生不公平感,通過內部調查,適當調整薪酬,可以盡可能地消除內部不公平感,從而提高工作效率;其次員工在考慮自身的付出和所得時,有時也會產生不公平感,一方面與職位體系有關,另一方面則與薪酬體系有關,因此,內部調查對于保持員工的自我公平也很重要。對于某某電力企業的內部薪酬調查,采取了訪談法、問卷法和人力資源部資料研究法共三種方法。在運用訪談法時,每個部門分別挑幾名員工代表作為訪談對象,了解了他們對某某電力企業薪酬體系的大致看法。然后根據人力資源部提供的資料內容,綜合上述兩種方式,得出了本文對某某電力企業薪酬體系的大致看法。而問卷則是根據對某某電力企業薪酬體系的整體印象設計出來的。在進行仔細分析調查問卷的基礎上,本文得出了某某電力企業薪酬體系存在的種種問題。對于前面介紹的某某電力企業薪酬體系存在的問題的依據就是對企業的內部薪酬調查結果。

3.2.2 工作分析

工作分析是通過對各種工作的性質、任務、責任、相互關系和任職工作人員的知識、技能、工作條件進行系統調查和研究分析,做出科學系統的描述和規范化記錄的過程。工作分析是人力資源管理的基礎性工作,它的作用貫穿于組織結構設計和人力資源管理工作的始終。對于薪酬體系設計而言,工作分析是實現企業內部薪酬分配公平性的保證,通過工作分析信息、來分別定任務、職責和責任的權重,對難度較大的工作給予較大的權數,從而付給較高的報酬。工作分析的方法有很多種,一般分為兩類:一類是以工作為中心,包括問卷調查法、面談法、方法分析和任務清單法;一類是以人為中心,包括關鍵事件技術法和規則性工作分析法。本文主要采取問卷調查結合面談的方法進行工作分析。

3.2.3 崗位評價

崗位評價是建立在全面的工作分析的基礎上的,“崗位評價的結果一般是用來確定這些崗位的薪酬水平。崗位評價的重點在于所評估崗位的工作內容及職責范圍,而不是評價當前或未來承擔該崗位的具體員工,更不是對該崗位行政級別的評價。某某電力企業的崗位評價因素是通過搜集各崗位共同付酬因素所編制的,從責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環境因素作為四個一級因素評價崗位價值,每個一級因素又細分為若干二級因素。因素的權重以百分比形式表示,由這些因素在工作中的重要性決定,其中一級因素在崗位評價總分中所占的權重分別為46.5%、27%、19%和7.5%,接下來再確定二級評價要素權重,由此形成崗位評價圖。崗位評價的總分為1000分,相應各一級因素所對應的最高分分別為責任因素465分、知識技能因素270分、努力程度因素190分、工作環境因素75分。一級因素分值確立后,根據二級評價因素的重要性再確定其相應的分數,該分數為該因素的最高分,每一個一級因素下屬二級因素的最高分之和等于該一級因素的最高分數。

3.2.4 崗位分級

某某電力企業的崗位分級工作是以崗位價值評價結果為依據,在公平公正的基礎上進行的。分級時首先應將性質相近且差別小的崗位歸為一組,再按照電力公司人力計劃確定崗級數量。薪酬層級設計是確定薪酬框架的過程,包括確定薪酬層級數量、每個層級包括的梯級數量、每個薪酬層級的最高及最低梯級。薪酬層級設計是構建寬帶薪酬體系的基礎,體現了崗位工作性質、工作特點以及對任職人員要求的差異,便于電力公司對人員進行有效地分類管理。在征求員工對崗位分級意見的基礎上,參考學習同類型企業的崗位分級經驗,將電力公司所有崗位分為五大類9個崗級,形成了本企業的崗位分級表,見表4.10。根據某某電力企業崗位分級表可以看出,電力公司為每一個崗位都提供了較為寬松的空間,員工可以通過自身的努力,在各自的資格區間中努力工作,通過科學合理的資格勝任力評估,在達到高一層資格時可獲得與高一層資格相對應的的薪酬標準。按此設想,只要員工通過勝任力的提高,其資格即可達到高梯級的水平,并且可以獲得與上一層級大致相當的薪酬水平。

3.2.5 薪酬梯級定位

某某電力企業在寬帶薪酬體系下,每個崗位的薪酬標準對應的是一個較為寬泛的幅擴度,從事相同崗位的員工由于能力的的不同有可能產生不同的工作效率業績,因此同崗位員工可能對應不同的薪酬層級,其確定的基礎便是資格勝任力評估的結果。其次將每一個因素分為七個等級,分別取值為0、1、2、3、4、5、6分,0級與6級分別表示該項評估結果為完全達不到和或完全超過該崗位的要求,員工實際勝任力評估分值為各因素評估的分數之和,量化后得到資格勝任力評估因素量化表。緊接著設定好9個資格層級內的薪酬等級所對應的崗位理論勝任評估分值區間。其中,在每個資格層級的評估分值區間分別設置最低分值和最高分值,如資格評估的分值低于理論最低分值,則認為該員工的勝任力低于該崗位的勝任力要求,需要對該員工辦理資格降低的手續;若資格評估的分值高于理論最高分值,則認為該員工資格勝任力高于崗位的勝任力要求,假如該員工同時滿足資格晉升所需年限和考核等其他晉升條件的要求,則應對該員工辦理資格晉升的手續。

3.2.6 年終績效考核結果應用

年終績效考核結果分為S、A、B、C、D五等,按職群類別設置不同的考核結果比重,在員工職位薪酬的基礎上,考核結果為B者,沒有浮動薪酬;考核結果為S和A者,在職位薪酬基礎上,向上各浮動30%和15%;考核結果為C和D者,在職位薪酬基礎上,向下各浮動15%和30%.通過動態的寬帶薪酬設計,可以很好的兼顧員工職位、員工勝任力和績效考核等薪酬的決定因素。

3.2.7 經濟性薪酬結構設計

(1)基礎工資:最低生活保障金(當地政策線)+學歷工資;(2)崗位和績效工資:上面己經詳細說明;(3)津貼補貼:生活津貼+夜班津貼+職務補貼+出差補貼等。(4)獎金:月全勤獎50;年終獎基本為月標準工資的2倍;設一些單項獎:如技術項目和管理項目成果獎、節約獎、安全獎、超額獎、質量獎等。

總之,本論文對某某電力企業的薪酬體系進行優化設計,目的在于探索研究企業總報酬體系和寬帶薪酬體系構建的思路、方法等問題。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統,對于企業在當今市場環境下獲得生存和競爭優勢,具有至關重要的意義。

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關鍵詞：現代崗位價值評價；醫院管理；人力資源

一、我國醫院人力資源管理的主要問題

我國醫院人力資源管理主要有三個問題。首先是人力資源配置失衡。醫院需要大量的工作人員和專業的醫療人員，需要建立合理的人才結構才能維持組織的穩定。但是許多醫院員工年齡比例失調，行政人員過多，衛生人員遠超病床需要數，造成了人力資源浪費。第二，薪酬管理制度不夠科學，高風險和高強度的醫療事業評價工資進與社會平均工資有略微差別，導致越來越多的醫生攫取隱性收入，醫院內部的薪酬分配也極不公平。第三人力資源管理的理念陳舊。崗位產生的價值與獲取的收益之間不對等。

二、崗位價值評價方法與應用

（一）崗位價值的內涵和評級方法

崗位價值指的是崗位的貢獻度。不同的崗位對比如醫院這樣的組織產生的價值是不同的，貢獻大的崗位價值高，貢獻小的崗位價值低。評價崗位價值的主要方法有排序法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法等。排序法是通過崗位價值的排序來比對價值。崗位分類法是按照崗位的種類來確定價值。要素比較法是將因素與外部市場聯系確定崗位價值。要素機電法是通過若干因素來判斷價值。

（二）崗位價值的原則

在評價崗位價值的時候要建立對崗不對人的原則，所有崗位堅持使用同樣的評價體系。用于考察的各項因素是彼此獨立的，評委之間不能互相討論。討論使用的評價標準要符合醫院的實際情況。而且由于薪酬制度比較敏感，崗位價值的最終評價結果在薪酬設計確定之前不能公開，確定之后一起向全體公開[1]。

三、崗位價值評價對提高醫院人力資源管理水平的作用

（一）崗位價值體系是人力資源管理的基礎

崗位價值體系能夠為人力資源管理提供借鑒和數據參考。人力資源管理要實現差異化，需要對每個崗位的價值進行清楚的界定，崗位價值是界定崗位重要性的依據。對醫院的人力資源管理體系進行全面的量化和標準化，是人力資源管理的重要基礎。

（二）崗位價值評價提高薪酬分配公平性

開展科學的崗位價值評價可以讓那些對醫院起到突出作用的崗位得到更多的報酬，從而吸引和留住遺留的人才。分配制度的改革不僅提高了工作效率，也讓薪酬的分配更加公平。員工能夠清楚的看到努力工作能夠帶來的好處，所以就有努力工作的動機和熱情[2]。

（三）崗位價值評價優化醫院管理制度

崗位價值的評價可以優化醫院的績效管理制度，比如績效考評。由于不同科室在工作量和職責分工山有所差異，所以在分配收入的時候需要把其中的因素考慮進去。績效考核讓工作量更多的人能夠得到得到更多的報酬，反之亦然。崗位價值的評價可以把績效考評的作用納入其中。但崗位價值評價由于傳統的績效考評有區別。員工實際薪酬并不一定與崗位有關，也與自己的工作水平有關。

（四）崗位價值評價是績效工資改革的手段

進行事業單位績效工資改革是國務院的重要決定，開展科學的崗位價值評價能夠更好的貫徹這一決定。在國務院常務會議上，明確了事業單位績效工資的基本原則。在實施績效工資的同時清理和規范各種補貼。在提供公益服務水平的同時改革內部分配。在醫院要要實現分級分類管理，統籌在職人員與離退休人員的收入分配關系。崗位價值評價制度是績效工資改革精神的體現[3]。

四、崗位價值評價在醫院人力資源管理應用的影響因素分析

（一）沒有選擇恰當的評價方法

目前，醫院的崗位價值評價工作沒有取得預期效果，主要的原因是沒有選擇恰當的評價方法。許多醫院存在著誤區，以為評價方法越復雜就越科學、越有效。其實越復雜的方法越要付出更多的人力物力，也難以進行個性化的調整。

（二）崗位評價對人不對崗

在崗位價值評價中，仍然難以避免評委對人不對崗的情況。在評價時，要想評委反復強調對崗位的重點評價，避免由于個人印象而導致的評價偏差。可以要求評委按照假如從外部引入新職員的設定來對崗位價值進行判斷。

（三）主觀判斷導致打分出現偏差

在評價中，有可能會出現兩個評委的評價差距較大的情況。這是因為人的主觀判斷導致了打分出現偏差，所以要采用盡可能客觀統一的評分標準，降低主觀印象對最終評價結果客觀性的影響。

五、結論

綜上所述，我國醫院人力資源管理存在著比較嚴重的問題，需要引入現代崗位價值評價來進行改革。崗位價值評價是人力資源管理的基礎，能夠提高薪酬分配的公平性，優化醫院管理制度，推進績效工資的改革。目前崗位價值評價存在的問題主要是由于沒有選擇恰當的評價方法，評價標準不夠客觀所致。

參考文獻：

[1]彭磊，李雙明，張志.醫院崗位價值評價指標體系的應用研究[J].中國醫院管理，2011.

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關鍵詞：企業；辦公室；行政管理；應用策略

中圖分類號：F272.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）03-0169-04

就電力企業而言，“生產、經營”電力是其核心職能，由多個子系統組成，比如，發電、變電、輸電，經濟核算具有其獨立性。在電力企業運營過程中，辦公室是其處理多樣化行政事務的核心運行機構，處于核心位置，具有“協調內外、承上啟下”（聯系內外，溝通上下，協調左右）的作用，為內部領導者科學決策提供了重要的保障。在社會市場經濟背景下，由于受到各方面主客觀因素的影響，電力企業辦公室行政管理現狀并不樂觀，電力企業必須通過不同途徑采取措施有效解決存在的問題，優化辦公室行政管理形式，提高辦公室行政管理效率，確保一系列行政管理工作有序開展。

一、企業辦公室行政管理職能

辦公室管理工作和企業的多個環節緊密相連，運營、管理、協調等屬于辦公室重要的基本職能，隨時動態監控企業各方面運營情況，確保一系列電力企業工作順利開展，有效協調各部門，使其處于統一網絡結構體系中，促進各部門協調發展，在降低企業各方面運營成本的同時，實現經濟效益最大化。

1.協調內外關系。在行政管理過程中，企業辦公室是必不可少的中間環節，有效連接企業管理者以及不同部門員工，使其處于統一的網絡結構體系中，能夠有效協調內外關系，可以第一時間將企業上層各方面信息傳達給下層。上層管理者可以隨時動態掌握基層員工各方面客觀需求，以及對企業運營提出的意見、建議，科學決策，優化完善內部管理。企業辦公室可以科學統領全局，有效處理各部門之間的關系，避免出現“孤島現象”，明確不同部門工作人員權利與責任，確保日常一系列經濟活動順利開展。此外，企業辦公室可以分類匯總煩瑣的數據信息，提高數據信息準確率，有效解決企業各部門運行中存在的問題，提高日常事務辦理質量，圖1是電力企業內外協調職能結構示意圖。

2.客觀呈現企業文化功能。站在客觀角度來說，企業辦公室可以客觀呈現企業具有的多樣化文化，有效踐行企業文化。也就是說，企業管理者需要借助多樣化的行政管理手段制定企業文化。在企業運營中，企業辦公室扮演著執行者（落實、協調、督促）的角色，將企業文化客觀呈現出來，促使內部不同崗位員工更好地了解、認同企業文化，增強內部凝聚力、向心力，為企業創造更多的價值，塑造良好的外在形象，打造品牌效應。

3.起到“劑”作用，輔助管理者科學決策。作為綜合型服務機構，在開展多樣化業務活動中，企業辦公室起到“劑”的作用，做好各方面溝通、交流工作，接待好來訪者，詳細、準確記錄來訪人員各方面數據信息，更好地服務于“基層、領導、企業”，提高行政管理整體效率。此外，企業辦公室還具有輔助管理者科學決策的關鍵性作用，及時分擔管理者工作，減輕其工作壓力。這是因為在日常運營中，企業辦公室接觸的人員特別多，從高層管理者到基層員工，是不同階層乃至部門有效“傳達、反饋”信息的關鍵性陣地，利于管理者全方位了解不同崗位員工的生活狀態、工作期望等，科學決策，制定可行的戰略策略，確保各項經濟活動順利開展。

二、電力企業辦公室行政管理的應用策略

1.科學設計辦公室行政組織結構。在運營發展過程中，國家電網公司提出了全新的發展方針，注重打破壟斷、引入競爭的基礎上，不斷增強自身核心競爭力，適應激烈的社會市場競爭。電力企業管理者必須與時俱進，樹立全新的管理理念，加強辦公室行政管理，根據自身各方面運營情況，多角度優化設計行政組織機構。管理者要以社會市場為導向，根據新時期電力事業發展客觀要求，達到提質增效的目的，將辦公室行政管理成本有效控制在預算范圍內，逐漸提高其行政管理整體質量。在此基礎上，電力企業管理者必須明確辦公室行多樣化行政管理職能，明確辦公室不同崗位人員的崗位職責，將各項行政管理工作落到實處，避免形式化，確保辦公室行政組織機構處于動態的網絡結構體系中，充分發揮辦公室多樣化職能。

2.優化設計辦公室行政管理系統。在辦公室行政管理中，國家電網公司必須結合系統客觀需求，優化系統硬軟件，網絡速度必須超過10M，其中的服務器必須滿足系統業務增長的客觀需求，如果客戶端不少于80，要采用高檔型服務器，比如IBM RS/6000，如果不少于40，可采用HP NetServer系列，要客觀分析各影響因素，比如后臺數據庫、操作系統。其絕域網必須和Internet緊密相連，優化設計各大模塊，比如會議管理模塊、日常辦公模塊、接待管理模塊，結合Web的應用，采用三層結構模式邏輯設計，構建全局概念的數據庫，充分發揮服務器功能。圖2是辦公室行政管理系統全局概念的數據庫結構示意圖。

3.優化完善電力企業辦公室管理制度。在社會市場經濟背景下，電力企業管理者必須將辦公室行政管理工作放在核心位置，要結合地區電網發展具體情況，堅持具體問題具體分析的原則，健全已制定的辦公室管理制度，有效指導日常各項工作的開展，提高辦公室崗位人員執行能力。在此過程中，電力企業要構建“科學、合理”的激勵機制，加強對內部人員的管理，借助物質與精神獎勵相結合的方法，在堅持“公平性、差異性”原則的基礎上，制定合理化的薪酬管理方案，注重信息化建設，采用先進的技術，借助信息化手段，科學管理薪酬，提高辦公室人員工作積極性、主動性，使其全身心投入到工作中。在此過程中，電力企業必須以自身各方面運營情況為切入點，做好“長、中、短期”規劃工作，逐一落實制定的發展目標任眨定期進行全方位的考核，根據考核結果，優化調整構建的激勵制度，將員工個人發展和企業發展相融合，確保制定的戰略目標順利實現。此外，在考核辦公室人員中，需要采用360度績效評價方法，下面便是其結構示意圖（見圖3）。

4.深度開發人力資源。在辦公室行政管理中，電力企業要注重人力資源的深度開發，優化傳統單一管理模式，要堅持“以人為本”的理念，采用“剛性與柔性”相結合的管理模式，促使內部員工和企業“同呼吸、共命運”，共同成長，增強其歸屬感、依賴感。電力企業管理者要定期對辦公室行政管理人員進行全面、系統化管理，對其進行再教育學習，學習最新電力管理基礎知識、相關法律法規等，提高其業務技能等，引導他們在工作實踐中積累豐富的工作經驗，提高其綜合素養，將辦公室行政管理各項工作落到實處。電力企業管理者要堅持“引進來、走出去”戰略，協調統籌管理全局，堅持知人善用的原則，多和該地區重點院校合作，采用定向培養方式，為院校相關專業學生提供更多實訓與實踐的機會，促使專業學生將所學的理論知識靈活應用到實踐中，全方位了解新時期該地區電力企業相關崗位客觀要求，逐漸提高自身各方面技能，成為新時期需要的高素質專業人才，不斷向該地區電力企業注入新鮮的血液，優化調整內部人員結構，提高人力資源利用率，避免大量優秀人才流失，創造更多的價值，實現精細化管理。

5.注重辦公室行政精細化管理，優化創新電力企業文化。在運營管理中，電力企業要結合地區電網運行情況，綜合分析各方面影響因素，制定合理化的辦公室行政管理目標，加強其精細化管理，從不同角度入手科學“細化、量化”所制定的電力工作流程，采用“定崗、定制”方法，結合具體工作流程，科學劃分繁瑣的工作任務，綜合審視以及考慮的基礎上，客觀分析各項工作開展中存在的問題，進行合理化解決。電力企業管理者要充分利用互聯網多樣化優勢，提高辦公自動化程度，縮短各方面數據信息收集時間，全方位協調已制定的行政工作管理機制，確保辦公室行政管理各環節處于動態網絡體系中，順利實現無縫銜接。電力企業管理者要優化設計量化指標，對非程序性而主觀性又強的工作進行定性評價，獎勵優秀員工的同時，也需要采取合理化的手段懲處表現較差的員工，比如批判教育、警告處分，為提高自身精細化管理水平做好鋪墊。此外，電力企業要借助信息化手段，加強發文管理、會議管理、督察督辦與簽報管理，實現辦公自動化，提高辦公行政管理效率，圖4是辦公室行政管理系統自動化具體流程圖。

三、結語

總而言之，在社會市場經濟背景下，電力企業管理者必須將辦公室行政管理工作放在重要位置，要根據辦公室行政管理情況，加強行政管理，優化完善已制定的管理制度，優化辦公室行政組織機構，深度開發人力資源，加強其精細化管理等。以此，確保電力企業各項發展戰略順利實現，提高自身辦公室行政精細化管理水平，提高辦公效能的基礎上，促使電力企業具有較好的“經濟、社會、生態”效益，不斷增強其核心競爭力，更好地應對瞬息萬變的社會市場環境，走上健康穩定發展的道路，促進地區乃至國家經濟全面發展，更好地為軟環境建設服務。

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Study on the Application Strategy of the Enterprise Administration Office

SONG Ji

（State Grid Liaoning Electric Power Supply Co.，Ltd.，Shenyang 110003，China）