序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇薪酬管理制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

第一章 總 則

第一條 按照公司經(jīng)營理念和管理模式，為建立與市場接軌的薪酬體系，能夠達到激發(fā)員工積極性，形成留住人才和吸引人才機制，遵照國家有關(guān)勞動人事管理政策和公司其他有關(guān)規(guī)章制度，特制定本方案；

第二條 本管理制度適用于全體與公司簽訂正式勞動合同的所有員工；

第三條 結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理特點，建立起公司合規(guī)的工資分配制度

第二章 制定原則

第四條 薪酬分配的應(yīng)遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性的原則，按照各盡所能，按勞分配；

第五條 薪酬體系依據(jù)崗位性質(zhì)和工作特點，公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統(tǒng)，構(gòu)成公司的薪酬體系，包括年薪制，結(jié)構(gòu)工資制，工資特區(qū)及臨時性員工工資制。

第三章 年薪制

第六條 本制度適用于以下人員：1、董事長、總經(jīng)理； 2、副總經(jīng)理；3、董事會約定的其它人員。

第七條 年薪制采用模式為：年薪 = 基薪 + 績效年薪（經(jīng)營利潤×提成比例）

1、基薪按月預(yù)發(fā)（年基薪額的1/12）或根據(jù)合同約定兌現(xiàn)；

2、績效年薪，在公司財務(wù)年度經(jīng)營報告經(jīng)審計后核算。

第八條 實行年薪制的員工，需支付風(fēng)險抵押金，若經(jīng)營業(yè)績不良，則用抵押金沖抵；

第九條 年薪制考核指標還可以與資產(chǎn)增值幅度、技術(shù)進步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標掛鉤，進行綜合評價；

第十條 年薪制須由董事會專門做出實施細則

第四章 結(jié)構(gòu)工資制

第十一條 適用范圍除實行年薪制、工資特區(qū)及非正式員工工資制外的員工。

第十二條 工資模式

工資總額=基礎(chǔ)工資+工齡工資+績效工資+津貼+其它

一、基礎(chǔ)工資=基本工資+崗位工資

（一）基本工資參照當?shù)芈毠て骄钏剑钯M用價格指數(shù)和各類政策性補貼而確定，在工資總額中占（35%-45%）

（二）崗位工資 根據(jù)職務(wù)高低，崗位的繁簡輕重、工作辛苦條件確定

1、崗位工資綜合考慮員工的職務(wù)高低、學(xué)歷技能高低、崗位責(zé)任大小、能力強弱、貢獻多少、經(jīng)驗豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時間長短等因素而確定。

2、公司崗位工資分為五類13個級別的等級序列，具體級別見員工工資標準表，在工資總額中占（30%-40%）

二 工齡工資

1、按員工為企業(yè)服務(wù)年限長短確定，鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)服務(wù)；

2、工齡工資根據(jù)工齡長短，分段制定標準；

三 績效工資

1、除按照年薪制度考核的高層管理人員外，公司根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營指標、員工職責(zé)履行狀況、工作績效考核結(jié)果確定

2、績效考評由人事部統(tǒng)一進行，與經(jīng)營利潤，銷售額、工程質(zhì)量、工作貢獻等因素相聯(lián)系；

3、績效工資在工資總額中占15%-20%左右；

四 津貼

1、包括有交通津貼、伙食補貼、工種津貼、住房津貼、加班津貼、夜班補貼、出差補貼等

2、各類津貼見公司相關(guān)制度規(guī)定；

第十三條 關(guān)于崗位工資

一 崗位工資標準的確定、變更

1、公司崗位工資標準經(jīng)董事會批準；

2、公司根據(jù)經(jīng)營狀況變化，可以變更崗位工資標準；

二 員工崗位工資的核定

1、員工根據(jù)聘用的崗位和級別，核定崗位工資級別，經(jīng)過一年的考核，再作調(diào)整；

2、根據(jù)崗位變更原則，晉升增薪，降級減薪，工資變更從崗位變更后的1個月起調(diào)整；

第十四條 關(guān)于績效工資

一 由行政部向人事部提供各部門出勤和崗位職責(zé)履行情況記錄；

二 人事部根據(jù)匯總資料，測算考核出各部門員工定量，定性的工作績效，確定每個員工的績效工資金額

三 考核結(jié)果經(jīng)公司管理層審批后發(fā)放

第十五條 員工1年內(nèi)實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發(fā)當年工齡工資；

第五章 非正式員工工資制

第十六條 非正式員工包括沒有正式簽訂勞動合同的試用期員工、臨時用工、離退休返聘人員；

第十七條 非正式員工實行簡單等級工資制，試用期員工工資為所應(yīng)聘崗位基本工資與崗位工資之和的80%計算；

第十八條 除試用期員工以外的非正式員工工資另行制定；

第十九條 非正式員工不參加績效考核，相應(yīng)不支付績效工資；

第二十條 非正式員工的各種補貼、津貼一并在月工資中支付；

第六章 附則

第二十一條 公司每月支薪日為25日

篇(2)

 

關(guān)健詞:外在薪酬　內(nèi)在薪酬　績效

一、問題的提出

    薪酬在我國通常被稱作工資，用以強調(diào)勞動力的價值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項目組成。從企業(yè)向員工提供的報酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎勵和各種機會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)。

    現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點;國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、私營企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點。對技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務(wù)工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設(shè)計仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機制，不利于企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

    科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一。科學(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性，增強企業(yè)團隊合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊伍，最終提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動力，研究我國企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實意義。

二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。

    常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻，以及讓員工參與工作評估和定價過程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

    內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

    由于上述原因，員工對企業(yè)的認同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標。

    (二)對資本認識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度。

    21世紀，知識已成為企業(yè)提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報告結(jié)果顯示，我國多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營績效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動地、機械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

    由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠發(fā)展，人力資本補償和激勵不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

    按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性，來解決企業(yè)的激勵機制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運營的高度，問題將會發(fā)生實質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標。對企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價機制來體現(xiàn)。

    真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報酬要求，實行充分的激勵，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟效益密切相關(guān)。

篇(3)

[關(guān)鍵詞]薪酬管理　薪酬結(jié)構(gòu)　平衡計分卡

一、案例公司背景介紹

德國某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進入中國，主要業(yè)務(wù)是中國及東南亞地區(qū)的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機構(gòu)搜尋高級行政管理人員，如部門總監(jiān)，總經(jīng)理，首席執(zhí)行官等。公司人員組織架構(gòu)較為簡單，按照職能制管理，分為業(yè)務(wù)板塊和行政板塊，具體分總經(jīng)理，財務(wù)人事，業(yè)務(wù)拓展，助理顧問和調(diào)研員。總經(jīng)理和業(yè)務(wù)拓展都是德國人，薪酬體系按照德國總部制度。以下分析評價中國員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調(diào)研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調(diào)研員，本科以上學(xué)歷，助理顧問工作年限為3至6年，調(diào)研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個完整的的獵頭項目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務(wù)。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項目的順利完成。助理顧問和調(diào)研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務(wù)。助理顧問和調(diào)研員團隊是整個項目執(zhí)行的關(guān)鍵和核心。在項目收費上，最低收費為8萬元/職位。Z公司均為獨家，在簽訂委托意向時收取總費用的30%為預(yù)付費；成功安排客戶面試后收取第二筆費用，一般是總費用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費用。Z公司不根據(jù)候選人的年薪百分比收取服務(wù)費，在簽訂委托意向時，根據(jù)職位的難易程度和候選人市場年薪，確定服務(wù)費用。

二、現(xiàn)行的薪酬制度

項目執(zhí)行主力團隊——助理顧問和調(diào)研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項目獎金，業(yè)績提成和生活補貼。調(diào)研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項目獎金根據(jù)項目收費的不同分四檔，業(yè)績提成根據(jù)公司總體業(yè)績目標，平均分配給4個助理顧問。以2011年為例，公司總體業(yè)績目標700萬。每個助理顧問的業(yè)績目標為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業(yè)績獎金，全額為2萬/人/年，按照業(yè)績目標的完成率取得業(yè)績獎金。155萬的業(yè)績目標是項目除去預(yù)付費后的第二第三筆累加。生活補貼為1000元/月。生活補貼公司全體員工適用。調(diào)研員沒有業(yè)績指標，也沒有業(yè)績提。

基本工資范圍和項目獎金制度從2009年公司重新組建團隊后開始實行，業(yè)績提成制度是從2011年1月1日開始實行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業(yè)績提成制度。生活補貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評價

（1）固定薪酬與變動薪酬

Z公司因行業(yè)和服務(wù)產(chǎn)品的特殊性，對助理顧問和調(diào)研員以固定薪酬+變動薪酬為薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵性為導(dǎo)向。根據(jù)行業(yè)市場水平，Z公司對于助理顧問和調(diào)研員的基本工資是處行業(yè)中上水平。大多數(shù)獵頭公司是采取低底薪+高提成。項目獎金和業(yè)績提成的總額是處于行業(yè)較低水平。目前采用低彈性、高穩(wěn)定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結(jié)構(gòu)，薪酬激勵性差。

（2）長期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵和即時激勵的薪酬結(jié)構(gòu)，無長期激勵例如利潤分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權(quán)

員工的薪酬數(shù)額定價由總經(jīng)理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關(guān)的等級制度，只是一個范圍，這樣缺乏了薪酬的內(nèi)部公平性原則。

（4）缺乏激勵性

Z公司90%的項目服務(wù)費是25萬以上甚至100萬。項目獎金級別，凡是25萬的項目一律給予2500。一方面，服務(wù)費的高低是根據(jù)項目操作的難易程度來定價，收費26萬的和120萬的項目在難易程度和所用時間差別很大，然后給予同樣的項目獎金，缺乏公平性。另一方面，項目獎金制度沒有及時根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)狀況進行調(diào)整，對員工缺乏激勵性。

四、績效和薪酬

Z公司從績效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項目為結(jié)果導(dǎo)向。做為服務(wù)性機構(gòu)，缺乏對于工作過程的管理和控制。績效考核太過單一，薪酬和績效管理沒有很好的結(jié)合。對于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計分卡方式對于績效進行管理，財務(wù)角度（項目收入，項目毛利及毛利率，項目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發(fā)率，客戶保留率）內(nèi)部流程角度（項目進度完成率，人才庫數(shù)量增長率，人才搜尋渠道增長率，流程優(yōu)化建議次數(shù)）；學(xué)習(xí)與成長角度（項目團隊成員滿意度，項目團隊成員能力的提高，解決方案建議次數(shù)），對各項考核指標給予權(quán)重。平衡計分卡與浮動薪酬相聯(lián)系可以激勵員工把重點放在平衡計分卡的目標上，促進員工把主要精力放在平衡計分卡目標的實現(xiàn)上，推動公司目標和戰(zhàn)略的實施①。

注解:

篇(4)

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。

內(nèi)在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務(wù)性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財務(wù)性報酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟性報酬。

薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務(wù)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。

獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復(fù)雜的腦力勞動，如技術(shù)創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：

（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠發(fā)展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設(shè)計人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散或都強調(diào)同一導(dǎo)向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。

（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位

這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領(lǐng)先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應(yīng)該強調(diào)保險公司整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調(diào)營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調(diào)團體的利益，又會使營銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結(jié)合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。

（四）較注重物質(zhì)報酬，不注重非物質(zhì)報酬

薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質(zhì)報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質(zhì)報酬的重要性，對非物質(zhì)報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設(shè)立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設(shè)計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設(shè)計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。[論-文-網(wǎng)LunWenNet]

（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系

經(jīng)濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負責(zé)。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據(jù)EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎勵。

保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔(dān)的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔(dān)獎金被取消的風(fēng)險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。

（三）健全保險公司內(nèi)部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質(zhì)，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營目標在考核體系中的體現(xiàn)。

篇(5)

關(guān)鍵詞：企業(yè)，薪酬管理體制，工資制度，利潤，優(yōu)點

企業(yè)薪酬管理體制是企業(yè)人力資源管理的重要方面，良好的企業(yè)和良好的薪酬管理體制是分不開的，企業(yè)活力的大小，在于企業(yè)薪酬管理體制是否合理，是否有利于調(diào)動全體員工的積極性，是否增加企業(yè)的市場競爭能力，技術(shù)創(chuàng)新能力。這是企業(yè)在轉(zhuǎn)軌變型重組改制過程中無法回避但又迫切需要取得突破的重大課題。隨著現(xiàn)如今各企業(yè)改制工作的深入進行，企業(yè)薪酬管理體制的改革更是首當其沖。20世紀90年代以來企業(yè)一直實行的是以崗位技能工資制為主體的薪酬管理體制，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)逐步被新的薪酬管理體制崗位績效工資制所取代。

1崗位技能工資制的起源和弊端

1．1崗位技能工資制的由來

崗位技能工資制，是1993年根據(jù)國家要求在廢除等級工資制后，以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎(chǔ)，以崗位工資、技能工資為主要內(nèi)容建立的工資制度，是在當時情況下應(yīng)運而生的工資制度。由于此種工資制度是建立在崗位測評的基礎(chǔ)之上，崗位測評是以勞動者在不同勞動崗位的勞動為評價內(nèi)容，綜合運用勞動管理、勞動生理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)理統(tǒng)計和計算機技術(shù)方面的知識和技術(shù)，通過勞動者的勞動狀況諸因素的定量測定和評定，把勞動者在生產(chǎn)崗位上所付出的智力、體力及勞動環(huán)境的影響抽象化、定量化，來反映勞動者的勞動負荷量和不同崗位之間的勞動差別，充分突出了工資中崗位與技能這兩個結(jié)構(gòu)單元的特點，更有利于貫徹按勞分配，調(diào)動企業(yè)員工努力學(xué)業(yè)務(wù)、提高業(yè)務(wù)能力的積極性。然而隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步確立和企業(yè)改革的不斷深入，崗位技能工資制在實際運行中己產(chǎn)生和暴露出不少的問題，缺陷越來越明顯，在一定程度上弱化了企業(yè)的內(nèi)部分配機制，因此需要對其進行調(diào)整和改革。

1．2現(xiàn)行崗位技能工資制存在的主要問題

1)工資單元劃分過細，平衡有余，彈性不足。2)工資結(jié)構(gòu)中“活”的部分比重小，工資的激勵作用難以發(fā)揮。3)崗位工資標準過低，級差小，工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。4)技能工資未能與員工實際技術(shù)等級掛鉤。5)企業(yè)工資變成了補貼性工資。6)工資總額沒有與企業(yè)的用工總量掛鉤。7)工資分配沒有與勞動力市場價格接軌。

2崗位績效工資制是企業(yè)薪酬制度改革必然的發(fā)展趨勢

1)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。2)是企業(yè)參與市場競爭的需要。3)是企業(yè)追求利潤最大化的需要。4)是企業(yè)貫徹按勞分配原則的需要。

3崗位績效工資制的定義和優(yōu)點

3．1崗位績效工資制的內(nèi)涵

崗位績效工資制是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以員工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

3．2崗位績效工資制的優(yōu)點

1)從制度上破除了技能工資的潛能性，直觀科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。2)減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能。3)引入市場機制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用。4)把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成利益共同體。

3．3崗位績效工資制的管理辦法

崗位績效工資制的實現(xiàn)并不是一蹴而就的，企業(yè)應(yīng)在實踐中運用多種手段，制訂各種相應(yīng)的制度配合進行。

1)科學(xué)分析評價企業(yè)工作崗位。崗位分析和評價是崗位工資體系的核心。通過分析可以科學(xué)地區(qū)別崗位之間的勞動差別，合理確定崗位工資，理順不同崗位之間的工資分配關(guān)系。科學(xué)分配薪酬，首先要獲得員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求，在此基礎(chǔ)上確定該崗位在企業(yè)中的價值。

2)建立公正的績效考核體系。崗位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人，而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。沒有一個科學(xué)、公正的業(yè)績考核系統(tǒng)，工資的激勵作用就會大打折扣。所以要改變那些流于形式走過程的“考核”，各項考核指標應(yīng)該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業(yè)績在考核上集中體現(xiàn)，依據(jù)業(yè)績來提升工資，用事實說話。

3)推行崗位職務(wù)聘任制。根據(jù)市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設(shè)置崗位。各類人員都要實行競爭上崗，職稱、學(xué)歷、資歷只能作為聘任的前提條件。簽訂上崗合同，明確崗位職責(zé)和上崗相應(yīng)待遇。加強崗位工資的動態(tài)管理，實行定期考核，堅持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動而調(diào)整。同時建立規(guī)范的培訓(xùn)、考核、使用、待遇相結(jié)合的機制，以促使職工鉆研科學(xué)技術(shù)，提高業(yè)務(wù)技能水平。

4企業(yè)實行崗位績效工資制需注意的問題和對策

4．1存在的問題

1)沒有具體的崗位分析。許多企業(yè)從來沒有進行過崗位分析，崗位責(zé)任文件中的內(nèi)容都是原模原樣的照搬其他企業(yè)的崗位職責(zé)內(nèi)容，有些可能會進行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進行的調(diào)整。這樣草率的做法肯定不會得出符合企業(yè)實際情況的崗位職責(zé)。

2)崗位分析沒有更新。有些企業(yè)在實行崗位績效工資制初期做過崗位分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化來重新進行崗位分析，修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容，造成崗位職責(zé)的內(nèi)容與實際工作不相符合。崗位職責(zé)當然不會發(fā)揮它的作用。

3)缺乏認真的工作態(tài)度。有些企業(yè)在進行崗位分析時，起初可能充滿了熱情，但由于工作繁瑣，業(yè)務(wù)量大，漸漸的對崗位分析失去了認真的態(tài)度。這樣就使崗位分析變得形式化了，并沒有真實地反映出崗位內(nèi)容的信息，得出了不符合實際的崗位描述和崗位資格要求。

4)缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗。崗位分析并不是一件簡單的事務(wù)性職務(wù)，它要求崗位分析人員有一定的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)背景并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國企業(yè)現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述的質(zhì)量都不是很高。

5)缺乏對崗位資格要求的使用。崗位職責(zé)只包含了崗位描述中的內(nèi)容。崗位分析中的另一個重要內(nèi)容職務(wù)資格要求并沒有得到體現(xiàn)，更別說進行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，那么，再精確的崗位職責(zé)，再好的管理制度也沒有什么意義。

4．2具體的對策

1)認真進行崗位分析。沒有進行崗位分析的企業(yè)，應(yīng)該認真、細致地進行崗位分析，得到真正對企業(yè)有用的信息和成果文件。崗位分析的方法選擇和步驟一定要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行選擇。崗位分析人員也要對崗位分析進行更加深刻的理解，使崗位分析的成果真正對企業(yè)有用。

2)及時地修改。當企業(yè)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時，要進行相關(guān)的崗位分析，對發(fā)生變化的內(nèi)容進行重新修改。使崗位職責(zé)能夠隨時適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理需求，并使崗位責(zé)任制能夠認真地貫徹下去。最好能建立一個崗位職責(zé)審核制度，每一個季度或每半年，對所有正在使用的崗位職責(zé)進行一次梳理，及時地發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。

篇(6)

 

關(guān)鍵詞:鐵路　薪酬　管理　制度

1鐵路站段現(xiàn)行薪酬制度的主要問題

1.1薪酬管理制度與站段管理結(jié)構(gòu)不對稱

近年來，鐵路一直全面實行工資指導(dǎo)線制度，實行彈性調(diào)控，并允許一定范圍的上下浮動，發(fā)揮了工效掛鉤的激勵作用，促進了鐵路發(fā)展，實現(xiàn)了扭虧增盈，提高了經(jīng)濟效益。但隨著市場競爭的日益激烈，市場要求鐵路局、站段對市場的反應(yīng)應(yīng)該更加快捷、準確、迅速。這就要求鐵路薪酬制度適應(yīng)市場決定機制、擁有更大的自主分配權(quán)。使鐵路站段的薪酬制度與站段的管理結(jié)構(gòu)符合，才能有利于鐵路站段對市場的變化做出快速的反應(yīng)。同時可避免站段管理人員的短.視行為，例如:可能會放棄或忽視一些對于鐵路長遠發(fā)展有著決定險影響的工作，新市場的開拓、新技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等。而保持現(xiàn)在的業(yè)績循序漸進、亦步亦趨，否則完成的指標非常好，則明年的指標自然會水漲船高，這就意味著給自己壓力加大，導(dǎo)致今后的工作困難重重。

1.2技能工資與職工實際的技術(shù)等級脫節(jié)

    目前的職工技能工資不是通過嚴格的考工考績確定的，是由原等級工資制的標準工資轉(zhuǎn)化來的。職工的技能工資不隨技能水平的提高而增加，更多是隨政策的變化而增加工資。技能工資水平與職工的技能水平脫節(jié)，其高低主要取決職工工齡的長短。這樣不能充分發(fā)揮技能工資應(yīng)有的功能，不利于調(diào)動職工努力學(xué)習(xí)技術(shù)，鉆研業(yè)務(wù)。名目繁多的獎金成了平均主義的翻版，弱化了技能工資的主導(dǎo)作用，造成工資與能力、貢獻、業(yè)績關(guān)聯(lián)度低的局面。

1.3崗位工資的運行機制不完善

    盡管各鐵路局近年來幾次調(diào)整了崗位工資標準，但由于對崗位缺乏嚴格分析，導(dǎo)致崗位工資難以反映出崗位的勞動強度、勞動復(fù)雜程度和勞動責(zé)任大小。特別是近年來大量新技術(shù)、新設(shè)備的采用，使勞動條件、崗位要求等要素發(fā)生了很大的變化。但反映崗位勞動差別的崗位工資檔別卻末及時調(diào)整，不利于關(guān)鍵崗位人才穩(wěn)定，并失去了崗位工資真正內(nèi)涵。其次是崗位工資檔別全路統(tǒng)一，不能反映各地區(qū)勞動條件、生產(chǎn)力水平和勞動力市場價格的差異。

    對鐵路運輸這樣一個國有特大型企業(yè)，全面放開工資制度，實現(xiàn)市場化，條件并不十分成熟，但針對不同地區(qū)的生產(chǎn)、管理、技術(shù)、營銷等方面的關(guān)鍵人才和企業(yè)最重要的技術(shù)人才，可以局部推行與市場接軌的崗位工資制度，以留住核心員工和骨干人員。

1.4薪酬水平較低

    從全國看，鐵路職工的工資總體水平不算低，在某些地區(qū)甚至為高工資。但目前較多的工資項目形成事實上的平均主義，造成鐵路職工工資水平差距甚少，能力、責(zé)任、風(fēng)險等難于反映在工資水平上，即技術(shù)含量高的崗位收入低于勞動力市場價格，一般簡單崗位的收入高于勞動力市場價格，使鐵路一方面在人才市場上缺乏竟爭力，人才流失嚴重、威脅到鐵路的發(fā)展后勁;另一方面在減員分流中困難重重，難以達到優(yōu)化職工隊伍結(jié)構(gòu)，提高職工總體素質(zhì)的目的。

2優(yōu)化鐵路站段薪酬制度的設(shè)想

    鐵路要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略作用，從而提升鐵路站段的競爭能力和對其激勵作用，首先取決于薪酬戰(zhàn)略的有效設(shè)計(獲得竟爭優(yōu)勢的薪酬設(shè)計模式見圖l。鐵路管理分為3個層次，與之對應(yīng)的薪酬管理體系也應(yīng)調(diào)整為3個層次:鐵道部執(zhí)行政府職能;鐵路集團公司、鐵路局內(nèi)部分配的主體為董事會;鐵路站段擁有一定的分配權(quán)力，參與分配，決定其員工分配方式。這樣既體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，又符合我國國有企業(yè)分配制度改革的目標模式。必須掌握鐵道部的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各鐵路集團公司、鐵路局各自的角色和相應(yīng)的職責(zé)、任務(wù)，然后確定各站段的職責(zé)。同時，理順它們各自面臨的社會環(huán)境、競爭環(huán)境、預(yù)測可能不斷變化的商業(yè)環(huán)境，依據(jù)這些不斷變化的環(huán)境制定與之相適應(yīng)的站段薪酬管理制度、薪酬體系，才能更有效地調(diào)動員工的積極性，提高員工的工作效率，規(guī)范員工的工作行為，提升員工的工作業(yè)績，從而獲得與同行業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.1完善站段薪酬管理制度

    鐵道部對鐵路局實行工效掛鉤辦法，鐵路局向站段落實工效掛鉤辦法，這是有效發(fā)揮工效掛鉤作用、建立科學(xué)的工資分配激勵和約束機制、搞好企業(yè)內(nèi)部分配制度的關(guān)鍵。面對市場日益變化的競爭環(huán)境和改制后的鐵路管理模式，鐵道部應(yīng)組織鐵路局進行掛鉤辦法的總結(jié)、交流和比選，探索和制訂站段較為規(guī)范的工效掛鉤指導(dǎo)模式，指導(dǎo)企業(yè)建立科學(xué)、合理的工效掛鉤辦法，不斷完善企業(yè)工效掛鉤體系，優(yōu)化各級工效掛鉤辦法。明確管理層次權(quán)限，并確定工資總額計劃、工資增量來源、業(yè)績考核等配套政策。爭取實行充分體現(xiàn)鐵路行業(yè)特點的分配政策，擴大工資來源主渠道。堅持按勞分配和按生產(chǎn)要素參與分配相結(jié)合的多種分配方式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，逐步實行市場機制調(diào)節(jié)、站段自主分配、職工民主參與、國家監(jiān)控指導(dǎo)的收入分配制度，使鐵路企業(yè)更能發(fā)揮主觀能動性，進一步提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益，使鐵路整體生產(chǎn)力水平有一個較大的提高。同時，加大對經(jīng)營者按生產(chǎn)要素參與分配的力度，推進以站段為主，一站(段)多制的內(nèi)部分配改革，即針對不同部門、班組的崗位特點、技能要求和貢獻大小制定與其相適應(yīng)的薪酬管理制度。同時，結(jié)合其他激勵措施，如帶薪休假、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升計劃、出國考察等。

2.2重新分析站段崗位

    隨著科技的發(fā)展，特別是新技術(shù)、新設(shè)備的采用，使原來各崗位的勞動條件、勞動密度、崗位要求等要素發(fā)生了的變化，有必要對現(xiàn)行站段的崗位進行重新分析，明確各崗位的職責(zé)、要求和權(quán)限等。根據(jù)各崗位勞動強度、復(fù)雜程度等因素科學(xué)分析站段各崗位對技能的要求。界定每個崗位作業(yè)量、作業(yè)難度、責(zé)任大小、能力強弱等不同，制訂出反映崗位差別的崗位工資。使作用于各崗位的勞動能反映出對勞動者技能的要求、勞動者貢獻的大小，并通過績效考評和工資等級等方法量化他們的貢獻。

篇(7)

論文摘要：隨著我國事業(yè)單位收入分配制度改革的不斷深入和高校管理體制改革的不斷深化，正確認識現(xiàn)有薪酬管理及激勵機制中存在的問題，穩(wěn)定高校教職工隊伍以及吸引外來優(yōu)秀人才，提高高校的核心競爭力，已經(jīng)成為一個極其重要而又艱難的課題。本文通過介紹高校薪酬管理體系的發(fā)展歷程，對高校崗位績效薪酬制度實施中的有關(guān)問題進行了分析，對完善我國高校薪酬體系進行了探討，提出了一些可行性的建議和設(shè)想。

合理的績效工資分配制度，將使收人分配向?qū)W校中優(yōu)秀拔尖人才、教學(xué)科研和管理骨干傾斜，通過改革真正實現(xiàn)以崗定薪、按勞分配、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配原則，調(diào)動高校教師的工作積極性。

1績效薪酬制度

績效薪酬制度實質(zhì)上是一種以相對業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的非強制性合約，換言之是一種錦標賽合約(tournament--type contract)。在這種合約下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績支付相應(yīng)的工資報酬，即業(yè)績越高獲得的報酬越高。錦標賽合約通過薪酬和業(yè)績掛鉤，目標是激勵員工做出敬業(yè)選擇、提高業(yè)績，實現(xiàn)學(xué)校、教師雙方的效益最大化。在“優(yōu)勞優(yōu)酬、一流業(yè)績、一流報酬”的分配思想指導(dǎo)下，高校更多地通過績效考核的優(yōu)劣來調(diào)節(jié)教師收人，旨在更大程度上發(fā)揮薪酬的激勵功能，激發(fā)教師的工作潛力。“據(jù)調(diào)查，許多高校的校內(nèi)崗位津貼在個人貨幣薪酬中的平均比例均達到50%以上，有的甚至超過7000，扣除校內(nèi)崗位津貼和地方補貼在個人貨幣薪酬中的比例后，國家工資所占比例僅為25%左右”，該比例的國家工資被視為“最低生活保障線”。

2高校薪酬體系的發(fā)展歷程

建國以來，我國高校薪酬體系隨著國家工資分配制度的制定和實施，主要經(jīng)歷了以下五個發(fā)展階段。

第一個階段(1949-v1955年):多種分配制度并存。建國初期，國家實行的是供給制、薪金制和工資制等工資制度混合分配的形式，“工資分”作為津貼或工資標準，以實物為計算標準，還不能實行直接以貨幣為支付手段的工資制度，直到1955年才逐步取消了其它工資分配形式，確立工資制。

第二個階段(1955-}-1985年):職務(wù)等級工資制。取消“工資分”，實行直接貨幣工資標準，把行政管理人員分為30個等級，技術(shù)人員分為18個等級并采取“一職數(shù)級，上下交叉”的職務(wù)等級工資制。職務(wù)等級工資制將全國劃分為n個工資區(qū)，并按行業(yè)特點制定了數(shù)十種工資標準和若干不同的等級。

第三個階段(1985-1993年):以職務(wù)工資為主的結(jié)構(gòu)工資制。在這個階段，機關(guān)事業(yè)單位的工資制度和企業(yè)的工資制度分開，企業(yè)不再參照機關(guān)事業(yè)單位的工資制度執(zhí)行，機關(guān)事業(yè)單位按照職務(wù)、責(zé)任、業(yè)績和貢獻四大基本要素，形成了以基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、工齡工資和獎勵工資為基本內(nèi)容的結(jié)構(gòu)工資制，基本能夠做到行政管理人 員和各類專業(yè)技術(shù)人員實行同一的工資標準。

第四個階段(1993^-2006年):以專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制為主的多種工資制度。在這個階段，事業(yè)單位第一次與機關(guān)工資制度相分離，初步建立了分類管理的工資管理體制和基本框架，建立了正常增資機制，使晉升職務(wù)不再是增加工資的唯一途徑。機關(guān)公務(wù)員執(zhí)行職級工資制，高校作為事業(yè)單位執(zhí)行等級工資制，其中，教學(xué)、科研等專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)工資制，管理人員執(zhí)行職員工資制，技術(shù)工人執(zhí)行技術(shù)等級工資制。在工資結(jié)構(gòu)上，將高校工作人員的基本工資分為固定工資和活工資兩部分，并對艱苦行業(yè)給予一定的政策傾斜。

第五個階段(2006年至今):崗位績效工資制度。2006年事業(yè)單位工作人員收人分配制度改革建立了崗位績效工資制度，實行工資分類管理，完善工資正常調(diào)整機制和高層次人才及單位主要領(lǐng)導(dǎo)的分配激勵約束機制，健全收人分配宏觀調(diào)控機制。

高校將相應(yīng)地執(zhí)行崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分，崗位工資堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，加大向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的傾斜力度;薪級工資堅持在年度考核合格的基礎(chǔ)上，主要根據(jù)職務(wù)、任職年限和工齡等因素來確定;績效工資堅持國家總量調(diào)控的原則，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配，可以進一步增強高校的活力;津貼補貼由國家統(tǒng)一制定政策，建立動態(tài)的管理機制。

不管是哪個階段，高校教職工的薪酬都納入到了國家宏觀計劃和宏觀調(diào)整的薪酬管理體系中。同時，隨著事業(yè)單位工資分配制度的每次改革，高等院校教職工的薪酬體系保持了良好的可持續(xù)性發(fā)展，使高校在“科教興國”戰(zhàn)略中的地位明顯提高，教職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性不斷高漲，有效地推動了高等教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展。

3高校崗位績效薪酬制度存在的問題

2006年國家進行了新一輪事業(yè)單位工作人員收人分配制度改革，建立了崗位績效工資制度， 實行工資分類管理，完善工資正常調(diào)整機制和高 層次人才及單位主要領(lǐng)導(dǎo)的分配激勵約束機制， 健全收入分配宏觀調(diào)控機制。現(xiàn)行的我國高校教 師薪酬制度是以績效作為主導(dǎo)的，它體現(xiàn)的是一種基于績效的薪酬制度。績效薪酬制度“根據(jù)工作任務(wù)和工作實績分配教師薪酬，將工作績效以及對工作績效的評估與薪酬建立起制度性關(guān)聯(lián)。它旨在區(qū)分工作的平庸與卓越，激勵教師追求卓越的工作成果。它實際是一種合約式薪酬體制(Contract Salary System)，也是一種在美國等西方國家教育界比較典型的薪酬制度。”但在績效薪酬流行于高校的同時，我們應(yīng)當注意到它的不足之處及其對高校的負面影響。

績效薪酬制度運用于高校時，首先面臨的是操作層面的技術(shù)性難題。“勞動價值的評價是一個非常困難的問題，否則人類歷史上圍繞物質(zhì)成果分配而起的社會革命也就不會一次又一次地爆發(fā)了。”績效薪酬的基本原則是按勞付酬，然而教師的勞動結(jié)果是很難被量化和被測量的，如研究結(jié)果的學(xué)術(shù)價值不能用字數(shù)或篇數(shù)來衡量;學(xué)生的發(fā)展水平也不能用聽了多少節(jié)課來計算;學(xué)科知識體系和人類文化的進步，更不可能是靠論文和項目數(shù)字累加出來的。教師勞動的這一特點加大了績效考核的難度。

其次，績效薪酬可能導(dǎo)致教師行為的不確定性。一個人對收人的預(yù)期是他對行為做出選擇的依據(jù)，穩(wěn)定的收人預(yù)期是導(dǎo)致穩(wěn)定行為的前提。但現(xiàn)有薪酬制度是一種不穩(wěn)定的津貼性收人制度。“首先，學(xué)校能用于工資性收人分配的財力不穩(wěn)定;其次，即使在學(xué)校每年投入總量一樣的情況下，由于每年學(xué)校教學(xué)總量和科研總量是有差異的，所以，教師即使保持每年同樣的教學(xué)或科研工作量，實際收人仍然可能不同。學(xué)校在工資性收入中的投人越大，定量考核越普遍，教師收人預(yù)期的不穩(wěn)定性越明顯。這種收人制度必然導(dǎo)致教師對自己收人預(yù)期的不確定性，從而影響教師持續(xù)穩(wěn)定的教學(xué)科研行為，甚至導(dǎo)致教師行為的短期化。”

最后，績效薪酬效率至上的價值觀，“容易導(dǎo)致教學(xué)、科研和服務(wù)的急功近利，而無視高校應(yīng)對學(xué)生和社會的長遠利益發(fā)揮作用并做出貢獻的價值導(dǎo)向，從而也會導(dǎo)致高校組織對社會的長遠利益和培養(yǎng)高深人才功能的漠視。”

4對完善我國高校薪酬體系的思考

為進一步完善高校薪酬體系，更好地發(fā)揮應(yīng)有的作用，促進高校的迅速發(fā)展，應(yīng)該立足于我國高校薪酬體系的發(fā)展歷程，汲取在實施過程中的教訓(xùn)，借鑒國外高校成熟的經(jīng)驗和方法，完善我國高校薪酬體系。

(1)提高教師薪酬水平，使教師收人處于國民收人的中上水平。西方國家高校教職工的薪酬水平是在完全市場化條件下形成的，高校想在市場中贏得人才，必須正視市場需求。以西方國家高校教職工薪酬水平作為前瞻，是比較切實際的。西方國家高校教職工薪酬處于社會中上水平，在新加坡、香港、韓國等國家和地區(qū)，高校教師的工資已處于社會高水平。而我國高校教職工的薪酬水平遠不到中上水平。只有提高教師薪酬水平，才能留住高校中有能力的教師，減少流失率。

(2)完善考核評價體系，健全以崗位和績效為基礎(chǔ)的薪酬制度。績效考評制度有兩個基本功能:一是科學(xué)合理地計量員工的勞動成果，使之成為“按勞分配及按生產(chǎn)要素分配”的依據(jù);二是評價結(jié)果反饋給不同的人員以便于員工的全面成長和便于管理，凸顯“以人為本”的管理思想。

(3)掌控好收人差距。高校教師的績效工資分配模式應(yīng)以公平、公正為設(shè)計前提，業(yè)績考核和現(xiàn)實貢獻為分配基礎(chǔ)，獎勵為調(diào)節(jié)手段;突出激勵功能，激勵、保障和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào);努力建立教師校內(nèi)收人穩(wěn)步增長的保障機制，使“搞活、規(guī)范、可操作”成為高校績效工資改革的關(guān)鍵。

(4)落實全員聘任制和崗位管理制度。全員聘任制是崗位管理的基礎(chǔ)，崗位管理是崗位工資實施的前提。全員聘任制在高校推行多年，但是并沒有徹底落實。崗位管理作為破除身份管理的重大對策，其順利推行直接影響到本次改革優(yōu)勢的體現(xiàn)。在這個過程中，高校教師需要轉(zhuǎn)變觀念，人力資源管理部門同樣需要轉(zhuǎn)變觀念，避免在崗位工資的核定中套用以前的身份和職稱管理方式，原封不動地將原來的身份序列直接落實在崗位工資上。