序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇薪酬管理制度論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

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篇(2)

論文關鍵詞：國有企業；薪酬管理；績效工資；經濟報酬

隨著國有企業改革的不斷深入、國際競爭環境的日趨激烈，競爭已由產品競爭、技術競爭發展到人才競爭，而企業薪酬管理制度的優劣是決定人才走向的關鍵。所謂企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，其基本立足點要公平、公正、合理，即根據員工為企業提供的勞務和貢獻，企業為員工提供的合理的回報。這樣就能大大提高員工的工作積極性。因此，如何建立一個公平合理的薪酬管理制度，是企業持續發展的關鍵。

1薪酬制度貫徹的基本原則

薪酬制度應遵循一定的原則，即公平性、競爭性、激勵性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行業或同地區或同規模的不同企業中，類似職務的工資應基本相同；內部公平性為同一企業中不同職務所得工資與其貢獻應呈正比；個人公平性，同一企業中占據相同崗位的個人所得工資因其表現不同而不同。

競爭性，指制定工資標準要有吸引力，促使員工朝既定目標努力，最大地發揮自己的潛力，從而也為公司取得更大的利益。

激勵性，即根據崗位特點，逐步加大物質激勵制度；同時增強精神激勵，為員工提供進一步發展的平臺和機會。

2薪酬制度綜合考慮的因素

薪酬制度的制定，要考慮眾多的因素，協調好各種因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考慮的外部因素主要包括國家政策與法律、勞動力市場供求狀況等宏觀因素，以及居民生活費用、當地本行業的收入等，其產生的影響是次要的?？紤]的內部因素主要包括企業支付能力、工作本身差別、員工本身差別等，其產生的影響是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1績效工資的引入

績效工資即是綜合考慮了薪酬制度的基本原則與各種因素，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。

3．2績效工資的基本特點

與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于員工工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。其優越性主要體現在：

(1)將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

(2)嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

(3)這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

(4)當經濟不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

但是，任何規定制度都會存在一定的不足，績效工資體系的不完善和負面影響主要體現在：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工瞞報業績的行為。因此，建立完善的評估標準和有效監督措施是績效工資實施的關鍵。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保證了企業員工得到合理公正的回報，這種回報包括了直接的經濟回報和間接的非經濟回報，直接的經濟回報是以物質形式體現，問接的非經濟回報以非經濟報酬的精神獎勵為主。

4．1經濟報酬

以物質形式體現的經濟報酬綜合考慮了員工的職務、學歷、工齡、能力等各種因素，其并不是一成不變的。評定一個員工的績效工資，可以從如下幾個方面進行考慮：

(1)基本工資。綜合考慮了職務與學歷的影響。根據從高原則，將職務對小時工資率的影響與學歷對小時工資率的影響綜合起來進行考慮，如表1。

基本工資=8×Max(學歷，職務)×20

(2)工齡工資(12元／年，結合工齡系數)。設置一個基準再結合個人升職情況，設計一個系數，因為在一定時間內未升職，相對來說，在這段時間內就沒有體現其應有的價值，因而其系數不完全為1，如表2。

工齡工資=4×工齡×工齡系數／12

(3)職務津貼(按不同職務設置)。根據政策及以往經驗數據和稱職與否設置不同系數，如表3。

職務津貼=基數×職務系數

(4)能力工資?？紤]能力因素。學歷只是一塊敲門磚，其在基本工資設置中已體現，而在能力工資中將逐漸淡化其影響。隨著工作時問增加，由于新員工的進入，學歷存在可替代性。

能力工資=基數×(學歷系數／12+職務系數+工齡系數／12)，其中：基數根據企業當月效益訂。

(5)其他。當然，一個員工實際發到手的工資還要根據國家的有關規定扣除各種稅后進行計算。

上述分析的基本工資、工齡工資、職務津貼、能力工資等都綜合考慮了員工在工作崗位上其技術含量、責任大小、勞動強度等各種因素的影響，并與企業的經濟效益掛鉤，因此是績效工資的體現。也就是說，員工所得到的經濟報酬即是企業為其提供的績效工資。

4．2非經濟報酬

非經濟報酬可以體現在：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。

許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。

注重員工的培訓，不斷加大對員工的開發培訓力度，如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。為員工提供具有挑戰性的工作，在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度，規范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。

篇(3)

關鍵詞：薪酬理念 薪酬結構 績效考核 效益薪酬 津補貼

一、我院薪酬改革方案存在的問題

我院為江蘇省最大的三級綜合性企業醫院，因體制問題，執行的是自主開發的薪酬管理制度。早在2003年初，為縮小與市內同規模醫院職工收入的差距，特別是提高中高級專業技術人員的收入水平，出臺了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年間，隨著市內同行業職工收入水平的不斷提高，特別是2008年國務院頒布實施《勞動合同法》后，加劇了人員的流動性。為此，對原方案進行多次修訂、補充，但收效甚微，究其原因主要存在三個方面的問題。

1.薪酬管理制度復雜，薪酬結構缺乏激勵性

薪酬政策、薪酬給付辦法雖歷經多次修訂和完善，后為補貼高級職稱等高年資人員，留住醫院發展所需的核心人才，又陸續出臺了一系列津補貼給付辦法。但整體薪酬管理制度和薪酬結構沒有發生根本性的變化，某些薪酬項目還繼續沿用計劃經濟時代的產物，與職工切身利益不相適應。

至今沿用的薪酬項目之一的崗位薪酬，是十年前，在當時的歷史條件下，綜合考慮薪酬給付能力等因素后，參考人力資源管理中有關薪酬級差的設計辦法制定的，現在看來，已明顯跟不上形勢。該薪酬項目將人員劃分臨床醫療、非臨床醫療、護理及其他四類，分別賦予不同的崗位系數；按職稱系列劃分6大薪酬等級，同一薪酬等級按職稱任職年限中又劃分若干薪酬基數，六大薪酬等級共劃分56個薪酬基數，崗位薪酬是以崗位系數乘以對應的薪酬基數確定的。這種薪酬給付辦法，足以說明薪酬管理制度的復雜性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等級中薪酬級差較小，即使崗位系數相同的職工（如臨床醫療），正高職稱最高的崗位薪酬與住院醫師最低的崗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激勵性不強，而且僅憑職稱級別享受待遇并非可取，這里忽視了對職工能力的考核和評價。

2.給付的津補貼，缺乏有效的考核機制

薪酬結構中設有多種津補貼，其中部分津補貼主要用來提高高級職稱和（博、碩）士這類人群的收入而特設的。誠然，提高該類人群的收入，使其收入更具市場競爭力是必然的，但享受的待遇與個人能力是否匹配，并沒有考量過。由于沒有建立有效的考核機制，形成該類人群只講待遇不講貢獻，一切以個人為中心，無形中加大了醫院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滯后，不利于醫院的可持續發展和后備人才的培養。

3.效益薪酬內部分配顯失公平

醫療行業通常把獎金稱為效益薪酬，在我院該部分占整體薪酬結構近70%的比例?？梢哉f，職工繳納社會性保險及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下獎金了，所以該部分收入是職工關注的焦點，尤其從事各項醫療診治、檢查和護理活動工作的職工表現得更為明顯。

效益薪酬是根據各考核單元收支結余一定比例計算得出的，然后將各考核單元整體的效益薪酬交給負責人、護士長分配。總體的分配辦法原則是：工作不滿一年的新職工享受某考核單元平均效益薪酬0.6的系數，次年享受0.8的系數；不擔任診療組長、科主任和護士長職務的其他人員享受1.0的系數；擔任某種職務的人員享受1.4—1.8不等的系數。這種分配方式表面上看合乎邏輯，但畢竟沒有通過效益薪酬反映出不同職工的實際貢獻和能力大小，而且下屬無論創造多少效益，付出多少勞動，總有部分待遇被上級人員拿走了。所以說，它是根據職工的資歷分配的，而不是完全按照實際貢獻，一定程度上是一種論資排輩的分配方式，嚴重挫傷醫生特別是年輕醫生工作的積極性，加劇了職工隊伍的不穩定性，這也是造成某些學科后備人才不足的最為重要的原因之一。

實際上，這種分配方式常見于絕大多數醫療單位。醫務人員為了能夠多獲得效益薪酬，引發同事間的不良競爭，注重短期效益，不重視個人能力的提高，不講團隊合作，同事間關系緊張；同時這種分配方式，也的確給醫院帶來更多的經濟收入，但是醫務人員要想獲得更多的效益薪酬，必然會采取“多開藥、開貴藥、多檢查”等一些過激的醫療行為。由此不難看出，為什么醫務人員會頻頻觸發醫療道德底線，值得所有的醫療單位反思。

二、薪酬改革新思路

1.轉變薪酬管理理念，構建富有行業競爭力和內部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念對單位采取怎樣的薪酬策略、薪酬支付水平起到決定性的作用，也反映出單位的組織和管理效率。所以，應對現行的薪酬政策、結構、給付辦法重新梳理，精簡出能夠切實反映職工價值的有代表性的薪酬項目；設計合理的以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，作為支付職工因貢獻和能力的不同而享受不同薪酬的依據；開展本地區同行業薪酬調查，綜合考慮本單位財務狀況，至少要保證關鍵職工、核心人才達到同行業平均水平，確因財務支付能力問題，其他職工達不到同行業平均水平時，只要堅持以職工貢獻和能力作為薪酬分配的唯一原則，也不會導致職工過多的流失。因為這里強調的是貢獻和能力，潛移默化中，向職工傳遞的是醫院的一種文化和價值取向。

2.制定符合當前醫院狀況的薪酬結構

前已述及，效益薪酬占我院整體薪酬結構近70%的比例，這是典型的以經濟指標為導向的薪酬結構。從薪酬管理的角度來說，處于快速成長期或初創期的單位一般采取這種薪酬策略，因存在行業差異和整個醫療市場的大環境問題，很多醫療單位都在使用這種方式。我們并不能因此做出以經濟指標為導向的薪酬結構是最佳的，就像本文分析的暴露出來的諸多問題那樣，說明這種薪酬結構在醫院使用并不是最恰當的，故提出以穩定職工隊伍、強調內部薪酬分配公平為指導思想的組合薪酬結構。

組合薪酬結構的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據績效、技術和培訓水平、職務（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，某員工只要在某一因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。

根據這一原理，調整、壓縮現行薪酬結構，從而制定出能夠切實反映職工利益、實際貢獻和個人能力的各薪酬項目及比例。考慮醫院實際，筆者認為效益薪酬與其他固定薪酬部分應各占50%，效益薪酬以下詳述，其他固定薪酬部分應精簡出五至六個有代表性的薪酬項目即可。

3.構建以貢獻和個人能力為主導的績效考核模型，合理確定效益薪酬及津補貼

醫務工作是一個復雜且風險性極高的職業，它要求醫務工作者具備良好的知識技能、責任心、職業素養，又由于醫務工作千差萬別，不同專業的工作性質、方式方法差異較大，即便是同一個專業由于每個人擔當的角色不同，故設計績效考核指標時會非常的繁雜。因此，應盡可能選擇敏感度好、代表性和可操作性強的指標，從而將職工之間的差別體現出來。滕懷金在其論文《醫生綜合素質和工作績效評價指標體系的建設與實踐》中對醫生的績效評價體系有了一個比較完整的論述，在此借鑒這一模式（見下表）。

一級

指標 占總分權 重 二級指標 占上級

指標權重 三級指標 占上級

指標權重

基本

素質

指標

0.2

基本情況

0.3 學歷 0.2

職稱 0.2

職務 0.2

受訓經歷 0.2

從事本專業時間 0.2

知識技能 0.3 業務技能 0.5

業務知識 0.5

醫德醫風 0.2 責任心 0.5

服務態度 0.5

職業素質

0.2 協作精神 0.2

學習能力 0.2

應變能力 0.2

創新能力 0.2

親和力 0.2

醫療

工作

指標

0.5 工作數量 0.5 門診人次 0.5

收治人次 0.5

工作質量

0.5 診斷質量0.3 初確診符合率 0.5

三日確診率 0.5

治療質量0.3 治愈好轉率 0.2

院內感染率 0.2

并發癥發生率 0.2

搶救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理質量0.2 甲級病案率 0.25

處方合格率 0.25

醫療事故 0.25

患者滿意率 0.25

費用控制0.2 病人總費用 0.5

病人藥費 0.5

貢獻

指標

0.3 醫療創新 0.3 新業務新技術 1

科研工作

0.7 在研課題 0.2

科研成果 0.2

發明專利 0.2

成果轉化 0.2

論文專著 0.2

表中，每一考核指標都有具體的量化評分標準，根據每一指標評分結果，按各考核指標的權重換算成積分值，就可以很容易地加總計算出每位醫生的績效考核成績；然后將所有醫生的績效考核成績排序，即可劃分出不同的效益薪酬檔次，具體劃分多少檔次及各檔次的執行標準以多少為宜，取決于醫院實際的薪酬支付能力。

這種績效考核模型的優點在于，由于強調個人貢獻和能力，它打破了職工處在相同崗位不同科室間的界限；通過多指標對職工全方位考核，充分體現內部薪酬分配的公平性，也不會發生自身獲得的報酬被別人分割的情況發生。

同理，借鑒這一模式，把它推廣應用到護理、醫技檢查和職能管理科室中。需要強調的是，該模型是針對每名職工考核的，如果單純手工操作是不切實際的，故應開發這方面的軟件。再者，享受特殊津貼的高年資人員，除按該模型考核外，還要另設帶隊伍、培養下屬兩項考核指標。這兩項考核指標，不是考核他們自身的，而是通過考核所指導的下屬實際工作的運用程度、理論水平等方面，來反觀、求證高年資人員是不是盡心盡職了。

參考文獻

篇(4)

論文摘要:薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。通過對上海一家房地產有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產界薪酬管理的內在規律，進而為提高房地產界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

    在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。

1房地產公司薪酬管理的現狀分析

    上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優點

    （1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性?，F行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。

    (2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。

    (3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法?？冃Э己嗽u估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

    從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。

    (1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

    (2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。

    (3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。

    (4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。

2公司薪酬制度存在問題的分析

    （1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

    （2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。

    (3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。

3構建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進

    薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進

    員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:

    (1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。

    (2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進?？冃Э荚u由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。

3. 3公司福利的改革

    公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。

    在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。

4結束語

    （1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。

    (2)薪酬管理一定要從本企業的特點和實踐情況出發。薪酬管理的理論必須和企業的實際相結合才能產生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業的狀況也是復雜多樣。這樣一來，各個企業的薪酬管理只有從自己企業的角度出發，結合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業的發展中根據需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業人才的同時繼續吸收更多的人才。

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【關鍵詞】人力資源；資源管理；薪酬管理；薪酬激勵

1人力資源薪酬管理存在的問題

1.1人力資源薪酬管理體系缺乏規劃

在實踐中，工資管理制度是一項固定且長久的工作內容，由于人員的變動，薪酬管理也會出現了較大的變動。根據工作職責和企業的發展的不斷調整，工資激勵政策更加需要根據企業的需要和目標不斷進行調整，形成適合企業發展的薪酬管理體系，才能使企業良性、可持續發展。但是在實際情況中，絕大多數企業的激勵制度并沒有進行及時規劃和調整。薪酬管理制度沒有改變，員工之間的激勵制度統一。由于激勵制度是由多家公司建立起來的，沒有根據公司發展戰略對人員計劃進行二次調整或改變，導致激勵制度本身的市場競爭力喪失。長期以來，未及時調整薪酬管理，使員工忽視薪酬激勵體系的存在并降低了薪酬管理的激勵效率，最終在市場上失去企業的競爭力。

1.2薪酬結構單一

在企業人力資源管理工作中，薪酬結構是否具有合理性、科學性對于單位經營成本起到了很大程度上的決定性因素。薪酬結構的不科學、不合理，不僅會影響企業的經濟效益，同時還會增加員工的工作阻力。目前仍沿用的傳統薪酬結構，如崗位工資、技能工資、工齡工資、基本工資等，但不包括其他有效的薪酬類型，如選擇工資、分工工資等，導致員工的積極性較低。

2提高企業人力資源管理中薪酬激勵的有效對策

2.1建立福利激勵機制

企業需要建立福利激勵機制，實施人力資源管理，以滿足員工自身需求為起點，從而更好地完成相關工作任務。福利激勵機制是通過不斷滿足員工的經濟物質需求，從而提高員工的工作積極性。福利激勵機制本質是一種與員工直接利益相關的機制。通過不斷滿足員工的物質利益需求，促使員工積極主動完成工作任務。在企業不斷發展的進程中，要想得到更多優秀人才的加入支持，就更加需要提高人力資源質量，更要重視企業人力資源發展的穩定性。企業不僅需要根據員工的職位、貢獻等確定基本工資，更要使員工的工資得到充分保障，才能使福利機制發揮更大的作用[1]。在企業激勵機制建設過程中，要確保機制的科學性和全面性，不僅需要完善薪酬管理目標、薪酬管理理念、企業管理政策、總量管理方法，還需要企業從自身發展和目標出發，確定基本工資和激勵工資的依據。

2.2薪酬激勵需要公平且公正

薪酬激勵制度的目的是提高員工的積極性。為了使每一個員工都能得到制度的激勵，使每一個員工都能確信并愿意積極工作，那么就必須實現公平公正的制度，這也是企業制度的特點?？冃Э己耸鞘贵w系更公平、更具激勵性的最佳途徑。因此，績效考核制度應與薪酬激勵制度的制定緊密結合。在綜合績效考核體系下，對員工的工作內容、職責、技能和貢獻進行全面規劃和考核。員工對企業的價值，付出勞動成果都是不同的。在這種情況下，可以實現透明的分配、透明的規則和透明的薪酬，以確保薪酬激勵的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么員工自然對激勵制度沒有意見，工作會更努力。

2.3精細化管理理念的引入

在調整具體薪酬激勵標準的過程中，需要引進科學的管理方法，動態調整相關指標，突出薪酬激勵體系優化的合理性和激勵效果。在完善相關薪酬制度的過程中，要做到按需設置、按崗位聘用、按崗位支付充分保證崗位設置的合理性，充分發揮每個崗位人員的價值。只有將薪酬與績效緊密相連，才能充分調動員工的積極性。人力資源管理部門需要制定科學的薪酬激勵制度和方案，完善一些具體的工作標準和實施細則，以便更好地滿足新時期企業發展過程中對人力資源的需求。

2.4建立薪酬監管制度

為了更好地完善薪酬激勵機制，需要加強薪酬激勵機制的監管。只有加強對薪酬機制的全面監管和管理，才能確保薪酬機制的順利實施和運行。企業需要建立一個獨立的監管部門，例如，企業設立了監管部門，對日常工資和績效數據進行詳細審計，以確保工資和績效數據能夠保持真實完整。同時，還需要對工資核算過程進行全面分析和處理，使工資和績效數據能夠保證真實，全面監控會計流程。也就是說，要加強數據審計、工資核算和工資支付的監督。

3結語

總而言之，為了能更好地建立企業文化,在科學、合理的人力資源管理下,通過現金的績效考核制度來提升員工工作的積極性，結合薪酬激勵制度實現員工個人的自我價值,讓每一位員工在企業中找到滿足感和成就感,才能有利于企業的長久發展。

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關鍵詞：高校教師；薪酬；業績；能力

高校教師的工作熱情和積極性發揮很大程度上取決于高校教師的薪酬管理。高校教師的薪酬制度合理與否，與高校教師隊伍的穩定建設、科研和教學水平的提高以及高校戰略目標的實現密切相關，全面、科學的高校教師薪酬管理對學校吸引人才、留住優秀教師來說尤為重要。因此，薪酬制度是高校教師人事管理制度的核心和關鍵。隨著高校改革不斷深化，改進人才評價及選用制度，建立以崗位職責為基礎，以品德、能力和業績為導向的科學化、社會化人才評價管理機制越來越受到重視。所以，有必要從業績和能力兩個角度對高校教師的薪酬管理加以分析，從中得到高校教師薪酬管理的諸多啟示，為高校教師的薪酬管理提供對策和建議。高水平教師往往希望能在自己的專業領域有所建樹，滿足自我實現的需要，基于業績和能力的薪酬管理制度為教師創建了一個發展的機會，激發教師從事教學和科研工作的信心，有利于他們專注于自身價值的實現和能力的提升，更有利于學校組織目標的實現。

一、高校教師的業績評價與能力評價

高校教師是學校知識的生產者和傳播者，正確認識和科學評價高校教師的業績和能力，激發教師的工作積極性，不僅影響大學日常的教學活動，在高等教育質量提高的過程中也起著關鍵作用。高校教師的勞動屬于智力型勞動，是更高級知識的傳授，如何正確衡量高校教師的勞動成果，如何酬勞這種性質的勞動，都是高校教師薪酬管理中需要考慮的重要因素。業績是指教師在學校工作過程中所做出的成果，它包括教學成果、科研成果、學生的素質水平等能體現教師教學和科研的代表性成績和成就。教師的業績考核主要有兩個重要的指標，分別是教學工作指標和科研工作指標。在教學工作的指標中，針對不同的評價主體設置不同的下級指標，如工作態度、教學內容、教學方法、教學成果等其他指標；在科研工作的指標中，下級指標主要有著作、論文、科研成果和其他等指標。高校也可以根據自身管理和要求將下級指標再進行細化，便于度量和評價，細化的指標應該具有科學性、全面性、可比性的特點。由于高校教師的特殊性，對其專門知識和能力要求較高。教師的能力是指教師個人所具備的、與實施成功教學有關的一種專業知識、專業技能。教師的教學能力，是指教師個人所具有的、能夠獨立從事成功教學的一種組織技能，這也是高校教師需要不斷提升的技能，它與經驗相關。高校教師的教學能力主要包含兩個方面的內容：一是教學研究能力，教學研究能力指的是教學實踐應用層面所具備的研究能力；二是組織進行教學的能力，它是指教師在合理安排教學內容的前提下，利用多種途徑，科學有效地組織開展教學的能力，組織進行教學的能力是教師教學能力的基礎。以教學研究能力和組織教學能力為評價高校教師能力的一級指標，再對教學研究能力指標和組織教學能力指標進行更加精細的劃分，全面、科學地評價教師的能力，準確地反映教師的教學能力和綜合素質。在評價高校教師的教學能力時，評價主體是該教師的學生、同事、上級及教師本人。通過全方位的考核評價能夠確保此次評價的客觀性和公正性，防止在評價中出現各種分歧、不公平的現象。對教師的業績和能力進行評價和認可，是以人為本的現代管理理念在大學教師管理中體現。以教師為本，從教師的需要出發，尊重知識、尊重人才，尊重教師的勞動和成果。可見，建立有效的業績和能力評價是高校教師管理的重要內容。

二、高校教師薪酬管理的建議

1.實施分類薪酬管理。高校教師的薪酬制度要綜合考慮各方面的因素，這是由高校不同于其他的社會組織決定的。實施分類薪酬管理能夠全方面統籌各方利益，控制各崗位、各學部之間的分配差異，充分提高教師的科研成果和教學質量，提高教師的薪酬公平感，從而提高教師的整體滿意度，促進教師整體工作業績的提高。在高校中，不同學科、性別、崗位和職稱的教師在工作業績上會存在明顯的差異，所以要加強對教師的業績考核，注重教師的能力，對教師實施動態管理。高校教師主要承擔著學校的教學與科研任務，不同崗位的教師側重點不一樣，側重教學的教師教學業績明顯較高，側重科研的教師科研成果相對豐富。因此，高校應根據教師及學科的特點采取不同的評價和考核標準，重視對不同職稱教師的管理，通過不同的業績考核和激勵辦法來提高教師對薪酬的滿意度，提高教師的教學水平，豐富科研成果。另外，高校教師的業績和能力考核可以采取定性與定量考核相結合的辦法。對于業績比較容易量化的工作，可以采用以產出為主的考核計量方法，對于績效難以衡量的工作，可以采用以投入為主的考核計量方法，通過定性與定量結合的考核辦法，制定體現科學差異、個體差異的綜合考核指標體系，提高教師的工作業績，最大程度地發揮薪酬的綜合效能。高校薪酬設計在體現分類薪酬管理的同時也體現了薪酬的激勵作用，通過薪酬的調整，使高校教師全身心地投入教學和科研工作，激發教師的責任感和使命感。

2.健全以業績和能力為基礎的教師薪酬制度。健全以教師業績和能力為基礎的薪酬制度，有利于解決單一薪酬制度激勵不足的問題，針對高校內部分工特點，設計出適合不同類別教師的多樣化薪酬方案，滿足各類教師不同層次的需求，激發教師的內在潛力，從而實現薪酬的有效激勵。第一，應摒棄薪酬的平均主義，加大薪酬的級別差距，增強薪酬的競爭力。注重高校教師的業績，激發教師投身于科研工作的熱情，鼓勵高校中科研骨干人才提高能力不斷進行創造創新。第二，注重高校教師的能力。根據教師不同的工作能力來確定薪酬，教師獲得的薪酬以達到的工作要求為基準，關注教師的個人能力和價值貢獻。高校需要建立一個科學的能力評價體系，來評價教師相關的任職資格、總體的素質能力和所具備的知識和技能等。在以能力為基礎判斷薪酬的同時還要對高業績和低業績的教師進行比較，還需要盡可能地收集上下級同事對該教師的認知和評價。還要將教師的具體行為進行比較，尤其是對業績差別較大的教師進行比較，便于了解教師個人的能力。第三，在市場經濟條件下，薪酬反映了高校教師個人的勞動價值差異，教師薪酬的差異既要在固定工資上體現，也要在浮動工資上體現。固定工資以所在崗位的職責為依據，浮動工資以高校教師個人的業績和能力為依據，這種薪酬的分配方式既能夠激勵教師不斷進取，又有利于留住高校所需要的優秀人才。

3.完善激勵機制和監督機制。完善高校教師的激勵和監督機制，需要將短期激勵與長期激勵相結合，與學校實際情況相結合。第一，需要建立高校教師業績、能力與收入分配緊密結合的機制。建立優秀教學教師獎勵的制度，提高高校教師隊伍的整體素質。對于在教學工作中表現特別突出的優秀教師給予物質獎勵和精神獎勵。同時，對于積極開展教學理論研究和教學實踐探索的教師進行大力的鼓勵和支持。第二，不斷提高教師的職業素養、教學水平和科研能力。每年定期對教師進行培訓，提高學校教師隊伍的整體實力，尤其要注重年輕教師的能力培養，鼓勵年輕教師進行教學研究和教學創新，培養年輕教師的教學能力。第三，人事處及相關部門應對薪酬制度進行一個準確權威的說明，通過具體的宣傳解釋，讓廣大教師清楚業績和能力的評價標準，清楚薪酬的制定原則和程序，讓教職工最大程度地接受、認可和支持，以更好地發揮薪酬的激勵作用。第四，完善監督機制。在制定薪酬、業績考核等制度時應該做到自上而下和自下而上相結合，使各項制度更加高效率、暢通地施行，讓教師在一定程度上參與管理決策，激發教師的熱情和主動性，提高教師的民主參與度。基于業績和能力的高校教師薪酬管理能夠使教師更加了解自己的勞動價值，教師在獲得自己勞動力價值回報的同時，有更大的動力去實現業績的突破。所以，高校應該努力建立現代化、高層次、合理化的教師薪酬管理制度，進一步促進高校教師薪酬管理的改革，不斷提升高校的競爭力。

參考文獻：

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[2]劉曼.高校教師薪酬水平對工作績效的影響研究[D].長沙:湖南師范大學,2013.

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論文摘要:戰略性薪酬管理體系設計理念的提出規劃了現代企業薪酬管理的新時代對企業員工的激勵、經營成本的節約以及動態適應能力的提高，構建核心競爭能力最終實現企業經營戰略都起至了重要作用。本文在分析現代企業現行薪酬管理體系設計的弊端基礎上提出了戰略性薪酬管理體系，并對其作用效能和路徑進行了闡述，在此基礎上提出了戰略性薪酬管理模型具有一定的現實指導意又

一、問題的提出及研究的意義

我國的人力資源管理部門目前尚處于發展階段缺乏必要的理論指導更沒有自己的管理創新理念在這種環境下設計出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業的經營戰略的實施帶來了諸多不便。同時薪酬管理制度與基本的企業經營戰略脫鉤或者分離導致企業過分注重短期行為忽視或者放棄對企業長期發展具有決定性影響的工作同時現行企業薪酬管理體系缺乏動態調整能力不能隨著企業的發展和戰略調整做出響應的變動服務嚴重阻礙了企業的發展。因此針對現行企業薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰略的高度依據企業的戰略要求制定相應的薪酬管理體系以達到薪酬管理應有的目的。

二，戰略性薪酬管理的提出及其特征

所謂戰略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時對環境中的機會與威脅做出適當的反應并且配合或支持組織的全盤的、長期的發展目標和方向。Milkovich認為戰略性薪酬管理就是將對組織績效具有關鍵性的薪酬決策模式即凡是對組織績效產生重大影響的薪酬決策就是具有戰略性。戰略性薪酬管理的核心是薪酬戰略。馬爾托奇奧認為薪酬戰略是指在提高勞動競爭力從而提高企業競爭優勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為薪酬戰略是由企業戰略和競爭戰略所決定的，為了獲取競爭優勢而進行的一系列戰略性薪酬決策總結一下，可知薪酬戰略的基本是企業戰略和競爭戰略把薪酬管理上升到戰略的高度作為提升企業競爭力的一個重要工具。薪酬戰略包括兩部分內容:

1.薪酬戰略要素只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰略性其包括薪酬基礎、水平、結構以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬戰略要素所遵循的綱領和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業內部工資率應高于、低于還是等于現行市場的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業績和資歷對加薪決策的影響程度工資支付水平與企業財務狀況、市場狀況的關系:企業非經濟性薪酬與經濟性薪酬的比例關系及使用安排等。

三、戰略性薪酬管理體系設計的效能及其作用路徑

戰略性薪酬管理體系是順應時代的要求和企業的可持續發展的基礎上提出的其無論在激勵員工積極性，提高工作滿意度獲取企業所需的人力資本還是節約企業經營成本提高業的競爭優勢方面都發揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討

1戰略性薪酬管理體系有助于企業吸收和保留人才。通過設計具有外部公平競爭性的薪酬水平可以實現企業的人才計劃獲得企業所需的人力資本;通過內部公平合理的薪酬水平企業可以保留所需人才，保持競爭優勢。

2戰略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過有效的薪酬戰略及其實踐設計出具有內外公平且具有競爭性的薪酬體系，反映和評估員工的工作績效即將員工的不同工作績效與不同的薪酬掛鉤運用等級制方案加以實施從而促進工作數量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。

3戰略性薪酬管理體系具有傳遞企業目標和價值觀的配置和協調效能。企業可以發揮薪酬戰略的導向功能通過薪酬水平的變動結合其他的管理手段合理地配置與協調企業內部的人力資源和其他資源并且將企業目標傳遞給員工促使員工個人行為與組織行為相融合不會偏離組織目標。

4戰略性薪酬管理體系具有創造企業財富的增值效能。薪酬不但關系到企業的成本控制，而且關系到企業的產出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來效益但是可以通過有效的薪酬戰略及其實踐用激勵競爭性的薪酬換取勞動者的活勞動使之很好地與生產資料結合創造出企業財富和經濟效益這樣以基本或其他非經濟報酬支付形式的薪酬，就可以為企業的價值增值貢獻力量，與企業的經濟效益密不可分。

5戰略性薪酬管理體系可以幫助員工實現自我價值。根據馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實現是處在一定高度的戰略性薪酬管理不僅僅從企業自我價值的現去設計，更多地表現為相關者利益最大化。薪酬可以用于獲得實物、保障、社會關系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實現需求。通過有效的薪酬管理體系設計，體現薪酬不再是一定數目的金錢而更多地反映員工在企業中的能力、品行和發展前景等，從而充分發揮員工的潛能和實力實現員工的自我價值。

四、戰略性薪酬管理體系的設計模型

戰略性薪酬管理體系的設計牽涉到企業內外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結構和薪酬水平時需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業外部環境、企業內部環境以及薪酬策略因素三個層次。其中企業外部環境包括社會生活水平、國家經濟走勢、勞動力市場供需狀況、外部薪酬調查結果等企業內部環境因素包括企業類型、企業所處發展階段、企業文化、企業戰略、企業的人力資源策略、企業規模、企業的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責、技術標準、能力標準、績效標準，崗位價值體系、技術體系、能力水平體系、績效水平體系員工的實際要求如何按表現支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業的戰略性薪酬管理體系設計模型MSCMSD(TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

戰略性薪酬管理體系設計模型的基本前提是分析企業的內外環境所存在的機會與威脅是充分考慮在實施企業戰略過程中作為人力資源管理戰略的重要組成部分的薪酬戰略所存在的優勢與劣勢的基礎上根據企業的戰略目標結合企業所處的生命周期階段以及組織的類型、性質和員工構成等實際情況同時在各種基礎工作諸如職位描述、工作評價、薪酬調查等的配合下而做出具有長期動態適應性、競爭性、公平性、激勵性的薪酬管理體系設計。這樣就可以通過作用路徑即對員工的工作動機、員工的流動情況和企業的人力資本成本產生影響最終起到改善企業的財務指標、提高企業的創新成長能力、構建核心業務流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業的核。

1.競爭力實現企業的戰略目標。

1.組織的經營戰略是戰略性薪酬體系設計的關鍵因素。組織的經營戰略分為差異化、創新型、成本領先三種戰略。實行差異化戰略的企業強調薪酬的激勵目標鼓勵員工對企業目標的認同其薪酬戰略側重于采用變動工資而且變動幅度較大采用定量測量的成果來確定薪酬的數額實行創新型戰略的企業重視與雇員共同分散風險同時使他們能夠通過分享企業未來的成功而有機會獲得高收入其薪酬戰略必然側重與鼓勵員工創新實行基于外部市場的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時可以采取獎金和股票期權實行成本領先戰略的企業適應穩定的組織結構和傳統管理模式，增長率較低勞動力隊伍較為穩定對于工資決策的連續性和標準化要求較高其薪酬戰略注重嚴格控制成本強調生產率增加浮動工資滿足控制和生產要求。

2.戰略性薪酬管理體系設計要結合企業的生命周期考慮。處于初創期的企業注重業績的提高和利潤的增長薪酬戰略側重于較低的基本工資和高水平的績效工資而且重視長期報酬處于成長期的企業薪酬應具有較強的激勵性注重效率報酬與中高程度的獎勵相結合;處于成熟期的企業以獎勵市場開拓和管理技能注重平均水平的報酬與中等的獎勵相結合而處于衰退期的企業的薪酬戰略側重低于中等水平的基本工資，標準的福利水平同時采取適當的刺激與鼓勵措施，并直接與成本控制相聯系處于再造期的企業的薪酬戰略與初創期的較為相似只是其競爭的程度比初創期要小。

3.組織的類型與工作性質是影響戰略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類型其薪酬戰略不同如果是勞動密集型企業，其員工數量多知識和技能水平相對較低實行計件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應具有較高的透明度;對技術密集型企業員工的知識和技術水平較高技能工資和績效模式可能更適應。當然從工作性質角度出發工作內容是程序化的工作結果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計件工資、浮動工資和個人薪酬績效模式而工作內容非程序化的結果不容易量化的可能實施計時工資制、崗位薪酬、團隊績效薪酬模式。