序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇薪酬制度范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、目的

為適應公司發展的要求，使員工能夠與公司共同分享發展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的，特制定本制度。

二、薪酬體系類型

根據員工的工作性質和特點，公司薪酬體系由崗位績效工資制、業務提成工資制兩種類型構成。

三、薪酬結構

實行崗位績效工資制的員工，其薪酬組成為：基本工資+附加工資+獎金

實行業務提成工資制的員工，其薪酬組成為：基本工資+附加工資+提成工資

其中：基本工資=崗位工資+年功工資+技能工資

四、適用范圍

業務提成工資制適用于公司正式、銷售職系員工，包括辦事處主任、業務人員。

崗位績效工資制適用于公司正式、非銷售職系員工，包括辦公室、人力資源部、財務部、企劃部、供應部、除辦事處主任及業務員以外的其他業務部人員。

五、薪酬分類

（一）

崗位績效工資

1、基本工資

1.1崗位工資

1.1.1崗位工資由員工所在崗位的相對價值確定（工作時間性質考慮在內，其中車間員工三班倒，平均每天工作8小時；科室員工每周六天工作制）。

1.1.2崗位工資由固定崗位工資、浮動崗位工資兩部分構成。浮動崗位工資比例見下表

浮動崗位工資基數比例表

崗位工資

浮動基數比例

職能部門一般員工

1

20%

其他員工

1

25%

1.1.3崗位工資的分類

根據崗位工作性質，公司所有崗位分為職能序列、生產序列、銷售序列、技術序列四個職系。

為反映不同崗位的價值差異，每個職系的崗位按照中層管理人員、準中層管理人員、基層管理人員和一般人員分為A、B、C、D四個職類，代表崗位由高到低的相對價值差異（見附錄1），人力資源部根據公司的發展和各崗位性質的變化對崗位的職類提出調整建議，經總經理辦公會審議批準后執行。

為體現相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的A、B、C、D四個職類從低到高均分為七個檔次，形成公司的崗位工資體系。

1.1.4崗位工資的確定

1.1.4.1符合任職條件的員工，原則上按所在職系職類對應崗位工資的最低檔起薪，其中生產操作崗位按照在崗員工的實際技能操作水平，經考核評定確定高、中、初級三級，中級工套入對應崗位工資最底檔，高級、初級工分別就對應崗位工資上浮或下浮25元。

1.1.4.2浮動崗位工資的確定：

依據公司月度綜合效益和員工的月度考核結果確定，按月度發放。包括兩種情況：

1.1.4.2.1當月度效益調整系數

浮動崗位工資=崗位工資×浮動基數比例×個人月度考核系數

1.1.4.2.2當月度效益調整系數﹥0.6即有績效獎時，計算公式為時

浮動崗位工資=崗位工資×浮動基數比例

1.2年功工資

1.2.1年功工資是體現員工在公司不同時間段的貢獻能力，只和員工在公司的工作時間有關。

1.2.2年功工資的確定

年度年功工資=

-X3/3+A×X2

A是公司認為員工對公司貢獻能力最大的工作年限，在此暫定為15

X是員工在公司工作的時間，單位以年計

員工每月年功工資為全年年功工資的平均

1.3技能工資

員工技能工資由員工所具備的學歷和職稱確定。

學歷工資表

學歷

中專以下

中專(高中)

大專

本科

碩士

博士

技能工資(元)

無

10.00

20.00

40.00

80.00

160.00

職稱工資表

級別

員級

初級

中級

高級

技能工資(元)

10.00

20.00

40.00

80.00

2、附加工資

2.1附加工資包括加班工資、補貼、福利、帶薪休假、保險

2.1.1加班工資

員工在正常工作時間范圍以外為公司做出貢獻時，應享受加班工資。加班工資計算基數為員工的基本工資。加班工資按照國家相關法律規定實施。

實行業務提成制的員工沒有加班工資。

2.1.2補貼

補貼類別：出差補貼

出差補貼：非銷售職系的員工出差均享有出差補貼，標準為15元/天。

2.1.3福利

福利是公司為員工提供的除工資與獎金之外的工資性待遇，主要以物資或貨幣形式進行發放，具體分為：

節日津貼：逢春節、元旦、中秋節發放不低于100元的實物或過節費。

勞保用品：公司免費為正式員工提供統一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護用品。

2.1.4帶薪休假

帶薪休假是獎勵性質的附加福利，員工根據司齡的長短享有不同時間的假期。

帶薪休假天數表

職系職類

5年以上司齡（包括5年）

5年以下司齡

享有天數

5

3

2.1.5保險

公司為正式員工所投保險主要有：養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金，公司根據國家要求、員工的崗位性質，結合公司實際為員工投不同的險種。

3、獎金

包括績效獎、特殊貢獻獎、優秀班組獎、年終效益獎。其中月度獎為績效獎，年度獎為優秀班組獎、年終效益獎，不定期獎為特殊貢獻獎。

3.1績效獎

績效獎的獎金基數為崗位工資，依據公司月度綜合效益和員工的月度考核結果確定，按月度發放，計算公式為：

績效獎=崗位工資×浮動基數比例×個人月度考核系數×公司月度效益調整系數

績效獎浮動基數比例發放標準如下表：

績效獎發放浮動基數比例表

崗位工資

浮動基數比例

職能部門一般員工

1

20%

其他員工

1

25%

月度效益調整系數=本月子盤實際產量/計劃子盤產量×80%+

本月母盤實際產量/計劃母盤產量×20%

當月度效益調整系數

3.2特殊貢獻獎

3.2.1特殊貢獻獎是指由于員工個人的努力給公司帶來較大貢獻的一種特別嘉獎。

3.2.2符合獎勵條件的員工可以通過任何渠道向人力資源部提出申請，人力資源部經過核實后提出獎勵建議，報總經理審批。

3.2.3特殊貢獻獎獎金上限為5000元。

3.3優秀班組獎

優秀班組獎是對年度內工作成績突出，起模范帶頭作用、成員愛崗敬業班組的獎勵。優秀班組由人力資源部組織評比，相關部門配合，評出一、二、三等獎，生產部以班組為團隊參加評比。評為優秀的班組由公司授予榮譽稱號并給予一定的獎金，具體獎勵金額如下表：

優秀班組獎獎金表

一等獎

二等獎

三等獎

優秀班組獎

平均300元/人

平均150元/人

平均100元/人

3.4年終效益獎

3.4.1年終效益獎是員工共享經營成果而設立的獎項，在年終根據公司整體效益由總經理辦公會確定公司效益總額。

3.4.2公司員工年終效益獎與員工年終考核結果掛鉤，具體計算公式如下：

員工年終效益獎=個人年終獎金基數×個人年度考核系數×公司年度效益調整系數

其中，個人年終獎金基數=

n×崗位工資，系數n具體分配見個人年終獎金基數系數表：

個人年終獎金基數系數表

職系職類

n

中層管理

2.5

車間主任

2.5

技術職系

2.5

生產職系

2.4

職能職系

2.3

在公司工作不滿一年的新進員工年終效益獎按月計算。

員工因升職、降職、平調發生崗位調整的，年終效益獎以月為單位分時間段計算。

業務部經理的年終效益獎還與部門完成任務情況相聯系，即：

年終效益獎=n×崗位工資×公司年度效益調整系數×個人年度考核系數×

（實際完成子盤任務量/計劃完成子盤任務量×80%+實際完成母盤任務量/計劃完成母盤任務量×20%）

（二）

業務提成工資

1、基本工資

實行業務提成工資制的員工崗位工資的確定與其他員工一樣，根據崗位分類表和崗位相對價值差異確定。

崗位工資的發放與員工月度考評結果掛鉤，并且根據崗位的不同而不同。

2、附加工資

2.1銷售序列員工附加工資包括駐外補貼、福利、帶薪休假和各項保險，不含加班費。

2.2駐外補貼

駐外補貼按15元/天計算，每月450元。

2.3福利、保險和帶薪休假

福利、保險和帶薪休假部分與公司其他員工相同。

3、提成工資

3.1辦事處主任提成工資計算

首先定出每月各辦事處需完成業務量，以金額計。辦事處主任的提成工資只計算超額完成部分，根據超額百分比，按每個百分比提取100元。

3.2業務員提成工資計算

業務員的提成工資由兩部分組成：基本任務量點及以下的提成部分、超額完成的提成部分。

3.2.1業務員所接不低于公司單價的定單，按期回款后，根據任務量完成情況計提提成工資，具體提取比例見下表；

3.2.2按期回款后，每月結算一次，當月兌現80%，剩余20%在年底一次結清。

3.2.3業務員的基本任務量按數量計。

3.2.4計算方法：

銷售提成獎=基本任務量×每元提成比例1+超額完成量×每元提成比例2

不同任務完成情況下提成比例

任務完成情況

每元提成比例（元）

基本任務量以下

0.005

超額完成量

0.01

基本任務量由公司于年初制定，并發文執行。

3.2.5按合同要求和公司規定超期未回貨款，計入業務員個人業務欠款。個人業務欠款每月須向公司交納1‰滯納金，每月從個人工資中扣除。

3.2.6超過回款期的欠款由企劃部助理追討，業務員協助。超期兩個月追討回的欠款，業務員可以對其中的50%按0.5%的提成比例計提提成工資。超過兩個月追回的欠款，業務員不再享有提成。

3.2.7為鼓勵業務人員開發新客戶，超過一年的老客戶，服務和回款由公司負責。，能夠按期回款的，業務員減半提成，但不計入業務員的業務量。超過兩年的老客戶，業務員不再提成。

4、辦事處主任工資計算公式為：

每月完成基本任務量時：

薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數+超額任務百分比×100

其中超額任務百分比=子盤超額任務量/基本任務量×80%+母盤超額任務量/基本任務量×20%

每月沒有完成基本任務量時：

薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數

5、業務員工資計算公式為

每月達到基本任務量時：

薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數+銷售提成

每月沒有達到基本任務量時：

薪酬收入=（年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×60%）×個人月度考評系數+銷售提成

6、年終效益獎

6.1辦事處主任年終效益獎進入非銷售職系員工年終效益獎體系，即根據崗位工資、個人年終獎金系數和個人年度考評系數計算。

年終效益獎=個人年終獎金基數×個人年度考評系數×公司年度效益調整系數×（實際完成子盤任務量/計劃完成子盤任務量×80%+實際完成母盤任務量/計劃完成母盤任務量×20%）

其中，個人年終獎金基數=

n×崗位工資，系數n具體分配見下表：

個人年終獎金基數系數

崗位

n

辦事處主任

2.4

6.2業務員不執行年終效益獎，但可以申請特殊貢獻獎。

7、業務人員及業務經理除基本工資及提成外，不再報銷任何費用（辦公費用除外）。

六、工資調整

1、公司工資的調整分為兩種情況：整體調整和個別調整。工資的調整主要是針對員工崗位工資、年功工資和技能工資。

1.1、整體調整：根據公司統一的規定進行，一般由總經理辦公會依據年度內實現的利潤和綜合經營業績，統一調整崗位工資水平。

1.2個別調整：根據員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體分為晉級調整、調職調整、晉升調整和降職、降級調整五種方式。

1.2.1晉級調整：年終根據考核綜合得分進行工資調整，具體辦法見公司《考評制度》。連續兩年考核優秀的員工，人力資源部綜合審議后提出建議，經總經理辦公會批準后晉級。

1.2.2調職調整：員工平調后，若原來的崗位工資高于新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資，則保持原崗位工資的水平，若低于則按新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資起薪。

1.2.3晉升調整：員工升職后，若原來的崗位工資已高于新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資，則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新崗位所在的職系職類對應的最低檔崗位工資起薪。員工升職要經過一個月的試用期，試用期的崗位工資為原崗位工資與現崗位工資的一半。

1.2.4降職調整：員工降職后，按新崗位所在職系職類對應崗位工資起薪，具體檔次由人力資源部提出建議，報請經理辦公會審批。

1.2.5降級調整：員工因工作失誤受到降級處分，人力資源部依情節輕重提出處理建議，報總經理辦公會審批后執行。

七、其他說明

1、新進員工試用期薪酬規定

1.1新進員工試用期按擬聘任崗位對應最低檔崗位工資的60%發放，試用期間不享有其他形式的工資，不參與考核。新員工的試用期為3個月。

1.2新進員工擬聘任崗位對應最低檔崗位工資的60%不足350元的，按照每月350元發放。

2、脫產培訓人員的工資

2.1脫產培訓人員在培訓期間僅發崗位工資的50%和附加工資，不參與考核，培訓期間的年終效益獎按月扣除。

2.2脫產培訓人員崗位工資的50%和附加工資不足350元的，按照每月350元發放。

3、離職員工的工資

3.1被開除的員工：開除后取消所有剩余工資、福利和年終獎。

3.2辭職員工：自動辭職的員工，不享有月度效益獎和年終效益獎。

3.3公司裁員：公司因業務發生變化或其他原因導致裁員時，加發一個月基本工資。

3.4因個人原因與公司解除勞動合同而工作未滿整月者，扣發全部績效獎。

4、下列規定的扣除額，須從工資中直接扣除：

4.1個人工資所得稅

4.2缺勤扣除額

4.3借款及利息

4.4養老保險、醫療保險、住房公積金、失業保險需個人負擔部分

4.5其他應扣除項目

5、員工當月工資于下月10日發放，最遲不超過下月的15日。

八、附則

1、本制度自20

年4月1日起試行。

2、本制度由人力資源部負責解釋和修訂，修訂版本經總經理辦公會審批后執行。

3、從本制度實施之日起，原有與本制度矛盾的相關條款作廢。

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篇(2)

薪酬問題在企業的發展中有著不可忽視的作用，是人力資源管理的核心問題，也是企業吸引和留住人才的關鍵所在。它不僅會在很大程度上影響企業的戰略執行與企業文化，甚至會影響到企業日常的生產經營活動，而且還會直接影響到企業內每名員工的切身利益，現代社會是以人為本的社會，只有穩定了人的因素，才有助于企業向更好的方向發展。因此如何做好薪酬管理是我國企業面臨的新課題。本文從薪酬管理現存的問題與分析入手，對目前薪酬的設計與管理進行了探討，旨在為我國企業的薪酬設計與管理提供一些借鑒。

關鍵詞：企業薪酬管理

第一章緒論

1.1研究的背景

薪酬管理是隨著企業組織形成和發展歷程一步步演變來的，它充當支持和服務于企業經營的角色企業是由投資者組織相關人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老板自己生產一些產品并進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己作出對市場的判斷和對外攔活，所有人員的生產活動過程都在老板的親自安排和監督下進行工作，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。

組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在員工中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導，并監督員工工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導人員的積極性，老板就會在員工平均工資基礎之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現了。

隨著社會的發展，出現了分工文化，這時企業組織出現了大規模的發展，幫助老板進行工作安排和指導及監督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產生相應差別——班長、段長、主任、經理、總經理等。企業組織的等級制度就出現了。有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業能夠生產大量的產品，但由于需求大于供給，我們生產什么顧客就買什么的時代出現了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業內部——主管，而且在主管對其晉升有決定權時更突出。

今天，產品不再需大于求了，顧客也不再是你提供什么就買什么了，顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業要在這樣的環境中獲得成功沒有過去那種容易了。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務于企業經營發展的薪酬設計和管理也就進行了相應的變化。

雖然，企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、

外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。

因此，薪酬設計與管理對企業來講，其發揮效力的基本前提是：必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業和員工兩方面的考慮，薪酬設計管理的目標是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。

1.2研究的目的

在當今知識經濟條件下的“知本”時代，企業導向已經轉變為人力資源導向，人力資源已真正成為企業的第一資源，是企業價值創造的最重要驅動者。在西方，人力資本已成為證券分析家分析企業投資價值的主要指標。企業戰略必須將人員放在第一位，否則其戰略是沒有基礎的。而在所有的人力資源管理任務中，設計與管理薪酬制度是很重要也很艱巨的一項。這一是因為員工對薪酬的極大關注和挑剔，二是由于薪酬管理理論與實踐的脫節。企業能否建立完善而有效的薪酬激勵機制，將直接影響到其生存與發展。因此如何做好薪酬設計與管理是我國企業面臨的新課題。本文就薪酬設計與管理問題的分析，對目前薪酬的設計與管理進行了探討，旨在為我國企業的薪酬設計與管理提供一些借鑒。

1.3薪酬管理的重要性與必要性

1.3.1薪酬管理的重要性

現代企業的競爭已轉變為人才的競爭，企業管理者正面臨前所未有的人才問題的挑戰。越來越多企業管理者意識到“吸引人才，留住人才，激勵人才是企業長期發展的關鍵，力求真正體現“以人為本、激勵機制和人的價值資源”。而實現這一目標的根本是改進現有的薪酬激勵體系。制定什么樣的薪酬激勵體系、如何設計、怎樣管理仍是困擾企業管理者的問題。

薪水能極大地影響員工行為和工作績效，內在激勵能使企業從加薪再加薪的循環中擺脫出來。對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入“期望—創新”的循環；反之，將導致員工的心灰意冷。

據國外民意調查組織在研究以往20年的數據后發現：在所有的工作分類中，員工們都將薪水與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響員工行為（在何處工作及是否留下）和工作績效。

為員工提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付高薪的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其重要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，與之俱來的還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效付酬制度，能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，同時，企業良好的薪酬設計與管理會使員工以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業應借助顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。

1.3.2薪酬管理的必要性

21世紀的管理是人本管理的時代，人力資本已成為企業成敗的關鍵。在我國市場經濟中無論是國企還是私企在薪酬設計和管理上普遍存在著亟待解決的問題，具體表現為國內大部分企業的薪酬設計對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力，這些不利因素直接導致了企業員工忠誠度的降低和企業整體績效的下降。員工往往由于受到不公平待遇，而心生不滿，并會付之行動，如泡病號，消極應付工作，故意出廢品，對設備不愛護，減少自己的貢獻或制造“負貢獻”，去向領導要求合理增加自己的薪酬，要求把參照者的薪酬拉下來，尋釁滋事，導致同事之間不和睦，上告，對企業印象變差，辭職等。之所以造成這種矛盾主要是由于計劃經濟向市場經濟轉變過程中，一些企業的薪酬制度受到以前計劃經濟時薪酬制度的影響；另外領導層對任務環境的不確定性的認識，制定薪酬的領導層往往不能正確估計員工的價值，并在制定薪酬過程中摻雜了“情”，因此由薪酬制度引發了許多問題。薪酬的設計與管理已不是簡單地將薪酬發給員工或增加薪酬的過程，而是最困難，最復雜，充滿矛盾的管理，所以需要系統、全面、科學地進行設計與管理的過程。

第二章薪酬管理的理論概述

2.1薪酬的含義

薪酬是一個十分重要和敏感的話題，提起薪酬人們都會不由自主的與工資、獎金、補貼等聯系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有廣義和狹義之分。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬，指員工的工資、津貼、獎金等，非經濟性的報酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。簡單地說，薪酬是給勞動的報酬。或者說，薪酬是對員工工作績效的各種形式的支付和回報，同時也是組織營運成本的重要組成部分。在所有企業中，員工都將工資收入視為最重要的工作指標。因此，薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績效。

2.2薪酬管理的含義

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。

薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。

2.3薪酬管理的基本原則

21世紀，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發給員工或者增加薪酬水平的過程，一個組織必須樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構建組織與個人生命共同體的有效工具。為此，必須認真研究薪酬管理的基本原則。

（1）公平原則

公平是管理的最基本要求，只有員工認為薪酬分配是公平的，才能產生認同和滿意感，才可能使薪酬發揮激勵作用。

（2）競爭原則

知識經濟時代，企業所處的環境發生了重大變化，在各方面的競爭更加激烈，特別是加入WTO后，經濟生活進一步國際化，企業要想在競爭中取勝國內，不僅使產品和服務具有競爭力，而且要在薪資管理以及其他管理方面形成競爭力。

（3）激勵原則

公平原則和競爭最終都要落實到吸引人才、留住人才和調動人的積極性上。也就是說，上述兩個原則的實現過程是發揮激勵功能作用的過程。只有堅持和發揮激勵原則的作用，公平原則和競爭原則才有實際意義。

（4）合法原則

企業薪酬管理必須符合黨和國家的政策與法律。薪酬管理的最高立法是《中華人民共和國憲法》。

（5）戰略原則

所謂戰略原則，是指在薪酬設計和薪酬管理中，以企業未來發展為基點，為尋求和維持持久的競爭優勢而做出的、與企業總體戰略密切相關的，有關企業全局的薪酬謀略。

2.4薪酬管理的六大特點

在企業中，有效的薪酬管理，能起到激勵員工的作用，同時能對人工成本進行合理控制。好的薪酬管理具備六大特點：

（1）薪酬水平具有競爭力。

有競爭力不等于最高。因為一個企業的人工成本不可能一味地提高，太高對企業和企業的核心競爭力會造成影響。成本太高，企業可能會喪失競爭力，太低，企業又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。首先要看勞動力市場，其次看競爭對手，再次看本公司的效益水平。

（2）視自己企業情況定工資中固定和變動的比例關系。

一般企業中，后勤支持和管理部門，例如人力資源、財務行政部門人員薪酬中固定比例大。而生產、銷售人員的變動比例大。

（3）工資是否以績效為引導。

在績效面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。

（4）薪資結構是否合理。

過去企業用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣。現在企業多用連續曲線型結構，就是在比較低的級別區域內，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進入管理崗位區域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。

（5）薪資的溝通

也就是在企業中，對薪酬能否做到公開、透明。讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資，

（6）同一崗位的工資因人而異。

比如出納崗位，一個中專畢業生，一個大專在讀生和一個有豐富經驗的大學本科畢業生，如果工資拿的一樣，就等于轟大學生走人。同工同酬在這里的微觀表現應該是同工不同酬，這樣才公平。

2.5薪酬管理需規避的四大誤區

（1）沒有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要。一般企業的薪資方案在設計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎。

（2）高薪不等于高激勵，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調整薪酬結構是建立優秀人才體系的關鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業的負擔。

（3）加班加點無法創造增加值，多數企業，不相信人力資源管理能給企業帶來效益，靠加班加點克扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什么，就把競爭的要素量化成關鍵考核指標，建立創造價值的績效系統能夠促進工作效率和勞動價值的提升。

（4）培訓不是提高中高層能力的關鍵，很多企業盲目開展培訓，效果很不理想卻不知道原因是什么，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰略規劃系統，形成自成長人才系統。

第三章國有企業薪酬管理存在的問題

要對現代企業進行薪酬管理，就必須對現行國有企業的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現代企業收入分配制度的差距。才能針對存在問題，制定相應的對策。目前國有企業薪酬謝管理中存在的主要問題如下：

3.1國有企業工資水平與市場價位脫節

勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業吸引人才、留住人才極為不利。

企業工資水平與勞動力市場價位的嚴重脫節，造成了企業關鍵、重要職位上的人才大量流失。在勞動和社會保障部被調查企業中，51％的企業存在技術人員流失現象，13％的企業存在管理人員流失的現象。其中，人才流失程度較嚴重和非常嚴重的企業高達39％。這種狀況致使企業想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。

3.2崗位工資不能正確反映所在崗位的價值

在國有企業中，行政職務的大小，學歷職稱高低，工齡對工資具有決定性的影響，有些從事艱苦崗位的一線職工，工資與其他員工的工資差距很小。例如：遼河油田公司采油、熱注、集輸等一線員工，責任重、工作環境艱苦、早出晚歸，中午不能回家休息，雖然這樣，但工資與其他崗位差距很小，不能正確反映員工所在崗位的價值。

3.3缺乏規范化、定量化的員工績效考核體系

員工積極性的調動、工作熱情的維持與企業激勵員工的措施直接相關。國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主題的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均注意，從二使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。以往國企對員工的薪酬分配雖也有考核辦法，但比較籠統，不夠規范。

3.4對技術要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠

國有企業有很多業務素質好的，技術過硬的員工，在企業得不到重用，薪酬也不見有所提高，長期激勵不足，企業又沒能和這些核心骨干建立利益共享的機制，導致員工不能為企業長遠利益著想。

第四章解決國有企業薪酬管理現存問題的對策

4.1建立以崗位為主的薪酬體系

針對在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響的缺陷，建立以崗位為主的體系，改變了以往薪酬體系，充分體現以人為本的理念，極大的提高了員工的工作熱情。就去年遼河油田公司完善基本工資制度的改革來看，它其中的一貫特原則就是：堅持總體提高、重點斜視，在適度提高員工總提收入水平的基礎上，重點向生產一線、技術骨干及關鍵和艱苦崗位人員傾斜。在很大程度上改變了過去的薪酬體系。

4.2制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法

針對規范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足的缺陷，單位根據自己內部的實際情況制定嚴密可行的薪酬分配考核辦法。例如：XX公司結合本公司的實際情況制定了2008年薪酬考核辦法，對員工實行千分制考核，獎金與考核結果直接掛鉤，建立和完善了內部搞活分配制度，充分發揮薪酬內部分配的激勵作用，引導員工樹立現代企業薪酬理念，以適應現代企業制度的要求。

4.3建立重視技術、技能型專家的薪酬體系

針對國有企業對技術要素、勞動要素參與薪酬分配的重視程度不夠導致員工長期激勵不足的缺陷，建立重視技術、技能型專家的薪酬體系。例如：xx公司從2005開始在各單位評選技術、技能專家，被評上的廠（處）級專家，享受每人每月1500元的技術、技能津貼。這種體系使被評上的人員正確認識了自己的價值，他們用自己工作熱情帶動和激發身邊的員工人人爭做技術、技能專家的思想，從而提高了全員的素質，直接影響了企業長遠利益。

4.4推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制

企業經營者在生產經營和改革發展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報；對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制建立將企業長期發展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業所有者缺位的問題，使企業經營者以股東的心態來思考企業的發展問題，真正建立起企業領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

4.5加大薪酬管理的宣傳力度

在企業中，員工與員工之間的薪酬級別是不同的，應加大對企業薪酬管理辦法、管理制度等相關文件的宣傳和執行力度，讓每名員工都了解自己的收入情況，了解自己在出勤不同的情況下，自己應該拿多少報酬，這樣有利于提高員工之間的競爭力，從而激發員工的工作熱情，有足夠的工作熱情，不愁工作沒有創新，工作有了創新，會大大提高工作效率，對企業節約成本、增儲創效都非常有利。其次，員工了解自己薪酬的來龍去脈，會減少因問題而上訪的機率，從而有利于企業隊伍的穩定。

第五章結束語

目前企業經營對薪酬的要求越來越高，但是，就薪酬來講，受到的限制因素卻也越來越多。除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素影響。因此，薪酬策略對企業來講，其發揮效力的基本前提是：必須對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業和員工兩方面的考慮，薪酬戰略的目標應是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。

從薪酬策略進行思考，薪酬是企業對人力資源的投資行為，改變了過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。如今是人本管理的時代，企業必須設計科學的薪酬體系，樹立全新的薪酬管理理念，運用嶄新的薪酬管理方法，使薪酬成為滿足員工需要，留住人才，保持持續競爭力，構建企業與員工生命共同體的有效工具。

參考文獻

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[5]周成剛現代企業薪酬激勵研究，中國科技信息

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【關鍵詞】企業；薪酬制度；員工激勵

作為企業來說，回報員工為企業所作出的貢獻與付出的方式之一即是薪酬待遇的給予，這些貢獻與付出通常包括員工為企業工作時所付出的時間、金錢、學識以及技能。而對于員工自身來說，薪酬一方面是其為企業創造的價值在物質上的外在體現，另一方面也代表著企業對于員工工作的肯定與認可，這在一定程度上也表明了員工自身的工作潛力和個人的能力的體現。科學合理的薪酬制度的制定和實施在很大程度上可以幫助員工充分發揮自身的主觀能動性，進而促使其為企業多做貢獻，創造出更大的經濟和社會價值。因此，薪酬可以說是企業在運轉過程中所使用的最為高效的員工激勵機制之一。

一、企業薪酬制度存在的問題

（一）薪酬理念落后

所謂薪酬理念，即是指在薪酬的管理方面企業所遵循的價值操守和價值判斷，可以說，薪酬理念是企業制定薪酬待遇制度中最為重視的部分，“薪酬理念在企業的薪酬制度的制定和實施過程中起到了指導的作用。”然而，在我國絕大部分的企業的薪酬制度中，還是缺乏合理的、科學的和有效的薪酬理念來作為指導。換句話說，單純依靠員工的工作年限和學歷甚至是行政級別來分配薪酬待遇的方式，是疏忽員工個人實際的工作能力、技術能力和承擔風險能力的表現，對于刺激員工的工作積極性，提升工作效率進而取得更大的經濟和社會效益來說是極為不利的。

（二）缺乏科學的薪酬制度體系

對于企業來說，缺乏合理的薪酬制度體系的原因主要集中在兩個方面：一方面，是由于企業缺乏該有的自主意識，沒有能及時的、準確的認識到科學合理的薪酬體系對于刺激員工工作積極性方面的重要作用；在另一方面，對于那些中小型企業來說，其自身的人力資源管理能力本身就低于行業平均水平，即是能夠及時有效的認識到薪酬體系的重要性，也沒有足夠的能力來建立起配套的薪酬待遇體系。“有鑒于缺乏科學合理的薪酬待遇體系，致使整個人力資源體系難于有效的運轉開來，單純依靠管理者自身的實際經驗和具體請康阿貍開展的薪酬待遇管理，是不利于企業的長期發展的。”

（三）缺乏金錢以外的激勵手段

由于部分企業的認識能力有限，將薪酬待遇簡單的等同于金錢待遇，這是一種較為常見的，也是較為難處理的狀況。在科學的管理體系下，薪酬待遇氛圍外在薪酬和內在薪酬兩部分，這之中，外在薪酬即是企業向員工支付的福利、津貼和獎金、工資等，也就是所謂的金錢待遇。同時，更為重要的還是企業的內在待遇，即員工在工作中獲得的滿足感與工作的榮譽感。是員工對于企業的歸屬感和責任感，這些都無需企業支付實際的經濟資源，也可以有效的提升企業員工的工作效率，更可以幫助企業獲得更多的經濟和社會效益。

二、薪酬制度發揮員工激勵作用的方法

（一）提高薪酬的競爭力和公平性

公平性是最能體現薪酬制度激勵作用的特質之一，當企業讓員工認識到其所獲得的薪酬待遇是與其所付出的能力相對等的時候，就可以使得薪酬待遇的優勢得到最大化的發揮，員工的這種公平感可以有效的幫助員工提升自身的能力以及工作的主動性和積極性。“同樣的，薪酬的公平性也體現在外在和內在兩部分，內在公平是指在企業內部，員工的工作量和薪酬待遇是對等的，而外在的公平是指同其他企業相比，同一崗位在付出相同工作量的同時所獲得的薪酬待遇是一樣的。”只有在外在和內在兩方面的都做到公平，才能夠有效的吸引到更多的優質人才的加入。公開的薪酬發放模式能夠避免管理者依據自身主管判斷替代客觀薪酬發放標準的暗箱操作行為，并能夠及時從員工處獲得對于薪酬滿意度的反饋，進而有助于薪酬制度的修改。

（二）重視員工福利項目的設計

通常來說，企業員工的福利待遇分為兩個組成部分，一個是企業為員工設計的員工的福利待遇項目，一般包括交通補貼、購房支持、住房補貼、帶薪年假和定期體檢以及外出旅游等等，另一個是強制性的福利項目，通常包括住房公積金、工傷保險、醫療保險、失業保險、養老保險等，且強制性員工福利項目的實施通常有一定的執行標準。“這一模式的實施有助于防止企業內部形成相互攀比的不良風氣，提高了薪酬制度的公平度，并有助于緩解薪酬較低員工的心理壓力。”

三、結語

綜上所述，合理的薪酬支付方式也有助于員工激勵作用的發揮，從而達到維護員工心理健康和改善人際關系的作用。薪酬制度是最為有效的一種員工激勵方式，但絕對公平的薪酬制度是不存在的，只有不斷提高企業員工對于薪酬制度和薪酬水平的滿意度，才能夠有效發揮出薪酬制度的員工激勵作用。同時，企業在制定和實施薪酬制度時，要將員工視為企業的重要資源，將企業發展目標與員工個人目的相結合，從而形成良好的企業內部氛圍，只有這樣才能夠達成企業的發展戰略，實現員工個人的成長和發展，使薪酬制度真正發揮出員工的激勵作用。

參考文獻

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[關鍵詞]國有企業；高管薪酬；薪酬制度

[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）30-0060-02

高管薪酬近年來引起廣泛的關注。高管薪酬水平過高，高到什么程度，下面幾組數據可以給讀者一個直觀的感受：國泰君安證券人均薪酬達到百萬，中國平安CEO馬明哲年薪6621.1萬元，2007年的一份報告中顯示年薪居于前三位的高管分別來自中國平安、深圳發展銀行和民生銀行。這三家均為國有或政府控股。高管薪酬之高遠遠超出了民眾的想象。雖然2008年以來中央出臺了相關要求，提出“限薪令”。高管的收入與企業的利潤相掛鉤，企業利潤越高，高管的收入對應也應越多。但是相關的年報披露可知，盡管有的企業利潤下滑，但是企業高管的收入卻有增無減。這種與按勞分配不符的情況會拉大社會貧富差距，這不僅僅是經濟層面的思考，也是社會公平的折射，影響和諧社會的構建，因此高管薪酬問題的研究具有現實的意義。

1 高管及高管薪酬的概念

“高管”一詞我們在網上或報刊上經常得見，在我國公司法中也有關于高管字樣的相關規定，例如2006年最新實施的公司法第一百四十八條有規定董事、監事、高管人員的忠實和勤勉義務。那么何謂高管，從公司法法條看，似乎高管不包括董事、監事，但是筆者認為，高管就是整個公司或企業的實際經營管理者，狹義的高級管理人員可以理解為公司或企業的經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。但廣義的公司或企業高管應當包含董事長、副董事長、監事會主席等對公司握有實際管理經營權力等人員，這些公司經營管理者可以統稱企業或公司的高管。只有明確了高管的定義和范圍，才能對該類人員的不合理的薪酬加以限制，明確其功勞，明晰其所要承擔相應的責任。

在市場經濟條件下，對于薪酬如何定義，不同的人有著不同的看法，但總之都是不同角度反映的不同的薪酬的內涵罷了。例如，雇傭關系中一方勞動者所得的各種貨幣收入以及各種具體服務和福利之和。還有工資、獎金、津貼、紅利等等詞語字樣。企業薪酬是指企業內所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性與非貨幣性勞動收入的總和。普遍將國企高管薪酬的概念定義為，國有企業高管由于利用他們的知識、技術，所提供的特殊勞動或勞務（管理、決策等）所獲得的各種貨幣與非貨幣報酬的總和，該種勞動或勞務包括他們的現實的績效、付出的時間、技能、學識、經驗、時間以及創造。

一般認為，高管的薪酬主要由三個方面構成，第一個是基本薪酬，第二個稱為獎金，這個部分又可以進一步的分為短期的獎金和長期的獎金，第三個部分也就是福利。

2 國有企業高管薪酬管理出現問題的原因

由委托理論可知，委托人試圖通過人實現自身的相關利益，而人總是想實現自身利益的最大化。在這樣的情況下，委托人沒有真正的接觸企業的經營，造成對于企業信息了解不完備，信息的不對稱使得委托人無法完全了解人的行為，損害自身利益。這就產生了“道德風險”。為了規避這種道德風險，委托人試圖采用一系列手段。這些手段旨在矯正人的行為，減少委托人的利潤損失。而薪酬制度是其中核心的部分。正是這個原因，才造成如今高管薪酬過高的現象。同時每個人都是社會人，在這個社會中難免會進行相互之間的比較。同樣的職位、行業高管之間也會進行比較。如果在這個比較中，高管覺得自身得到的薪酬低于同樣等級的其他高管會產生不公平感，這樣會導致工作積極性的降低，最終可能導致高管的離職。這樣最終導致企業的經營受到影響，績效受到打擊。

3 國有企業高管薪酬存在具體問題

3.1 差距過大

這種差距體現在三個方面：首先，企業內部高管和普通員工差距過大。其次，不同地區的高管之間薪酬也有差距。例如中部高管的薪酬就要普遍高于西部地區。最后，差距在不同的行業之間也有著明顯的體現，如能源行業的高管薪酬就要高于其他行業。

3.2 高管薪酬制度存在問題

我國出臺了一系列“限薪令”，旨在規定高管薪酬的上線，進行薪酬限制。但是近年來國有企業也一直在推行國有企業改革制度，旨在能夠建立現代企業制度，遵循市場經濟。從委托理論可知，高管薪酬與企業的績效相掛鉤。多勞多得，高管為企業取得高收入就應獲得高收入這個不是中央的“限薪令”所能限制的。同時，我國很多國有企業為壟斷行業，其高額收入來源于壟斷行業的地位而不是高管的經營，在這些行業里也不應將業績和高管的薪酬相掛鉤。更有統計表明，國有企業高管薪酬與企業的業績想脫離，不具有一致性。其相關系數僅有0.4。

3.3 激勵不足

我國的薪酬制度不夠完善，缺乏完善的薪酬體制和標志。很多企業設置了衡量標準，卻不能很好地在實際工作中推行開來。也有的企業僅僅將員工的表現與企業的績效相掛鉤，很多經營戰略無法在短期內出現成效，這就無法激勵員工的長期行為，導致員工積極性的降低。

4 出現問題的原因分析

4.1 目前，國有企業自主經營權限較低

由于歷史問題，計劃經濟時代，國有企業是在國家計劃下進行生產和分配的。這樣導致現在的高管薪酬管理仍然會考慮個人的資歷和所謂的級別。對于薪酬制度的改革也舉步維艱，難以取得實質性進展。

4.2 國有企業高管往往是行政任命而非競爭上崗

市場經濟下，企業高管往往需要通過激烈的競爭和層層選拔，但國企高管往往是來自政府的任命，缺少相應的競爭機制。政企之間界限模糊，國企高管薪酬和政府官員之間的福利待遇難以進行清晰的劃分。

4.3 缺少相應的薪酬激勵標準

現有的薪酬標準難以體現高管的工作，很多企業單純關注企業的利潤而忽視尋求更好的標準反映高管的努力。如上文所說，在壟斷的行業中，高管的努力更加難以衡量。對于高管的考核標準缺少相應的完備機制。

4.4 信息不對稱，企業自評

當下我國的企業信息披露系統不夠完備，很多國有企業給出的數據和結論均很模糊。往往用完成目標等模糊詞語總結一年的績效。對于這些數據的正確性難以衡量。這就造成對于企業的經營難以獲得科學公正的評價。這樣會造成對于國有企業經營者相掛鉤的企業績效難以評估，造成國有企業高管收入的自我內部評定。

5 建議和對策

5.1 提高國企高管薪酬制度的透明度

薪酬激勵制度是企業管理中很重要的組成部分，建立有效的薪酬激勵制度是企業能夠有效運作的重要條件。因此雇傭雙方要制定明確的雇傭合約，減少隱形收入。高管追求隱形收入往往是因為明確的雇傭合約中所得較少。通過薪酬制度的調整，明確報酬達到合理的水平，減少隱形報酬達到規范報酬的目的。同時薪酬制度的監管機制要加強，要進行規范化管理，嚴格按照法律的相關規定進行。例如對于高管的報酬要通過股東大會進行決議。

5.2 國有企業面臨市場化管理，同時其薪酬制度也應該進行改革

首先要建立和健全高管薪酬管理的激勵制度；其次要建立健全監督制度；再次要根據不同的行業和不同類型的企業建立不同的薪酬衡量標準。當然其前提是國有企業高管的選拔建立在市場化的基礎上，而不是過去的政府委任的基礎上。盡管國家提出了相關的政策，但是均不能從根本上解決，還需要企業自身加快市場化的腳步。

5.3 積極進行研究改革，學習成功經驗

高管薪酬在世界內都是一個重要的研究方向。外國的高管薪酬包括固定薪酬和可變薪酬兩個部分。固定薪酬水平基本不變，而可變薪酬根據薪酬衡量指標進行測算。通常可變薪酬要占整個薪酬的70%左右。同時可變薪酬中還包括長期和短期兩個部分。這樣就可以將高管的努力和企業的績效緊密連接起來，同時長期激勵也避免員工為了得到短期報酬而忽視企業的長遠利益。

5.4 強化監管機制

市場經濟中，現代企業薪酬管理的決定權應該來自董事會。董事會根據市場的經濟水平來決定高管的薪酬水平。但是現在，我國國有企業的控股權往往掌握在國家手里。國有企業雖然有董事會，但其功能等方面均受到主管單位的限制。因此董事會很難承擔起對于高管薪酬的考核，這個往往需要國資委來進行。而國資委作為一個政府部門，很難或者無法了解企業的經營情況。因此國資委的考核無法真正體現高管的工作情況。如果國有企業高管薪酬真的想要徹底改革，國資委必須轉變身份，幫助企業建立高效的董事會，讓董事會承擔起責任，政府部門真正行使的應是監管職能，通過監管促進國有企業的不斷發展。如果企業繼續干涉國有企業的高管任職，將會對國有企業的發展造成不利的影響。

5.5 對于不同國有企業要分類管理，明晰其市場化身份

對于經營性的國有企業要推進其改革，推進其經濟化水平。對于其高管成員要積極選用市場化的選拔手段。引入競爭機制，通過市場層層選拔的方式選出最適合企業的人選。

5.6 加強人力資源市場建設

目前我國經理人市場水平還不完備，這使得一方面董事會難以選拔出合適的人才；另一方面公司的信息難以得到很好的披露。如果沒有同步的職業經理人市場，國有企業的人事制度難以進行改革和更好地建立，因為這二者是相輔相成的。

從上可知，國企高管的“問題薪酬”的規制，事關社會道德，經濟發展以及企業的生存和發展，因而應當給予足夠的重視。國有企業高管薪酬的控制包含經濟學、法學多方面的理論，也需要結合我國國情現況。我們需要立足于我國經濟市場的宏觀背景，聯系企業內部機構設置，結合法律規范來不斷探索國企高管薪酬的控制機制。所以，我國國企高管薪酬改革成功還需要一個漫長的過程，但是這又是實現我國和諧社會，實現公平社會的一個必經之路。國有企業需要認清現實，采取積極的行動，完善高管薪酬體質，為未來的發展鋪平道路。

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    論文摘要:薪酬的多少是員工最關心的問題,薪酬能夠激勵員工,也能影響員工的工作積極性,因此企業要發揮薪酬的作用。薪酬的作用重在制度公平而不在于保密,合理、公平的薪酬制度的能夠提高員工的滿意度,起到激勵的作用,吸引優秀員工使企業得到可持續的發展。

    在人力資源管理領域中,薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于:員工對薪酬的極大關注和挑剔,他們會非常關注自己的薪酬水平,因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養家活口的依靠,薪酬關系到員工的生活質量,更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次,但是員工還有更高的需求,為實現生命的價值而工作,使自己的能力得到充分展示和承認。因為它的困難所以許多企業采取薪酬保密的策略,但薪酬公開與保密究竟應該采取哪種制度,這個話題已經爭論很久了,薪酬到底是公開好,還是保密好,至今業界尚未有一個明確的結論。選擇薪酬保密策略的企業會認為薪酬公開將促使員工互相“攀比”,最終影響到員工隊伍的穩定性,也有企業認為對員工來說,薪酬是個人隱私,不希望公開;也有為了防止員工感到薪酬不公,產生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學很難能夠衡量員工個人的工作業績,擔心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業中盛行,從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩,而且還有助于企業能夠以較低的人力成本雇傭員工。

    薪酬保密的制度是有名無實的,這個制度也是難以執行到位的。企業要求員工不準私下談論自己薪酬數目的多少,也不準打聽別人薪酬數目的多少,但員工在背后談論得最多的往往是薪酬數目的多少,結果員工在私下已經對每個人的薪酬數目的多少了解的差不多了,大家已經心知肚明了。而最終的結果是由于薪酬制度不透明,員工心中缺乏一個客觀的標準去衡量付出和所得之間的公正性,就會導致員工過高估計別人的付出與收入的比值,而低估自己的,就會引起自己的不滿,產生不公平感,從而影響員工的工作積極性。

    薪酬數目的公開與否不是重要的,重要的是薪酬制度要科學、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果,只看到結果,沒有考慮到過程一步一步的計算,結果這個葉障住了目,心中很難產生公平感,的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數字是不會使人產生公平感的,也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現的,薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽,在非正式組織里薪酬的數目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開,公平、透明、科學的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當的評估和體現,而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用:

    一、體現企業文化和價值取向

    合理的薪酬制度應考慮到企業文化的體現及公司的價值的取向,體現公司對崗位的重視,對員工的重視,而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯系的信息,個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤,真正為企業做貢獻的員工應給予合理回報,員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業務技能等方面并且想辦法進行提高,而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力,員工技能

    的提高就是企業競爭力的提升,使企業在競爭中擁有優勢的資源和有較強的競爭力,在競爭中立于不敗之地。

    二、激勵員工

    根據激勵理論中的期望理論,如果員工的薪酬恰如其分地體現了員工的工作與業績,或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時,就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值,以及自己工作崗位的崗位價值,向員工揭示了職務提升空間,也揭示了職業發展道路,提高他們為實現自身價值而努力的積極性。也完全可以根據自己日常工作的業績就計算出自己的薪酬數目的多少,消除因為薪酬數目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距,這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標,并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大,就越能激發員工的潛能,使員工為實現期盼的薪酬目標而不斷改善績效,提高技能,這一點正是企業管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中,根據自身的情況,確定自己的職業發展方向和目標的,若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權,那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以,一個公平、科學、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵,企業得到穩定、可持續的發展。

    三、凝聚與招攬人才

    隨著人才資源競爭在企業競爭中戰略地位的形成,人才爭奪的日益激烈,通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創造一個公平的、公開的競爭環境,降低員工的不滿意度,增強員工的公平感,營造和諧的組織環境,有利于企業的健康發展和增強企業的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業的信任感和歸屬感,使員工很容易認同并融入企業的文化。

    合理的薪酬制度應考慮到以下因素:

    1.外部公平。強調的是本企業薪酬水平與其他同行或相關行業的薪酬水平相比較時具有的競爭力,這種外部競爭力關注的是行業之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業薪酬的一個重要因素,為了保持企業薪酬政策的外部競爭力,企業員工的薪酬水平應該高于其他企業,或與其他企業相差不多,這種差額不會導致員工跳槽,否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業的生存危機。

    2.內部公平。就是薪酬管理中的內部一致性。企業內部報酬水平的相對高低,應該以工作的內容為支付薪酬的依據,其強調的重點是根據各種工作對實現企業目標的貢獻相對大小來支付薪酬,完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。

    3.個人公平。指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異,即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬,進行相互比較時公平性的成立,強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用,即每個員工得到的薪酬,與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發展的今天,只有充分體現薪酬中的公平性,企業才能留住人才、發揮人才的作用。

    讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息,通過宣傳讓員工了解公司的企業文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它,讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致,這應該是成熟的管理者對待員工的方式。

    參考文獻

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【關鍵詞】律師事務所 薪酬 制度

中國正經歷著前所未有的轉型期，轉型時期的社會沖突是多層次的和廣泛的。從沖突的內容看，既有經濟方面的糾紛，如城市房屋拆遷安置糾紛、企業改制重組兼并破產糾紛等，也有社會管理運作方面的糾紛，如腐敗案等。律師作為法律知識的載體，在調整社會關系各類沖突和矛盾的作用中尤為顯著，但律師匯集的各大律師事務所（以下簡稱律所）在規模不斷擴大，業務不斷增加的高速發展的過程中卻遇到了瓶頸，缺乏科學的人力資源管理體系，特別是缺乏合理的薪酬制度，已經嚴重阻礙了律師事務所的進一步發展。因此，如何結合律師行業的特點，設計科學、合理的薪酬方案，對于律師事務所來說是一個迫在眉睫的問題。

一、律師事務所薪酬制度的問題分析

（一）缺乏完整的薪酬制度

廣義的薪酬制度包括等級薪酬制度、薪酬調整制度、薪酬發放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內容。然而，現如今大多數律所屬于合伙企業，律所并未對企業內的所有崗位進行過崗位分析和崗位評價，各崗位薪酬的規定也只是憑合伙人和律師的主觀感覺和經驗，沒有形成書面制度，隨意性很強。合伙人本身也不具備相應的薪酬管理的專業知識，缺乏相關的專業訓練，使得完整的薪酬制度難以形成，無法適應現代律師服務業發展戰略的需要。

（二）律師薪酬水平差距大

多年來，雖然也有律所實行過工資制，但是由于難以體現按勞取酬的分配原則，律師的主動性和積極性受到影響，所以提成制一直在律師服務行業占居主導地位。現行的提成制是以單一績效工資為內容的薪酬模式，律師沒有底薪，以創造的稅前收益減去管理費用為提成對象提成比例由律師和律所商定。

這樣，一方面，從業時間短的年輕律師收入較低，僅夠維持溫飽，生存壓力大，精力都用來尋找案源，無法專注于專業素質的提高，不利于事務所的可持續發展；另一方面，從業時間長的律師收入很高，幾乎不受事務所的約束，流動率很高，很難留住人才。并且，幾乎所有律師都沒有固定收入，存在危機感。

（三）律師助理和行政人員的薪酬缺乏競爭性與激勵性

律師助理通常經歷四年的本科學習，有的還是七年的碩士研究生，通過國家司法考試，投入了大量的學習成本，內心期待有個不錯的收入，然而助理的薪酬多由律師自己支付，因而不是太高，這種巨大的落差使得律師助理的自我公平和自我滿意都很低，缺乏對外的競爭性。行政人員的薪酬通常是固定薪酬，與律所整體效益無關，也沒有相應的績效考核體系，所以缺乏對內的激勵性。

（四）律所人員流動頻繁，人才流失

彼得.德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”律師作為知識型員工的代表，具有較強的獨立性、自主性和創造性，具有較強的自我實現的需要。對他們的管理就如同大多數公司對知識型人才的管理，有其特殊性，如果處理不當，就可能導致律所人員流出本所。

一方面，人才市場自身具有可以調節市場不平衡的功能，特別是當外界有高回報、高成就的機會時，律師的流動可以滿足其人力資本在流動中升值的內在要求；另一方面，通過流動，律師更能找到適合自己的發展空間，滿足自身的成就欲和自我實現的需要。律所人員的流動使得律所失去相對有經驗的律師，轉而只能再去招聘、培訓新人，這樣人力成本就大大增加了，也可能會使客戶對人員流動頻繁的律所失去信心。

二、律師事務所薪酬制度的構成

2002年司法部頒布的《關于進一步推動律師工作改革的若干意見》中規定：要進行律師事務所分配制度改革，逐步引進、推廣以職業質量、資歷、專業水平、經濟效益等因素來綜合確定工資的分配方法。考慮到律師服務行業的工作性質比較復雜，采用單一的固定工資制或單一的提成制都不太適合，因此適合采用結構薪酬制度。律師事務所的薪酬制度由基本薪酬、績效薪酬、激勵薪酬、各種補貼和各種福利組成。

（一）基本薪酬

基本薪酬是薪酬制度的基礎，表示只要員工在律所工作，就能夠定期獲得固定數額的報酬，包括崗位工資和工齡工資兩種。崗位工資根據員工所從事工作的自身價值來確定標準，并與外部市場上這一工作的價值保持一致；工齡工資按照員工進入律所的年限來確定。

（二）績效薪酬

績效薪酬直接與績效掛鉤，以績效評估來確定案源收入的提成比例。對于律師的績效薪酬應考慮以下幾方面的因素：律師的業務指標，包括收費指標、案件指標、法律援助指標等；法律服務質量，包括辦案質量、有無投訴、社會效應等；專業服務技能，包括專業水平提高程度和專業服務領域調研能力等；律師所獲榮譽；規章制度遵守情況等等。

（三）激勵薪酬

激勵薪酬是隨著員工努力程度而變化的類似獎金性質的薪酬，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。如何對個人、團隊、組織或者三者的任意組合進行激勵，如何安排長期激勵和短期激勵，如何選擇不同的激勵方式，以使激勵效果最優化，是律師事務所應當慎重考慮的問題。針對律所行政人員人數少而工作量大的特點，激勵薪酬應當發揮著重要的作用。

并且要注意的是，此處的激勵薪酬既可以采取經濟性報酬，如獎金、股權等，也可以采取非經濟性報酬，包括職業性激勵和社會性激勵。職業性激勵的形式多種多樣，如晉升機會，自我發展，工作的挑戰性和責任感，良好的工作環境，和諧的人際關系等。社會性激勵包括恰當的社會地位標志，表揚和肯定，榮譽和成就感等。

（四）補貼

補貼是基本薪酬之外的薪酬差別，它是指員工在艱苦或特殊條件下進行工作，企業對員工額外的勞動量和額外的生活費用給予的補償。包括地域性補貼（如林區補貼）、勞動性補貼（如夜班補貼）和生活性補貼（如物價補貼、出差補貼）。

（五）福利

福利是薪酬的附加部分，根據我國勞動法的有關規定，員工福利可分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。社會保險福利是為了保障員工的合法權利而由政府統一管理的福利措施，包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險等。用人單位集體福利是用人單位為了吸引人才或穩定員工而自行為員工采取的福利措施，包括全員利（如工作餐、進修補助、帶薪假期、節日賀禮等）和特殊群體福利（如住房、汽車等，主要針對為律所作出特別貢獻的企業核心人員）。律所要根據實際情況制定適當的福利制度，真正實現“福利傳達”，通過對福利制度的設計實現薪酬制度的活性化。

三、律師事務所薪酬制度的設計

（一）律師事務所薪酬制度的設計原則

企業的薪酬制度就像是國家的一部法律。國家的法律要切實有效，最基本的一條是要符合法理，薪酬制度也是如此。作為企業的基本制度，薪酬制度也必須有自己的“法理”，即薪酬制度必須有自己的依據。

（1）公平性、經濟性原則。只有在員工認為自己接受到的薪酬是公平的前提下，才可能產生組織認同感和薪酬滿意度，此時薪酬才會對員工產生激勵作用，因此，合理的薪酬應該首先滿足員工對薪酬公平感的追求。當然，員工薪酬水平的提升也會不可避免地導致企業支付的人力成本的上升，所以，律所人力成本的支付必須與律所盈利能力和支付能力的實際情況緊密結合。

（2）競爭性、激勵性原則。當前市場競爭的焦點就是人才競爭，律所要想吸引人才、留住人才，薪酬標準就要具備足夠的吸引力，薪酬結構也要靈活多元化，這樣才能保證薪酬對外具有競爭性，對內具有激勵性。此外，律所的薪酬水平應該采用市場領先策略，即應當高于市場平均水準，再輔以適當的激勵措施。如律師的薪酬要與律師在案源開發中的貢獻相聯系。

（3）雙贏目標原則。個人與組織都有其特定的目標指向，二者并不相同。個體價值的實現是通過獲取高的報酬來實現的，而企業運行的目標是獲得最大化的利潤。因此，律所律所應該本著雙方共贏的原則，找到勞資雙方都滿意的結合點讓員工感到對企業的貢獻越多，自己獲得的也越多，實現目標的可能性也就越大。

（二）律師事務所薪酬制度的設計方案

根據崗位的工作內容不同，律所內的崗位可以分為律師、律師助理和行政人員三類。

（1）律師的薪酬方案。律師的案源收入是律所收入的主要來源，因此律師的薪酬方案是律所薪酬設計最重要的一項。律師的薪酬總額=崗位工資+工齡工資+績效薪酬+激勵薪酬+補貼+福利。其中，工齡工資是為了加強律師對律所的歸屬感，降低人員流動率。

（2）律師助理的薪酬方案。助理人員主要負責協助律師做一些事務性的工作，在法律上不允許獨立辦案，因此，律所支付的薪酬是多數助理人員唯一的生活來源，而學歷高、外語好、有能力的年輕助理是律所的后備力量。律師助理的薪酬總額=崗位工資+績效薪酬+激勵薪酬+補貼+福利。其中，績效薪酬需要配備必要的績效考核體系。

（3）行政人員的薪酬方案。行政人員主要負責律所的管理和后勤，因此，應該以基本薪酬為主。行政人員的薪酬方案=崗位工資+工齡工資+績效薪酬+補貼+福利。其中，績效薪酬是為了提高行政人員的工作積極性和主動性。

總之，以薪酬制度為核心的人力資源管理在律所的發展過程中顯得日益重要，我們要始終秉持著這樣一個信念：薪酬制度沒有最好的，只有最合適的。律所在設計自身的薪酬制度時，一定要結合本所的實際情況，兼之整個行業的外部情況加以考慮。

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1.造成士氣下降

基層員工的工作偏重體力、管理層的工作偏重腦力，這雖然是不爭的事實，但在薪酬考量方面，如果不能很好地處理基層與管理層薪酬差距問題，極易造成企業的主要干將即基層員工與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降。

2.產生對立情緒

員工勞動創造企業利潤，企業通過薪酬分配激勵員工提升利潤空間，兩者相輔相成，缺一不可。但如果不能很好地制定利潤分享比例，則極易產生對立情緒。對員工而言，分配過少，會引發不滿情緒，影響工作積極性；對企業而言，留存盈余不足，可能無法滿足長遠發展需要，或造成嚴重的經濟損失。

3.引發人才流失

薪酬水平不應低于市場水準。如果企業制定的薪酬水平低于市場水準，同時又沒有與之相配合的福利、待遇條件，就很難避免人才流失，直接或間接地影響企業的經濟效益和發展目標。

二、薪酬制度建設應達到的目標

一套合理的薪酬制度，應該產生于企業存在和發展的合法狀態下，應該能夠有效發揮激勵作用，因此，薪酬制度建設，必須將合法、效率和公平作為其終極目標。

1.保證合法

薪酬制度建設必須與國家、地區的法律法規以及政策條例的要求保持一致；要在保障生活底線的基礎上，盡可能多地提高員工的生活水平和保險福利。

2.提高效率

通過制定合理的薪酬制度，激發員工的生產積極性，實現企業效益最大化；同時，通過適當的成本控制，保留更多地利潤空間，促進完成企業目標的平穩實現。總之，薪酬制度的效率目標是為了給企業帶來最大化的價值而產生的。

3.實現公平

3.1利潤分配的公平。利潤分配過程中，要保持立場和既定分配標準不動搖，不摻雜個人感情，否則極易引發員工不滿。3.2過程的公平。企業在決定所用的獎懲決策時，必須公正地運用各種標準與方法，要對事不對人，要讓員工對制定、執行過程都不存異議，心悅誠服。3.3機會的公平。薪酬制度的建設應該澤被全員，不應成為個別人、個別群體的私欲工具；要讓每位員工都有均等的參與和發展機會。重視吸納員工的意見建議，互相換位看待問題，暢通交流平臺，建立申訴機制。

三、薪酬制度建設應把握的方針、原則

1.薪酬制度建設方針

1.1符合行業市場定位。合理的薪酬制度是吸納和留住人才的重要因素。但片面地依靠高薪招攬人才、或壓低工資節省成本，都會對企業的長遠發展造成損失，都是不可取的。薪酬制度建設必須要符合行業市場定位，保持與外界市場的均衡，達到企業效益與成本的完美結合。1.2體現員工價值差異。薪酬水平應體現員工個人價值。根據崗位不同、能力差異，給予員工不同的薪酬。這是因為，在生產、管理過程中，企業對不同崗位員工的能力要求不盡相同；反之，不同崗位員工對企業發展所承擔的責任以及影響程度差異很大，如果薪酬制度不能充分發揮“優質優價”的作用，則必將導致高素質員工另擇賢主、素質較低員工常留企業的現象。如果此種現象得不到遏制，企業的市場競爭力就會越來越弱，企業效益也會不斷下滑，最終為企業帶來生存危機。

2.薪酬制度建設原則

2.1競爭性原則。有競爭力的薪酬制度是招攬人才的重要手段。每個人都是受利益驅動的，沒有人愿意在沒有任何報酬或收支不匹配的條件下努力工作。只有熟諳這一規律，才能建立并最終依靠對企業和員工都有利的薪酬制度來留住人才。2.2公平性原則。合理的薪酬制度，應該讓每位員工都能感受到公平對待。無論在任何情況下，面對任何人，都能夠保持公平狀態。只有這樣，才能讓員工信服，才能心無旁騖地投入工作和學習。2.3激勵性原則。通過薪酬制度增添員工的安全感，激發員工的上進心，抵制“這山望著那山高”的思想波動，讓員工能夠安于本職工作，盡可能地為企業發展多做貢獻。2.4以業績為導向的原則。薪酬制度建設要本著“能者多勞、多勞多得”的原則，切忌“一刀切”。以業績考評為導向，適當向那些業績優、功勞大的員工傾斜；即便是相同崗位，由于工作態度、工作效率、差錯頻次等的區別，薪酬也應當略有不同。2.5人性化原則。充分考慮員工在社會生活中的多元化需求，盡可能體現以人為本的工作理念，在條件許可的范圍內，提供福利保障與資金支持。2.6動態性原則。薪酬制度不能一成不變，要體現時代感，要與市場行情和經濟社會的發展變化相統一，適時進行調整。2.7透明原則。薪酬制度建設過程，要體現員工參與，“自編自導自演”的結果，很可能導致企業與員工的對立，至少不能很好地滿足員工的真實需求，對于企業的發展，和可能引發的財務管理損失，都是十分危險的。

四、辨別薪酬制度優劣的途徑

1.通過競爭指標加以辨別。薪酬制度的運行結果，起碼要保證員工的收入水平居于市場中上游。沒有競爭力的薪酬水平是達不到招賢納士的效果的；只有不斷提升企業外部競爭能力，才能促進推動企業不斷發展。

2.通過公平指標加以辨別。作為財務成本管理中的一項標志性內容，薪酬制度建設必須體現其公平性。要避免因為人為因素致使薪資不公，從而引發可能出現的人才流失或管理成本因員工內斗而大幅增長等嚴重后果。

3.通過經濟指標加以辨別。企業的成本控制，與薪酬制度的設計運用關系密切。人工成本過高，企業利潤極易下降，后期發展資金乏力；人工成本過低，無法占據人力資源，企業效益價值降低，也會導致最終的利潤降低。通過經濟指標的考量，尋找最佳黃金比例，實現既保證人才隊伍，又能創造企業價值最大化的目標。

五、總結