序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業管理模式論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一、知識管理的本質

在過去的30年里,有關企業的競爭力問題有兩種主要觀點：一種強調市場的占有,另一種強調核心能力或卓越資源。第一種觀點強調要抓住市場機會,創造競爭優勢；第二種觀點關注保持競爭力所需要的有價值資源（如能力、知識和技能等）,這種強調由內而外提升企業競爭力的理念就是知識管理。

今天,在知識密集型企業和處于迅速變化的商業中,知識管理越來越受歡迎。知識管理是指把觀念轉化為知識以及把知識轉化為附加的價值。[1]（P36～38）可以說,知識管理是指以知識為中心,而且知識被有意識地改變、創造、傳播和貯存的所有實踐活動。這些實踐活動的目的是當需要時,把適當的知識引入到適當的地方并使其發揮作用。知識管理可以幫助個人和組織發現、分享和使用信息,提升知識創造,掌握革新和創造力。

按照知識管理的理念,研究智力資本比閱讀當前季報對未來更有價值。它是對公司根基的研究,是對隱性的動態因素的衡量。正是這些因素支撐著公司的實體,因為資本以六種形式存在于組織中。

1.人力資本,即基礎教育、個人技能和其他個體特征的綜合。后者包括團隊工作能力、和他人分享共同的價值觀、在相同思維模式下的協調性和自我控制能力。另一方面,它們影響公司文化和公司哲學。它們是真正無形的,因為公司無法擁有人力資本。雇主可以支付職業培訓的費用,但當員工離開公司的時候,知識也隨他們而去。

2.結構資本,即硬件、軟件、數據庫、組織結構和知識產權。它們是有效利用人力資本的有形結果,多數可被擁有和交易。

3.顧客資本,即客戶和他們的消費習慣。自然,公司無法脫離顧客而生存。顧客也是商品,因為越來越多的公司不是因為卓越的技術而是因為其市場覆蓋率而被收購。最自然的原因來自著名的經驗理論,“獲得一位新顧客比留住一位老顧客貴六倍。”

4.組織資本,即競爭力的內部來源。在當今世界,要將奇思妙想和聰明才智轉化為卓越的產品和服務,資金幾乎不是障礙。貪心的國際資金無時無刻不在尋找創造利潤的良機。擁有妙計的人很快就左右逢源。因此,至關重要的是,管理部門要有不斷更新的能力,要領導團隊創新。

5.程序資本,即內部過程的有效性。程序即組織內部的任何流動,廣義是指組織中的事項是如何完成的。也可以是外部活動,比如,每年同客戶和供應商的價格談判,處理投訴、融資、協調公共關系的方式等。

6.創新資本,即系統的自我更新能力。創新增長型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成為絕對最好的一個。他們愿意改進整體結構,積極地甚至雄心勃勃地持續更新增長的動力。（2）他們有迅速改進的能力。（3）成績優異的公司中,員工動力十足。這動力不只是成功的結果,而且是成功的內在因素。（4）他們都規劃了增長曲線,制定戰略方針時高瞻遠矚而非被動響應,從而在瞬息萬變的環境中游刃有余。在他們剛剛進入市場的10年或者15年,很少有公司達到快速的收入增長。

可見,知識管理涉及更多有關知識方面的活動,而智力資本主要報告并測評這些活動。JohanRoos有獨到的論述：知識管理通常與核心能力、學習型組織以及知識創造過程相聯系；而智力資本的概念更吸引經理們,因為它能被直接應用并且在一開始就能運用于商業策略。今天許多成功的公司都應用智力資本參與競爭。競爭的關鍵并不是這個公司有什么,而是這個公司能做什么。作為一個策略性工具,知識管理能幫助各種組織處理和利用員工的技術和信息,從而建立公司的堡壘以迎接市場的挑戰。[2]

二、提升組織創造力的方式

知識管理的核心在于提升組織的創造力。知識型的組織是由人、人的能力和人際關系組成的有生命的機體。加上創造力,就組成了創新的配方。創造力是最變化多端的元素而且掩著神秘的面紗。它是創造新事物的能力,以全新的方式結合已知的事實,或者為老問題提供新答案。其實智商水平相當的人擁有同樣的創造力,只是有些人太懶惰,有些人的創造力得不到鼓舞,因此以下兩點尤為重要。

（一）激發員工的能力

能力是諸多特征的綜合,比如基礎教育、職業培訓、經驗和內驅力。基礎教育至關重要,它是未來行為和態度的基礎。職業培訓能使人們適應工作環境,學會使用儀器設備和了解后勤狀況。

同時經驗也是能力的重要方面。有些人認為經驗仿佛是無所不在的障礙。長期的經驗會帶給人保守和不愿適應變化的印象。但對知識經濟來說,只有后者才是缺點。深思熟慮的保守堪稱美德。在財務方面的謹慎或者對公司價值的尊重時常被理解為保守,其實它們并不算成功的障礙。另外,有經驗的人比無經驗的人更少犯錯誤。

內驅力是能力的最重要的組成部分。即使是最有技術和經驗的員工,如果內驅力不足或者根本沒有內驅力,他也將一事無成。當然在某種程度上他們也能讓機器運轉,可是一旦涉及到改革和創新,這些員工就失去了用武之地。更嚴重的是,低落的情緒很容易傳播、污染組織的氣氛。在關于內驅力的研究中,當研究者詢問員工什么使他們最受激勵時,答案往往另人費解。根據這些研究,能激發員工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭檔、美好的前景、有效的職業培訓,雖然工資排在第11位,但是提供這個答案的人會因為多賺50塊錢下個月就跳槽。事實就是誰也不能激發別人,雇主唯一能做的是保持積極的氛圍以利員工自我激發。

（二）分享內隱知識

知識可分為三種,即外顯知識（ExplicitKnowledge）、內隱知識（TacitKnowledge）和新知識,這是現代知識管理的核心發現之一。外顯知識不需要進一步解釋就能被輕松理解。它的接收者可將這種知識加入自己的經驗背景,不用任何特殊輔助即可應用。內隱知識是所有不能被書面化或者不能僅用言語解釋的知識。在擁有共同語言和文字的條件下,某人擁有并能夠使用的信息和技能,無法輕而易舉地傳授給他人,這就是內隱知識。傳遞內隱知識同樣障礙重重。最常見的困難如下：有經驗的雇員不愿意和他人分享內隱知識；沒有分享內隱知識的體系；缺少時間或者環境不斷變化。

野中郁次郎和竹內弘高在數家國際組織內深入研究。[3]（P99～127）他們將發現總結為知識創新螺旋,就像四個輪片的飛輪。在第一階段,人們分享彼此的內隱知識。這個過程叫做社會化。它可能是交換信息和經驗最普通的方式。然而,要在整個組織傳播內隱知識,社會化是一個較慢的方法。為了將信息傳遞到內部圈子之外需要第二階段,它叫做外部化,老員工把他們的知識與不在同一組的同事分享。經驗和內隱知識被蘊藏在逸聞趣事和比喻模型中,這種形態的知識容易理解而且能很快地在較大的人群中流通。第三階段叫做組合,內隱知識將與現存的外顯知識結合,它發生在日常工作和正式會議上。這是組織有機層面通過討論制造新信息的典型方法。組織由此獲得了新知識,而這些知識很快只屬于少數人。顯形的知識又以隱性的形式存在,這叫做內部化階段。

據估計,超過80%的信息都是內隱的。因此,只有小部分能被記錄或者以簡易的方式傳遞,可謂冰山一角。為數眾多的作家和知識管理專家很容易陷入困境,不知道怎樣才能挖掘出組織的所有內隱知識,傳播給每位成員。在任何公共討論平臺都顯而易見：如果沒有引導和控制,討論會從一個主題跨越到另一個主題,留下大量的觀點、玩笑和古怪的想法,誰都無法從中受益。另外的障礙是,每個人所擁有的知識都比他在組織中用到的多。因此,他們的信息中只有小部分能夠使用。

除了上面提到的顯性的和內隱的知識外,還有第三類,即新知識。正如英特爾資深專家吉恩所說：“英特爾的最主要任務不是分享現有信息而是創造新知識。”然而,新知識的創造是知識管理中最艱苦卓絕的部分,因為這需要深刻理解現代組織的動態環境。

三、成功知識管理模式

在激烈的市場競爭中,各類組織紛紛意識到,只有通過智力資本才能獲得持續的財富和發展。然而在全球經濟一體化的形勢下,廉價勞動力和價格合理的資本這些傳統的生產要素是多數組織都可以獲得的。在不久以后,這些因素將不再是創造財富的主要源泉。但是仍有很多組織對此視而不見。人們更傾向于直線思維：如果業務暢通無阻,那么增長一定會永遠持續下去,只需要一些小改進或者根本無須改進。

如果沒有明確的目標就不可能建造一個合適的知識管理結構,所以知識管理總是一個與高層管理者息息相關的論題。新的管理方法當然可以從組織的基層啟動,但是如果沒有來自董事會和首席執行官的支持,新方法注定會失敗。

知識管理還面臨三種困境。首先,當前這一代管理者多數是技術專家,他們難免把組織看成機械系統,把雇員看成機器的延伸或者機器的替代物。要轉變這種態度并不像想象中那樣容易。例如很多公司在入口大廳處張貼著巨大的條幅,上面赫然寫著“員工是我們最有價值的資產”,可是這些多數出于形式主義,因為只有季度利潤才至關重要。第二,很多管理者無法說服投資人,使他們相信未來的利潤取決于今天的行為,短期的收益可能導致長期的虧損。第三,有時候高層管理者實在太忙了,沒有時間和精力關注新興而復雜的管理概念。因此成功的知識管理必定包含以下要素：

（一）高層管理者對未來的清晰展望

一些公司的管理者擁有堅定的信念和個人魅力,在此類公司可以看到實施知識管理的最佳效果,其中包括世界級的知識管理公司,比如朗訊、英特爾、惠普、3M和IBM.這些超級大贏家的首席執行官立場堅定地說服了利益相關者,使他們相信真正的財富不是來自組織之外,而是蘊藏于組織的人力資本當中。在不同公司之間跳來跳去的職業經理人總是追求短期的個人利益,如果一種方法在他們離開組織之后才對盈利產生貢獻,那么他們斷然不會使用這種方法。所以,所有知識管理組織都有穩定的首席執行官,他們能承受和執行在三年五載之后才顯效的決定。這是知識管理系統的基礎。

（二）創造組織的共同語言

公司的未來使命應有效地傳達給所有員工,要使他們明確組織目標與方向。如果不能就此達成一致,那么他們各自的用力方向將有所不同。眾所周知,只有相同方向的分力才能產生最大的合力。

各個層面上連續不斷的創新是組織的成功之本,但創新必須可行,必須帶來增值。如果員工不了解組織的基本框架,就可能會尋找不切實際的方法,無法在組織中實現也就毫無價值。要傳達公司的未來使命和基本框架必須使用一種能被接收者理解的語言。有一個共同的誤區是認為所有員工的理解方式互相類似。實際上,由于教育背景不同,人們對行話和比喻的理解千差萬別。因此,建立共同語言,讓大家對核心詞匯達成共識是十分必要的。

（三）所有人都有責任為組織提供情報

信息網絡構成了組織的動態環境,所有組織都有大量的潛在鏈接和信息來源。問題仍在于組織不會使用它們。組織的有機層面往往缺乏收集、過濾和分配信息的功能,所以有必要建立一種有效的機械環境,能夠將信息轉化為創新產品和服務。

（四）凝聚員工的力量

內部知識管理小組有兩種。第一種是正式小組,他們在一起探討工作中能夠改進的問題,也負責處理能夠轉化為創新的各種意見和構思。小組有一個領導,但他沒有高高在上,而是作為劑,鼓勵大家自由發言,為討論貢獻新思路。這里再次強調,創新不一定是可以專利化的發明,它可以是任何一項改進,無論看起來有多么微不足道,只要能為組織增加價值,就是值得推崇的。

另一種不是正式小組,但也不屬于完全非正式,可稱為半正式知識管理小組。很多成功的大型組織都發現,如果兩位員工之間的物理距離增加,那么他們之間的接觸次數會迅速減少。如果兩名員工的工作距離是2米,他們每天會交談兩三次,一個月就是40到60次。隨著距離增加,接觸次數呈線性遞減,當距離達到50米或更遠,每個月的接觸次數是零。所以一個大面積非封閉的辦公室對交流也沒有太大幫助,處于對角線的兩名員工總是遇不到對方。只能通過其他手段使人們走到一起,比如午餐會,或者知識茶話會。除了把不常見面的人集中到一起,知識茶話會還有其他優點：與員工在工作時間自行學習相比,這里的學習更具體也更有效。

（五）人人出謀劃策

所有知識組織的員工都要了解自己的組織,以便參與組織的創新過程。但是,只有不超過一半的信息來自正式會議或公司網絡,所以,讓員工參與計劃過程才能使他們獲得對組織的真正理解。為此羅伯特。卡普蘭和大衛。諾頓在1992年的《哈佛商業評論》中建議使用平衡計分卡的綜合管理方法。[4]平衡計分卡是基于傳統財務數字的計劃和預算系統,但以財務為核心的管理方法從三方面得到了延伸和擴展：即對客戶、內部流程以及創新與學習等方面的績效評估。平衡計分卡的第一步是將目標以確切的數字表達出來,到目前為止,這和普通的預算過程一樣。第二步是從客戶的角度去計劃和解釋這些目標。第三步要考慮這些目標將給組織程序帶來哪些影響,組織的哪些方面有待改進。最后,決定以上所有這些對組織的創新和學習能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互關聯,每個步驟都影響其他三個方面,試圖改變一方面而保持其他三方面不變是不可能的。

總之,知識管理將給企業帶來以下的變化：（1）產品開發、生產、銷售和服務等各環節的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接觸到了相關知識,從而促進了決策過程；（3）內驅力增強；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的網絡；（5）高度預應性提升了消費者的忠誠度。成功的知識管理的確有助于提高投資回報率。

四、知識管理對我國企業發展的啟示

從上面的分析可見,如果完全依賴外部創新的注入,任何國家或組織都無法保持競爭力。未來的產品類似于服務,是無形的。只有預應性最強的供應商才能真正參與世界競爭。通過傳統生產要素競爭的大規模生產時代已經過時,組織必須充分利用它們的戰略儲備,那就是智力資本。啟動這項資本的第一步就是從智力資本的角度看待組織。由于親眼目睹了人類歷史的第三次變革———信息經濟的出現,多數組織深感困惑。知識管理為在當今的混亂中尋求繁榮提供了一種概念,它也是面對機遇,改變自己的一種工具。組織創新是開啟持續發展和財富之門的金鑰匙,因為即使在艱難時代,創新型的組織仍然能保持其競爭力。

國內企業的一個共同誤區是以為自己可以置身于全球化之外。仿佛有兩種決策供其選擇：或者進入國際市場,或者繼續留在家里。其實這是一種十分危險的誤解。無論企業做出哪種選擇,外國競爭者都遲早會來敲門。到時候最不堪一擊的就是把腦袋埋在沙子里的企業。除了國際競爭勢力,真正的威脅還來自消費者。如果質量相同,消費者會毫不遲疑地選擇價格最低廉的,或者選擇服務最有效和最好的。此外,消費者非常愿意接受國際品牌的誘惑。他們時刻準備為著名品牌付出高價,以提高自己的身價或者向周圍人群傳遞富足和成功的信號。

因此管理者必須明白在變革時代求生存的組織需要什么。這也是遠景管理研究的主題：管理者應明白沒有人能逃離全球化,它將對我們的生活產生深遠的影響,這雖然是一項挑戰,但也提供了機遇。坐在角落里靜觀其變的組織只能出局,而樂于聯合的組織能夠收集到所有相關信息和可行性意見,借助網絡的力量參與未來發展,以全面調動組織的智力資源。

（一）所有員工必須知道組織的最終目標以及組織實現目標的打算

實踐表明,多數員工對組織目標模糊不清,更不用說實現目標的戰略和規劃；而管理者卻過高估計了員工對公司戰略方針和遠景規劃的理解,所以他們想當然地忽略了內部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之間的理解十分有限。這將導致員工當一天和尚撞一天鐘,不能為長遠計劃作貢獻。

（二）員工要了解組織的知識庫

員工可能十分清楚自己需要什么信息,但是無從得知誰能提供這些信息。為解決這個問題,一些最成功的知識管理組織在實踐中使用了以下工具,并取得明顯的效果,值得我們借鑒。

第一,能力地圖（competencemapping）：為員工建立電子名片,記錄所有個人相關信息。其中應該包括基礎教育、職業培訓、特殊技能,以及對參與項目的簡要描述。這些信息必須便于關鍵詞搜索。當需要其他員工的信息或支持時,任何組織成員都能搜索能力地圖。此外,能力地圖也可用來為新項目尋找合適的人選。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顧問和咨詢公司每天都要提供大量服務,解決各式各樣的復雜問題。雖然時而出現相似的案例,但并非所有人都知道過去使用的解決方案。因此,ArthurAnderson之類的咨詢公司滿懷雄心壯志地開展了一個國際項目,旨在收集新案例及其解決辦法,并建立大型的數據庫。[5]“最佳范例”的理想數據庫應便于通過合適的關鍵詞搜索,它不僅包括問題的簡要介紹和解決辦法,還要包括能提供更多信息的雇員的聯系方式。

第三,項目日志（projectlog）：有些公司在完成一個復雜的項目之后,沒有留下足夠的記錄。或者因為項目參與者的離開或退休,信息被弱化為數據,再沒人能解釋這些數據。所以即使保存了信息,如果必須依賴內隱知識的支持,也會產生問題。而大型工程公司,比如通力電梯,將項目日志附在圖紙上。日志包括有特殊性的問題,并記錄工程的時間表和負責人。這種做法值得借鑒。

「參考文獻

[1][芬蘭]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.

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[關鍵詞]裝飾企業；管理；模式

一、引言

建筑裝飾主要是通過建筑裝飾施工，對建筑進行美化和功能區分。隨著國內經濟社會的發展，各類單位、企業和個人都對建筑裝飾提出了較高的要求，通常要求裝飾公司能夠進行個性化、風格化和色彩化的裝飾設計，這對現代裝飾企業的設計理念和設計品質提出了較大的挑戰，要提供多種多樣的裝飾服務，滿足不同的需求，裝飾企業就需要完善自身管理，制定完善的工作流程，保證設計的質量和效率。加之國內裝飾企業如雨后春筍般地興起，裝飾行業的競爭也趨于白熱化，良好的管理模式是企業獲得核心競爭力，從而在激烈的競爭中獲勝的重要法寶。因此對裝飾企業管理模式進行分析具有一定的現實意義。

二、裝飾企業管理模式現狀及存在的問題

我國很多裝飾企業基本都是民營企業，往往都更接近市場，能夠非常敏銳地發現市場機遇，從而非常快速地做出反應，提供市場所需要的產品和服務。這些裝飾企業管理模式較為單一，通常由企業領導者做出決策安排，這種管理模式在企業的初創期作用非常明顯。但是隨著業務環境的變化，企業管理模式的問題也越來越突出，主要反應在以下幾個方面：

1.忽視管理模式的重要性

企業管理模式對企業的經營效率和財務狀況都會產生直接的影響，尤其是當企業規模擴大時，企業良好的管理模式對企業的進一步成長至關重要。而我國很多裝飾企業對管理模式不夠重視，認為市場是企業生存的法寶，只要企業能夠接到業務，企業經營就不會出現困難，企業在日常經營管理過程中所有的決策都是一個人說了算，下面的工作人員只要按部就班執行命令。這種管理模式雖然能提高決策效率，但是由于外部環境隨時會發生變化，領導者不可能掌握所有的信息，一些基礎員工可能更能直接地接觸到基本信息，對企業進行決策可能會產生影響。甚至有很多裝飾企業創始人根本就不知道什么是管理模式，認為企業的成長都是個人努力的結果，與選擇什么樣的管理模式沒有關系。

2.選擇管理模式的盲目性

現代裝飾企業創始人往往素質不高，從業人員也大多是技術人員，沒有接受過正規的管理培訓，對管理模式的選擇通常都是盲目進行。通常每一種管理模式都有其特定的適用條件，并不是一種模式能夠在所有企業中通用。一些裝飾企業也不考慮自身的組織結構、企業文化和企業制度，當一些創始人開始意識到管理的重要性時，他們則往往是照搬其他一些成功企業的管理模式。比如一些裝飾企業在規模還不是很大時就想著進行事業部制管理，往往造成管理系統大過龐大，而業務規模還很小，兩者嚴重不符導致企業管理效率下降，成本上升，事業部制不僅沒有優勢，反而成為一種阻礙。另外就是很多企業對自身認識不足，在選擇管理模式時就缺乏依據。管理模式的選擇必須要根據企業自身的條件，尤其是企業所處的發展階段，目前裝飾行業正處于蓬勃發展階段，但是一些企業仍然不思進取，采用保守的管理，也阻礙了企業的發展壯大。

3.管理難以形成有效的管理模式

管理模式是企業根據日常經營管理實踐，不斷總結出的一套可用于企業有效管理的規則體系，管理模式具有可借鑒性和可模仿性。但是在我國裝飾企業中，普遍存在著管理隨意性強，尤其是一些小型的裝飾企業，經營者具有絕對的權威，企業一些決策也不需要企業其他成員的參與，經營者隨便一個想法即可成為一個指示，不需要經過任何的可行性分析，企業的管理決策沒有一套系統的流程，企業對員工的績效考核也基于經營者的個人判斷，無法形成有效的激勵機制。甚至一些經營者的決策可能朝令夕改，根本沒有程序可言。即使企業一時成功，也沒有管理模式可以給他人借鑒，成功或許只能維持一時。

三、裝飾企業管理模式的優化建議

1.根據企業所處階段選擇管理模式

企業必須根據自身所處的階段選擇適合自身的管理模式，裝飾企業在初創期應該采用經營者制管理模式，這種管理模式經營決策權高度集中，往往是經營者決策。當裝飾企業規模不大時，決策的集中有利于企業經營效率的提高，更能根據瞬息萬變的經營環境做出及時的決策。該模式要求員工對經營者絕對服從，保證管理工作的順利進行。當企業稍有成長時，企業應該采用職能制組織結構，這種模式既可以保證決策權的集中，同時還可以保證各個職能部門專注于自身的工作，提高工作效率。該模式根據不同的職能劃分為各個部門，每個部門只負責企業的一個部分。當企業規模進一步擴張時，企業的部門會因此增加，經營者個人領導與職能制模式都不再適用，這時往往采用事業部制管理模式，這種管理模式將各個產品或服務分為各個事業部，每個事業部對其工作負責。

2.根據市場變化選擇管理模式

當企業面對的市場是一個變化不大的市場時，企業的管理模式可以比較保守，可以采用經營者領導或者職能制的管理模式。但是裝飾企業往往面對的是不同的客戶，會因為地區或個人原因對項目的設計會有很大的差距，一些業務通常也比較零散，項目總規模不大，投入的人數可以不用很多，這時可以采用矩陣制管理模式，對每個項目分別進行管理，這種模式要求成員對項目經理負責，能夠更加高效地解決具體的項目。當企業規模很大，在全國各個地區成立分部時，企業面對的市場差異性非常大，職能制管理模式此時已經不再適用企業的發展，這時應該根據不同地區建立相應的事業部，由公司統一的職能、專業平臺提供服務支持，專業平臺可以由商務合約部、項目管理部和設計研究院等組成。

參考文獻：

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港口物流發展鏈條由港口物流運作機制和港口管理機制構成。其口管理鏈條形式有私人企業管理、政府機構和國營企業管理形式和各方共同管理形式等這主要三種。依據港口物流發展成功案例，拓展高效港口物流，需多方位重視并合理規劃港口管理形式，以政府的宏觀指導與協調作用為導線、現代港口物流發展的目標定位為輔線，多方面發展集裝箱業務，與世界接軌構建國際物流中心。

【關鍵詞】

發展鏈條；物流運作鏈條；管理鏈條

港口物流發展鏈條由港口管理機制港口物流運作機制和港口管理機制構成。其中，港口管理模式是根本，是港口物流運作鏈條的主要制約因素。本文擬對港口物流發展鏈條進行歸納分析，希望對我國港口物流的發展有所啟示。

一、港口物流運作機制分析

在港口管理模式的大環境下，經過長期摸索與實踐，目前在世界上形成了四大典型的港口物流運作模式，包括地主型物流中心模式、共同出資型物流中心模式和獨立型物流中心模式。

1.地主型物流中心-以鹿特丹港為例

地主型物流中心模式是由鹿特丹港創造并發展的，所以亦稱為鹿特丹港物流運作模式。在這種模式下，港口管理局擁有很大的經營管理自和土地使用權，由其統一港口地區的碼頭設施、臨港工業以及其他設施的用地管理。通常是由港口管理局拿出一部分倉庫和堆場開辟為公共型港口物流中心，但其只負責管理和提供基礎設施及配套服務，本身不直接參與物流中心的經營。當物流中心建成后再由港口管理局有重點地選擇業務基礎牢固、信譽好的物流經營方加盟，逐步吸納工商企業加入物流中心，使其將原材料采購、配送等職能交由物流中心負責，參與供應鏈管理。地主型物流中心的港口物流運作模式代表著當今世界港口物流發展的一大方向，除鹿特丹港之外，目前美國的紐約、新澤西港、巴爾的摩港、德國的漢堡港和法國的馬賽港等世界著名港口均采用了這種模式。地主型物流中心模式主要有（1）政府統一規劃，企業自主經營；（2）配套設施完全，運作效率高；（3）物流中心專業化、規模化；（4）與港口腹地工業形成物流鏈；（5）靈活的港口運行管理模式等特點。2.共同出資型物流中心-以安特衛普港共同出資型物流中心即多方合資經營港口物流中心，該模式由安特衛普港創造與發展，所以亦稱為安特衛普港物流運作模式。這種模式是以港口為依托，聯合數家水、陸運輸企業，或者以股份制形式組成現代物流中心，成為裝卸、倉儲、運輸、配送、信息處理的統一體，開展一條龍、門到門、架到架的綜合。這種模式的優點是一方面可以解決港口資金缺乏的困境，另一方面通過與國內外先進的物流企業進行合作，更快的了解和掌握國際上現代物流中心的經營和管理技術以及運作方式。共同出資型物流中心模式主要有（1）港務局與私營企業共同投資；（2）完善各項基礎設施，為物流中心發展提供條件；（3）超前建設大規模的物流中心等特點。

3.獨立型物流中心-以香港港為例

獨立型物流中心模式即由港口企業自行組建專業化物流中心，利用港口的設施、人力和上下游業務關系開展物流業務。這種發展模式由香港港創造并發展，所以亦稱為香港港物流運作模式。這種模式注重建立港與港、口岸與口岸之間的溝通管道，通常是以港口為聯結點，建立企業、城市、區域乃至全國性的現代物流服務網絡體系，使其從單一的裝卸運輸及倉儲等分段服務，向原材料、產成品到消費全程的物流服務轉變，同時通過加強港口貨代、船代等方面的服務功能，建立能提供一條龍服務的完善的服務網絡。此外，目前香港也在大力發展網絡型物流中心，即通過物流信息網絡，開展電子商務，并發展成電子物流中心，形成離岸貿易和遠程物流。另外，鑒于物流設施與港口發展的關系密切，香港港口及航運局在《如何加強香港作為全球及區域首選的亞洲區運輸及物流樞紐地位研究》中提出，在機場或港口后方規劃建設“增值物流園”。增值物流園不僅提供一般的倉儲服務，而且提供各種物流增值服務、時間必須準確的貨物處理服務及電子商貿服務。具體來說獨立型物流中心模式主要有（1）物流企業行業相關度高，實行“一條龍”經營和“一體化”服務；（2）圍繞主業提供多種增值服務；（3）物流自動化水平高；（4）物流信息化水平高等特點。

二、港口管理機制分析

隨著港口的發展歷程，管理模式也在逐步發生變化。現今，典型港口的管理模式主要可分為三種:以香港港口為代表的私人企業管理模式，以中國港口為代表的政府機構和國營企業管理模式，以新加坡的港口為代表的各方共同管理模式。

1.以香港港口為代表的私人企業管理模式

私人企業管理模式是指港口的基礎設施投資建設以及管理都是由私人企業進行的管理模式。世界上完全由私人管理的港口并不多，比較有代表性的是香港港。香港港的港口設施幾乎全部由私人投資建設和管理，其集裝箱碼頭完全遵循自由港政策。以葵涌碼頭為例，該碼頭的19個集裝箱泊位分別由和記黃埔、美國海陸、韓國現代和中遠(與和記黃埔合營)四家公司經營，港口私營企業的業務經營也極少受到政府干涉，完全實行市場化，自主定價。私人經營管理模式的主要特點是經營管理市場化，效率高，但由于私人企業資本規模與港口投資經營所需資本規模存在巨大差距，因此這種模式會在一定程度上制約港口的長期投資和規劃發展。

2.以中國港口為代表的政府機構和國營企業管理模式

政府機構和國營企業管理模式下的港口屬于國家，港口的投資建設和管理都是由政府機構和國營企業來進行。在這種管理模式下，由于港口企業缺少自主經營權和財產權、缺少有效的競爭和監督機制等原因，往往存在投資浪費、服務質量不好、效率低下等問題，既給國家造成了極大的財政負擔，又影響了港口的經營效率和競爭力。因此，完全由政府和國營企業經營管理的港口為數不多，且主要集中在中國，在歐美發達國家極少，目前采用該模式的港口也都在進行體制改革，逐步向各方共同管理模式轉變。

3.以新加坡港口為代表的各方共同管理模式

在各方共同管理模式下，港口的投資建設和管理由政府、國營企業、私人企業共同進行。這種模式既是世界上最普遍的港口管理模式，也是實行政府和國營企業管理模式的港口改革發展的方向和趨勢。這種趨勢也被稱為港口的商業化或民營化，特點主要是打破單一由國家或政府管理港口的模式，盡量減少政府直接參與港口的經營運作，目前新加坡等國的港口經營都屬于這種模式。如在1997年新加坡港進行港口管理體制改革，改革后，原港務局分為新加坡海運和港口局與新加坡港務集團。海運和港口局主要處理港口和海運方面的管制和技術問題，港務集團則主要承擔港口的投資、經營管理職能。民營化改革給新加坡港口帶來了巨大的效益，不僅增強了企業職工的服務意識，進而降低了經營成本、提高了經營效率，而且增加了企業的海外投資，進一步鞏固了新加坡港在國際航運中的優勢地位。

三、結論

1.充分發揮政府職能中宏觀指導與協調作用。綜合四性：一規劃性，二資金性，三政策性，四物流人才性2.充分研究現代物流港口定位方向。綜合四條：一內部一體化，二區域一體化，三公司合作一體化，四優勢整合世界資源，創建國際物流中心。

參考文獻：

[1]真虹.第四代港口的發展模式.海運情報，2006,6.

[2]王成金.我國物流企業的空間組織研究.南京：南京師范大學博士學位論文，2005.5.

篇(4)

關鍵詞：股份制，企業資產，管理權量化，改制

 

股份制這一管理模式，已經有了上百年的發展史了,百年來它對推動經濟的發展與市場的繁榮起到了良好的作用。市場經濟呼喚股份制,股份制做為一種適應市場與市場良好結合的企業管理制度，較好地促進了企業在市場競爭中的生存與發展，使許多名不見經傳的企業走上了跨國經營的發展之路，成為有影響的國際企業。

股份制做為一種科學民主的管理模式，在社會主義市場經濟條件下同樣有著極強的生命力，這以被近幾年國企改制成績所證明。隨著社會主義市場經濟的確立，國企改制的深化，一批國企業在股份制改造中脫穎而出，擺脫了困境，壯大了自己，占到了行業的前列成為頭兵。但同時，還有許多企業由于各種原因無法實施股份制改造，這部分企業在市場經濟條件下，如何經營管理，使老企業煥發活力，已成為一個重要課題。實行國企股份制管理，就是很好的答案。國企實行股份制管理，就是不改變企業資產性質，將資產的管理權科學合理的量化成股份，配置給每一個職工，職工是資產的管理者，在形式上就成為企業資產的股東，為企業實施股份制模式管理，建立現代企業度提供了充分條件。這里的關鍵是對資產科學合理的量化，建議在量化分配中應避免平均主義，既要考慮每個職工的利益，又要考慮不同層次的管理能力，以及職工對企業的貢獻。在分配資產管理權時，要考慮給工齡、學歷、職務、職稱、企業勞模等不同的分配權重，如工齡越長，分配的權重越大，分配的管理股份就越多，這是考慮老職工長期的貢獻；學歷、職稱、職務其所含的知識水平、技術水平、管理能力在企業的發展占重要位置，應該加大分配權重，增加其管理股份，有利于在管理中較好的發揮聰明才智，促進企業超常規發展；勞模分配權重的增加，資產管理權的增多，對愛崗敬業、無私奉獻有著重要的作用。當然量化給每個職工的管理資產不能出售。

國企股份制管理，將較好的確保國有資產保值增值，實現良性循環。國有資產全民所有，但全體人民做為一個整體，卻沒有明確的管理權，尤其是現階段政企分開，國企經營者的自主經營權力擴大，監督機制弱化，形成國有資產人人應負責任，人人都沒負責任，權力主體的利益受損，致使相當一部分企業國有管理無序，一些人利用手中權利大肆虧空國有資產，以至企業虧損嚴重，資產流失問題長期得不到解決。實行國企的股份制管理，將國有資產的管理權還與人民，還權與企業的每一個職工，職工作為明確的資產管理者，形成對資產管理的有效群體，職工可以通過管理者股東大會，合法表達整體利益，參與企業的經營管理，糾正不合理的管理行為，清除不合格的管理者，杜絕危害公共利益與國有資產行為的發生，將有利的保證國有資產良性循環。

管理股份制的建立，有利國企建立現代企業制度，提高核心競爭力，促進企業的發展。免費論文參考網。免費論文參考網。職工有了量化的管理股份，從一定意義上講也就是管理股股東，是代表國有資產利益的股東，股東通過召開股東大會。選舉董事會，監事會，聘任企業經理(廠長)．實行管理權與經營權的相對分離，將很好的在企業建立現代企業制度，按現代企業經營管理模式運行。在企業內部，企業利益、國家利益通過管理股份緊緊與職工相連，企業的成敗、企業的利益，從少數人負責，到人人都有責任；從與己無關，到人人都有義務，職工利益與義務促使其在經營管理中發揮作用。企業的發展、企業的命運不再是少數人的“游戲”，而是全體職工共同參加的科學、民主的決策，是廣大職工利益的體現，是國家、集體、個人三者利益的良好結合。職工參與管理．按管理程序對生產經營提出自己的建議，發揮的聰明才智，從被動的被管理，到主動的積極的參與管理，對企業管理整體水平的提高有著積極的意義，職工關心集體、愛護集體，將形成強大的內部發展動力。在企業外部，將很好的與市場相結合。在現代企業管理模式下，企業將擺脫政出多門，管理多元化，婆婆多，經營機制呆板，舊的管理體制，企業生產經營的靈活性，將得到很好的發揮，企業對市場的把握能力，對市場風險的控制能力，將很好的加強，這些為企業發展提供了良好的保證。企業的經營者在廣大的職工監督下，充分享有生產經營的自主權，經營的成敗，是經營者實現價值的唯一途徑，經營者只有與企業共發展，否則不再是經營者讓職工下崗，而是職工讓其下崗。經營者的利益緊緊的與職工利益與企業利益相連，促使其才智與能力的發揮，為企業在市場競爭中打開了更廣闊的發展空間。

實行國企股份制管理，有利于鞏固職工主人翁地位，促進和諧社會發展。國有資產全民所有，人人是主人，可是長期以來職工沒有明確的管理權，主人地位虛置，職工的利益與權力被嚴重削弱，實行國企股份管理，職工有了量化的資產管理權，成為真正主人翁。職工地位的提高，職工利益的表達，再不是無足于輕重，而是企業經營策略實現的保證。職工通過合理途徑發表意見、參加管理，實際上是對企業管理的一種疏通，她將極大的消除各種消極因素，形成良性的和諧的發展局面，一個企業的和諧、一個行業的和諧對社會和諧將產生積極影響。免費論文參考網。

量化國企國有資產管理權，在國企實行股份制模式理，對一些無法改制的企業有著積極的意義。它是把現代管理手段引入國企，對國企自我發展、自我完善、自我提將產生良好的影響。

篇(5)

論文關鍵詞：企業管理，發展趨勢，思考

根據國內外學者對管理概論的認識，綜合來講管理是指一定的人和組織通過一系列職能活動，包括計劃、組織、激勵、領導和控制等，對人力、物力、財力及其他資源進行處理以實現預期目標的過程。根據管理的發展歷程，不難看出，管理幾乎與人類同時產生，其作用日益凸顯。尤其是在科技快速發展的網絡經濟與知識經濟時代，作為一種有效整合資源和優化配置資源的手段和途徑，不論是對于行政機關還是工商企業及各個組織來講，管理顯得尤為重要，成為影響組織發展的一個十分重要的環節。

具體到企業管理，企業管理是指在企業組織范圍內對企業內的所有資源進行的一系列管理活動和過程，其最終目標在于企業戰略發展目標的實現。當前隨著市場競爭日益白熱化和我國改革開放的深入，企業面臨的環境復雜程度劇增、經營風險也不斷提高，企業面臨著前所未有的沖擊和挑戰。如何應對新形勢下市場對企業提出的更高要求，扎扎實實從管理上下功夫，致力于提高企業管理水平將是一個最重要的途徑。從一定程度上來講，一個企業成功與否的關鍵取決于企業管理水平的高低，科學高效的管理成為企業得以生存和發展的基礎，一個企業若缺乏有效的管理，顯然難以在激烈的市場環境中占得競爭優勢，無法獲得長期的可持續發展[1]。因此對于當前我國企業管理發展趨勢作一個梳理具有重要的現實意義和理論意義。具體來講，當前我國企業管理主要呈現出以下幾個發展趨勢：

一．管理的制度化

無規矩不成方圓，不論是何種方式的企業管理模式，制度化都是不可或缺的重要因素。隨著企業規模的擴大、經營范圍的拓展、所有權和經營權的分離及企業面臨經營風險的不斷增加，都越來越凸顯了制度化管理的重要作用。從本質上來講，制度化管理模式是指依據一定的規則來對企業進行管理，即通過科學的制度和程序規定，明確企業管理中的權、責、利，并使之成為企業一切經營管理活動的基礎，實現企業管理的規范化和標準化，保障制度面前人人平等思考，既能有效改變當前企業管理隨意性大的現狀，同時也有助于企業更好地融入國際市場的競爭[2]。另一方面，制度化管理不論是穩定性還是公正性方面，相較于親情化管理、友情化管理、溫情化管理、隨機化管理等模式都具有更大的優勢，有利于企業效率的不斷改善和提高的同時可在較大程度上減少企業的決策失誤。另外制度健全規范的企業最大限度地創造了一個公平、公正的企業環境，在吸引人才上更具優勢。由此可見，管理的制度化雖是老生常談，但在企業發展中的重要作用是不可忽視的。

當前，我國企業管理中對企業管理的制度化建設仍存在一定的認識誤區，簡單地認為實現管理的制度化會明顯降低企業對市場的反應能力、應對能力及企業的創新精神。其實不然，管理的制度化使企業管理的各項工作得以規范化，在企業內部形成良好的快速反應機制，使得企業能夠對市場變化作出及時反映并迅速調整策略，大大提高了企業自身的競爭能力。因此，為更好地適應市場的需求，首先要建立健全從企業章程、議事規則到員工行為規范涵蓋企業管理方方面面的制度，同時要保障制度的科學合理性，為實現企業管理制度化打下基礎。其次，創新永無止境，根據市場競爭形勢的變化和企業實際運作要求作好制度上的創新工作，及時補充、修訂和完善企業各項制度安排。但不管如何，制度一旦確定，不論是企業管理層還是普通員工都必須堅決貫徹落實，真正建立起制度的權威性和強制性。

二．管理的信息化

企業要發展，必然要有先進的現代化管理手段作為支撐論文開題報告范例。近年來，隨著計算機和網絡等信息技術的快速發展，信息技術在企業經營管理所發揮的積極作用和重要性也受到了越來越多的關注。另一方面，以信息化帶動我國工業化是實現我國現代化建設的重要措施，企業管理信息化作為我國信息化的重要組成部分，其水平的高低直接關系到我國信息化任務的建設。雖然信息技術在我國企業經營管理中得到了初步的廣泛應用，但就實踐的具體情況來看，我國企業信息化的水平遠遠低于國際上的先進水平，企業管理信息化的深度和廣度都有待進一步的提升，企業管理的信息化也必將成為我國企業管理發展一個不可避免的趨勢。

總的來講，一是，企業要真正認識到在信息化、市場化和國際化深入發展的今天，信息化不僅僅改變了企業的組織結構、生產管理方法，更是對企業管理摘要突出企業自身需求的特點，尋找適應企業需求的信息技術系統，建立健全信息管理系統；加大對企業信息化管理建設的資金投入；有效整合和優化配置企業信息化中的各類資源，提高技術應用水平等等。

三．“以人為本”管理理念的凸顯

知識經濟條件下，人在經濟活動中的地位和作用被提升到一個新的高度，不論是國家之間綜合實力的比較還是企業之間的競爭歸根到底是人力資源的競爭，最大限度地發揮人力資本的潛能和作用已是現代企業管理中不可缺少的組成部分。與此對應，以人為本企業管理理念也更加凸顯了其必要性。鑒于人力資源對于企業生存和發展的重要意義，我國不少企業已經意識到人才對于企業的重要性，積極提倡以人為本的企業管理模式，在企業經營管理中以人為出發點，充分調動員工的積極性和主動性，以求實現人力資源使用的最大化和最優化。一是重視管理的民主化，提倡全員的積極參與，允許員工對于企業管理發表自己的看法，并認真對待員工的意見和建議，調動了員工的創造性、責任感和歸屬感[4]；二是對員工保持充分的信任以賦予其相應的權利，做好授權工作；三是注重培訓和員工自身的職業生涯規劃，實現員工自身發展與企業發展的共贏，積極倡導建立起學習型的組織，為企業發展提供源源不斷的動力支持。

但難以否認的是，“以人為本”四字雖簡單，企業要真正做到卻不是件易事。特別是目前存在著對以人為本管理理念的誤解，也使得我國企業管理中以人為本理論的真正貫徹落實還有很長一段路要走。尤其在現有的市場環境下，企業管理者更要對以人為本理念有十分清晰而正確的理解，積極推動以人為本管理的實踐。“以人為本”理念并不僅僅只是一句口號，更多的是在管理過程中的落實和體現，只有真正地了解員工的需求、設身處地為員工著想思考，獲得員工的認同，才能最大可能地調動員工的積極性和主動性，為企業做出更大更多的貢獻。另外，要注意以人為本的管理理念并不排斥管理的科學化與制度化，以人為本管理理念的實施是建立在科學化管理的基礎上，體現和貫穿于科學化和制度化企業管理的全過程中。

四．更加重視企業文化管理

隨著我國社會主義市場經濟體制的發展和完善，人才市場不斷完善，人才流動加劇。人才的正常和有序流動有利于各行業人力資源的優化配置。但另一方面對于企業來講，頻繁的人員流動顯然不利于企業的健康發展，因此如何通過有效的企業管理吸引和留住人才是當前企業面臨的最大挑戰。其中企業文化作為企業個性化的集中體現，代表著企業的經營理念、方針、價值觀點及社會責任等等，是企業生存和發展的靈魂，是企業寶貴的和潛在的無形資產，其在知識經濟時代的地位和作用不容忽視。因此企業文化建設管理不可避免地成為我國企業管理的另一重要內容，通過企業文化建設，既提升企業員工的綜合素質，提高員工工作積極性和勞動生產率，實現企業生產效益的提高，又通過以價值觀為核心的企業文化的說明、感染及約束，提高員工對企業的自豪感、責任感及忠誠度，大大增強了企業的凝聚力和市場競爭力。當前，充分發揮企業文化在企業發展中的積極促進作用，要著重注意以下幾點：一是，企業文化的建設并不是單方面的，是企業與員工雙方的共同需求，撇開員工談企業文化建設或企業文化管理工作顯然是不可能的。二是，遵循先易后難、循序漸進的原則逐步推進企業文化的建設進程，關注企業發展中重大、特別事件背后所蘊含的文化氣質和精神價值，并通過集體性的系統討論與思考及時進行梳理、總結與提煉企業文化價值體系，形成并確定企業共同的價值理念[5]。三是，加強文化落地執行管理，豐富企業文化建設的手段和方法，通過刊物、網絡、比賽、文藝活動等各種形式將企業文化寓于企業的日常經營活動中，避免脫離實際、空談企業文化建設的問題。

參考文獻

1．陳軍．金融危機下對我國企業管理的反思[J]．環渤海經濟瞭望，2010，1，22-23．

2．劉建國．我國企業管理發展趨勢[J]．合作經濟與科技，2010，5，8-9．

3．肖守利．新經濟下的企業管理發展趨勢[J]．合作經濟與科技，2009，4，13-14．

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論文關鍵詞：企業，預算管理問題，對策

 

預算管理作為一種系統性的企業管理手段被越來越多的企業和企業家所接受，目前我國有不少大型企業己經實施全面預算管理。

1 實施全面預算管理的目的與作用

實施全面預算管理，能夠讓企業制定內部評價標準，以達到進一步建立規范合理的激勵機制，有利于人才的引進，培養，實現人才致勝的戰略目標。全面預算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標，并通過控制和考核將目標責任落到實處。實施全面預算管理，有利于企業對日常經濟活動的控制，提高企業的管理水平，確保企業經營發展符合戰略決策方向。全面預算管理具有戰略性、價值導向性、牽引性的特點，能夠把企業的戰略目標和日常經濟活動有效的聯接起來，完善的全面預算管理可以使企業的戰略規劃得到有效的執行。全面預算管理作為全員，全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的宏觀指導和各部門之間分工相聯系，可以使企業的控制力加強，從而達到提高企業管理水平。

2 企業預算管理中存在的問題

預算管理是目前很多企業普遍采用的一種主要管理方式，但是由于種種原因，在預算編制的實務工作中，仍然存在很多問題：

2.1 企業戰略不清，預算授權不充分。企業預算從根本上說源于企業戰略，受企業戰略方向的引導預算管理問題，可是目前很多企業對企業戰略認識不清，有的企業干脆沒有明確企業戰略，這都直接影響了預算尤其是長期預算的編制。我國企業絕大多數采取高度集權的管理模式，而全面預算管理實際上是分權管理模式的產物，因此很多企業推行預算管理遭到種種阻力。

2.2 全面預算，過分依賴財務數據。預算獨立于企業管理之外，成為一個封閉的系統，沒有充分發揮預算的管理職能。許多企業僅僅把預算的重點放在了數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。

2.3 只注重編制預算，忽視執行落實。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場。即使對預算執行相對重視的企業，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制。由于財務部門工作的局限性，它無法對所有企業支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出，大大影響了企業管理效率畢業論文范文。

3 加強全面預算管理的對策分析

3.1科學正確的預算認識是實施預算管理的前提

全面預算管理不只是一種提升企業管理的有效工具，更是一種集系統化、戰略化、人本化理念于一體的現代企業管理模式。戰略與預算是一種互動的關系，預算管理本身就是一種戰略落實。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免了預算工作的盲目性，從而使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。

3.2 嚴格預算的執行與控制

預算執行過程是整個預算的關鍵環節，應強化預算的約束性，在整個企業樹立起預算一經確定，在企業內部即具有法律效力的觀念。把預算控制的責任落實到基層，各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室、職能組和關鍵的管理人員。建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各事業部和職能部部長審批的權限，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。

3.3 全面預算要及時進行預算差異分析

預算差異分析一般發生在預算執行過程中和預算完成后。在分析時，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因。把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起，提出改進方案和補救措施，確保預算目標的實現。預算執行過程中的差異分析可以根據周圍環境和相關條件的變化來幫助調控預算合理而順利的執行預算管理問題，預算完成后的差異分析則可以總結預算完成情況，幫助評價預算期間工作的好壞，進而為企業考評激勵制度的公平有效提供數據依據。

3.4 重視預算的考評和激勵作用

對預算的執行情況進行考評，監督預算的執行、落實，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，可以加強和完善企業的內部控制，也對員工的激勵制度提供了科學可靠的基礎。應重視預算的考評和激勵作用，激發員工提高自己的能力，充分發揮潛能，從而從整體上提高企業的生產效率。

3.5 加快預算信息化建設

成功的預算要求經由技術分析的數據具有正確性和相當的精確性，這就要求企業應關注信息技術的發展，使企業擁有科學的內部信息系統，利用最先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。一體化的信息處理能力，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠，也使全面預算管理提高到一個新高度。

總之，全面預算管理已成為國內外企業廣泛推廣的現代化管理方法。通過預算的運作和管理，全員、全額、全過程的參與，能使企業的現金流、物資流充分發揮其最大效應，還可以統率比較復雜的法人治理結構，促使企業從粗放型到集約型的轉變，也促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理，起到正真提高企業管理水平的目的。

【參考文獻】

[1]張巧紅.淺談現代企業全面預算管理體系之構建[J].財政監督.2007.(08).

[4]霍全平，趙冬梅.淺談全面預算管理[J].河北理工大學學報(社會科學版).2006.(02).

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引言：伴隨著我國經濟產業化信息的發展,未來的企業已經對商品進行成本分析,對總計的成本和單元化的成本核算進行有效的總結,保證企業成本的有效應用,保證企業成本市場的有效拓展，市場經濟的快速發展帶動了企業成本技術的發展和拓展。企業的成本技術通過對系統的成本消耗，加深企業的核算、監控,保證企業成本經營管理的有效決策性，為商品市場經濟管理的有效方式進行考核，權衡經濟活動中的各類產品效果，加深企業經濟環境的更替,發現新形勢下企業經濟問題的變化，傳統的企業市場成本管理已經不足以滿足企業的市場經濟發展，造成經濟產生管理問題，不能形成良好的經濟權衡措施。

一、企業的成本改革

1.企業成本的區分。企業的成本是對于商品基礎價值和收益的指標，是企業對經濟產業和物料的控制和管理。企業的成本會計是保證企業市場經濟發展的成本價值的標準，在強烈的市場機制的發展中，加深企業的市場經濟最大利益的有效獲取，保證對于企業的產品物料成本的有效控制，降低企業的物料成本，保證企業可以在源頭完成成本控制，保證企業在市場的競爭機制下的有效化最大利潤，精打細算完成企業成本會計的有效發展。企業成本的會計預算是對于企業產品的相關投人，成本估測,產品銷量等各個方面進行系統的收益分析，從而確定企業的整體估算范圍,盡快減小企業的投入成本，加深對于企業的設備的有效配置,實現企業整體的利潤收益的最大化。將完全化企業成本與變動的企業成本進行相關分析，是企業的各類成本進行有效管理，完成企業成本核算的相關功能,建立合理的企業成本會計管理過程。

2.企業資源消耗會計和企業成本會計之間的相互影響關系。隨著企業成本會計的快速發展,在市場經濟運行的相關模式喜愛，加深對于企業的成本會計的改革,傳統的企業成本會計已經不能滿足企業的市場生產發展的基本需求，很難滿足企業資源缺乏的問題。傳統的企業會計成本需要加深企業的資源的整體控制，對企業的資源消耗控制需要以企業的資源和相關成本為依托，建立合理的資源和成本的整體規劃和管理，加深企業的成本會計的發展和管理，深化企業的成本會計改革，以新型的企業成本應用模式，完成企業的有效化管理，從而適應企業的資源消耗，保證企業的會計發展，使企業的資源得到有效的控制。企業本的進度增幅，推進了企業資源消耗，而資源的消耗會計又進一步地加深了企業成本會計的發展。

二、企業的資源消耗成本會計管理

1.企業的資源消耗會計。企業的資源消耗會計師一種具有新型的會計管理模式，加深企業整體的快速發展,建立合理的企業會計創新管理機制，保證企業整體的系統構成，加深企業的內部管理和控制,對企業資源合理的管理，保證企業資源消耗成本的戰略系統可以更好地發展,構建成資源消耗會計管理。企業的資源消耗會計師對于企業成本內部的資產改善,對外部資源進行成本管理方式的提升，寶恒企業管理模式的快速發展，各種成本會計管理以企業的資源方式進行有效的設定，加深的整體經濟市場發展，提升企業技術的成本會計，完成企業的資源消耗成本會計控制和管理。

2.企業的資源消耗會計的基本特點。對于不同的成本會計中,資源消耗會計師對于企業的整體服務的資源消耗，保證企業的資源整體數據統計和管理,實現企業的資源消耗可以更好地進行有效管理,保證企業成本會計的有效實現，從而更好地滿足資源消耗成本的有效控制。

三、企業的資源會計優點

1.企業的資源消耗會計發展優勢。在企業的資源消耗會計的管理和市場經濟調控下，企業將資源的有效調整和控制作為優質手段加深企業的會計管理。企業的消耗會計的管理可以有效地加深企業對于市場經營下，成本的有效精細化分析，對企業的多個成本配置問題進行資源調控，完成企業成本的管理和分配。

2.企業的資源消耗會計的管理條件。在企業的資源消耗會計管理中，對于企業的資消耗以足夠的資源費用進行支持，加深企業內部的管控,對于企業內部嚴重的資源浪費進行合理的統計和控制，保證資源消耗的成本會計管理。但是,企業的資源消耗成本會計在實際的發展中有一定的條件限制，對于分組的企業管理者模塊的物資優化有一定的優勢,對于整體企業的優化沒有關系。