序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇資本預算論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

內容

公司

投資決策的

是資本預算，即

預算評判項目在經濟上

論文格式范文可行，資本預算理論的

內容

有：

，資本預算的

：資本預算的

公司的財務

，

化為：為股東權益價值增值做最大貢獻；公司承擔風險的態度是風險厭惡，當項目預期的風險增加時，投資者要求

的酬勞也更高；風險是

估計的，項目的風險越大所

的投資酬勞率越高。

，資本預算判別準則。資本預算判別準則

強調以股東權益價值最大化為

標準。評價指標

靜態和動態指標，

，動態評價指標

有：凈現值、現值指數和內涵酬勞率。凈現值指項目未來現金流入量總現值與流出量總現值的差額，

凈現值大于零，

項目在經濟上是可行的，即公司具有投資增長機會，公司投資凈現值大于零的項目

增加公司的經濟價值，也就

增加股東權益價值。

二、現金股利與投資增長機會的兩難選擇

股利政策的核心是上市公司將凈利潤留在公司用于再投資，還是以現金股利的形式發給股東；現金股利的表現形式

是每股普通股發放的現金額、股利支付率等，現金股利意味著現金流出企業，必定減少公司資產，但同時使股東投資收益得以

；不同的

，有不同的股利分配模式。近年來，在世界范圍內出現了發放現金股利的公司比例呈下降的現象，我國上市公司的股利支付率一向

，2008年證監會頒布的《關于修改上市公司現金分紅若干規定的決定》中規定：上市公司公開發行證券應

最近三年以現金方式累計分配的利潤不少于最近三年

的年均可分配利潤的30%。再融資資格規定修改后，我國上市公司的股利分配

現象：

成熟期的公司傾向于選擇現金股利，而高成長或高競爭行業公司傾向于不發放現金股利，即使少量發放現金股利的公司，其資產負債率也較高。從資本預算角度看，

投資所需籌資額與現金股利及內部資金來源兩因素有關，

，現金股利與內部資金來源

互為影響，現金股利的發放意味著內部資金來源減少。顯然，對上述現象的解釋是：

成熟期的公司，因為其內部來源資金足以

投資機會的資金需求外，尚可

現金股利分配；而對于高成長或高競爭行業公司

其資金匱乏，當擁有投資增長機會時，就會出現現金股利發放與投資機會的兩難選擇。

三、以投資增長機會為經濟

，

公司的現金股利規劃

高成長或高競爭行業公司出現現金股利發放與投資機會的兩難選擇境地時，其解決的方案可能是：方案一，發放少量現金股利，

法律規定，

股權融資

投資所需資金；方案二，不發放現金股利，

負債解決投資所需資金；方案三，發放少量現金股利，

法律規定，

股權融資及負債解決投資所需資金。顯然，但對于高成長或高競爭行業公司而言，方案二是很不現實的。所以，現金股利發放與投資增長機會兩難選擇的思路是：以投資增長機會為經濟

，

公司的現金股利規劃。該思路強調

兩點：

其一，現金股利是長期財務計劃的

內容。現金股利

股利支付率形式來表示，股利支付率等于每股現金股利除以每股凈利潤，股利支付率越大，

公司將當年的凈利潤用于再投資的

越少。這似乎僅與當年的財務計劃有關，其實

，現金股利

是公司長期財務計劃的

內容，理由有：（1）資本預算的

公司的財務

，

化為為股東權益價值增值做最大貢獻，現金股利

【會計論文】是股利政策的核心，

決策

都離不開公司的財務

； （2）現金股利與內部資金來源之間的互為影響。因此，以投資增長機會為經濟

，

公司的現金股利規劃，即現金股利

論文格式范文發放

發放多少是基于公司對未來投資項目的現金流的估測。

項目凈現值大于零，意味著公司

投資增長機會，那么，在公司的長期的財務計劃中

：投資項目所

增加的資金

量、籌資方式等，還應把現金股利政策納入

。

其二，以資本預算為

，

于形成穩定的股利政策。股利政策

有：剩余股利政策、穩定的股利政策、固定股利支付率政策

正常股利加額外股利政策。穩定的股利政策指在一段時間公司在發放股利時，

固定的每股股利額發放股利，當企業確認并有把握確定未來收益有

幅度的增長時，才提高年度的股利發放額。穩定的股利政策

了公司的股利支付呈線性趨勢，尤其是呈向上的趨勢。信息傳遞理論

：股利是擁有內部信息的管理當局向外界傳遞其掌握信息的一種手段，增加發放股利意味著公司未來有更充裕的現金流。

信息傳遞理論，公司

穩定的股利政策，

增強投資者的信心，穩定公司股價，并

投資者

收入的愿望；

，穩定的股利政策也有其局限性，即股利的支付與公司的盈余相脫節，在公司盈利較低時仍要支付固定的股利，這可能導致資金短缺，甚 【論文格式范文】 至財務

論文格式范文

。顯然，

資本預算，以預計資金

量為紐帶，把投資決策、籌資決策和股利政策相聯系，

現金股利規劃，在公司盈余較低的年份做好籌資等

計劃，增加公司的應變能力，以減少盈利較低年度時發生資金短缺，財務

論文格式范文

的概率，有助于使公司保持穩定的股利政策，有助于公司股價的穩定

股東財富的增加。

四、現金股利規劃應考慮的因素

其一，資本成本率。

凈現值評價準則，凈現值大于零，項目在經濟上可行，在現金流量一定的情況下，決定凈現值大小的

會計論文范文因素是折現率，折現率越大，項目越

論文格式范文易

，反之，越

。折現率的選擇通常以資本成本為

，因此，計算凈現值的折現率

項目的資本成本。

投資項目的風險與公司現有資產的平均系統風險相同時，項目的資本成本則

公司的加權平均資本成本。公司資本成本是一種以資本結構為權數的加權平均資本成本，資本結構

選用賬面價值，實際市場價值和

資本結構，因此，

公司的資產負債率較高，貸款利率估計呈上升趨勢，則資金成本很可能呈上升趨勢，凈現值大于零的可能性減少，削弱公司的投資增長機會。

其二，項目的確定性與穩定性。

投資項目的風險與公司現有資產的平均系統風險不相同時，則

衡量項目本身的風險，確定項目的資本成本。項目的資本成本是指項目本身所需投資資本的機會成本，即投資者

該項投資的最低酬勞率，酬勞率的大小取決于項目的不確定性與不穩定性，

項目的收入具有

的不確定性與不穩定性，則項目具有較高的風險，投資者要求的酬勞率越高。投資者要求的酬勞率

計量股票投資必要酬勞率的資本資產定價模型來確定，資本資產定價模型表達式為：

KC=Rf+?茁（Km-Rf）

：KC表示項目的必要酬勞率，即投資者

投資的最低酬勞率、Rf表示無風險酬勞率、Km為項目的系統風險、?茁表示項目市場的平均酬勞率，很顯然，無風險酬勞率、市場的平均酬勞率取決于宏觀環境，項目的系統風險取決于項目收入的不確定性與不穩定性，

投資項目收入具有

的不確定性與不穩定性，則項目具有較高的系統風險，越大，即投資要求投資者要求的酬勞率越高。因此，項目的不確定性與穩定性越高，資本成本率越高，項目凈現值越小，在經濟上的可行性越小。

其三，通貨膨脹率與匯率。項目的凈現值大于零，也即意味著項目的投資酬勞率超過資本成本率，在確定資本成本并對項目的穩定性與確定性

估測的

上，投資酬勞率的大小則取決于對項目現金流入與流出的測算。現金流入的

構成是經營期的現金流入量，該

現金流入的大小取決于

三要素：銷售量、價格

公司的信用政策，因此，對現金流入

測算

要對影響銷售量、價格、公司信用政策的

因素

淺析【會計論文】，

：預算期的經濟增長、通貨膨脹因素、匯率、競爭對手

公司的市場份額等

因素。現金流出量的

構成是籌建期的初始投資

經營期的現金流出，經營期的現金流出是項目現金流出量測算的

，經營期的現金流出

購買原料支出、職工薪酬支出、廣告費用支出等，估算經營期現金流出量時涉及到原料價格、通貨膨脹、匯率等

因素；從成本的可控性看，廣告費和職工薪酬是企業內部

制約的，而通脹因素和匯率因素等宏觀影響產生的額外支出則是企業

制約的，當然，企業

降低成本措施也有可能消化這

額外支出。綜上淺析【會計論文】

，宏觀因素

通貨膨脹因素

匯率因素同時對成品銷售價格和原料成本產生影響，

影響

不同，因此，對項目現金流入與流出的測算

全面淺析【會計論文】各因素的影響

降低成本措施的預期；對通貨膨脹、匯率的變化趨勢

預測，

資本預算

會計論文范文的

，

碩士論文

影響項目酬勞率大小的原始數據。

其四，所得稅率。所得稅率在

兩

影響到現金股利，一是資本預算，二是內部資金來源

。在資本預算

，項目的所得稅支出屬于現金流出量，

投資項目能享受較低的所得稅率，則降低項目的現金流出量，增加項目的凈現值，項目在經濟上的可行性提高，

對現金股利政策產生影響。而從資金來源

看，某年度的現金股利

受到當年的稅后利潤的影響，而所得稅率與稅后利潤呈反向變動，在稅前利潤一定的

下，較低的所得稅率意味著較高的稅后利潤，將增加現金股利分配的來源。

五、政府對現金股利規劃產生的間接影響

無論是成熟期還是

高成長或高競爭行業的公司，現金股利的唯一來源是公司的凈現金流，因此，

穩定的股利政策，必須

投資增長機會，確保公司有穩定的凈現金流。資本成本率、項目的確定與穩定性、通貨膨脹率與匯率、所得稅率等因素

影響到投資增長機會，兩個途徑

使公司

更多的投資增長機會，一是

企業全面管理

的提高；二是

政府對宏觀經濟環境的改善，比如更加穩定的價格

，發達的交通條件，更多的信貸資金

優惠的稅率等。政府對宏觀經濟環境的改善，使公司

更多的投資增長，從而對公司的現金股利規劃產生間接影響，

，

我國《關于修改上市公司現金分紅若干規定的決定》中對現金股利的規定，的確是

了投資者現金收入的

，但同時高成長或高競爭行業公司也

資金匱乏，資產負債率較高的現象，

在執行該規定的同時，采取一些優惠政策，即

現金股利規定的公司更

優惠政策，將

于解決資金困難

【會計論文】。

文獻：

［1］周紹妮、張秋生：《兼并與收購》，

篇(2)

論文摘要：預算管理的基本思想就是在市場經濟條件下充分發揮計劃和市場二者的優勢，使二者有機融合。隨著知識經濟時代的到來，企業集團自身環境更加具有不確定性，經營活動日趨復雜化，這就要求作為一個整體的企業集團，在總體戰略目標的指導下，通過強調預測、決策、執行、控制等職能的，加強集團預算管理。本文就企業集團預算管理的功能以及管理模式談一點粗淺認識。

預算是對某一組織在未來一段時間內有關經營活動的正式管理性定量標準，它是對所有可能發生的交易進行總體的預測。預算管理是企業集團內部控制的重要手段之一，有效降低成本，協調各個子公司及其職能部門的工作。根據戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型等三種不同的母公司管理風格可以推導出緊控制型、松控制型預算、折中型這三種適用的預算管理模式。

一、企業集團預算管理的功能

1、預算控制是企業集團內部控制的重要手段之一

現代企業的內部控制主要可分為會計控制和管理控制；管理控制又包括幾種不同的業務控制，如組織控制、經營控制、財務控制、內部審計、人力資源控制等。預算管理是財務控制的一個重要方面。企業集團是一個多層次的組織結構，隨著企業規模的不斷擴大，必然增加管理幅度和管理活動的復雜性，管理者很難對各個子公司進行直接控制，再加上集團母公司和各個子公司的目標可能存在一定的差異，這就需要通過對預算目標的制定，為集團內部控制提供了標準；通過預算的編制、審定、下達，使企業目標管理落實到實處；通過預算的執行以及對預算差異的控制，使集團內部控制更加具體化和科學化。

2、預算管理可以有效降低成本

O’Donnell（2000）指出由于發生問題，導致子公司的決策不同于母公司的需求主要有兩個原因：一是目標不一致的問題存在與母子公司間，另一個是子公司的自利行為。由于企業集團以產權關系為紐帶，成員企業眾多，因此集團內部存在多重關系：集團公司－子公司經理－孫公司經理···，不同層次會有著不同的目標；再加上由于集團母公司的目標是最根本目標，要求各個子公司的目標從屬于母公司目標，因而必然會犧牲部分子公司的利益來確保集團母公司的利益，從而可能會出現子公司的自利行為，這就很容易發生委托問題，產生成本，對于這些子公司的管理難度就會相應的加大。通過編制企業集團預算，將總目標分解成各個子公司及其部門、甚至各個員工的具體目標，通過對各子公司及其部門或各個員工預算的執行結果的分析，對預算差異進行控制，這樣既有效的降低了成本，又使企業集團的總目標的實現有了良好的保障。

3、預算管理可以協調各個子公司及其職能部門的工作

對企業集團，特別是囊括產品鏈上下游的企業集團來說，在集團內部的各個子公司、子公司各個職能部門間會存在經濟活動。這樣就存在著局部與整體的關系。從系統論的觀點看，局部最優的計劃，對全局來說不一定是最好的。為了使各個子公司、各職能部門朝著企業集團總目標努力，它們的經濟活動必須密切配合、相互協調，統籌兼顧，全面安排。企業集團的預算管理就是從全局角度考慮，對各子公司、子公司各職能部門的經濟活動進行統籌安排，協調了他們之間的經濟活動。

二、企業集團預算控制的模式

Michael Goold等區分了三種母公司管理風格(模式)，即：戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型。戰略規劃型的母公司深深介入其下屬業務單位計劃和決策的形成（集權）；財務控制型的母公司在控制過程別強調財務目標的重要性，但也關注戰略進程和戰略目標的發展情況（分權）；戰略控制型的母公司將計劃權下放給業務單位，但仍保留對業務單位的建議進行核準和評價的權利（集權和分權相結合）。針對這三種模式，可以將企業集團的預算管理模式也分為三類：即緊控制型預算管理模式，松控制型預算管理模式，折中型預算管理模式。

（1）緊控制型預算管理模式

預算緊控制是預算管理的傳統模式。從上而下，由集團母公司直接制定預算，各個子公司很少能參與到預算的編制過程中，只是預算執行的主體。預算控制方法具有綜合性，類似于單一企業中的全面預算。它既有分別以成本為中心的和以中心為起點的經營預算控制，也有以投融資為中心的資本預算控制，還有以現金流量為中心的現金預算控制，再加上將預算目標層層分解并落實到崗位或個人的責任主體為中心的預算控制。這幾項預算共同實施預算緊控制。安東尼認為，預算緊控制要求高層領導要更多的參與到業務部門的日常經營活動中，管理者的業績也主要根據報告期內完成預算目標的程度來評估。如在我國邯鋼的全面預算系統中，每月都要進行實際與預算目標的對比與分析，沒有完成預算目標的要進行獎金否決。在這種模式下，整個集團能夠有較高的管理效率，增強協調協調能力，保證集團戰略目標的貫徹。同時這也存在一定的缺陷，通常子公司管理者擁有一些母公司無法得到的重要信息，將他們排除在預算編制外，可能導致預算的可行性和合理性大打折扣，母公司過分關注預算還可能會導致子公司管理者為了達到預算目標而操縱實際業績數據的不良后果。這種模式主要適合于規模較大的集中化經營的產業集團，如汽車集團。

（2）松控制型預算管理模式

在這一模式下，預算由是自下而上，預算由子公司的編制，然后匯總提供給集團母公司，經集團母公司批準下達實施。集團母公司主要是協調和最終審批預算，預算的總目標由母公司確定，這也是子公司編制預算的依據。集團母公司負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本，即集團母公司作為投資公司，在總資本分配上依據各個子公司的資本預算來確定其資本投資比例。集團母公司還負責對子公司的預算考核和經營業績評估。在預算松控制模式下，主要是運用以投融資為中心的資本預算控制和現金預算控制，控制子公司的資本支出規模和方向，降低投資風險。子公司管理人員定期（每月或每季度）將實際業績與預算相比，并對差異分析和解釋，但這些預算并不被看作是對管理人員的約束，因此能夠極大調動子公司參與的積極性，增加預算的準確度和可操作性，使得差異分析更具有相關性。但由于預算從下而上來的，可能會有子公司管理者設置不難達到的預算目標而使預算控制無意義。這種模式主要適合于資本性控股集團公司。

篇(3)

(一)戰略性

財務預算管理的戰略性特征是指:其構建必須以企業戰略為導向;符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用,是企業戰略目標的具體實施規劃。

(二)系統性

具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系本論文由整理提供統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系,上下環節緊密相連,共同形成預算的剛性;橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的,某部門的預算目標未完成,會影響其他部門的預算執行,必須經過有權部門按照規定的權限批準。

(三)全面性

具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環節出現問題,都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。

二、財務預算管理在企業中的作用

(一)有利于各職能部門的協調一致

企業內部各職能部門必須協調一致,才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同,往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理,各種職能部門管理之間缺乏整合,從而本位而零亂。

(二)有利于加強企業內部控制

企業一旦制定了預算,就進入了實施階段,管理工作的重心就進入了控制過程,即設法使經濟活動按計劃進行,企業外部的環境在不斷的改變,必然會本論文由整理提供出現執行情況與預算有偏差,此時將預算與執行情況進行對比和分析,為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準,哪些錢是可以花的,哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算,就要最大限度的去實現,而不能流于形式,國內許多企業對預算的態度非常隨意,沒有預算就改,最后預算表改得面目全非,預算沒有發揮應有的作用,先前的預算的制定工作也就白干,浪費企業資源,且增加了企業對預算編制的隨意性,因為知道預算編了還可以改,實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現,而對一些內部控制好的企業,他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控,即時出現執行情況與預算情況出現偏差時,也會事先設定一個上限,不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用,正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。(三)有利于績效考核

績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標,在績效考核指標的擬定過程中,首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解,使企業中每個職位被賦與戰略責任,每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具,績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標,以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用,而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準,其本身具有可考核性,因而可以根據預算執行情況來評定工作成效,分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標,此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較,此時這個指標就變成了相對數的指標,顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。

(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目本論文由整理提供標

企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果,最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解,即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標,他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想,是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,即企業經營者為達到企業經營目標,依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業本論文由整理提供

戰略起著全方位的支持作用。

三、結束語

篇(4)

【論文關鍵詞】企業管理；全面預算；經營目標

全面預算管理是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。

全面預算是企業對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

一、預算管理在現代企業管理中的作用

1.促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力和管理水平。

企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現”瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，合理地挖掘現有資源潛力，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。

2.明確企業經營目標，激發員工工作積極性。

通過預算將企業的總體奮斗目標分解到各職能部、室并細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。使全體員工（包括高層領導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。

3.使各部門的經濟活動協調一致。

全面預算的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動。通過企業預算，各部門、單位可經常對比、分析自身業務活動與各自奮斗目標的差距、與企業總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。

4.正確評價各部門的工作效績。

在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業績的主要依據，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，本期實際與上期實際相對比的方法，較為科學合理。同時，利潤指標還可作為企業領導經營業績的評定標準。

二、推行全面預算管理時應注意的幾個問題：

全面預算管理是一種系統的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法。要取得好的效果，應注意以下幾個問題：

1.設立專門組織機構，健全預算管理體系。

全面預算管理是企業的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構。總預算的協調和控制一般是由常設的預算委員會來負責，該委員會通常由企業的最高決策層授權成立，成員一般由企業總經理和分管生產、財務和營銷的副總組成，原則上企業的任何一項預算都應經過預算委員會的審批。預算管理委員會通過協調各權責中心的預算安排以及監控預算過程，對預算執行的成果進行記錄和計量，并根據預算執行情況進行相應的激勵和懲罰，從而保證預算目標的實現。為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。

2.確定科學可行的預算目標。

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。一般情況下，為了盡快實現企業戰略目標，企業高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現業績目標，基層部門傾向于較寬松的預算，但寬松的預算與企業戰略目標又不相符。因此企業在制定目標時，一定要有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種；外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準偏重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準。但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

3.預算編制應采用自上而下、自下而上相結合的方法。

全面預算的編制應采取自上而下、自下而上相結合的方法。首先應由高層提出企業總目標和部門分目標，然后由各基層單位制訂本單位的預算方案，再呈報分部門，由分部門根據匯總上來的資料編制本部門的預算草案，呈報預算委員會，由預算委員會根據各分部門的預算草案編制企業的預算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經企業領導審批后，成為正式預算，再由各部門執行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發揮企業員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業能夠快速制訂出符合企業整體利益的預算，有利于企業全面預算管理的實施。

4.預算編制內容應突出重點。

全面預算管理是一個系統工程，包括財務預算、經營預算以及特種決策預算三大類。財務預算是對現金流量以及財務狀況的安排；經營預算是對企業經營業務編制的各種預算，主要包括生產成本、管理成本、銷售費用與銷售收入的預算；特種預算則是指企業臨時編制的一次性預算。其中財務預算和經營預算是全面預算的主要內容，在不同發展時期，不同的企業預算編制的重點也是不同的，但預算內容應該完整。

財務預算編制內容應以現金流量、收入以及成本費用為重點。現金流量預算保證了企業在預算期內全部經營活動的順利進行，對資本性支出項目的預算管理，應遵循“量入為出，量力而行”的原則，同時對企業的償債能力加以考慮，若資本預算負債風險過大或沒有資金來源，則應放棄這項資本預算。收入預算在市場調查與預測和企業在預算期的經營活動計劃之間起著承上啟下的作用，是全面預算管理的中樞環節。成本費用影響著企業經濟效益，制造成本和期間費用的控制能夠反映出企業管理的水平。

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【關鍵詞】財務管理內容；長期投資；長期籌資；營運資本

一、長期投資

首先，我們了解一下會計人員眼中的長期投資應是什么？其實，簡單地說，我們講的長期投資就是企業對經營性固定資產的投資，即企業的內部投資。更要強調的是投資主體應是企業（不同于個人或專業投資機構投資）。

其次，也要區分在這里所講的長期投資的對象應是經營性資產，不是金融性投資，為什么這樣說呢？結合工作解析一下，我們創建一個企業或說投資一個企業是要求它以經營方式運作產生價值的最大化，并非依靠它去買基金或股票期貨之類為主要運作方式創造財富，如果以后者方式為主去經營一個公司。不如股東不籌建這個公司去買基金股票之類，自己就可以直接買賣來賺取收益，還可節約些交易成本。那成立公司到底為什么呢？重要的是投資某個項目來讓股東獲取股東所期望的價值最大化，不是嗎？其實，經營性資產和金融性資產投資的分析方法也是不同的，經營性資產投資的核心是凈現值原理（考慮了時間現值、終值等因素）；金融性資產投資核心是投資組合原理（考慮了風險分散化、現金持有量等因素）。

這里，有必要解釋一下對子公司的股權投資，這種投資其實是一種變形的經營投資，通過股權的控制來達到經營性控制，并以合并報表的方式將股權抵消，來顯示出經營控制的本來目的性，分析方法也與經營性投資方法一致。

其實，長期投資涉及面也是相當廣泛的，因為長期投資的運作在我們預算上是重要一環，它會影響到現金流問題（期望回收現金量）、時間問題（何時回收到現金）、風險問題（收回現金可能性），整個過程又稱作資本預算。

在結合自身工作上，我的理解是這樣的，在某些投資項目擺在面前時，要先界定是經營性還是金融性投資。如是企業手中有閑置短期款項等，可考慮金融性投資（但這也需考慮諸多問題，如組合投資降低風險等等）；如是未來經營運作上需要投資，這為經營性投資（主要表現在固定資產投資上），這種投資就要利用財務手段，去計算與推敲一下是否值得投資了，即分析凈現值、凈現值率、靜態或動態回收期等等方法，分別的多方面的綜合分析，這樣才能給企業投資在可行性研究問題上起到決定性作用，成長為一名長期投資預算分析會計。

二、長期籌資

首先，長期籌資主體是企業。

其次，簡易的講，個人認為長期籌資的目的是為了滿足企業長期投資所需資金的需要，才進行籌資這一舉措，結合實際工作進一步研究說明，只有長期債務資金支持長期投資這一理論是合理性較強的。因為試思考，如果我們用短期的債務去支持長期投資（如購置固定資產），這樣穩定性較差，比如：利息不穩定（短期借款到期，續借可能會提高借款利率）、是否會長期借給企業使用（短期借款到期后，可能不被批準續借資金），這些不穩定因素無法保證我們購置的固定資產不被拍賣、抵債，因此很不可靠。只有用長期的債務資金來支持長期的投資方案，才是極為合理的方法。因為長期債務利息是鎖定的，并且不會輕易被對方解約（要求歸還借款），這是我們財務預算會計應注意的地方。

再次，長期籌資決策的主要問題是：資本結構決策問題、債務結構決策問題、股利分配決策問題。其實，所謂的資本結構決策，就是指長期負債/權益比例，通過這個比例，我們去分析我們現金流中多少會流向了債權人，多少會流向股東。

所以要控制在一定比例合理范圍內，這是我們實際工作中要考慮到的問題之一。還有在決策債務結構問題上，也要充分考慮，因為舉債是種類繁多的，我們可以向銀行借款、發行債券籌集資金等等種類繁多，成本費用及繁瑣程度也不盡相同，因此這也是要重點考慮的，要權衡利弊，才做出最優決策。再有就是，利潤分配決策，也十分重要的決策問題，如分配多少給股東、留存多少作為投資使用，它也會起到信息傳遞等等的作用，就要謹慎行之了，所以也是不可忽視的問題之一了。

所以綜上所述，在做長期籌資決策時，我們要多結合長期投資去思考問題，解決問題，綜合多方面來分析問題，為籌資的可行性研究做好基本工作。

三、營運資本

其實，營運資本就是短期投資與短期籌資的結合。會計上其實就是指：流動資產和流動負債。營運資本使我們企業周轉使用的，我們的主要工作就是用盡可能少的營運資本支持同樣的現金流，簡單的講就是用盡可能少的錢去“過日子”。生活如此，企業也如此，試想，我們如果適當延長應付賬款付款期（這里要強調“度”，不然會沒有信用可言了，是適當的做），以合理的優惠來提前收取應收賬款，并要把握好現金最佳持有量（有短期資金閑置可做短期投資賺取短期收益），這都是以較少的營運資金支持同樣現金流運用上的一些簡單示例，當然，在我們工作中我們會發現非常多的并且適合自身企業運作的更好辦法。做好這些工作也非常有利于增加股東財富。

綜上所述，是我對財務管理內容的簡淺分析，僅僅是財務管理的概括內容，簡單劃分，最后簡單概括后，即為三個內容：長期投資、長期籌資、營運資本。我所寫的財務管理內容淺析，其實是希望我們會計人員之間能分享一下自己在工作上的認知，也希望有共鳴之處，更希望大家能給予我指點，從而讓我提高工作能力，其實能做到，用學到的一些理論運用到實際的工作上是我們會計人員的一種境界，但如果能在工作中發現與找到更棒的、更有效的方法，來用于財務管理分析與決策，為企業保駕護航，那才是我們預算會計的一種升華。不是嗎？希望我們共同為之努力！

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   【abstract】existing financial management objective have some distortion in revealing a firm’s capital and profit because people do not consider the cost of equity capital and have a conservative attitude in financial indexs to measure their performance .this paper introduces the main ideas of eva. at the same time，it elaborates the significant advantages of eva and it’s importance in chinese.

   【key words】financial management objectives  eva

   財務管理的目標是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標準。為了完善財務管理的理論，有效的指導財務管理實踐，必須對財務管理目標進行認真研究，因為財務管理目標直接反映理財環境的變化，并根據環境變化做適當的調整，它是財務管理理論體系中的基本要素和行為向導，是財務管理實踐中進行財務決策的出發點和歸宿。所以，如何將企業財務管理目標定位的更準確、更有操作性顯得極其重要。

   縱觀中外具有代表性的財務管理目標觀，無論是產值最大化，利潤最大化，還是股東財富最大化，企業價值最大化，盡管它們的表達方式和主體側重點有所不同，但它們均只確認和計量債務資本成本，而忽略了權益資本成本，并把它作為收益分配處理。這樣權益資本成本的隱含部分即占用權益資本的機會成本就未加以揭示。這就使得對外報告的凈收益實際包含兩部分：權益資本成本和真實利潤。如果公司報告的凈收益為零，報告閱讀者一般會認為所有資本都得到補償。但實際上此時獲得補償的只是債務資本成本，權益資本成本并未得到補償。因此不確認和計量權益資本成本，實際上是虛增了利潤，有可能誤導投資者做出錯誤的決策。

   其實，早在幾個世紀前，經濟學家就認為“一個企業要為股東創造財富，就必須獲得比其債務成本和權益成本更高的報酬。”其后英國著名經濟學家alfed marshall 提出了經濟收益的概念，并認為：“企業必須產生足夠的利潤以補償所有者投入資本的成本才能長期生存。”這樣我們就必須提出一種新的財務管理目標評價體系以準確、恰當的評價企業的經營業績，促進企業總體目標的實現。在此背景下eva最大化這一新的財務管理目標應運而生。

   eva概念的雛形起源于美國，并在二十世紀九十年代初流行于全美，于九十年代中期逐步擴展至歐洲，其后發展至拉美及亞洲地區。美國可口可樂公司和柯達集團曾成功利用eva達到提高企業及股東價值的目標。eva是英文economic value added 的簡稱，亦即經濟增加值，它是一種能夠充分體

   由此可見eva是經濟利潤而非傳統的會計利潤，它必須在傳統的會計利潤中減去所有資本的費用。因而eva最主要的特點是資本成本或加權資本成本率(wacc).根據傳統的會計方法，很多公司是有盈利的，但實際上在這些公司中有不少正在蠶食股東財富及利潤的行為，因為這些公司所獲得的利潤低于其資本成本。而eva恰好是對以上問題的糾正，換言之，eva是由股東所定義的盈利水平，是扣除所有資本成本后的利潤。如果股東的預期利潤目標為15%，即表示他們可獲得的稅后利潤超過資本的15%，而在以前的利潤均只代表了一個最低的可接受投資風險的代價。

   同時eva也是一條能將所有者財務管理目標與經營者財務管理目標緊密結合的紐帶。對于經營者而言，所有者采用以eva為基礎的紅利激勵計劃，使得經營者必須在提倡eva的壓力下提高資本運營管理能力，同時經營者也必須更有效的使用留存收益，提高融資效率，因為eva使他人認識到企業的所有資源都是有代價的，運用eva為基礎的紅利計劃時，并不是只根據eva的正或負進行獎勵，而是根據eva的增長進行獎勵。而在另外一方面，在eva系統下通過設置將紅利報酬與紅利支付分割開的紅利銀行，可防止經營者操作eva的盈余管理行為，同時給予高業績的誠實經理提供了很大的激勵。對于股東所有者而言，eva開發了企業四個方面的潛能：提高效率、降低成本、減少浪費、節省稅賦，為企業創造更多的財富，使利潤增加；提高資本營運管理的能力，通過對資產的重組提高利潤效率；追求健康的，有經濟利潤的增長，只要新項目、新產業、新規模給投資者帶來比機會成本更高的回報率，就授予基層經理更大的靈活機動權和更大的責任壓力從而使管理更加科學；優化資本結構，降低資本成本，也能妥善的處理沖突，減低成本。

   由此可見，eva有利于將經營者利潤與股東利益協調一致，維護股東權益，eva最大化的實質就是權衡經營者利益下的股東財富最大化。作為衡量企業財務管理目標的一個標準，它與其它常見的財務管理目標相比有著很大的進步，主要表現以下六個方面。

   其一，和利潤最大化，財富最大化相比，eva最大化更利于企業的可持續增長。在利潤最大化目標的驅使下，最容易誘發管理者的短期行為。“財富最大化”的財務目標克服了利潤最大化目標導致的短期行為，但也存在以下缺陷：股東財富與利潤有直接關系，“財富最大化”仍不能與“利潤最大化”脫離關系。而eva最大化目標注重企業的長期發展有利于企業的可持續增長。eva原理認為，企業的研究開發和戰略并購是能夠給企業帶來未來收益的投資行為，由此產生的成本應予以資本化。因此，eva不鼓勵以犧牲長期業績的代價來夸大效果，也就是不鼓勵諸如削減研究和開發費用的行為，而是著眼于企業的長遠發展，鼓勵經營者進行能夠給企業帶來長期利益的投資決策，如新產品的研究和開發，人力資源的培養等。因而eva與企業的可持續增長正相關，使企業能夠獲得長期、持續的增長。

其二、eva考慮了企業所有投入資本的成本，從而有效提高了融資效率。“琢食順序理論”⑤就說明了企業人在融資方式選擇上的偏好，運用eva以前，由于內部留存收益籌資無需支付任何成本，且不需與投資者簽訂某種協議，也不會受到證券市場的影響和其他限制，內部留存收益往往被經營者視為成本最低的籌資方式大加采用，而較少地考慮這筆資金的投資回報率。另外人偏愛多保留利潤會形成較多可由人自由支配的資金，從而加大成本，eva則促進經營者考慮留存收益的機會成本，扭轉經營者的投籌資觀念，提高資金運營效率，更好地維護股東權益，促進股東的權益最大化。    其三，eva與mva（市場增加值）正相關，能夠正確評估公司的市場價值，mva是指企業全部資產的市場價值與股東和債權人投入企業的資本總額之間的差額，它是一個以資產的市場價值為基礎的業績考核指標。由mva可以直接度量企業給股東帶來的收益，故已成為國際上衡量公司價值變化的通用指標。（mva=roic-wacc）×投入資本/wacc-r 其中r為企業未來年度現金流量的增長速度。uyemura rantor 和 petti t 于1996年選擇了100家美國銀行1986到1995年的mva和eva及各種財務指標數據，經經驗研究還發動mva與eva之間相關關系最強，同時還可看到eva與其它財務指標相比，它對mva的解釋度明顯較高。

   其四，有利于企業內部財務管理體系的協調和統一，避免了財務決策與執行之間的沖突。在許多公司，管理層在進行資本預算時采用貼現現金流量指標（dcf），而在業績評價時卻又采用基于利潤的另一指標如eps、roe等，這顯然違背了事前預算和事后評價要采用同一指標的原則，不僅容易引起企

   業內部管理上的混亂，而且公司的各項經營活動也難以保持一致。而eva指標不僅可以用于業績評價，而且也可以用于資本預算、收購定價、激勵性補償計劃等幾乎公司財務的所有方面。這是eva更容易改變企業業績評價觀念的一個重要因素。[論文 lunwennet.com]

   其五，eva概念簡明，易于應用和其它財務目標的指標相比，eva的概念并不深奧，即使是非財務人員也能夠從對該指標的簡單描述中理解其含義，這使得它在企業內部推廣非常方便。事實上在推出eva指標的同一時期，一些學者也開發了許多以股東價值為基礎的業績衡量指標，如投資的現金流量收益、現金價值增量、股東價值增量、調整經濟值等，這些指標在理念上與eva基本一致，但它們計算非常復雜，從而使起在企業內部的推廣受到阻礙。因此，越來越多的企業選擇了經濟增加值指標。

  

   其六，eva能促使社會資源得到合理有效的配置。現代財務理論認為投資者是理性的，他們總是期望至少能獲得最低的投資機會報酬，否則就會把資金投向別處。由于eva反映了投資者投資與企業所能獲得的真實報酬，因此能夠正確引導投資者將資金投向于能為社會真正創造財富的企業，從而促使社會資源得到合理有效的配置，實現社會財富的不斷增長。

   綜上所述，采用eva最大化作為企業財務管理目標是一種科學而現實的選擇。eva真正考慮了所有的資金成本，真正的將經營者的利益與股東的利益最大限度的結合起來，妥善地處理了經營者與股東的沖突，使經營者的財務管理目標與股東財富最大化趨于一致，從而實現了企業盈利的經濟目標。同時采用eva最大化的理財目標有助于建立一種全新的管理模式和激勵機制，為解決公司治理結構問題和國企扭虧提供了可操作的一個方案，極大地發揮了企業財務管理目標的導向和核心作用。

   隨著經濟體制改革的不斷深化，我國企業的經營思想正有傳統的利潤最大化向股東權益最大化轉變，考核企業經營業績的依據也逐漸由傳統的會計指標轉向股東價值指標，然而在研究中發現，我國大量上市公司的負債率極低，究其原因，主要是公司企圖盡量減少債務的利息開支來保證利潤指標。根據：modigliani-miner 理論，權益資本比債務資本的機會成本高的多，顯然這些負債率極低的公司忽略了資本成本的作用和資本結構的優化。eva指標雖也有一定的有限性，但用它代替利潤指標可以更好的制約管理者的行為，激勵他們的創造熱情，為股東贏得更多的收益，并可以推動中國股市進一步的走向成熟。

   隨者經濟體制改革的進一步深化，eva概念將被我國企業界和學術界普遍認同，eva的廣泛應用也必將為我國企業帶來更多的收益，推動中國股市走向成熟，但eva的應用必須適應我國獨特的文化與政策，所以我們應努力探索如何將eva成功引入我國各個行業，特別是國有企業，以最大限度發揮其效用。

   【參考文獻】

   1、 馬志娟：eva：一種新的業績衡量指標  經濟師 2000（8）

  

   2、 黃麗娟：財務管理“最大化”目標與可持續增長的矛盾 上海會計 2002（8）

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論文關鍵詞：房地產集團公司,全面預算管理

隨著近幾年房地產行業的高速發展，吸引了眾多的參與者，行業競爭不斷加劇的同時，市場化程度逐步提高，無論是企業內部資源或外部因素，均要求房地產企業特別是大中型房地產集團公司應對其自身經營管理實行全面預算管理。本文將結合房地產行業特點，系統闡述房地產集團公司全面預算管理系統的構建。

一、實行全面預算分級管理

從集團公司的整體來看，預算工作應實行分級管理，主要應做好以下四個方面的工作：

（一）建立企業各級全面預算管理組織機構，負責組織各項預算的討論、修改、報批、下達、考核以及通報分析預算的執行情況，以保證整個預算編制體系有條不紊地進行；

（二）根據土地資源狀況和開發理念，全面預算管理委員會負責把預算與集團公司戰略聯系在一起，分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標；

（三）項目預算管理委員會應根據企業定性目標，組織各部門對目標進行細化、分解，并做出預測，編制出定量預算，評價項目開發期經營預算和資本預算與企業期望值是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案；

（四）自上而下，匯總各項目預算，根據企業集團資源狀況進行整合并確定最終方案。

二、完善全面預算管理的制度建設

（一）完善制度。針對房地產集團公司預算管理中的難題，完善明確責任中心的權責，界定預算目標，編制預算，匯總，復核與審批，預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核等一系列全面預算管理制度。

（二）制定標準。根據集團管理模式和房地產行業特點以及經驗數據分析，建立一套房地產項目開發成本，費用科目體系，做好成本數據積累。同時，在標準執行過程中，不斷改進、完善，逐步形成企業自身的成本，費用定額標準。

三、改進預算編制方法。

傳統的預算側重的是短期效應，以年度作為預算周期。對房地產項目來說，由于其開發的特殊性(即周期長達2～3年或以上。不確定性因素多，如設計變更、政策變化、進度延緩等)，編制預算不僅是對年度財務狀況做出的反映，而且是對項目綜合情況做出的反映。因此，集團預算應做好以下四個環節的工作：

（一）做好匯總分解工作。

一是總體構成的分解。它包括三個方面的內容：1、收入總體構成的分解，需與開發的房產品類型、面積、擬銷售均價掛鉤，然后分解、預測出各房型的銷售總價。2、開發成本總體構成的分解，需將土地、前期、基礎、建安、配套等成本項目根據工程逐步分解，然后一一對應到相關成本項目中，最終預測總成本。如在編制滾動預算時，有已結算或新增加的工程項目，應及時補充、修訂成本預算依據。3、費用、稅金等按國家相關政策和集團公司財務制度等進行費用科目、稅金科目的分解，然后測算費用、稅金總價(這里需注意費用項目是整個開發期的)。

二是構成項目按年度、月份的分解。將總體構成的各項科目按照工程進度和預計付款方式以及工程總額控制點的要求等，結合項目開發周期進行各個年度、月份的分解，將預算責任落實到各個項目公司。

（二）加強部門之間的合作。

房地產項目預算涉及項目開發前期研發、營銷策劃、工程管理、物業管理等各個部門，涉及項目開發經營活動的方方面面和各個環節，因此，預算講究的是部門合作、共同努力，而非財務或某個部門孤軍奮戰。應在預算管理委員會的組織下，各相關部門人員共同研究項目目前的狀態和可能發生的情況，分工編制預算。

（三）掌握好編制周期。

房地產行業開發周期長、不確定因素多，要注意預算在執行過程中隨時出現的問題并及時加以解決。為緩解資金壓力，保證各項目正常開展．并保證后續項目開發的資金儲備，預算編制工作一定要做深做細，考慮周全。在編制周期上應按年、季、月，甚至按周安排資金預算的編制、調整、分析和監控。保持資金鏈的正常運行。

（四）注重現金流量預算的管理。

預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部。而不同的市場環境和不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。房地產行業是一個資金密集程度很高的行業。資金緊張是整個行業的普遍現象，因此預算控制不僅是成本控制體系或多個項目的管理體系，而且是一個整合全部經營活動的完整管理體系。其聚焦點在目標成本和現金流量的預算與管理上。合理、有效地控制現金流量才能保證企業持續、穩定地發展。

四、加強房地產企業預算的預警管理。

（一）根據全面預算制度，對項目設置預警控制指標，設定預警級別，并針對實際運行結果與預算目標之間的偏差，設置兩大控制線，即預警控制線和調整控制線，進行實時監控。再根據監控的結果，與各部門績效掛鉤。

（二）對于超預算和預算外的支出項目應例外管理，按以下原則處理：1、分析其產生原因，是必需的還是可有可無的，不能隨意增減；2、將超預算和預算外的支出項目的每個變化細化、分解，由組織技術部門、預決算部門、財務部門等進行成本費用測算，分析其對總目標的利弊影響，提出多個認證方案；3、按一定的審批流程選擇確定最優方案。

（三）預算調整的原則。隨著客觀情況的變化，對預算進行及時調整是必要的。調整預算主要應掌握三項原則：第一，不隨意調整原則。預算方案一經批準，一般情況下不得隨意調整預算。第二，內部挖潛原則。當不利干預算執行的重大因素出現后，應首先通過內部挖潛或采取其他措施彌補．只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請。第三，積極調整原則。當外部環境和內部條件發生重大變化，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。在經濟上能夠實現最優，達到實現企業價值最大化目的。

總之，房地產集團公司的全面預算管理是一千系統工程，是企業治理的重要組成內容，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，集團應該根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理制度，真正達到實現企業發展戰略目標，整合企業資源、提高經濟效益的目的。同時，在推行全面預算管理的時候，要做到權責利的統一。約束機制和激勵機制的統一，必須切實實行現金收支兩條線管理，深化目標成本管理，把企業管理的方法策略全部融匯貫通于執行預算的過程中。最終形成全員和全方位的預算管理體系。

參考文獻

[1]夏愛蘭．略談房地產企業全面預算管理[J]．財會月刊，2006，5，36—37．

[2]陸敏玲，加強工程造價管理的幾點看法[J]．工程建設與設計，2010，4，47—48．