序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇國外經(jīng)濟(jì)論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

從個(gè)人的職業(yè)發(fā)展生涯來說，從國企到民企后的8年里，他擺脫了很多束縛，透過企業(yè)的兼并、收購及資本運(yùn)作，協(xié)助“老板”讓一個(gè)有著幾十億資產(chǎn)的民營企業(yè)通過制度化的管理而日漸壯大。不過，談到14年的國企生涯，陳光全對于“中化”這樣的國企依然有著難以割舍的情感，畢竟14年間，他親歷了改革路上的種種變化。

曾經(jīng)歷的“后官商時(shí)代”

大學(xué)時(shí)代的陳光全對于企業(yè)管理便有著濃厚的興趣，1984年7月，剛讀完大一的他在參與了武漢洗衣廠的調(diào)查后，便在經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表了學(xué)術(shù)論文。這也讓他破格地由國際金融系轉(zhuǎn)入經(jīng)濟(jì)管理系。“那時(shí)候，正處于經(jīng)濟(jì)體制改革的起步階段。我經(jīng)常翻閱經(jīng)濟(jì)類雜志，關(guān)注經(jīng)濟(jì)界的研究熱點(diǎn)，像當(dāng)時(shí)提到的‘利改稅’、‘企業(yè)活力’“橫向聯(lián)系”等，都是邊學(xué)習(xí)邊研究，大學(xué)4年間便發(fā)表了16篇經(jīng)濟(jì)論文。”在陳光全心中，大學(xué)期間經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)的充分積累，為他后來的發(fā)展做了扎實(shí)的鋪墊。

1987年大學(xué)畢業(yè)后，陳光全得以順利進(jìn)入中國化工進(jìn)出口總公司（以下簡稱中化）工作。“當(dāng)時(shí)處于有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，進(jìn)出口權(quán)是壟斷的。像農(nóng)藥、化肥、石油、橡膠等產(chǎn)品進(jìn)口，只有憑借中國化工進(jìn)出口總公司的合同，才可以報(bào)關(guān)。”陳光全回憶，“當(dāng)時(shí)外經(jīng)貿(mào)部實(shí)行商品許可證制度，于是也衍生出一批倒賣許可證的商人。許可證制度也讓很多國有企業(yè)透過這一壟斷便利賺到了很多錢，一定程度上培養(yǎng)了官商的習(xí)氣。于是，當(dāng)時(shí)流行這樣的話：門難進(jìn)，臉難看，事情更難辦！”

1987到1992年的5年里，陳光全由中化的一名業(yè)務(wù)員到副科長、科長。在體會(huì)著國企發(fā)展變化的過程中，他總結(jié)這段時(shí)間亦為國有大型企業(yè)的壟斷經(jīng)營期，由此更衍生了許可證買賣的投機(jī)倒把現(xiàn)象。“這在一定程度上滋生了壟斷經(jīng)營下的腐敗，這一階段有點(diǎn)像官商時(shí)代的尾期！有點(diǎn)暮色蒼茫看勁松的感覺。”陳光全笑稱。

在這個(gè)階段，陳光全做出了兩件主動(dòng)而為的事，在今天看來，都頗具職業(yè)發(fā)展眼光。“1988年，當(dāng)時(shí)的官商作風(fēng)太濃了，嚴(yán)格限定二三十種進(jìn)出口商品，于是很多人都呼吁，進(jìn)一步放開進(jìn)出口的種類。”看到機(jī)會(huì)后，陳光全主動(dòng)請纓開展自營業(yè)務(wù)，“就是除了進(jìn)口計(jì)劃內(nèi)的產(chǎn)品外，我們選擇國內(nèi)最緊缺、最好銷售的產(chǎn)品進(jìn)口，然后直接銷售給最終客戶（工廠或公司）。這樣一年下來，占進(jìn)口量不足1/10的自營業(yè)務(wù)量，卻帶來了超過1/5的利潤。”

而第二件舉措則是“維系客戶關(guān)系”，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國農(nóng)資總公司也在積極爭取農(nóng)藥的進(jìn)口權(quán)。“兩家公司共同競爭客戶，我們只有提供更好的服務(wù)才能維系更多的客戶。于是，結(jié)合自己的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)學(xué)習(xí)，撰寫出版了26萬字的《農(nóng)藥營銷管理指南》一書。這不僅給客戶以知識(shí)上的服務(wù)，更讓很多人覺得中化還是最權(quán)威、更周到的服務(wù)商。”陳光全總結(jié)道，“那時(shí)候我們已經(jīng)有意識(shí)地用市場供求關(guān)系的思路，逐步向有計(jì)劃的市場經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)了！”

“頭腦發(fā)熱期”的來由

“自1992開始，市場經(jīng)濟(jì)概念越來越多地被提及。對于改革，雖然存在兩種聲音，一種是國有大型企業(yè)不能改，一種是市場客戶要打破壟斷必須改。而在實(shí)際工作中，中化已經(jīng)在原有取得的優(yōu)勢上，開始整合客戶市場。1992年8月，我被調(diào)到中化北海有限公司任職總經(jīng)理。”陳光全回憶，“中化開始打破以往的進(jìn)出口業(yè)務(wù)格局，開始進(jìn)入更多領(lǐng)域，進(jìn)口產(chǎn)品甚至拓展到鋼材、糧油。”

1992年10月，黨的十四大報(bào)告指出，轉(zhuǎn)換國有企業(yè)特別是大中型企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，是建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的中心環(huán)節(jié)。此后，外匯控制開始放開，出現(xiàn)調(diào)劑外匯。“此前，在嚴(yán)格的外匯控制下，1美元兌換5.8元人民幣。而放開后，國家計(jì)劃一部分，外匯市場調(diào)劑一部分，調(diào)劑部分為1美元兌9元甚至11元人民幣。這樣，調(diào)劑外匯制度不僅刺激了自營出口,也使得自營進(jìn)口業(yè)務(wù)成為積極爭取的項(xiàng)目。”而當(dāng)時(shí)調(diào)入中化北海的陳光全兩年內(nèi)，在外貿(mào)進(jìn)口業(yè)務(wù)中便創(chuàng)造了近千萬的利潤。

在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的過程中，國家由放開統(tǒng)一計(jì)劃開始轉(zhuǎn)入企業(yè)自主經(jīng)營的過程中，企業(yè)放開搞活帶來巨大經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，問題也隨之出現(xiàn)。“很多企業(yè)看到哪些商品好銷，便盲目購進(jìn)；有了錢便盲目投資建項(xiàng)目，結(jié)果重復(fù)建設(shè)、攤子過大、資源浪費(fèi)等等很多問題便出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)的中化和很多國企一樣，也處在一個(gè)頭腦發(fā)熱期，參與到很多項(xiàng)目建設(shè)，而新項(xiàng)目的人才、管理、績效又跟不上，大進(jìn)大出帶來了資金的大量沉淀。最終使得中化面臨現(xiàn)金鏈緊繃、甚至持續(xù)發(fā)展受到威脅的困境。”

充當(dāng)“救火隊(duì)員”的日子

1995年3月，陳光全調(diào)任中化總公司企管部副總經(jīng)理。“那時(shí)中化的分支機(jī)構(gòu)國內(nèi)外加起來就有100多家，這在當(dāng)時(shí)的公司體系上看來攤子過大了。”陳光全談到當(dāng)年公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整的舉措依然很沉重，“總公司就像一支救火隊(duì)，各級(jí)公司總經(jīng)理就像救火隊(duì)員。中化開始了全面清理整頓，對于虧損的經(jīng)營項(xiàng)目和公司進(jìn)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，裁減機(jī)構(gòu)，努力增加現(xiàn)金流。”

1995年到1998年的四年，中化一直在努力度過最困難期。而正是這種及時(shí)地“救火”戰(zhàn)，讓中化開始向現(xiàn)代企業(yè)管理邁進(jìn)。“不僅內(nèi)部全面收縮整頓，中化更借助外力，聘請國外咨詢機(jī)構(gòu)梳理解決內(nèi)部問題。”陳光全談到，“那時(shí)推行的ERP企業(yè)戰(zhàn)略，不僅解決了龐大的不良庫存和應(yīng)收賬款，更建立了風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。通過完善的前臺(tái)、、后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)，使得企業(yè)在戰(zhàn)略管理上有了清晰的方向。”

在規(guī)范的公司制度化管理下，中化擺脫了盲目投資、盲目擴(kuò)張的投資風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)人事任免、財(cái)務(wù)管理上更加的科學(xué)化。“記得1992年我去北海任職時(shí)，公司連財(cái)務(wù)人員都沒有隨同派出。完全是靠對人的信任而不是制度管控。而改革后，各級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理的人事任免和薪酬安排全由總公司統(tǒng)一調(diào)動(dòng)。每月公司都會(huì)組織戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)，幾十個(gè)處長匯報(bào)各自公司的發(fā)展情況，向劉德樹總裁‘逐一過堂’。壓力不斷增大，而給予個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)也更多了！”1997年到1999年底，陳光全先后被任命為中化金橋國際貿(mào)易公司、中化塑料有限公司總經(jīng)理。

1999年底，當(dāng)總公司進(jìn)入穩(wěn)健經(jīng)營，并逐步消化歷史遺留問題的時(shí)候，陳光全主動(dòng)請纓到中化山東進(jìn)出口集團(tuán)公司工作。“當(dāng)時(shí)中化山東公司屬于瀕臨倒閉的狀態(tài)，我剛到任時(shí)，有著1200多名員工的公司只有600人上班。而上班族中僅小車司機(jī)就有37人。”再次充當(dāng)救火隊(duì)員的陳光全將總公司的改革系統(tǒng)運(yùn)用到山東公司，“那時(shí)總公司的《中化報(bào)》幾乎每期都有我們山東公司的改革報(bào)道，連續(xù)20余期連載。經(jīng)歷一年半的改革，公司走向了再生！”

留戀 基于持續(xù)的關(guān)注

“前些時(shí)，中化山東公司總經(jīng)理謝險(xiǎn)峰來京參加長江商學(xué)院的EMBA學(xué)習(xí)，還談到公司現(xiàn)在每年都會(huì)有幾千萬的利潤額。我感到十分欣慰！”2001年，陳光全被“四環(huán)”集團(tuán)從中化挖走并任職CEO，當(dāng)他談到當(dāng)年經(jīng)管的公司依然很親切，對當(dāng)初的同事能取得今天的成績，不免為之驕傲。

如果說，8年前從國企的離開，是想擺脫太多的束縛，“感覺總公司就像一個(gè)大的貝殼，而自己掌管的分公司就是依附于總公司才可生存的海螺。每項(xiàng)決策、每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要經(jīng)過嚴(yán)格的體系決策，不到幾個(gè)月都批不下來，而批下來時(shí)，很多時(shí)候都錯(cuò)過了市場機(jī)會(huì)。除此，14年的國企生涯，也僅能熟悉有限的幾種商品經(jīng)營，對于企業(yè)管理的接觸面也較窄。”那么，當(dāng)時(shí)的民企“四環(huán)”恰好給了他充分發(fā)揮企業(yè)管理的空間，8年中，“四環(huán)”通過整合、收購、兼并等資本運(yùn)作，日益壯大。