序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇員工工作目標范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

電力企業(yè)在運營的過程中，需要建立治安保衛(wèi)工作、治安防范措施等，這都是電力企業(yè)的保衛(wèi)工作，主要是為了預防或減少發(fā)生的犯罪違法的行為，起到消除電力企業(yè)災害隱患、保護國有資產以及企業(yè)員工人身安全的作用，對維護電力企業(yè)正常運行有著重大的意義[1]。電力企業(yè)實行保衛(wèi)工作的目標管理，主要是對參與的電力企業(yè)員工予以的一種管理形式，當然，需要電力企業(yè)的全體員工都要參與到保衛(wèi)工作目標管理的業(yè)務中，并將保衛(wèi)工作作為主要目標開展。電力企業(yè)通過實行保衛(wèi)工作目標管理，可以保證電力企業(yè)從上至下的員工都有著嚴密的聯(lián)系性，通過與電力企業(yè)總目標的聯(lián)系，對提高電力企業(yè)員工工作積極性有著重大的意義。另外，通過保衛(wèi)工作的實施，可以讓每位企業(yè)員工都意識到自身肩負的工作責任，確保員工盡職盡責的完成任務，提高電力企業(yè)的運營效率。

2 電力企業(yè)保衛(wèi)工作實現(xiàn)目標管理的思考

2.1 保衛(wèi)工作管理目標的制定

電力企業(yè)的生產和發(fā)展的過程中，與人們日常生活用電的安全性、可靠性有著直接的聯(lián)系，因此，要做好電力企業(yè)保衛(wèi)工作的管理，首先要針對電力企業(yè)保衛(wèi)工作的管理制定總的目標，主要圍繞著電力企業(yè)的安全生產、穩(wěn)定發(fā)展進行[2]。首先，要根據電力企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、任務等，制定一個整體的保衛(wèi)工作目標，確保電力企業(yè)發(fā)展有有序進行。其次，要根據電力企業(yè)發(fā)展的時期性，在一定時期內制定具體的保衛(wèi)工作目標，要從電力企業(yè)各方面發(fā)展的需求來制定，同時要結合地方公安機關提出的相關要求，以及電力企業(yè)保衛(wèi)工作的實際情況、生產情況等制定保衛(wèi)工作目標。另外，在制定電力企業(yè)保衛(wèi)工作管理目標的過程中，還應結合地方的地理環(huán)境、工作基礎、工作條件以及員工的職業(yè)素質等方面進行，實事求是的制定電力企業(yè)的保衛(wèi)工作目標。

2.2 保衛(wèi)工作管理目標的分解

首先，要明確具體的目標，針對電力企業(yè)的近期發(fā)展進行分析，電力企業(yè)保衛(wèi)工作的管理目標制定的項目不宜過多，要注意目標項目應突出重點，目標實現(xiàn)期限也不宜過長，適當?shù)倪x擇期限，期限也不能過短，否則將失去管理目標的意義[3]。其次，電力企業(yè)保衛(wèi)工作管理目標要有可預見性，主要是根據電力企業(yè)的實際需求來確定目標，并且，保證目標具有一定的先進性、科學性、系統(tǒng)性，尤其是對電力企業(yè)內部員工之間的協(xié)作關系，要妥善處理，這樣才能確保電力企業(yè)的保衛(wèi)工作能夠對企業(yè)的人力、財力、物力等方面進行有效的分配，實現(xiàn)電力企業(yè)保衛(wèi)工作管理目標的最佳配置。

例如，在某市電力企業(yè)的發(fā)展中，該市的保衛(wèi)工作實現(xiàn)目標管理對各個部門以及保衛(wèi)工作進行分解，具體如下圖（如圖1所示），該企業(yè)對保衛(wèi)工作的分解非常詳細，主動的對保衛(wèi)工作進行測量和監(jiān)測，并從中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，而且，對事故產生的財產損失以及其他損失的情況也都詳細的分析出來，進一步保證該市電力企業(yè)的安全生產和發(fā)展。在對電力企業(yè)進行保衛(wèi)工作管理時，可以參考該市的目標管理結構圖，但是，具體的細節(jié)要根據企業(yè)的實際發(fā)展情況來定，要符合企業(yè)的發(fā)展，這樣才能促進企業(yè)保衛(wèi)工作管理的發(fā)展。

2.3 保衛(wèi)工作管理目標的實施

電力企業(yè)保衛(wèi)工作管理目標的制定、分解等都是為了做好前期的準備工作，目標的實施主要是電力企業(yè)的各個職工、各個部門以及各級的組織機構等嚴格按照各自的目標規(guī)范開展保衛(wèi)工作，目標實施的每個階段都有著不同的授權范圍，而且，保衛(wèi)工作目標的完成程度也與自身的利益有著直接的聯(lián)系，這樣在電力企業(yè)保衛(wèi)工作管理目標實施的過程中，能夠充分調動企業(yè)員工以及部門的積極性，提高電力企業(yè)的保衛(wèi)工作質量。另外，在保衛(wèi)工作管理目標實施的過程中，還要本著權責分配的原則，要明確每個部門、人員等權責，各個部門以及個人要在自己的權限之內來完成目標，可以自行選擇合理的實施手段以及方法，這樣可以充分發(fā)揮出電力企業(yè)員工以及部門保衛(wèi)工作的主動性和創(chuàng)造性，進一步提高電力企業(yè)保衛(wèi)工作的質量。

2.4 保衛(wèi)工作目標實施過程中的管理

電力企業(yè)保衛(wèi)工作目標實施的過程中，可能受到外界因素以及內部因素的影響，導致電力企業(yè)保衛(wèi)工作的水平一般，因此，要對保衛(wèi)工作目標實施過程中進行管理，這樣可以有效的遏制一些影響因素，確保保衛(wèi)工作目標實施的質量[4]。對保衛(wèi)工作目標實施過程中的管理，主要是依靠目標執(zhí)行者的自主管理，由目標執(zhí)行者主動的工作，并為了更好的完成工作，以目標作為依據予以工作過程一定的創(chuàng)造性，并在實施的過程中，對其進行不斷的檢查對比，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，根據實際的發(fā)展情況給予一定的解決措施，及時糾正偏差，從而實現(xiàn)對自身保衛(wèi)工作的控制。在保衛(wèi)工作目標實施過程中，上級主管部門需要與電力企業(yè)基層保衛(wèi)部門簽訂相應的責任書，將責任有效的落實下去，應該深入基層了解工作情況，檢查保衛(wèi)工作目標的執(zhí)行人是否具備正常完成工作的條件，同時要對保衛(wèi)工作目標執(zhí)行人進行一定的協(xié)助和指導，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提高電力企業(yè)保衛(wèi)工作目標的實施質量。同時，電力企業(yè)保衛(wèi)工作還應加強與地方司法部門、公安部門之間的聯(lián)系，一旦遇到難以解決的重大矛盾時，企業(yè)相關負責人應及時向地方司法機關、公安部門以及黨政領導進行匯報，并取得相應的支持，以此來實現(xiàn)電力企業(yè)保衛(wèi)工作的目標，促進電力企業(yè)的良好發(fā)展。

篇(2)

一、 職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內容，通（）過最后的數(shù)據收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據，這些數(shù)據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數(shù)據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個（）人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、 認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統(tǒng)經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優(yōu)化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，

工作思路：

l 職能部的考核試行結果證明該系統(tǒng)是有效，能夠實現(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。

l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。

篇(3)

十一長假剛剛過去，決戰(zhàn)時刻已經到來。在本年度最后的90天里，我們既定的年度工作目標能否順利實現(xiàn)？我們能否在疲軟的大環(huán)境下實現(xiàn)逆勢發(fā)展？我們能否在完成本年度工作目標的同時為公司的未來打下堅實的基礎？這取決于我們全體并肩戰(zhàn)勝過無數(shù)次艱難挑戰(zhàn)的xx人的共同努力！在第四季度我們應全力以赴做好以下幾項工作：

一、全力以赴，不找借口，實現(xiàn)公司年度目標

公司的核心價值觀第一條是什么？是“誠信”。何謂誠信，說到做到就是誠信，百分百完成公司下達的任務指標就是對公司最大的誠信。核心價值觀是全體雙成人的行為指南，誠信是對所有公司人最基本的要求。

XX年初，公司與各部門負責人在充分討論的基礎上制定了公司及各部門的年度工作目標，并且與各部門負責人簽訂了年度目標責任狀，制定了相應的激勵方案，現(xiàn)在各部門的年度工作目標還張貼在會議室的管理看板上。工作目標不僅僅是一串數(shù)字，部門負責人的簽名不僅僅是一個名字，那是部門負責人代表部門全體員工對公司的堅定承諾，那是部門的榮譽，是部門全體員工的尊嚴，是涉及到部門每個人利益的關鍵指標，是衡量部門戰(zhàn)斗力的準繩。

企業(yè)要贏利，因為只有持續(xù)贏利，企業(yè)才能生存，才能抵抗外部環(huán)境變化的風險，才能滿足公司日常經營需要支出的各項費用，才能滿足全體員工的基本生活；企業(yè)要贏利，因為只有持續(xù)贏利，企業(yè)才能發(fā)展，才有能力拓展經營領域，給員工提供更好的待遇保障，更好的工作環(huán)境，更多的發(fā)展機會；企業(yè)要贏利，因為只有持續(xù)贏利，企業(yè)才能更好的回饋社會，為國家交更多的稅，給需要救助的人更多幫助。企業(yè)的贏利來自那里，不是口號，不是表決心拍胸脯，而是靠員工踏踏實實的行動，是靠員工提供的工作成果。請明確“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”，如果全都是順境，我們的能力又體現(xiàn)在那里？滄海橫流，方顯英雄本色！

二、回籠賬款，壓縮庫存，確保企業(yè)經營安全

篇(4)

[關鍵詞]企業(yè)；績效考核；實施

[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02

企業(yè)人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關鍵的一個環(huán)節(jié)，對高質量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。

1企業(yè)績效考核的概念

企業(yè)的績效考核是一項系統(tǒng)性、復雜性、長期性的工作。企業(yè)績效考核就是企業(yè)在既定的經營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績進行評估和測評，并運用考核的結果對員工以后的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。企業(yè)績效考核的結果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。

2企業(yè)績效考核的目的

從企業(yè)績效考核的概念，就可以明確企業(yè)績效考核的目的。企業(yè)在制定經營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內容和責任，最大限度地把員工個人發(fā)展目標與企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來，提高企業(yè)的整體績效管理水平，增強企業(yè)競爭力，同時也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺。也就是說企業(yè)績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進而敦促企業(yè)與員工的共同成長。

3企業(yè)績效考核的有效實施

3.1企業(yè)績效考核職責劃分

3.1.1企業(yè)高層

企業(yè)領導班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、確定年度經營目標，分解工作目標，并關注企業(yè)各部門、各成員工作目標的完成情況。

3.1.2企業(yè)中層

企業(yè)各部門負責人首先依據部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執(zhí)行情況進行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

3.1.3企業(yè)員工

企業(yè)員工根據“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

3.2企業(yè)績效考核的實施

3.2.1績效考核內容

企業(yè)員工績效考核內容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結果和民主測評。

（1）基于能力。基于能力對員工的要求是持續(xù)改進，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協(xié)調能力等方面。

（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律：服從領導工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務意識：工作態(tài)度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。

（3）基于結果。基于結果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結果，包括員工完成工作的質量、數(shù)量、成本、時間等方面。

（4）民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

3.2.2績效考核方式

企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。

3.2.3績效考核權重

權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

4企業(yè)績效考核結果的反饋與運用

企業(yè)員工的績效考核結果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。

根據員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。

部門負責人要在規(guī)定的時間內與被考核人員進行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現(xiàn)有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。

績效考核結果主要應用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。

人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調整、崗位調整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據。

5結論

有效實施企業(yè)績效考核必須要有一套嚴格的、清晰的流程，從開始到結束都要有人負責。它不僅僅是人力資源部門的事情，而且是企業(yè)每個人的事情，需要整個企業(yè)去推動。從企業(yè)高層到普通員工，每個人都要關注自己的工作內容、工作效率、工作結果、考核結果及改進措施。企業(yè)要營造通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題、找到差距并進行提升的良好氛圍，通過企業(yè)與員工共同努力達到雙贏。

篇(5)

2012年工作總結匯報如下：

一、各項業(yè)務指標的完成情況

1、各項存款。截止月日，我支行各項存款余額為*萬元，其中，儲蓄存款余額為*萬元，對公存款余額為*萬元，儲蓄存款占比*%。

2、利息實收率。截止月日，共收回利息*萬元，收息率*%。

3、客戶數(shù)。截止月日，我支行共有客戶數(shù)為*戶。其中，對公存款賬戶*戶（基本存款賬戶*戶、一般存款賬戶*戶、臨時存款賬戶*戶、專用存款賬戶*戶），儲蓄存款賬戶*戶。

二、組織員工認真學習董事長在2012年工作會議上的講話

三、層層簽定工作目標標書

在總行與各支行行長簽訂《工作目標責任書》后，我支行都利用較短時間,組織員工對工作目標責任書的有關內容進行了學習討論，對有疑問和不懂的地方及時與總行相關部門進行溝通，將工作目標一項一項搞清楚、弄明白，做到對目標和責任心中有數(shù)。然后及時由支行行長和每位員工分別簽訂了本支行的《工作目標責任書》，做到了目標明確，責任清楚,人人頭上有指標,個個肩上有壓力。

四、整章建制，完善內控制度和考評體系, 促進三個標準化的實施

1、今年經營轉型后，由于管理體制、人員結構都發(fā)生了很大的變化，過去的一些制度、措施已經不再適用。針對這種情況，我支行根據總行下發(fā)的*********等一系列相關制度和年初簽定的工作目標責任書，結合本支行的實際情況出臺了。從員工的業(yè)務、服務、學習培訓、日常行為、工作紀律、創(chuàng)新等方面進行規(guī)范，完善內部制度建設，做到有制度可依，用制度來約束人。另外，還根據自身特點，設立了業(yè)務監(jiān)督規(guī)范指導員、業(yè)務技能指導員、服務監(jiān)督規(guī)范指導員、環(huán)境設施監(jiān)督指導員、安全保衛(wèi)指導員等五個臨時管理崗位，分別由員工負責擔任，行使監(jiān)督權力。這種由員工親身參與，既是管理者同時又是制度執(zhí)行者，相互制約又相互促進，將管理者與被管理者融為一體的管理新模式，更加有利于各項工作的穩(wěn)步向前推進。

2、今年, 我支行根據總行會計條線下發(fā)的“三個標準化”相關標準，制定并實施本支行的綜合管理制度，由柜員輪流擔任大堂經理,負責監(jiān)督三個標準化的實施，組織員工學習了總行下發(fā)的環(huán)境設施擺放及衛(wèi)生標準，針對支行實際情況逐一落實，暫時不到位的與總行進行了溝通形成了共識。衛(wèi)生及物品擺放得到了改進,今后還需要繼續(xù)加強此項工作，在服務標準的推行中重點規(guī)范了的迎接用語的使用。

五、開展反假幣和人民幣宣傳活動

為了進一步加強人民幣管理，嚴厲打擊各種制、販假人民幣的犯罪行為，維護人民幣信譽，根據反假貨幣和開展人民幣宣傳活動方案的要求，我支行及時召開專門會議部署宣傳工作，為確保此次宣傳工作順利開展，我支行成立了活動領導組，做到目標明確，責任到人，扎實有效地開展此項工作。通過近一個月的宣傳，使周邊居民和商戶對人民幣的認識提高了，也使廣大群眾認識到了假幣的危害性以及自己持有、使用假幣也是一種違法行為。同時，我支行還要求前臺工作人員在平時的工作中利用工作便利及時向廣大市民宣傳反假貨幣知識，使此項工作常抓不懈，以維護人民幣的形象和廣大市民的利益。

篇(6)

一、再造人才體系流程，為打造人才高地營造良好制度環(huán)境

1.建立健全工作分析和崗位評價體系

一是對企業(yè)內各類工作崗位的性質、任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位應具備的資格條件進行系統(tǒng)分析與研究，制定崗位規(guī)范。二是在崗位分析的基礎上，通過定量與定性相結合的方法建立了崗位評價體系。

2.建立以目標為導向的績效考評管理體系

一是實行目標責任制。制定年度工作總體思路、主要經濟指標及年度主要工作，通過工作會議部署落實全年工作任務，與所屬各公司簽訂《經濟工作目標責任書》。各公司根據集團的部署和《經濟工作目標責任書》，制定本公司的經營發(fā)展目標及實施方案，并逐級落實到人，層層簽訂《工作目標責任書》，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標層級體系。二是建立績效評價體系。以目標責任制為重點，以崗位職責為基礎，建立了所屬公司、主管部門、集團三級評價相結合的人才考核評價體系。通過考評各公司年度經營目標的進展情況和完成情況，對各公司經營班子實施過程和階段性考核、任期綜合考評及年度考核。制定《員工績效考核實施方案》，以崗位職責和員工《工作目標責任書》為依據，對員工實行試用期考核、年度考核以及晉升考核。三是建立激勵約束機制。制定《員工獎懲制度》，將員工獎懲與企業(yè)經濟效益、員工個人績效掛鉤，對于完成年度工作目標的公司及員工，按照既定數(shù)額兌現(xiàn)年度效益獎金；對于未完成年度工作目標或違反集團各項規(guī)章制度、給集團造成嚴重影響的公司及員工，按照集團有關規(guī)定給予處罰，切實做到了獎罰分明，促使員工責任感、使命感、危機感明顯加強，確保集團各項管理工作有序進行。

3.建立了體現(xiàn)崗位職責和業(yè)績貢獻的薪酬分配體系

一是按照“公平性、競爭性、公開性”原則，制定了《集團公司薪酬管理制度》，“以崗定薪、以能定資、以績定獎、崗變薪變、動態(tài)調整”，推進集團范圍內薪酬體系的規(guī)范與改革，調整優(yōu)化企業(yè)內部分配機構，逐步做到各類人才薪酬水平向市場價位靠攏，形成收入差距合理、分配關系和諧、內外部環(huán)境公平的新格局。二是建立員工工資正常增長機制。堅持員工工資增長幅度與企業(yè)經濟效益掛鉤并向各類一線員工和重點崗位、關鍵崗位員工傾斜的原則，參考社會平均工資標準、物價水平，制定工資增調方案，對員工工資進行調整，進一步完善了薪酬分配體系，形成了合理的內部分配關系。

二、搭建人才發(fā)展平臺，為打造人才高地營造良好工作環(huán)境

1.創(chuàng)新應用職業(yè)生涯多重通道管理

一是根據員工興趣、愛好、能力、特長、經歷以及職業(yè)愿景，幫助員工立足現(xiàn)崗、客觀分析環(huán)境、科學樹立目標、正確選擇職業(yè)生涯，建立與企業(yè)發(fā)展目標相一致的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。二是建立職業(yè)生涯發(fā)展通道，設計了管理和技術兩通道發(fā)展模式，引導員工根據自身特點選擇職業(yè)發(fā)展方向，員工通過管理和技術兩條路徑享有平等的發(fā)展機會和薪酬待遇，并允許兩條路徑之間互相轉換，解決了不同性格、不同年齡人員的職業(yè)生涯發(fā)展需求和不同類型崗位人員的晉升需求。

2.構筑事業(yè)平臺，促進人才快速成長

構筑事業(yè)平臺，為各類人才成長創(chuàng)造機會。面向內部甄選優(yōu)秀青年人才挑大梁，在實干中鍛煉、考察、選拔人才，根據項目開發(fā)進度，實施項目團隊的科學配置和標準化管理，引導廣大青年員工立足崗位、扎根基層、頑強拼搏、奮發(fā)有為，幫助青年人才實現(xiàn)快速成長。

3.建立健全人才培訓開發(fā)體系

以人才的全面可持續(xù)發(fā)展為目標，采取歸口管理、分工協(xié)作、分級負責、分類實施的管理體制和運行機制，以員工績效考評結果為基礎，查找能力“短板”，摸清各類人才的培訓需求，制定有針對性的分層分類培訓計劃。

三、實施人才建設工程，為打造人才高地提供源源不斷的人才保證

1.統(tǒng)籌推進各類人才隊伍建設。通過房地產、資本運作、招商引資、財務管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、法律等方面的實踐鍛煉與教育培訓，提升經營管理人才隊伍的專業(yè)化管理能力，培養(yǎng)精干的經營管理人才隊伍；以提高工程技術水平和創(chuàng)新能力為核心，通過重大項目聯(lián)合攻關、重大工程技術改造，強化專業(yè)技術領域人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)精進的專業(yè)技術人才隊伍。

2.優(yōu)化人才結構布局。要根據集團對知識層次、能力水平的要求，統(tǒng)籌安排現(xiàn)有人員參加學歷（位）教育及國（境）外培訓以及高學歷人才的引進工作，使集團各類人才隊伍的學歷層次有較大幅度提高；要根據集團升級企業(yè)開發(fā)資質的目標要求，加大專業(yè)技術人才的引進與培養(yǎng)，使集團專業(yè)技術人才的比重有較大幅度提高；要根據集團產業(yè)結構優(yōu)化目標，在控制人員總量基礎上，使集團的高級管理人才、經營銷售人才、工程技術人才、科技開發(fā)人才、酒店服務人才等各類型人才的數(shù)量有較大幅度的提升。

篇(7)

成功的績效管理是從績效計劃開始的。每一年的年初，經理人都應該把工作重點放在績效計劃的制定上。績效計劃做得是否到位，是否有效，可以說決定了績效管理的成敗！那么，究竟應該如何制定有效的績效計劃呢？

制定有效的績效計劃，應該嚴格的遵守一定的步驟，總結來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：

第一步，全員績效基礎理念培訓

績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標

績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰(zhàn)略。經理人和員工都應該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標的層層分解。

同時，企業(yè)領導詮釋企業(yè)發(fā)展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同企業(yè)的發(fā)展目標。通過企業(yè)發(fā)展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

第三步，將企業(yè)發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標

部門目標來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標可以分解到生產、銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔部門，其工作目標也與整個企業(yè)發(fā)展目標緊密相連。

經理人要善于根據企業(yè)的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

第四步，員工為自己制定績效計劃草案

在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，經理人審核員工制定的績效計劃

經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的；A是Actionable，績效計劃必須是可執(zhí)行的；R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的；T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

經理人審核員工的績效計劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實心理，可以根據每個員工的具體情況對癥下藥。

第六步，經理人與員工就績效計劃進行溝通

經理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。

績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發(fā)點；經理人要首先肯定雙方一致的部分；經理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協(xié)商。

第七步，經理人與員工就績效計劃達成共識

績效計劃過程結束時，經理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。

經理人與員工要對績效計劃達成共識的內容主要有：

員工在本績效管理周期內的工作任務職責有哪些？

員工的具體工作任務目標有哪些？

員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？

哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對員工的考核，主要指標有哪些？

員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙？

經理人會對員工提供哪些幫助？

員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？

就以上問題，經理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內容。

第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數(shù)據來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。

很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？

員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

第九步，經理人協(xié)助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。

經理人要善于協(xié)助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。

第十步，最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認可

績效計劃制定最后一步，就是形成一個經過雙方協(xié)商討論達成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書。績效協(xié)議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。

績效協(xié)議書主要在于明確當事人的績效責任，并且經理人和員工雙方都要在該協(xié)議書上簽字認可。