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人力資源管理研究1

作為以政府職能為基礎的公共服務組織，事業單位要實現快速、長遠的發展，必須把人力資源的管理作為第一要務，采用科學合理的管理方法，使之發揮其應有的作用。但是，由于各種原因，有的事業單位在人力資源管理上的表現達不到應有的水平，這不僅會影響職工的工作熱情，還會妨礙到他們的工作。本文根據人力資源管理的基本理念和原理，對事業單位人力資源管理現狀進行分析，并提出優化人力資源管理相應對策。

一、事業單位人力資源管理的重要性

從當前的形勢來看，隨著社會經濟的發展，人民群眾的物質和精神生活日益豐富，而事業單位內部的人力資源管理制度也在不斷地改善和完善。要使事業單位健康發展，并為當地居民提供優質的服務，就必須引進和培養具有較強綜合能力的高素質人才，以增強事業單位的競爭能力。通過對事業單位的人力資源進行有效的管理，可以使其更好地適應社會經濟的發展，使其自身的綜合素質和專業水平得到不斷的提升。[1]此外，事業單位職工都應該有自己的職業計劃，并能在工作中獲得成長。有關部門領導也應該充分把工作人員的職業生涯規劃與事業單位的長遠發展有機地結合起來，從而激發職工的工作熱情，提高他們的工作效率。

二、當前事業單位人力資源管理面臨的困境分析

（一）人力資源管理觀念滯后要使事業單位更好的發展，就必須根據時代的發展特征，不斷創新人力資源管理，以達到更好的效果。但一些事業單位受傳統管理觀念的深刻影響，致使相關工作不能適應新時期的要求，從而嚴重地影響了各部門的工作質量和工作效率。同時，由于一些行政人員對人力資源的管理不夠重視，致使其在分配資源時具有主觀、隨意等特點，不能充分發揮人力資源管理的優勢，從而對事業單位人力資源管理工作造成很大阻礙。

（二）人才提升的途徑較為單一在實施人力資源管理的過程中，要結合工作目標、工作性質和職工的整體素質進行全面的分析，而不能總是采用相對單一的方式來解決。目前一些事業單位的用人機制比較僵化，使得一些人才的價值不能完全發揮，不能為單位的發展做出應有的貢獻。比如，部分事業人員升遷通道較為狹窄，職位、職級設置不能適應社會發展的要求，從而制約了事業人員的升遷。職工工作時間較長，且沒有獎罰機制，工作動力被嚴重削弱，很難使職工有責任感和歸屬感，從而影響到事業單位的服務水平。同時，由于管理人員的任意性較強，不能充分發揮職工的潛能，導致了人力資源的極大浪費，從而制約了事業單位的發展。[2]

（三）缺少有效的獎勵人力資源管理在各個行業的發展中占有舉足輕重的位置，人才的數量越多，競爭也就越大，因此各個行業之間的競爭也就越激烈。在競爭的過程中，各個部門都要加強內部的管理，建立一套完善的激勵機制，這樣才能更好地吸引更多的人才。然而，一些事業單位并未完善相關的激勵制度，使其不能充分發揮其應有的功能。同時，在現實工作中，由于缺乏科學、系統化的晉升與淘汰機制，導致了“吃大鍋飯”的思想仍然存在。管理人員仍然采用傳統的薪酬管理方式，不能充分反映出按勞分配的基本原則。此外，在發展的過程中，事業單位的競爭壓力并不大，工作人員在工作中所做的貢獻，不能像企業那樣科學地加以區分和計量，職工績效評價很難實現，人力資源管理工作也就沒有相應的支撐，導致了同工不同酬、同崗不同酬，不僅會對人才的引進產生很大的影響，還會導致人員不斷流失，從而對事業單位的長遠發展產生不利的影響。

（四）人力資源管理系統存在的問題人力資源管理分為兩個層次：一是宏觀，二是微觀。從宏觀角度看，這是一個整體的人力資源計劃?，F代事業單位的人力資源管理趨向于人性化，實現了人力資源的最優化，從而提高了事業單位的價值，為事業單位的發展作出更大的貢獻。從微觀角度看，領導者要對人的關系進行協調。目前，我國的事業人員隊伍建設還面臨著許多問題。其主要原因在于：事業單位在日常工作中只關注人力資源的分配，而忽略了人力資源的管理；事業單位的管理內容比較復雜，管理模式劃分不清，管理過程中的職責分配也比較混亂，有的管理人員要同時進行人力資源管理調配，還要做大量的工作，這就造成了許多工作流于形式。[3]

（五）高素質人才留不住在經濟高速發展的今天，事業單位不再是很多高技能、高學歷的人才的首選，這就造成了事業單位較難得到高素質的人才的青睞。還有一些高素質人才會把事業單位的職位當作自己的墊腳石，在事業單位里磨礪自己，然后再去找更好的工作，從而造成了高素質人才留不住。再加上目前事業單位的升遷通道非常狹窄，不僅制約了人才的長遠發展，也影響了人才的工作熱情，高素質的人才比較難招，就算招到了，也很難留住，這也相對制約了事業單位的發展。

（六）關于績效考核體系的問題許多單位在此方面存在著一些問題，其主要表現如下。第一，考評方式單一。許多單位都會采用書面的方式，由受試者來完成工作總結，然后由上級進行評價，這種方式很難體現出一個人的工作狀態。第二，考核的內容不夠全面。許多部門的考核內容或指標都是固定的，沒有將考核的內容和應聘者的工作聯系起來，從而失去了考核的意義。第三，不能向公眾公布考試的進程。有些單位在把績效考核應用到個人發展過程中，未實現公開、公平、公正，引發了內部矛盾，對事業單位的發展不利。

三、事業單位人力資源管理的優化策略

（一）加強人才隊伍建設在進行相關工作前，要考慮如何去做、要有哪些目標、要有哪些工作要做，還要跟上時代步伐，做好規劃，不斷更新人力資源管理觀念，提高對這方面的認識。隨著人工智能與大數據技術的迅猛發展，人力資源管理工作應從數字化、管理等方面著手，制訂出一套適合于人力資源管理工作的方案。[4]第一，對管理的內容進行分析，確定管理要素，構造管理模型，并建立相應的管理系統；要通過對人力資源的挖掘、人力資源的配置、人力資源的規劃、管理方式的變革、事業單位的基礎人才的積累實現事業單位的人力資源管理信息的優化。為了更好地了解人才，事業單位可以建立一個內部的人才資料庫，以有效地為人力資源管理提供支持。同時，要充分發揮現有職工的潛能，積極開展事業單位內部的工作，發掘職工中的優秀人才；要在人力資源管理計劃中納入思想工作計劃，讓職工樹立正確的工作態度，提升自己的意識，培養團隊合作意識，從而推動事業單位內部的良性競爭。第二，對管理體制進行規范化。在事業單位的管理活動中，由于人力資源的管理內容較為復雜，所以在日常的管理中，既要整合管理的內容，又要對管理體系進行有效的更新，把握管理流程，突出責任，明確交叉管理的重點，從而提高管理的科學性。

（二）推行人力資源管理制度改革人力資源管理要適應新形勢，才能更好地利用人才資源的優勢，為事業單位的轉型提供有力的支持。針對我國事業單位的人力資源管理問題，需采取以下措施應對。第一，轉變管理觀念。做到以人為本，采取“剛柔并進”的管理思想，以有效地達成管理效果。事業單位的類型比較復雜，包括科技、衛生、文化、教育等，在事業單位的日常運作中，要強化管理，就必須積極地從思想上加強改變。各事業單位應引進新的管理思想，轉變傳統的思維方式，按照單位的實際情況、經濟發展規劃，主動審核、編制人員管理方案。各部門要切實貫徹“以人為本”的理念，使人人都能充分發揮作用，并以此為依據，為事業單位職工的發展營造一個有利的工作環境，為其提供相應的保障。組織管理者應主動注意每個職工的工作環境和心理狀況，為職工營造一個積極向上的工作氛圍，讓全體職工都能平等地參與到工作中來。在實際的發展進程中，各事業單位應當為扶持人才而創造良好的環境，健全人力資源開發體系，最大限度發揮個人的長處。第二，要經常進行人力資源管理人員的培訓，提高自身的技能。管理人員要終身學習，不斷提高自己的能力，通過定期的培訓，能夠使管理者掌握現代的管理理念，掌握一定的專業技術，從而更好地開展管理工作。第三，深化體制改革。事業單位要積極地進行人力資源管理制度改革，革除不合理的部分，特別是一些崗位和能力不匹配的問題要在改革中加以完善；對經過訓練仍不能適應的人員，要將他們安排到合適的工作崗位上，使他們充分發揮自己的長處，從而達到優化人力資源配置的目的。

（三）優化事業單位人力資源管理結構在人力資源管理中，事業單位應設置獨立的人力資源管理部門，由招聘培訓部、績效工資部、企業計劃部組成，并分別配備相關人員。招聘培訓部主要負責密切關注單位內部地人才結構和職位匹配，做好與計劃分析部門的溝通，合理的組織招聘和人員培訓。績效薪資部門，顧名思義，就是負責決定單位內各部門、各崗位的績效指標和薪酬，部門要加強與財務部門、績效考核小組的聯系，保證績效工資的順利進行，防止因薪酬產生的矛盾。企業計劃部應設立信息搜集分析小組和管理計劃小組，信息組負責搜集信息，分析目前單位內的人力資源狀況，并以績效評估結果來分析職工的職位匹配程度，以支持計劃團隊的工作。而管理計劃團隊則要承擔單位的中長期人力資源管理工作計劃，以保證其運作有序。[5]事業單位的信息化建設是事業單位人力資源管理的重要手段，要建立符合單位發展需要、預算管理、財務管理、績效考核、人力資源管理等需要的信息化管理平臺，完善相關的管理模塊，從而強化事業單位之間的業務聯系與協作，使事業單位的工作更加高效。此外，還要為推動信息化管理而強化培訓。各部門應該加強訓練，制訂每年一次的訓練方案，并在合適的時機進行相應的內部訓練。同時，要主動“走出去”，借鑒先進事業單位的管理經驗，并根據自身的實際，完善自己的業務流程和管理制度，以進一步提高工作效率。

（四）積極完善事業單位的用人機制事業單位作為公關服務組織，既擔負著發展經濟的責任，又具有相應的服務職能，所以對人才的引進和留存要求較高。因此，為了緩解事業單位人員短缺的問題，有以下幾種途徑。首先，要完善引進機制。各部門要針對事業單位發展規劃與職工的需要，采取多種方式來提升事業單位的人力資源素質。比如，可以采取引進的方式，給予與社會同樣的薪酬，或通過住房補助和提供適當的晉升途徑以吸引、保留人才為事業單位服務。一方面，從長遠發展的角度，制定中長期人力資源管理工作規劃，要將目前的工作與長期發展目標相結合，并根據單位的長期發展需求，進行合理的組織和安排。在招聘的過程中，要嚴格遵循公平、公正、競爭、擇優的原則，對用人單位的素質進行嚴格的管理；另一方面，在招聘的過程中，要從職工的年齡、知識結構、技術等方面考慮到職工的可持續發展。其次，評價各個部門的員工的創新能力和職業能力，合理選擇和分配合適的崗位，做到人盡其用，保證評價工作的公平性和透明度。最后，要靈活地利用有關政策，實行多種形式，保證單位工作人員可進可出，實現人力資源的合理調配，防止人才過剩。

（五）改進各種獎勵措施以往的事業單位人力資源管理中的激勵方式比較單一，既不能真正地滿足職工的工作需要，又會造成各種工作的不便。這就需要有關部門的管理人員對各種需要進行全面的分析和完善，改進并運用多種激勵手段，從而保證各個方面的需要都能得到滿足。因此，各事業單位要根據自身的實際，建立合理的人力資源管理分配機制，使其在不同的時間、不同的工作任務中得到合理的利用，從而達到合理的人力資源分配。此外，單位還應建立一套合理的等級薪酬制度，將職工的薪資與自身的工作能力、工作態度進行評估，以此來提高職工的工作熱情和積極性。在這一過程中，要建立一個有效的、精確的評價機制，合理地運用各種評價手段，對職工進行全方位的評價，并以此為依據，對其進行獎懲。評價指標應體現出各部門的工作重點，保證評價過程的公正，并作為評價人員的獎懲和職務晉升的重要參考。比如，事業單位根據工作的實際情況，采取均衡記分卡、360度評價等多種評價方式，通過定性和定量的方式，對工作的難度、強度、要求、效果等進行全面的評價。同時，通過優化組合、雙向選擇等手段，競爭與激勵相結合，以提升人才競爭能力，持續優化人才隊伍。管理人員要根據事業單位的實際情況，制定適當的薪酬、晉升、崗位調整、學習旅行等激勵措施，并將其與薪酬、福利及其他福利相結合，以滿足勞動者的需求，從而使職工的工作效率得到提升。[6]

四、結束語

事業單位在我國的經濟和社會發展中占有舉足輕重的位置，人力資源管理是維持其正常運作的有效途徑，必須引起各事業單位的高度重視。事業單位應以提供便捷的公共服務為宗旨，結合事業單位自身的特點，改變現有的人力資源管理觀念，對其進行全面的分析，借鑒企業的人力資源管理方式，進行體制、方式等方面的改革，并根據現實的需求，采取相應的對策，使事業單位的管理系統得到進一步的完善，從而提升事業單位的服務質量。

作者:郭茗 單位:威海市環翠區市政園林服務中心

人力資源管理研究2

引言伴隨大數據、移動互聯網、云計算、物聯網、人工智能、區塊鏈等新興技術的發展，企業數字化轉型已成為必然趨勢。在國家大力支持和推動下，我國企業數字化轉型正在加速推進。但最近有研究表明，中國企業數字化轉型指數平均得分僅54分，轉型較好的企業只占16%[1]。深入探究數字化轉型給生產管理帶來的挑戰，對企業突破當前轉型過程中的困境，科學高效地實現數字化轉型具有重要意義。在互聯網技術與生產管理深度融合的企業轉型升級時代，網絡怠工作為一種新型怠工方式[2]，其頻率不斷攀升，形式也日漸多樣化。作為一種反生產行為，網絡怠工問題尚未受到足夠關注，但其在工作中的高頻發生，對競爭異常激烈、求生壓力空前的轉型升級企業而言，已經構成管理的嚴峻挑戰[3]。如何讓員工感受到自身在企業中的價值，提高對企業的責任感和忠誠度，從而減少網絡怠工行為成為數字化轉型企業亟待解決的問題。鑒于此，文章以組織自尊和情感承諾為中介變量，數字化轉型為調節變量，深入探究戰略人力資源管理（簡稱SHRM）對網絡怠工行為的作用機制。

一、理論分析與研究假設

（一）理論基礎：認知—情感系統理論

認知—情感系統理論（CAPS）是由Mische等人（1995）最先提出的用于解釋情境刺激如何影響個體行為的理論。該理論認為，組織成員的認知—情感單元間不是相互獨立或靜止的，而是具有某種聯系和影響。當組織成員處于某個事件或情境特征時，某些認知—情感單元被激活，進而影響其行為選擇[4]。個體面臨的事件或情境特征一方面能夠單獨激活認知或情感單元，從而對個體態度或行為產生影響；另一方面認知單元也可以通過激發相應的情感單元最終影響個體態度或行為。

（二）研究假設

1.SHRM與網絡怠工以往眾多研究基于AMO模型將SHRM的內部構件劃分為能力型、動機型和機會型三類，也有部分實證研究證明了該概念框架的有效性[5]。SHRM可以通過一系列措施，使員工更多地表現出有利于組織的行為，減少與工作無關的行為。能力型SHRM能夠為員工提供心儀的工作機會，助力員工職業發展。員工獲得心儀的工作機會時，會提高工作專注度。動機型SHRM通過制定個性化的激勵方案和制度，向員工傳遞組織期望達到的目標，為員工提供心儀的獎勵，增強個體對工作的認同感。機會型SHRM為員工提供了成長和發展的機會，通過工作分享和靈活的工作設計，提升員工的工作自主性和工作體驗，員工的信心和責任感增強。綜上，SHRM通過不同維度向員工傳遞積極的信號，從而減小員工上網聊天、網上娛樂等網絡怠工行為的頻率。據此，提出假設：H1：SHRM負向影響網絡怠工。

2.組織自尊的中介作用組織自尊是指組織成員認為通過工作環境和工作經歷中角色的實現，在多大程度上能夠滿足自身需要。根據CAPS理論，當組織采用SHRM時，組織自尊作為一種個體認知被激活。能力型SHRM通過培訓、招聘等形式，向員工釋放了組織期望與其建立長期導向交換關系的信號，使得員工感受到自我價值被組織關注和認可。動機型SHRM通過績效評價、薪酬激勵等程序暗示組織對員工貢獻的認同與回饋。機會型SHRM通過授權、自主等形式鼓勵員工參與組織決策，表達了組織對員工意見的尊重，向員工傳遞了其在組織中是重要的信號。綜上，SHRM員工感受到來自組織的支持和關注，自身需求得到重視和滿足，提升了組織自尊。組織自尊往往能夠預測員工的工作態度和行為。高組織自尊的員工擁有更高的自我效能感，相信自己有能力完成工作，更愿意將工作中的不利條件解讀為機會和挑戰，從而產生較少的反生產行為，如網絡怠工。低組織自尊的員工認為自己在組織中的價值和地位無足輕重，更傾向于低效地執行任務，轉移注意力從事與工作無關的事情，例如網上購物、打游戲等。據此，提出假設：H2：組織自尊在SHRM與網絡怠工的關系中具有◎趙爽苗興宇數字化背景下戰略人力資源管理對網絡怠工的影響研究趙爽苗興宇/大連大學經濟管理學院（大連116622）中介作用。
3.情感承諾的中介作用情感承諾是一種具有高度指向性的個體情感狀態，能夠反映出員工對組織價值觀是否認同，綜合體現員工對組織的認同度、忠誠度和責任感，能夠對員工工作行為產生影響。SHRM作為組織中的重要戰略資源，能夠通過各種方式如組織支持等賦予員工所需資源，從而提高員工情感資源溢出，增強其對組織的情感承諾。具有高情感承諾的員工會使個人利益與組織利益時刻保持一致，對自身提出更高標準，從而其行為更有利于組織，如組織公民行為。情感承諾越高，員工對組織的認同感和歸屬感就越強，會感覺有義務去遵守組織規范，相應地在工作期間表現出更少的網絡聊天、購物等網絡怠工行為。據此，提出假設：H3：情感承諾在SHRM與網絡怠工的關系中具有中介作用。

4.組織自尊和情感承諾的鏈式中介作用CAPS理論指出，組織成員的認知—情感單元之間并不是獨立或靜止的，相互之間具有聯系和影響。當面對某個事件或情境特征時，團隊成員的某些認知—情感單元會被激活，進而對其行為選擇產生影響。作為自我認知單元，組織自尊能夠通過影響個體情感承諾這一情感狀態，最終對個體行為產生影響。具體而言，具有高組織自尊水平的員工，能夠感知到自我在組織中發揮不可或缺的作用，得到精神和心理上的雙重滿足，根據社會交換理論，員工會表現出更高組織忠誠度和責任感，進而表現出較高水平情感承諾。據此，提出假設：H4：組織自尊和情感承諾在SHRM與網絡怠工之間發揮鏈式中介效應。

5.數字化轉型的調節作用我們將企業數字化轉型定義為企業與數字技術的全面融合，推動生產方式、運營方式和業務流程等方面的變革，通過新的商業模式、組織結構，生產新的產品與工藝，并在企業戰略、文化、員工能力等方面做出改變的過程。數字化轉型對SHRM和組織自尊之間的關系有著一定的影響。數字平臺的引入使得組織對員工有更全面細致的了解，并基于各項數據分析和配置員工的培訓項目，更加具有針對性的培訓能夠提高個體在組織中的重要性感知。數字化技術的使用還能有效促進薪資和獎懲系統的公平性，為員工制定與其貢獻相匹配的薪資水平，透露了對員工在組織中貢獻的認可，員工會高度肯定自己對組織的價值。同時數字技術的應用使得組織結構更加扁平，給員工提供了更多機會參與組織決策，從而使得員工更加肯定自身在組織中的價值。據此，提出假設：H5：數字化轉型正向調節了SHRM與組織自尊的關系。數字化轉型對SHRM和情感承諾之間的關系有著一定的影響。數字平臺的使用可以幫助組織實現更加精準的人-崗匹配與人才培養政策，當員工感受到組織為自身發展提供了良好機會時，能夠激發其對組織的認同和信任，愿意對組織投入更多情感。數字化技術的使用能夠促進薪資和獎懲系統的公平性，有利于員工與組織之間建立信任；并且相信自己在達到工作要求后能夠獲得所需獎勵，從而不斷與組織進行互惠交換，形成穩定的情感聯結。員工通過數字平臺更深入了解組織相關信息并與組織成員進行交流，參與組織決策，消解了時間和空間邊界，使得員工與組織的情感紐帶更緊密。據此，提出假設：H6：數字化轉型正向調節了SHRM與情感承諾的關系。

二、研究設計

（一）研究樣本

本研究采用問卷調查法收集數據，向企業員工發放了491份問卷，回收有效問卷450份，問卷有效率91.6%，所有變量皆采用李克特5點量表。其中SHRM量表采用孫銳（2019）等的量表；組織自尊采用Pierce（1989）等的量表；情感承諾采用Meyer（1993）等的量表，數字化轉型采用胡青（2020）等的量表；網絡怠工主要借鑒了Blau（2006）等的量表。

（二）信效度檢驗

采用驗證性因子分析法對研究變量進行分析，模型中5個變量對應各個題目的因子荷載均大于0.5，且各個變量的AVE值均在0.578~0.703之間，CR值均在0.822~0.942之間，α系數均大于0.859，各變量的信效度均在可接受范圍內。采用Harmon的方法對測量的同源偏差進行檢驗，顯示同源偏差不嚴重。（三）相關性分析在信效度分析的基礎上，對各變量之間的關系進行研究，相關性分析結果表明各變量間均顯著相關（p<0.01）。數據顯示SHRM與網絡怠工負相關（β=-0.590，p<0.01），初步驗證了假設H1。

三、假設檢驗

（一）SHRM對網絡怠工的影響分析應用回歸分析對假設進行驗證?；貧w分析結果顯示，SHRM對網絡怠工的作用系數為-0.750（p<0.001），假設H1得到驗證。SHRM對組織自尊和情感承諾的作用系數分別是0.804（p<0.001）和0.889（p<0.001）。組織自尊和情感承諾對網絡怠工具有顯著負向作用，系數分別是-0.355（p<0.001）和-0.228（p<0.01），同時，SHRM對網絡怠工的負向影響依舊顯著，只是影響程度與沒有中介變量時相比有所降低，這為H2和H3提供了初步驗證。

（二）中介效應檢驗采用Hayes開發的process程序，應用bootstrap方法驗證中介作用。數據分析顯示組織自尊這一中介路徑的95%置信區間為[-0.371，-0.127]，不包括0，說明中介效應顯著，假設H2得到進一步支持，情感承諾這一中介路徑的95%置信區間為[-0.196，-0.003]，不包括0，說明中介效應顯著，假設H3得到進一步支持。鏈式中介路徑“戰略人力資源管理→組織自尊→情感承諾→網絡怠工”的95%置信區間為[-0.077，-0.0010]，不包括0，說明組織自尊、情感承諾在SHRM與網絡怠工之間發揮鏈式中介作用，假設H4得到驗證。（
三）調節效應檢驗采用層次線性回歸模型檢驗調節效應。線性回歸結果顯示，SHRM與數字化轉型的乘積交互項對組織自尊有顯著正向預測作用（β=0.105，p<0.001），表明數字化轉型正向調節SHRM與組織自尊間關系，假設H5成立。另外，為了更清晰地展示數字化轉型的調節效應，本文繪制調節效應圖，如圖2和圖3所示。由圖2可知，在高水平數字化轉型下，SHRM對組織自尊的正向影響增強，即數字化轉型正向調節SHRM與組織自尊間的關系。SHRM與數字化轉型的乘積交互項對情感承諾有顯著正向預測作用（β=0.125，p<0.001），表明數字化轉型正向調節SHRM與情感承諾間關系，假設H6成立。由圖3可知，在高水平數字化轉型下，SHRM對情感承諾的正向影響增強，即數字化轉型正向調節SHRM與情感承諾間的關系。結語本研究探討了SHRM與網絡怠工之間的多重中介機制。SHRM通過提高員工組織自尊和情感承諾，增加員工對于自身重要性的感知，減少了網絡怠工行為。數字化轉型對SHRM與組織自尊和情感承諾之間的關系起調節作用，在數字化水平較高的情境下，SHRM對組織自尊和情感承諾的影響程度更高，人力資源管理策略更容易對員工產生認知和情感方面的影響。因此，企業在數字化轉型過程中應注重SHRM的實施，增強員工認同感和忠誠度，降低其利用互聯網進行與工作無關行為的頻率。企業還應加強轉型過程中對員工的培訓和引導，使得員工在能力提升的同時表現出更多有利于組織發展的行為。

作者:趙爽 苗興宇 單位:大連大學經濟管理學院

人力資源管理研究3

所謂的戰略性人力資源，指以實現階段性目標為基礎進行的人力資源管理，整體上研究人力資源管理的有效策略，高效率發揮人力資源管理的作用，促使企業的整體效率得到保障。此種資源管理方式要思考企業發展的具體需求，并且綜合探索企業經營的內容，規范配置工作項目，構建特殊的發展模式，增強企業的競爭力和綜合實力。通常來講，戰略性人力資源管理，涉及管理工作者的創造力及其價值發揮。價值鏈的構建強調了企業組織目標設定給企業發展提供的便捷條件。首先，戰略性人力資源管理體現出了以人為本的精神，把人力資源充當企業綜合管理的基本條件，關注人力資源的價值挖掘。戰略性人力資源管理，能夠有效促進企業工作者主觀能動性的發揮，結合具體的內容和工作者的水平系統性安排任務。其次，戰略性人力資源管理體現整體性，能夠將完整的企業管理機制作為其支撐，開展目的性較強的人力資源規劃，嚴格要求了人力資源管理的實踐與操作。在戰略性人力資源管理的過程中，應重視體現整體性，切合實際整合多個組成模塊，構建發展合力，起到良好的資源管理效果。再次，戰略性人力資源管理體現持續性。人力資源作為企業關鍵性的投資項目，從某種層面而言，彰顯著企業的內在價值，有利于持續性研究員工具備的能力和水平，提供員工長久發展的建設平臺；制定相關的考核機制，促進員工積極貢獻，繼而發揮自身的價值。最后，戰略性人力資源管理要突出戰略性。戰略性的體現可以從企業的競爭優勢角度分析，管理者借助戰略性發展目標，促進企業的長久建設，動態觀察市場運作的新趨勢，得到持續性可利用的管理信息，構建對應的資源管理系統。圍繞現代化企業的具體發展情況，在全球經濟一體化的視角下，相關人員應該打造良好的文化形式，樹立全球化經營與管理理念，由此促進企業工作者的綜合素養提升。深層次分析時代的變化趨勢，動態調整工作思想，融入科學的人力資源管理方式與人力資源管理理念，增強企業盈利水平。

戰略性人力資源管理的理論基礎

其一，資源基礎理論。圍繞人力資源的競爭特點靈活發揮資源的作用，探尋科學的人力資源組織模式，進一步探索和人力資源管理績效相關的優質資源。其二，人力資本觀點。該理念認為，相關組織成員知識和技能都是能夠體現出經濟價值的，同時人力資源管理在一定程度上使人力資本的發展具有前景。結合企業工作者的工作能力，對現有的資源進行巧妙分配，影響著企業的發展質量。結合以往的實踐分析，相關活動以及績效之間有著顯著關聯，想要整理人力資源管理工作項目，需要圍繞人力資本的投資模式進行研究。其三，行為理論。研究戰略性人力資源管理，行為論是組成成分，歸屬于權變理論的范疇?；谏鐣睦韺W家的視角，把角色行為劃分為個體行為以及他人行為，由此成預期的成效。其四，一般系統理論。這一個理論作為戰略性人力資源管理的附屬組織，一些專家明確了通過開放性理論可以形成有效的競爭體系。這一個系統類管理工作包含獲得模塊、運用模塊和持續模塊。管理行為包含行為控制這一內容，也就是借助考核促進員工的有效管理。可以說一般系統理論代表著人力資源管理可以發揮獲得功能、轉換人才功能等，繼而增強企業管理的綜合水平。其五，代理和交易成本論。分析影響企業人力資源管理的質量，特別是凸顯在財務管理中，界定人力資源管理成本的作用，是企業長久建設的前提條件。代理與交易成本論是圍繞經濟學的視角探索人力資源的輪替流程，關鍵內容是記錄環境因素，以及如何促進組織內部輪替過程的，其有利于進一步降低企業管理成本。相關的代理問題，組織系統從不穩定的影響因素出發，關注合約模式成本的節約，也就是說在戰略性人力資源管理獲取顯著成效時，交易成本和代理成本都會有所降低，便于企業的經濟水平提升。

戰略性人力資源管理存在的問題

聯動效率不強阻礙資源管理的戰略作用發揮在企業日益壯大的背景下，人力資源是促進企業長期發展和建設的關鍵因素。每一個企業都要密切地把人力資源管理以及企業的方針進行融合，同時將人力資源管理工作提升到一定的高度，大力宣傳和推廣，使得所有企業的員工能夠共同參與。可是實際中，一些人力資源管理部門尚未對戰略方針進行優化，管理機制的建設沒能融入戰略方針，使人力資源管理的難度加大。同時，實務操作管理上，沒能構建完整的管理結構，使得人力資源戰略性職能的發揮受到阻礙。交流平臺空間受限降低人力資源溝通的質量在企業的經營與發展中，需要組建高質量的團隊，不管企業工作者的個體能力是如何強大，也是需要全部員工發揮主觀能動性，促進企業經營建設，彰顯人力資源管理的優勢。在信息技術的應用背景下，部分企業沒能及時拓展交流與溝通的范圍，人力資源管理在實踐中存在交流不夠及時的問題，導致不能系統性地對企業的優質資源進行分配，所以如果企業沒能搭建完整的溝通平臺，是會阻礙企業信息時效性傳遞的。管理結構不完善阻礙精準化管理目標的實現結合企業以往的戰略性人力資源管理工作，部分企業并沒有完整地建設人力資源管理結構，很有可能出現企業內部集權的問題，不利于企業各個部門之間的人員良性互動?，F階段，企業的每一位員工均占據著一定地位，企業管理者應重視員工潛能的發揮，然而部分企業在設定管理結構時沒能體現出扁平化的管理理念，管理結構的不完善阻礙了人力資源精準化管理目標的實現。

改進戰略性人力資源管理的策略

增強管理創新力打造良好的企業文化企業利用數字化辦公的形式挖掘員工的內在潛能，促進員工之間的交流和互動，利用有效的信息資源彌補企業集權式管理的不足。滿足社會變化趨勢，在現有的人力資源管理形式中融入全新元素，按照個體的能力以及自身特長規范劃分崗位，及時處理戰略性人力資源管理的弊端。在我國，現如今，公眾的思維出現了一定變化，在實施戰略性人力資源管理工作時，應科學搭建人力資源管理體系，精細化落實人力資源管理工作。企業管理者要打造良好的企業文化，也就是把文化以及人力資源密切融合。如今的文化環境在很大程度上影響著員工的思想和觀念，若企業沒能打造楚優質文化，員工的凝聚力也會有所缺失，這將阻礙員工的團隊合作意識，一旦企業遇到了發展瓶頸，內部員工并不能把自身的利益和企業利益結合起來。在此階段，管理者要形成以人為本的思想觀念，讓每一個員工都能夠得到發展空間。形成“核心+”人才管理方案開發人才培訓平臺針對企業的長久經營和發展，人才是一個重要的影響因素，每一個企業的管理者都要探索，戰略性人力資源管理的方法，形成“核心+”人才管理方案，調動企業工作者的工作主動性和積極性。完善員工晉升機制，把職級晉升以及職位晉升互相融合，增添工作時間的考察指標以及工作經驗的考察指標，為企業的長時間運作奠定基礎。企業管理者要著力建設激勵方案，包含精神獎勵和晉升獎勵，讓員工能夠從內心深處歸屬企業，迸發內在的活力。企業利用績效評價機制促進員工分析到自己的價值，通過信息技術實現信息資源的科學共享，以全局的視角整合人力資源管理結構，結合企業員工的屬性規范開展戰略性人力資源管理工作，把相關的資源進行互相匹配，落實企業人力資源管理的扁平化結構設置。與此同時，企業管理者要重視人才培訓平臺的開發。為了給戰略性人力資源管理工作的開展提供便捷條件，培訓平臺的開發發揮著重要作用。企業要科學處理培訓投入以及培訓質量的矛盾，讓企業員工能夠自覺增強職業素養和職業能力。利用信息技術構建信息檔案，了解員工能力和水平的提升情況。企業圍繞具體情況整體上規劃員工的發展趨勢，讓員工能夠自覺參與人才培訓活動，搭建人才培養平臺時，要盡可能提供多種多樣的學習內容，使得培訓投入以及培訓質量之間達到平衡。企業給予核心人才的發展投入了諸多時間和精力，可以在一定時間內促進企業員工的素質和能力提高，讓員工更好地為企業發展做出努力。

加大信息研究力度完善績效評估體系新環境下，企業的戰略性人力資源管理，應不斷挖掘信息技術的價值，企業加大信息研究力度，準確探索企業員工的工作效率，繼而對人力資源管理工作的發展提供參考依據。企業及時運用大數據思維，切合實際地進行戰略性人力資源選拔和調配，降低集權管理模式對企業管理質量帶來的不良影響，賦予企業人力資源管理工作以柔性及彈性。管理者通過規范的方式，完善績效考核機制，明確績效考核指標的運作流程，結合工作崗位和工作內容的差異，落實績效考核管理。利用績效考核指標的調整過程，讓企業的員工意識到良性競爭的優勢，員工能夠積極加入到企業管理工作，進一步強化了企業人力資源組成結構的整合效率。規范人員招聘增強人力資源管理效果人力資源管理的實踐中，人才選拔是比較關鍵的項目，更是組建優秀人才隊伍的一個有效途徑。企業要明確人才招聘的方案，把人才招聘方案和戰略方針緊密結合，促進企業的健康運作。利用大數據技術研究公司崗位，特別是員工應該具備哪些工作能力和工作素質，給相應的崗位提供戰略性人才。形成與時俱進的招聘觀念，考察招聘人員的特長和品質，了解員工在企業中工作的意愿，研究員工是否具備敬業精神，由此增強人力資源的規范性招聘質量。除此之外，戰略性人力資源管理的實施是系統性工程，管理者需要引導員工自我成長與自我挑戰，使得員工的成長能夠和企業的經營發展方向存在一致性。員工在制定個人發展目標的同時關聯企業綜合發展的情況，認真努力和實踐，全方位體現出員工的工作能力，通過戰略性人力資源管理工作的優化，加強資源管理的效果。

作者:蘇瑞 單位:山東省濱州市行政審批服務局