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跨國經營論文:企業跨國經營中的核心競爭力培育

內容摘要：跨國經營中企業如何培育核心競爭力，是每個跨國企業面臨的課題。 本文提出了跨國企業應以提高技術能力為核心，通過企業的制度創新、戰略決策、組織管理以及市場營銷、企業文化的整合培育出企業的核心競爭優勢。

關鍵詞：跨國經營 核心競爭力

隨著入世的深入，跨國公司來華投資的熱潮不斷升溫，我國企業如何開展跨國經營、利用國際市場發展壯大自己，已成為企業迫切需要解決的問題。在跨國經營中企業如何培育核心競爭力是每個跨國企業不得不解決的課題。

企業跨國經營需要培育核心競爭力

跨國經營戰略的全部內涵歸結到一點，就是培育企業的核心競爭力。企業核心競爭能力的特點是以提高企業技術能力為核心，通過企業的制度創新、戰略決策、組織管理以及市場營銷、企業文化的整合才能使企業獲得長期競爭優勢。

(一)堅持制度創新，激發企業的競爭活力

制度創新是企業整個創新活動體系的基礎，它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。需要主客體聯動建立給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。就市場競爭主體而言，要建立現代企業制度、體制轉換機制，激發企業在跨國經營中提高競爭力的內動力。

(二) 制定企業的發展戰略，建立企業發展目標

在經濟全球化競爭中，現代企業應制定一個發展規劃或戰略，是企業在一定時期內的市場定位、產品定位、利潤定位、資源定位、技術定位、戰略定位的整合。企業只有具備一個完善而科學的發展戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。把企業的戰略管理能力作為一個構成要素來考核企業競爭能力的大小，在目前的考核指標構成中尚屬一個創新。現代的企業不同于傳統的企業，傳統企業的發展依賴于機遇性和投機性，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性。

(三) 大力推進科技創新，增強企業核心競爭能力

企業的科技創新能力是獲取企業核心競爭力的核心。企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。而這些技術又必須具備獨特性、不可仿造性，即異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的核心。在企業內部資源中最能體現“核心”二字的應該是企業的核心技術，而企業今天的核心技術不等于是明天的核心技術，在異質的基礎上求發展，從發展角度出發，通過不斷地發展，企業的技術才能始終走在科學的前沿，成為企業的核心。

(四) 健全完善營銷網絡，提高企業競爭實力

企業核心營銷能力是提高企業核心競爭能力的根本。經濟全球化的競爭，實際是全球化的市場競爭，在全球化的市場競爭中，企業的核心競爭力應體現在企業的“營銷能力”方面，企業生產出來的產品價值必須通過市場配置才能體現。我國企業進軍國際市場的常見方式是低價銷售，但這種最為簡單原始的營銷策略很難構筑出企業的核心競爭力，在反傾銷日益嚴重的今天還容易遭受別國的反傾銷起訴。只有將企業生產的合適產品以合適的價格及時的送到消費者手中，企業才可能在維持既有市場地位的同時，不斷開拓出新的市場。因此獨特的營銷競爭力能夠為企業鞏固現有的市場份額，為企業開拓新的市場提供競爭優勢，為新產品開拓市場提供客源保障，化解各種潛在的威脅。企業要在國際市場中謀求到競爭優勢必須擁有自己的國際營銷網絡。

(五) 擴大企業規模優勢，培育企業核心競爭力的地位

企業通過聯合兼并，組建行業集團，擴大企業規模優勢，培育企業核心競爭力的地位。企業在目前的無序市場競爭中應具備一定的規模優勢，只有具備這種規模優勢，才能在企業跨國經營中具備競爭力。這種規模不是一種企業自己的生產規模，而是一種通過資本經營、品牌經營，所能控制的一種生產規模、市場規模、資本規模，即是現代意義上的規模。

(六) 培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢

在市場經濟條件下，企業文化正日益成為體現企業競爭實力，增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上。企業文化是企業經營理念、價值標準、行為規范的綜合體現，國際市場文化多元、宗教信仰各異、生活習慣不同，企業只有在不同的區域使用不同的國際化人才才可能滿足消費者差異化的需求，因此如何使這些擁有不同文化背景的國際性人才在認同企業既有經營思想同時，又能創造性地融合當地文化習俗是企業確立跨國核心競爭優勢的關鍵。

企業核心競爭力對企業而言就是核心生命力，它是企業綜合實力的反映，這種綜合實力包括了企業的有形資產和無形資產。企業的信用、信譽、形象、文化，無一不囊括于核心競爭力之中。企業核心競爭力戰略的終極目標應是實現企業價值的最大化，也就是說價值的最大化是企業戰略的最終目標。

我國跨國企業培育核心競爭力遇到的問題

(一) 宏觀方面的問題

1.體制、機制滯后。跨國企業在培育核心競爭力時需要一個良好的環境，需要政府的鼓勵和各個方面的支持。目前，我國跨國企業在培育核心競爭力時受到了現有經濟體制和管理機制的制約，有些機制甚至對于跨國企業培育核心競爭力產生了阻礙。特別在稅收制度問題上，我國的現行稅制對跨國企業培育核心競爭力有抑止作用。目前我國的高新技術企業稅收政策主要是增值稅和所得稅，并不能有效鼓勵企業開展技術創新活動。對高新技術企業來說，前期研究和開發的投入比較大，資本有機構成較高，但投資資本支付的增值稅卻得不到抵扣。同時，前期的研究開發成本不能計入當期成本，導致高新技術企業的增加值較大，這樣需要交納的稅比較高。這樣的稅收政策實際上沒有鼓勵企業通過技術創新來降低各種原材料和能源等消耗，沒有鼓勵少投入多產出。另外，目前我國合資企業的所得稅是“兩免三減半”的優惠政策。而國產自主品牌的企業，從盈利之日起，就必須繳納33%的所得稅。這種稅賦不公的狀況，顯然不利于國內跨國企業的生存與發展，不利于他們提高自主創新能力、開發自主品牌產品。

2.行業集中度不高。企業要走向世界，提高自己的核心競爭力，就需要具備很強的資金、技術、人才力量。根據創新的企業規模理論和市場結構理論，一個企業只有規模達到一定程度，才能具備創新能力。國內很多行業都沒有達到一個成熟的市場應該具有的集中度。行業內企業規模大多很小，生產的產品競爭力很差，企業沒有能力持續創新。沒有自主知識產權和持續創新能力的企業很難在國際競爭中獲勝。

3.知識產權保護力度不夠。國內企業之所以不愿意投入資金進行創新活動，其中一個很重要的原因在于國內對于知識產權的保護力度不夠。政府對于侵權、仿冒的企業處罰很輕，有的緊緊是賠款了事。這就使得侵害其他企業的知識產權成本很低，因此有為數眾多的小企業基本上靠仿冒生存。政府如果不加大侵犯知識產權行為的處罰力度，那企業就沒有動力去創新，沒有動力去打造一個有世界影響力的品牌。

(二) 微觀方面的問題

1.企業對創新的投入不足。創新是現代企業動力的源泉，創新能力是企業核心競爭力的重要表現。我國的企業在生產中應用的新技術較少，而且大多數是直接從國外引進的技術，自己研發的技術設備就更少了。國有企業的生產技術大都比較落后，即使是三資企業，引進的也大多是以機器設備為主的“硬”技術，以工藝流程、圖紙、專利、專有技術為主的“軟”技術比較少。由于自主創新的難度大、技術開發周期長、投入資金大，很多企業不愿意將資金投入到創新中去，而是選擇引進現成的技術，所以創新的動力不足。

2.知識產權成果和制度落后。技術專利和標準是企業自主創新成果的標志，企業通過專利來保護自己的知識產權。從現狀上看，我國的專利狀況在整體上處于一個“低端”水平，企業很少意識到制定自己專利戰略的必要性和重要性。雖然近年來國內對于知識產權越來越重視，但是和國外相比，無論從自有知識產權的保護還是專利的申請上都有很大差距。我國在加快全面融入世界經濟步伐的同時，也越來越多地感受到國際間日趨激烈的競爭壓力。

3.企業內部缺少激勵機制。 人才是科技創新過程中最活躍、最關鍵的要素，而激發人的創造性要靠科學的機制。在我國因科技創新缺乏激勵機制，以致目前創新不足。國內科技企業特別是國有科技企業的科技人員一般沒有分取股權的權利，所以留不住優秀的人才。除了期權激勵外，目前科技人員進行技術創新的風險過高，而這些風險沒有其他相關方面來承擔，導致創新信心和動力不足。

跨國企業核心競爭力培育的策略選擇

(一)加大r&d投入，提高企業技術創新能力

要形成核心競爭力，獲取持續的競爭優勢和在信息、知識和智力上的大膽投入和高新技術的推動，從而以雄厚的資金支出來支撐智力資源的占有。因此，必須加快形成以企業為主導的創新機制，采取產學研相結合的形式，加速技術進步，提高創新能力。從戰略的高度出發，積極采用高新技術改造傳統產業，實現工藝升級，用科技創新提高自身綜合實力。而政府應從資金、環境、政策、服務等方面加強對其的孵化與培育：給予融資方面的擔保支持，不是直接資助，而是在信貸方面為企業向銀行或其它金融機構提供貸款擔保；通過法律法規手段改善企業的經營環境，減少行業進入壁壘，建立公平的市場競爭環境；構筑和完善社會化服務體系，針對當前企業技術創新能力弱、人才缺乏等矛盾，依靠政府力量，強化中介服務功能。

(二)加快組織管理變革，建設組織管理體系

企業要加快制度改革的步伐，以現代企業制度為目標，建立有利于跨國經營的組織治理結構：企業的組織管理系統是指通過各種規章制度和組織系統體現的對生產經營和研究開發活動進行組織、激勵、控制的系統。其中規章制度是企業管理體系運行的基本依據，而企業的組織系統是管理體系運作的載體。管理體系是否合適，取決于它是否有利于企業有效地利用各種資源參與市場競爭，也包括是否有利于企業的技術創新，因此要適時進行組織創新，以配合技術創新的需要。只有擁有了基于全球市場的科學的組織管理體系，跨國企業在跨國經營中才能擁有提高核心競爭力的制度保障。

(三)探索全球化營銷戰略，推進企業品牌建設

隨著市場競爭的不斷激化和消費者消費觀念的轉變，企業能否在市場上獲得成功，不僅要靠它能提供優良品質的產品和服務，更重要的是要擁有眾所公認的品牌。因此，創建品牌也是我國跨國企業提高競爭力的關鍵和戰略重心。由于我國的大多數企業主要是以模仿創新為其主要生產特征的，自主創新的品牌產品較少。隨著我國與國際規則的全面接軌，對知識產權的保護更加注重，這無疑對缺少擁有自主知識產權和品牌產品的跨國企業構成了最直接的生存危機，因此我國跨國企業必須加強品牌建設意識，開發出自己的核心產品，可以通過對目標市場的細分，采用品牌的擴散和多品牌戰略即率先擁有較強的品牌優勢的企業，在其已取得名牌稱號的產品周圍，構建“衛星式”的多品牌系列，從而阻止國外跨國公司的進入。

(四)注重企業適度規模，構建跨國經營聯盟

跨國企業不一定都得把規模做大、范圍鋪得很廣，這主要看來自于企業自有的比較優勢和企業的滾動發展能力。因此我國企業在經濟全球化的大潮中，必須把增強自身競爭優勢放在首要位置。當然，與西方發達國家的大型跨國公司相比，我國的跨國企業實力還過于單薄，單憑自身既有資源開拓國際市場往往力不從心。因此，我國的企業要進入國際市場與世界跨國公司展開競爭，還必須充分發揮好本土聯合優勢，構建各種企業跨國經營聯盟，這對于提高規模效益、擴大技術優勢，從而促進產品質量的提高和產品成本的降低無疑起到巨大作用。跨國企業集團可在集團內實行垂直分工的專業化生產，調整和改變原有企業“小而全”的不合理結構，實現集團核心層、緊密層甚至在半緊密層之間的人流、財流、物流和信息流的合理流動，優化組合生產要素。

(五)加強企業文化建設，營造獨特的文化優勢

企業文化是企業全體人員價值觀和信念的體現，可以說，一個成功的企業必定已形成了一個既具時代特色又體現組織內在特點的企業文化。創建企業文化的關鍵在于“激勵”，即充分尊重員工的利益動機與創新意識，承認員工的創新成果，鼓勵并支持員工進一步創新，使其自我價值能夠不斷得以體現；在創新的過程中要注意引導員工將其對利益的追求與創新沖動最終化為企業的一致行動，達到企業利益與個人利益的雙重實現，從而產生與企業榮辱與共的主人翁意識，形成凝聚力。另外，還要抓好員工知識技能的學習和積累，滿足員工自我發展的需要，這些也是培育企業文化的重要方面，通過這種方式企業才能逐步建立自身的企業文化，并使企業已建立起來的核心能力得以保持并不斷拓展。

從現代管理的角度來看，特別是大的跨國企業僅靠產權、物資利益方面的紐帶，已經遠遠不能適應現代經濟發展的要求，還必須有文化、精神方面的紐帶，以統一企業的理念。塑造企業文化需要企業全員的主動參與，全員既是企業文化的創造者，又是企業文化的繼承者，只有全員認可特有文化，才能激勵全員為之奮斗，提高企業的整體效率，形成獨特的核心競爭力。

跨國經營論文:從摩擦走向磨合——跨國經營中的跨文化管理

企業文化是一種觀念形態的價值觀，是企業長期形成的穩定的文化觀念和歷史傳統以及特有的經營精神和風格，包括一個企業獨特的指導思想、發展戰略、經營哲學、價值觀念、道德規范、風俗習慣等。企業文化是社會文化的重要組成部分，它體現民族文化的特色并從民族文化中汲取營養，是民族歷史文化在企業生產、經營過程中的濃縮和凝結。這一方面意味著企業文化是對本民族歷史文化的繼承和發展，但另一方面也給企業開展跨國經營帶來了無形的壓力。

跨國公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業，在某種意義上說，跨國公司就是跨國文化公司。企業文化建設決定著跨國經營的成敗。跨國公司必須在異域文化環境中努力建設具有本國公司特色的企業文化，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經營戰略。

一、文化差異：“廣州標致”之解體

目前，世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設廠。但是，一個不容忽視的事實是，進入中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導致企業管理的困惑。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業（包括跨國公司）中，有15%左右的企業預定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業不穩定占主要成分。

美國學者曼姆在分析北京吉普的案例時也指出：中美雙方發現文化差異比任何一方在合資企業開辦之前預想的都大。由于文化差異導致合資失敗的企業個案，影響較大的莫過于廣州標致的解體。

廣州標致是由廣州汽車集團公司（控股46%）、法國標致汽車有限公司（控股22%，主要以技術入股）、中國國際信托投資公司（控股20%）、國際金融公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經營的汽車生產企業。廣州標致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才2.1萬輛，未能達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續。1997年9月，中法國簽訂協議，廣州汽車工業集團與法國標致汽車公司終止合作。廣州標致的解體，其原因是多方面的和復雜的，汽車造型失誤是關鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標不一致，未能及時更換車型也是重要原因之一。

廣州標致合資雙方在企業文化建構上的差異主要表現為：

表層-物質文化的差異

物質作為種實物形態，在合資企業中為中外雙方所共有，是企業賴以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業自身文化特色的企業物質外殼是合資企業構建企業文化的重要外在因素。法國的資金技術密集型產業的現代化大生產管理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動操作。法方人員要從習慣于高技術、大規模生產的工作環境回落到較初級的汽車生產方式中。這需要一定的心理和文化適應期。

內層-行為文化的差異

廣州標致采用了法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時沿用法國標致的全套規章制度。但是，這套規章制度有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強制的方式要求中方人員貫徹實施其管理模式，這往往使中方被管理者對規章制度產生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實施。

深層-精神文化的差異

企業精神是合資企業創造的精神財富，是合資企業賴以生存的精神支柱，是合資企業內部凝聚力和向心力的有機結合體。廣州標致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業共同價值觀的塑造，沒有意識到共同價值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標致實際情況的企業精神，這就使中法雙方未能齊心協力、統一行動。加之中法合資雙方沒有致力于協調投資目標期望的差異，導致許多決策出現意見分歧，使決策權共享這一合資企業的重要特征無法實現。

透過廣州標致解體的全過程，可以看到表面上由各方資本、技術、人員、勞動有機組成的合資企業，其深層次的內涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業管理實踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問題：

1、中外雙方對各自的政治、經濟、法律、尤其是社會文化環境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判斷，從而產生了不少誤解和沖突。

2、對對方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統”現象。

3、雙方對合作中可能出現的困難的程度沒有足夠的思想準備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都差強人意，同時未能建立起相互信任和理解的協調機制。

由于語言上的障礙，嚴重影響了雙方的準確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。

再者，由于高含蓄文化中（如中國、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語言、文字或符號，而是通過肢體語言、上下文的聯系、場景等進行的，這對于上述這些因文化差異而產生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業也往往是在經歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。

可見，合資企業要獲得健康發展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實可行的措施解決好文化差異問題。實踐表明，合資企業表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。因此，中外合資企業的跨文化管理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

二、文化沖突：深層誘因及負面影響

不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維。可見，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的文化沖突。導致文化沖突的誘因主要有五種：

種族優越感

指認定一種族優越于其他種族，認為自己的文化價值體系較其他優越。如果一位跨國公司的管理者以此種觀點對待東道國的人，他的行為將可能被當地人所記恨，也可能遭到抵制，引發沖突，造成管理失敗。

以自我為中心的管理

管理是一種藝術，而非一種教條。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。

溝通誤會

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產生溝通誤會。例如：西班牙人想將百威啤酒（budwelser）翻譯成“啤酒國王”，使用了“cerveza”這個詞，可是啤酒（cerveza）在西班牙語中是一個陰性名詞，因而翻譯的結果是“啤酒女王”。

不同的感性認識

感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。

文化態度人的個性是基于一定的生理素質，在特定的社會文化環境和社會實踐活動中形成并發展起來的。當管理者從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關鍵所在。

跨國公司的管理者在異域文化中如果不能很好地解決以上五個方面的問題，必將引發文化沖突。文化沖突對跨國公司經營活動的影響是多方面的。

1、文化沖突影響了跨國公司管理者與當地員工之間的和諧關系，甚至產生“非理性反應”。

管理是“管”與“理”的有機統一。如果跨國公司管理者不相信工人，只“管”他們，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，對職工采取情緒化的或非理性的態度，職工也會采取非理性的行動，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設想。

2、文化沖突導致跨國公司市場機會的損失和組織機構的低效率

由于價值取向的不同，必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式，而同一公司內部便會產生文化沖突。隨著跨國公司經營區位和員工國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現在公司的內部管理上和外部經營中。在內部管理上，人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規范必然導致管理費用的增大，增加組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉。在外部經營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。

3、文化沖突使跨國公司全球戰略的實施陷入困境

從一般的市場戰略、資源戰略向全球戰略的轉變，是跨國公司在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。為保證全球戰略的實施，跨國公司必須具有相當的規模，以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是，目前大多數跨國公司普遍采取矩陣式的組織機構，由于文化沖突和缺乏集體意識，導致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責不分，相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍，大大不利于全球戰略的實施。

三、跨文化管理：文化融合與成功運營

跨國公司是一種跨文化的特殊企業，其管理必然就是一種跨文化管理。所謂跨文化管理，又稱為交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，設計出切實可行的組織機構和管理機制，最大限度地發掘和利用企業的潛力和價值。據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。

跨文化企業的經營管理過程，既表現為不同文化間的沖突或離散過程，又表現為不同文化間的交匯或融合。所謂“文化沖突”，是指不同形態的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程；所謂“文化融合”，則是指不同形態的文化或者變化因素之間的相互結合、

相互吸收的過程。文化沖突和文化融合作為文化交匯的兩個方面，之間有著不可分割的關系，在兩種文化交匯的過程中總是共存其中、相伴而行。因為異質工作團隊的現實，使文化沖突和離散不可避免，而現實利益與目標的同向選擇又使文化融合成為可能。通過有效的跨文化管理，降低企業跨國經營中的文化沖突，實現跨國公司對東道國的經濟環境和文化環境的雙重適應，使文化適應走向經濟融合，已成為跨國公司健康發展的重要保證。

解決組織跨文化沖突有三種方案可供選擇：

1、凌越

所謂凌越是指組織內一種文化凌駕于其他文化之上而扮演統治者的角色，組織內的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。該種方式的好處是能夠在短時期內形成一種“統一”的組織文化，但其缺點是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其成員產生強烈的反感，最終加劇沖突。

2、折中

所謂折中是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定，但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異很小時，才適應采用此法。

3、融合

所謂融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的全新的組織文化，這種統一的文化不僅具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。

近年來，中國企業在參與國際循環中如何建立新型的企業文化，避免文化沖突成為企業管理所面對的現實問題。

首先，中國的三資企業需要跨文化管理。一方面，建立在中國境內的三資企業的經營管理必然要受到中國大環境的制約，它不但要遵守中國的有關法規、制度，而且其組織管理體制必須與中國的文化相適應；另一方面，三資企業的跨文化管理具有雙向性，其員工多來自中國本土，對來自國外的跨國公司的管理方式有一個適應的過程，中外雙方的溝通可能是多方面的，多層次的，不同管理方式的融合也是長期的。但是，東西方文化的不斷滲透及融合將促使跨國公司的經營管理走向多元化和全球化。其次，中國企業跨國經營也需要跨文化管理。隨著中國企業在現代化的基礎上越來越向國際化方向發展，企業也越來越多地走向國際市場。目前，我國已在境外120多個國家和地區建立了企業。通過跨國投資實現資源的有效配置，充分而有效地利用國際市場，提高企業的國際競爭力，已經成為中國經濟發展的一種趨勢。因此，中國企業如何在異域文化中實施溝通和合作是當前急需研究的課題。

對中國企業而言，在跨國經營中實施跨文化管理關鍵是要做好以下工作：

識別文化差異

由于文化沖突是文化差異造成的，必須對文化差異進行分析識別。根據美國人類學家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規范、非正式規范和技術規范。正式規范是人的基本價值觀，判別是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量，因此正式規范引起的沖突往往不易改變；非正式規范是人們的生活習慣和習俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流克服；技術規范是指人們的知識、技術、經驗等，它可以通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。由此看來不同規范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的。跨國公司管理者首先要識別和區分文化差異，才能采取針對性的措施。

進行跨文化培訓

跨文化培訓是為了加強人們對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區環境模擬等。這種培訓的目的主要有這樣幾個方面：

減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境并發揮正常作用；

促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；

維持組織內良好穩定的人際關系；

保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；

加強團隊協作精神與公司的凝聚力。

不僅如此，跨文化培訓與其他培訓一樣，越來越多地被用于留住企業所需要的人力資源。這是因為公司花錢或提供培訓，不僅是對業績出色的員工的激勵，而且也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

建立共同的經營觀和公司文化

通過識別文化差異和進行跨文化培訓，公司員工提高了對文化的鑒別和適應能力。在對文化共性認識的基礎上，根據環境的要求和公司戰略發展的原則要建立起公司的共同經營觀和強有力的公司文化。這一點至關重要，它有利于減少文化沖突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的經營業務和宗旨結合起來，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

跨國經營論文:中國企業如何創造跨國經營競爭優勢

內容提要：根據中國企業跨國經營的現狀，詳細分析了中國企業跨國經營所處的歷史背景以及缺乏競爭優勢的成因，提出了構建中國企業跨國經營競爭優勢的相關策略。

關鍵詞：跨國經營，競爭優勢

具有強大競爭優勢的跨國公司是21世紀經濟發展的主角，國家間的經濟競爭實質上是各國跨國公司的競爭。但是，作為中國經濟主體的500強企業，絕大部分處于產品出口階段，進行海外投資的極少，能夠利用全球性資源跨國經營、進行全球性生產銷售、具備全球性發展戰略和組織管理的企業更少，與世界水平相差甚遠。

要提高我國的國家競爭力，就必須積極培育中國的跨國公司。研究中國企業跨國經營競爭優勢對培育中國跨國公司和中國企業的國際競爭力具有重要的戰略意義。

一、跨國經營與競爭優勢

跨國經營和國際化經營是兩個不同的企業經營學概念，它們分別從不同的角度描述了企業跨越國界從事生產經營活動這一現象。

跨國經營是指企業以母國企業為基地，通過對外直接投資，在其他國家和地區建立子公司或分支機構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。在全球化的環境中，一個僅在國內配置生產要素的企業，面對許多在全球范圍內調配生產要素的競爭企業，是難以生存和發展的，跨國經營已成為企業成長的一般方式。企業面臨的已經不是能否跨國經營的問題，而是在全球化的市場競爭中如何贏得優勢的問題。

企業從事跨國經營的首要戰略問題就是：如何建立持續的競爭優勢?即憑借什么去參與國際市場競爭并立于不敗之地?由于跨國經營比之于國內經營有更大的風險性和不確定性，需要更多的額外成本，因此，跨國經營企業必須通過各種優勢的發揮，克服國際市場的分割性和不完全性，最終取得競爭優勢，實現企業發展的目標。

跨國經營競爭優勢是指跨國公司(跨國經營企業)在跨國經營活動中相對于本國國內企業、東道國和第三國企業所具有的生產、營銷、組織、技術(研究開發)、管理等方面的優勢。跨國經營優勢必定有一個形成、發展和演變的過程。一家原來沒有優勢的企業，可以通過對外直接投資、跨國經營學習和積累國際經驗，逐步形成和發展自己的優勢。而原來具有某些經營優勢的企業，隨著國際經營環境的變化，其經營優勢也會發生變遷。

跨國經營不僅是企業實現優勢的活動，也是企業在更大的空間范圍內尋求優勢的活動。獲得國外有利的經營條件從而增加自己的優勢，實際上是各種類型企業開展跨國經營普遍存在的動因。中國企業不僅要關注獲得跨國經營的條件，更要關注如何通過跨國經營增強自己的競爭優勢。

二、中國企業跨國經營的特點

改革開放以來，中國企業跨國經營大致經歷了以下幾個發展階段：嘗試性起步階段、緩慢發展階段和快速發展階段。經過20多年的發展，跨國經營已初具規模。到2002年6月底，我國在境外投資設立非金融類經營機構6758家，協議投資總額132億美元，中方投資額近100億美元。

中國企業跨國經營，有著既不同于發達國家也不完全同于其他發展中國家的背景和特點。中國企業跨國經營與其他國家企業相比，是在兩個特殊條件下層開的：

1．作為發展中國家企業，屬于后發展型的，在競爭優勢等方面與傳統跨國公司明顯不同

(1)加入wto使中國企業按照wto的規則普遍享有各成員國提供的最惠國待遇，增加有比較優勢的產品出口。許多國家對原有的國家壟斷行業陸續放松管制，區域經濟一體化以及世界經濟發展的不均衡為發展中國家的跨國公司提供了一定的發展空間。

(2)國際貿易壁壘的重點正向技術壁壘轉移。發展中國家因其產品質量、技術水平和檢驗能力較低，明顯處于不利地位。技術壁壘正以一種超乎關稅壁壘的力量，阻擋著發展中國家大量的弱勢企業進入國際市場。

(3)加入wto后，我國有關國際投資的政策性壁壘將逐步拆除，國內企業間的競爭必然被不同國家企業間的競爭所代替，國內企業將無法獨享本國資源稟賦的比較優勢，自然資源、人力資源、投資環境等方面的優勢都將由國內外企業分享，尤其是激烈的人才競爭。競爭環境更為公平，我國企業的資源優勢將受到影響，競爭更為激烈。

(4)我國正處于經濟結構和產業結構調整時期，“走出去”是我國國民經濟結構調整的重要措施。20世紀90年代中期以來，結構性的生產能力過剩，有效需求不足。如紡織品的生產能力已高出市場需求40％，彩電生產能力高出 60％，1996年空調生產廠家的開工率只有30％，洗衣機廠的開工率只有43．4％：電子產品中，供求基本平衡的已由 1995年的18．3％下降到1996年的15％，供不應求的產品已由14．4％下降到10％，供大于求的產品已由66．3％上升到75％。一批企業開始眼睛向外，到國際市場尋求出路。國家經貿委、外經貿部等各有關部門及時出臺了一系列配套政策來推動境外加工貿易的發展。根據外經貿部的統計，到1999年底，我國的境外加工貿易投資項目共有151個。主要集中在發展中國家和地區，集中在輕工、紡織、服裝、機械、電子等行業。

2．中國是一種過渡經濟體制，在由計劃經濟向市場經濟轉變過程中，政府和企業都面臨著逐漸轉變職能，以適應市場經濟要求的問題

(1)我國企業的跨國經營普遍具有為國內經濟成長服務的傾向，這同我國跨國經營的主體是國有制企業有關。國家作為企業資產的所有者，不可能不用自己的利益追求來影響企業的決策，尤其是一些大型企業和企業集團，其對外投資活動更直接地貫徹和體現了國家對外經濟發展的戰略意圖。因此，從總體上看，我國企業的對外投資和跨國經營，并不僅僅限于謀求企業本身的個別優勢，而是謀求我國經濟發展和參與國際分工的綜合優勢。

(2)國有企業改革不斷深化，現代企業制度逐步建立，企業經營機制進一步轉換。相當一部分企業進行了公司制改革，到2002年，520戶國家重點企業改制面達到83．7％，一批國有大型企業相繼在海外上市，得到國際資本市場和戰略投資者的認可。但是，國有企業改革中一些深層次的問題和矛盾遠未得到根本解決，大部分企業還不是嚴格意義上的市場經營的主體，政企不能從根本上分開，行政干預因素較多，法人治理結構不健全，產權界定不清晰，國有企業內部的激勵機制和約束機制尚未健全，使跨國經營的國有企業機制僵化，難以適應變化莫測的國際經營環境。

(3)國家政策導向不明，缺乏統一的管理。雖然原則上鼓勵企業跨國經營，但是尚無對外投資的整體戰略和明確的傾斜政策。《對外投資法》尚未出臺。對境外投資企業的管理缺乏一個權威機構來統一協調，境外投資項目審批程序繁瑣，多部門、多層次，限制很多，時間過長，通常一個項目審批需要4～6個月時間。

有關部門的問卷調查結果及其他資料顯示：中國企業跨國經營只是處于發展中國家企業跨國經營的初級階段，投資規模小，產品技術含量低且主要屬于勞動密集型，如服裝和紡織、簡單食品加工等，缺少名牌產品，較少的廣告費用支出，并且大多數采用合資經營的形式等等，尚處于跨國經營后起者地位。

三、中國企業跨國經營中的問題及其成因

雖然中國企業跨國經營有著廣闊的空間，也取得了一定的成就，但中國企業普遍缺乏跨國經營的競爭優勢卻是不爭的事實，具體表現在：

1．投資規模小，海外企業效益差

目前我國企業所進行的海外投資規模較小，近90％的海外投資項目在300萬美元以下，技術水平及設備要求不高，基本上是投資于勞動密集型行業，主要集中在家用電器、機械、輕工和紡織服裝等幾個行業。現階段尚不具備進行大規模海外投資的能力。

大多數海外企業僅是國內在外的窗口和接待站，經營業務很難展開。據不完全統計，海外企業中盈利的占 55％，其中多為非生產性企業：盈虧平衡的占28％，虧損企業占17％，以生產性企業居多。從上海市的情況看，到 1999年底，上海獲正式批準的境外投資項目達545家，投資總額為4．27億美元。但其整體效益為，大約2／3的海外企業步履維艱，甚至虧損。在國際市場上難與大型跨國公司相抗衡。

境外企業的效益不理想，這一方面由于在跨國經營的初期階段，跨國經營時間短，缺少經驗，企業內部管理體制難以適應國際市場的競爭，另一方面與我國政府的海外投資管制和外匯管理制度有直接關系。使得不少企業化整為零，采取先生存后發展的策略。

2．研發水平低、缺乏技術優勢

我國大中型工業企業的研發費用占產品銷售收入的比重只有1％～2％，即使是2002年中國電子百強企業，研究開發的投入平均也只占到3．8％。而“全球500強”美方上榜企業是5％～20％。現在，約有2／3的國有大中型企業沒有建立研發機構，新產品銷售額的比重平均只有8％。這表明一個基本的事實：國內企業還遠沒有成為技術創新的主體，其直接結果就是，我國的對外投資多數為貿易加工型，產品也大多進入低端市場。

由于全球化和新經濟的發展，使得傳統的自然資源和勞動力在經濟發展中的作用相對下降，而技術和制度創新能力的作用急劇增大，導致了中國企業跨國經營競爭優勢的減弱。

3．許多跨國經營成功的企業尚未建立起持久的競爭優勢來源

我國大多數企業缺少跨國經營的經驗，管理手段落后，高層次的跨國經營人才匱乏，受技術和資金的局限，中國產品在國際市場上缺乏品牌優勢。加之信息不靈和語言文化方面的障礙，使許多企業在跨國經營中步履維艱。此外，企業管理水平較低，缺乏制度化的管理系統平臺。如許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。

四、構建中國企業跨國經營競爭優勢的對策

考察20世紀80年代以來發展中國家跨國公司的迅速發展，可以發現，在世界經濟一體化的條件下，企業可進行跨國經營的優勢已經多元化，除技術和資金優勢外，銷售能力、區位因素、低成本生產、綜合經營能力等價值鏈上的任何一個環節，均可以成為跨國經營的競爭優勢來源。比如我國的海爾和海信，在進入國際市場的初期沒有能力也沒有必要像大型跨國公司那樣創造企業的全球價值網，其現實的選擇就是根據企業已有的能力系統和外部環境選擇價值鏈上的一兩個關鍵環節，集中資源，建立相對競爭優勢。海爾選擇的關鍵環節，即市場銷售和服務環節。而海信則將關鍵環節選在輔助活動的技術開發環節和基本活動的生產經營環節，以形成強大的技術開發能力，生產出性能價格比極優的產品打入國際市場。

中國企業當務之急是加快內部管理機制和運行機制的現代化改造，建立健全公司治理、財務管理和內部監控，這是當前我國企業跨國經營發展的前提條件。

1．建立母國的體制優勢：盡快確定國家的對外投資模式

企業競爭優勢的實現僅靠企業本身是無法完成的。競爭優勢已不僅僅是一個經濟概念，它還是一個社會范疇的概念，它反映一個國家政治體制優勢對經濟運行規律的適應能力和組織協調能力。母國優勢對企業跨國經營的成功起到非常重要的作用，具體體現在兩個方面：(1)制定政策，幫助本國企業提高跨國經營的競爭能力；(2)與東道國談判，為本國企業跨國經營爭取比較好的待遇和條件。如法國電信、雷諾、威望迪等法國國有跨國公司，其優勢是具有政府背景，可與東道國政府直接洽商，解決在當地所遇到的問題。為了體現法國經濟的國際競爭力，法國政府對企業的海外投資表現出前所未有的熱情和鼓勵，支持它們與美、英等國的跨國公司爭奪國際市場。在必要的時候，政府甚至挺身為本國企業做資信擔保，大大加快了法國跨國公司的發展速度。

中國企業跨國經營業績同樣得益于不斷改善的宏觀政策環境，但現行的對外投資管理體制中“部門多、手續繁、效率低、周期長”的無序狀況使不少企業坐失良機。因此，(1)有必要加快制定和完善我國對外投資的法律規范，建立全國統一高效的對外投資管理機構，實施有關促進、保護、監管境外投資的政策措施，使企業能及時獲取權威性政策咨詢服務。(2)落實企業的跨國經營自主權，盡快使具備“走出去”條件的企業享有外貿、外經、外事審批權、資金融通等自主權，使企業得以在國際市場上求生存、求發展。(3)財金政策的配套改革。通過稅收、信貸和保險等手段鼓勵跨國公司的發展。(4)政府應積極推進國家間的經濟和文化交流，建立良好的國家間的關系，中國企業跨國經營實踐證明，良好的政府之間的關系以及民間文化的交流和認同往往為企業跨國經營敲開大門，提供強有力的保障和保護。

2．增強規模優勢：跨國并購

(1)基于中國跨國經營企業的平均規模不大，應先在國內同一產業內形成內聚力強大的幾個產業集團，通過市場化的方式如企業之間的橫向兼并與收購等，使企業在較短時間內實現規模優勢，尤其是跨國并購國外的中小企業，能拓展經營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額，了解目標企業所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資等多種形式與國內外企業進行戰略聯盟，形成優勢互補。例如，浙江萬向集團生產的汽車萬向節1984年由美國舍勒公司領進門，打進美國市場。在經歷了“產品走出去”、“人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始了“企業走出去”的歷程。萬向美國公司勇于創新，以“股權換市場、參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利換市場”等多種形式，迄今已成功收購了英國as公司、美國舍勒公司、id公司、lt公司、qai公司和uai公司等8家海外公司。先后在美國、英國、德國加拿大等歐美7個國家設立、并購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國家和地區的國際營銷網絡。

(2)品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進入他國市場時，應用品牌兼并的方法購買當地的知名品牌可以避開當地的種種心理和行業中的進入障礙，迂回進攻，最終占領市場并從對當地領導品牌的戰略投資中獲利。如新疆德隆，在美歐擁有3家企業和銷售網絡，其主導產品番茄醬產量已經占到了全球市場的 10％。

3．培育管理優勢：戰略與變革

(1)適當的跨國經營發展戰略。根據國際經驗，跨國公司的成長將經歷跨國經營、多國化和全球化等主要階段，企業應從長遠發展的戰略管理高度不斷強化跨國經營戰略意識，制定出行之有效的市場進入戰略和循序漸進的市場拓展戰略。

企業應對自身的能力系統進行詳細分析，充分考慮企業的各種資源的客觀能力和企業文化、經營理念、領導者風格等主觀能力，并結合企業所在行業的結構和特點，作出最優抉擇，然后集中優勢，選定全球目標市場，確定相應的戰略。作為后發展型企業，要在國際市場上取得成功，必須注意“避實就虛”、“以速度抗擊規模”，選擇關鍵環節，爭取形成相對競爭優勢。tcl在國際市場推廣自己品牌時采取了避實就虛的策略。李東生說，在歐美、日本這樣比較成熟的市場，自己打品牌風險很大，勝算不大，tcl就以外包、oem、odm為主，來擴大市場份額，而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐，就以推廣自己的品牌為主。

(2)組織的靈活性。國際經驗表明，從開始從事單一產品的出口貿易到最終成為一個著名的跨國公司，需要幾十年甚至上百年的時間，期間企業不僅需要進行發展戰略的重大轉型，而且需要管理體制的不斷創新。只有具備持續創新的能力，企業在關鍵環節上形成的競爭優勢才不能被模仿，企業優勢才得以保持。如完善組織機構，增加組織結構調整的靈活性，建立信息網絡，加強控制和績效考核：與西方跨國公司在某些領域結成戰略聯盟等等。

4．提升技術優勢：揚長避短

中國企業在適用技術上比較成熟，集中體現在家電、紡織、輕工、電訊設備制造等產業。低成本優勢較為突出。雖然在附加值高的技術或資金密集型產業方面的競爭力尚處于劣勢，但勞動密集型的低技術行業已具高水平競爭力。在中國向海外的投資當中，有相當一部分來自制衣、鞋類和電器等行業。他們瞄準產品市場的低端，這些公司在這一領域具有競爭優勢。

(1)實施錯位競爭，發揮適用技術和產品的優勢。任何市場都不是鐵板一塊，而是存在差異性。產品有不同技術層次的差異，同種產品也有質量，價格、花色品種等方面的差異。在競爭力相當有限的條件下，企業應實施錯位競爭戰略以開拓市場空間，建立自身的競爭優勢。如應用產品差異化策略，以產品的差異化來開發企業的生存空間不失為一個低成本的方法，這種差異的機會在一個產業的發展中比比皆是，可以是價格的差異、性能的差異、銷售渠道的差異等等。

(2)增強企業跨國經營的技術優勢。雖然中國企業跨國經營的技術優勢主要是小規模、靈活性和勞動密集型的低成本技術優勢，這在對經濟發展水平相當或落后的發展中國家的跨國經營中是有效的，但僅靠這種技術優勢很難實現規模化、全球化的戰略目標。即使這種優勢本身，也需要加強投入，繼續保持和增強。另外，我國在中醫、中藥、餐飲等領域具有特有的技術優勢。因此，企業應提高科研開發能力，盡快成為技術創新的主體，把技術的商業化研究放在頭等重要地位，并重視和逐步開展海外企業的r&d活動，以進一步拓寬投資技術的適應性和競爭力。比如同仁堂在20世紀90年代逐步摸索出一條以“品牌、技術投資為主，部分資金投資為輔”的跨國經營之路，發揮同仁堂優勢，堅持特色發展，以綠色藥品為切入點，揚長避短繞開壁壘。1999年，北京同仁堂股份公司控股70％在美國成立了北京同仁堂(美國)有限公司，現已有4個產品完成了美國fda的通關工作，并在美國各大超市開始銷售。

(3)開拓小規模市場，不斷開發這類市場所需的生產技術以獲得競爭優勢。

(4)在主要市場或技術先進地區建立研究設計中心。如華為在美國硅谷、達拉斯等地建立了研發中心。

5．挖掘區位優勢：尋找國際市場的突破口

企業應根據所處的產業及自我的跨國經營發展戰略來選擇區位。一般地，原料開發利用型的產業區位在澳大利亞、拉美和非洲；成熟的加工制造業適宜選擇非洲、東歐、中亞和東南亞，第三產業如金融、信息業，適宜選擇美國、中西歐和東亞。

廣東省對“走出去”企業的調查表明，歐、美、日等發達國家是設立貿易公司和科研開發機構的首選地，東南亞、非洲等地的發展中國家則是開展境外加工貿易的熱點地區。

上海市經委在2000年底對該市企業海外投資的調研報告中提到，上海企業發展海外經濟首先是開拓東南亞市場，主要集中在印尼，馬來西亞、泰國等國家，其次是開拓南非市場，在南非興辦了20多家生產加工企業，把上海的零部件和原材料帶出去，在當地組裝和加工生產，銷往南非和非洲南部市場。

據統計，目前中國在越南的投資項目達142個，合同投資金額達到2億多美元，像tcl集團、新希望集團、江蘇江動集團等，在越南市場已取得了較好的社會效益和經濟效益。力帆從1999年進入越南摩托車市場，在2001年銷售額達1．17億美元。力帆、海信、華為、廣州卷煙一廠等在發展中國家以較低的代價創出了名牌。海爾的跨國經營戰略目標不是出口創匯，而是出口創牌，海爾的張瑞敏認為，美國、日本、西歐市場與我國市場的互補性強，如果我們“避實就虛”，低端產品高端市場走，就會找到生存空間。因此，海爾在市場開拓上先難后易，在發達國家打響品牌。

6．充分利用比較優勢：加入跨國公司全球制造網

通過有策略地與有實力的大型跨國公司建立合資企業，進入跨國公司全球制造網，作為網中的一個節點，可以分享、獲得和利用更多的資源：利用網的接近資源的能力，實現自身的資源，利用網的學習能力，獲得更多的學習機會，利用網的技術轉移機制，獲得更多的先進技術：利用網的市場反應能力，提高市場意識和市場運作水平，利用網的本地化經營，培養大量的技術和管理人才，利用網的組織結構和管理模式，轉換企業經營機制，最終達到增強我國企業跨國經營競爭優勢的目的。如創維集團和格蘭仕的oem(定牌生產)，即外方的品牌+中國的制造能力，大大加快了企業打入國際市場的步伐。

7．保持跨國經營競爭優勢：本土化管理

隨著經濟全球化的發展，為建立持久的競爭優勢，各大跨國公司從90年代末，紛紛實施本土化戰略。本土化戰略最關鍵的因素有三個：高中級經理的當地化、研究與開發當地化、公司風格當地化。

海爾在海外發展的“三位一體本土化”模式，即設計、制造、營銷都要在當地進行，通過當地融資、融智、融文化，實現創造本土化名牌的目標。在人力資源本土化方面，海爾的雇員上至經理下至普通員工沒有一個中國人，主要依靠近400名全球聘用的“洋經理”運作其海外網絡系統。 “迅速反應，馬上行動”等獨特的“海爾文化”已成為維系海爾海外員工的紐帶。

8．建立持久的競爭優勢：核心競爭力

企業的持續競爭優勢根源于其內部長期成長過程中所積累的核心知識和能力的差異。在當前的超強競爭時代，企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭，表現出明顯的層次性。即在任一時刻，企業之間的競爭都是層次展開的。

在動態的環境下，企業的整體競爭優勢是一個由最深層的基于戰略邏輯與遠景的競爭優勢、中間層的基于戰略資產與核心能力層面的競爭優勢、基于作業流程與價值鏈配置層面的競爭優勢以及表層的基于最終產品與市場層面的競爭優勢相互作用、相互轉化、相互支撐而構成的動態的層次體。

我們如果去看大多數500強公司的成長過程，會發現他們通過企業家的某種創造才能獲得成功后，通常會采取三個步驟來獲得持續的能力：(1)為企業樹立一個長期的企業目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。之所以需要核心價值觀作為員工長期激勵的動力，原因在于只有價值觀才能提供超越時空的力量。(2)建立與比較競爭優勢匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上建立企業擴張模式，而不是盲目擴張。比如sony公司的核心競爭能力是精密技術的小型化能力，sony的業務擴張基本是圍繞這一核心競爭能力建立起來的，比如麥當勞的核心競爭力是標準化的經營管理能力與在不同分店的食品遞送能力，麥當勞在全球的擴張顯然都是依賴這一能力建立的。(3)建立基于今天、明天和后天的三層業務鏈。跨國公司之所以能夠持續其強大的競爭優勢，很大程度上在于他們能夠同時考慮企業今天、明天和后天三個業務層面的發展機遇，即在第一層面發展和保有核心業務(今天的業務)，在第二層面建立新業務(明天的業務)，在第三層面選擇企業長遠發展的新生業務(后天的業務)。

跨國經營論文:我國民營企業跨國經營的發展對策

[摘要] 隨著經濟全球化的發展和市場競爭的日趨激烈，實施跨國經營戰略已成為我國民營經濟發展的必然趨勢。中國加入wto使民營企業面臨更加嚴峻的國際競爭，但同時，這無疑也是民營企業開展國際化經營的一個絕好機遇。本文對我國民營企業跨國經營發展的特點、存在的問題及其動因進行分析，提出相應的政策建議，以促進民營企業跨國經營進一步發展。

[關鍵詞] 民營企業；跨國經營；發展對策

在經濟全球化不斷發展和我國全面履行加入wto的承諾，加快對外開放步伐的新形勢下，民營企業成為實施“走出去”戰略的重要力量。因此，研究我國民營企業跨國經營的現狀及其特點，揭示其存在的問題，提出相應的發展對策，對促進民營企業跨國經營發展具有重要意義。

一、我國民營企業跨國經營的現狀

1．民營企業的跨國經營發展迅速。我國擁有進出口自主權的民營企業，其跨國經營主要是通過產品的直接出口貿易來實現的，而大部分沒有取得進出口自主權的民營企業則依附于一些專門從事對外貿易業務的國有外貿公司來實現其出口貿易。此外，諸如許可證貿易、補償貿易、契約合作生產、國際加工與裝配貿易、工程承包等方式也逐漸在民營企業中日益盛行。中國外貿200強企業出口值有70％是通過加工貿易方式實現的。至2004年底，上規模民營企業2119家，其中出口生產企業989家，占46．67％；在國外建廠的企業62家，占2．93％；在國外設立研究開發機構的企業47家，占2．22％。全年實現出口總額339．49億美元，比2001年的86．20億美元增長了70％多，年均增長達24％。目前，民營企業外向型經濟已成為我國對外經貿的重要組成部分和外貿出口的重要增長點。但總體來看，我國民營企業在國際產業分工中還處于低端，主要依靠低廉的勞動力進行產品競爭，還沒有形成自己的核心競爭力。

2．大部分民營企業還處在跨國經營的初級階段。根據企業跨國經營階段理論（uppsala internationalization model），企業跨國經營應該被視為一個發展過程。該理論代表學者johanson和vahlne在對有代表性的制造公司海外運營過程進行比較研究時發現，這些企業的海外運營戰略都采取了基本相同的步驟，即最初的外國市場聯系是從偶然的零星產品出口開始；隨著出口活動的增加，母公司掌握了更多的海外市場信息和聯系渠道，出口市場開始通過外國商而穩定下來；再隨著市場需求的增加和海外業務的擴大，母公司決定有必要在海外建立自己的產品銷售子公司；最后當市場條件成熟以后，母公司開始進行海外直接投資，建立海外生產制造基地。上述過程被歸納為：不規則的出口活動，通過商出口，建立海外銷售子公司，從事海外生產和制造四個階段。johanson等人認為，這四個階段是一個連續漸進的過程，分別表示一個企業在海外市場的卷入程度，或由淺入深的跨國經營程度。在我國民營企業的跨國經營發展進程中，盡管也有一部分具有實力的民營企業開始嘗試用收購兼并、買殼上市等現代對外投資的形式進入海外市場，但這些企業在海外投資建廠，主要是為了拓展產品出口市場、發展對外貿易和利用比較優勢來建立原材料生產基地。而大多數民營企業還停留在以“邊貿活動”為主體內容的進出口貿易和加工貿易上。所以說，我國大部分民營企業還處在跨國經營的初級階段。

二、我國民營企業海外拓展面臨的主要問題

1．企業自身方面。我國民營企業起步較晚，在社會偏見與政策準入等條件的約束下，多數還處于初創期，存在著產業結構不合理、總體規模小、產品技術含量低、經營管理落后等方面的缺陷，使其進行跨國經營面臨的困難和風險要大于國有企業，主要表現在以下幾個方面：

（1）大多數民營企業規模小，優質產品少，品牌效應低，核心競爭力弱。雖然中國在海外的總體投入不少，但真正稱得上跨國公司的企業卻為數不多，海外機構普遍“小、散、亂”，開拓當地市場的能力差。并且民營企業對科研開發的熱心程度不高，其研發費用僅占產品銷售收入的1－2％，而全球500強企業的研發費用占到了其產品銷售收入5－20％。技術落后、研發水平低導致民營企業產品技術含量極低，這樣的產品即使在國內市場都很難有競爭力，何況在變化多端、競爭激烈的國際市場。而且民營企業很少創立自己的品牌，進軍國際市場的常見方式是貼牌生產，缺少品牌效應，不僅使得企業利潤率非常低，而且不利于樹立中國企業和中國產品的良好形象。

（2）民營企業特別是中小型民營企業資金缺乏，融資渠道狹小。2002年對江蘇民營企業的專項調查顯示，45．1％的年收入在500萬元以上的民營企業認為融資困難是企業發展的頭號障礙，年收入500萬元以下的民營企業認為獲得金融機構貸款難的則高達86．5％。民營企業由于資金、規模等多種因素制約，往往不得不忍痛放棄千載難逢的國際市場發展機遇，即使歷盡艱辛跨入國際市場，也難以持續經營發展。

（3）民營企業的管理模式落后，經營管理者素質較低。跨國經營需要的是具備國際經營技能、國際風險管理、跨國文化管理、國際法律體系、國際市場營銷等多方面知識的高素質綜合型人才。而我國民營企業采用血緣、親緣或者地緣關系紐帶式組織管理模式的現象非常普遍，這不僅限制了企業人才的使用，也妨礙了企業主自身素質的持續提高。

2．國內環境方面。（1）民營企業融資困難已成為制約其跨國經營發展的主要障礙。我國的金融制度結構和相關政策的歧視性限制了民營企業的融資渠道和利用外資的范圍和規模。在我國金融服務體系中的出口信貸、買方貸款、賣方貸款、出口押匯等業務的服務對象一直只有國有企業和外資企業。融資方面除了短期信貸以外，其他融資渠道對民營經濟的開放度很低。諸如股票融資、債券融資、利用外資、政策性融資、產業基金、項目融資等融資方式并沒有對民營經濟開放，更不用說通過海外資本市場渠道進行融資了。不公正的所有制歧視使得民營企業很難獲得應有的信貸、保險、擔保等國際化經營所必需的金融服務支持。

（2）民營企業的跨國經營缺乏應有的政策支持。我國的民營企業主要是集體和私營企業，長期以來其經濟地位和政治地位都無法與國有大中型企業相比，資源分配一直是向大中型國有企業傾斜。因此，相對而言，中國的民營企業一直缺乏一個公平競爭的市場環境。再加上人才匱乏，管理水平落后，技術水平低，企業規模小，市場信息渠道不暢通，沒有明顯的區位與內部化優勢，在競爭中往往處于劣勢。

（3）民營企業跨國經營缺乏法律法規保障。我國至今沒有制定諸如《民營企業基本法》、《海外投資法》、《海外投資保險法》、《跨國公司法》之類的規范與保護海外投資的基本法律以及有關保護民營企業市場競爭能力的法律法規，在金融借貸、技術開發、人才引進、反不正當競爭、海外投資、海外投資保險、跨國經營等方面缺乏對民營企業的專門扶持和保護，這不利于引導和鼓勵民營企業開展跨國經營。

（4）缺乏為民營企業進入國際市場服務的中介機構和為跨國經營服務的信息和研究中心。我國民營企業跨國經營目前還處于初級階段，國際競爭力相對較弱，企業走出去多憑熱情，缺乏對海外投資環境的深入考察和對境外市場的調研能力。因此，在跨國經營戰略布局上缺乏長期的戰略規劃，導致許多失敗的案例。缺乏國際市場政治、經濟、法律、社會文化、自然環境、基礎設施等方面的信息以及缺少提供跨國經營服務的中介機構是目前民營企業跨國經營的一大障礙。

3．國際環境方面。從我國中小企業出口的產品結構來看，主要是勞動密集型產品，這與韓國、東盟、印度等國的出口產品存在嚴重的同構性。中國商品在國際市場上低價促銷的營銷策略不僅壓縮了自己的利潤空間，而且容易引起國際貿易摩擦，常常招致東道國的反傾銷起訴。而民營企業正是最近幾年多起反傾銷案的主角。并且國際市場在政治、經濟、法律、社會、自然環境、文化習慣等方面都會存在巨大的差異性，等等，這些都是民營企業實現跨國經營所必須面對的。

三、發展對策

1．加強國家對民營企業對外投資的宏觀調控和引導。政府應當盡早對民營企業對外投資做出總體戰略規劃，并將其列入同期國民經濟中長期發展規劃中。加強對海外投資的統一領導、管理和協調，盡快結束海外投資的多頭管理局面，可由中央政府委托相關部委共同組建全國性的專管機構，專司對外投資行政管理事務，負責制定海外投資的中長期發展戰略，確定不同時期海外投資的規模、方式和重點，統一領導、管理和協調全國各地區、各行業的海外投資活動，為民營企業正確制定對外投資戰略提供宏觀決策依據。并通過法律法規和經濟政策對我國的對外投資活動從宏觀上加以引導。在民營企業對外投資的產業方面，應引導其投向有比較優勢、內部化優勢和競爭優勢的產業。引導民營企業通過加大科技投入、技術創新和制度創新，為其跨國經營提供技術優勢和管理機制優勢。對于民營企業在對外投資區域選擇、布局等方面，政府應根據我國的戰略部署和各國的投資環境提供指導性意見，引導其進行合理的布局和選擇。

2．政府要在金融政策方面予以必要的扶持。融資難是我國民營企業實施跨國經營戰略的一大瓶頸，政府應在金融政策上進行扶持，發展和完善對外投資在融資、保險等方面的服務體系，為民營企業的跨國經營創造有利條件。

（1）改革金融制度，提高銀行系統對民營企業跨國經營的支持力度。首先，通過政府的金融政策創新，不斷強化銀行系統對民營企業跨國經營的支持，鼓勵商業銀行擴大對民營企業跨國經營貸款，拓寬國家進出口銀行對民營企業跨國經營服務的領域，放松利率管制，發展中小民營商業銀行。其次，鼓勵中資銀行開展跨國經營。中資銀行應該大力借鑒歐美等發達國家銀行跨國經營的成功經驗，積極為民營企業跨國經營融資提供服務。第三，大力培育、完善和發展股票、債券、票據和融資租賃市場。我們應積極借鑒西方發達國家資本市場的成熟經驗，制訂一系列配套政策法規，建立健全我國的股票、債券、票據和融資租賃市場體系，積極為民營企業跨國經營融資發展創造條件，拓寬民營企業融資發展渠道。第四，政府應賦予條件適合的跨國企業以必要的海內外融資權，并由國家給予必要的擔保，鼓勵其在國際金融市場上籌資，以擴大對外投資的金融實力。第五，加快組建以銀行等金融機構為核心，以企業為主體，集多種功能為一體的銀企財團，實現產業資本與金融資本的融合，參與國際競爭。第六，應該允許跨國投資企業在境內和境外設立自己的財務公司等金融機構，逐步強化其金融自我扶持功能，使之成為企業的金融核心。

（2）改革跨國投資項目的外匯管理制度。目前我國仍實施嚴格的外匯管制，人民幣在資本項目下不可兌換。政府應當允許投資項目的外匯自由輸出，對于創匯大戶，銀行應為其建立對外投資專用賬戶，使其可以自由地提取并用于跨國投資項目。另外，為了便于企業用實物資產、工業產權進行投資，應對非貿易性跨國投資項目的實物、技術投資部分實行免收保證金的鼓勵性政策。

（3）設立對外投資基金，完善民營企業跨國經營信貸擔保體系。對外投資基金是指由基金成員單位注入一筆原始資金并由基金成員單位委派專業人員組成跨國投資發展基金運作機構，進行具體的投資操作，將基金的各種組合投資獲利部分對跨國投資活動進行參股。其好處是既可以分散投資者的風險，又可以做到小額資金的集中使用。從我國已經走出去的企業看，在跨國經營中會遇到諸如商業、匯率、政治等很多風險，由于其自身實力有限，很難獨自承擔這些風險。因此，政府應在政策上進行扶持，通過設立對外投資基金和國家政策性跨國信用信貸擔保機構，鼓勵對外投資保險的發展，為民營企業跨國經營創造有利條件。

3．完善民營企業對外投資和跨國經營的法律法規保障體系。目前，在民營企業跨國經營和對外投資方面，我國還存在著審批程序煩瑣、時間損耗過長、相關的法律、法規不健全等一系列問題。因此，國家應迅速建立健全《民營企業基本法》、《海外投資法》、《跨國經營促進法》等相關法律法規，賦予民營企業跨國經營完全的微觀自主決策權，大幅度簡化民營企業跨國經營投資審批程序，放松民營企業跨國經營外匯額度管制，確保民營企業的海外投資和跨國經營得到法律上的保障。同時加快《海外融資法》、《跨國公司法》、《海外投資保險法》等基本法律法規及配套實施細則的出臺，使民營企業對外投資、融資和開展跨國經營擁有明確的法律制度基礎和保障體系。

4．建立健全為跨國經營服務的信息和研究中心、中介機構和風險防范系統。

（1）考慮到對外投資風險具有不可預測性和不可抗御性，政府應盡快建立國家級的國際市場風險預警機制和防范系統。為民營企業跨國經營提供政治、匯率、罷工、法律、恐怖主義、戰爭等風險的預警服務，一旦發生風險，應發揮國家影響力，為陷于巨大國際市場風險中的民營企業提供一定政治、經濟、法律、道義上的支持與援助。同時，加快與各國簽訂諸如投資保護協定、避免雙重征稅協定、司法協助協定、經濟合作協定、貿易投資協定、社會保險協定等政府間協定，多方位、多角度地保護和推動我國民營企業開展跨國經營。

（2）鑒于多數民營企業缺乏了解和掌握有關國家和地區的政治、法律、經濟等投資環境的跨國經營信息渠道，政府應建立具有高效的信息收集、加工及傳輸功能的全球性信息資料研究中心和信息服務網絡系統，為民營企業的跨國經營提供比較全面、及時、準確、系統的國際市場環境資料和權威的咨詢服務。與此同時，還應組建為民營企業進入國際市場提供服務的中介機構，以及充分發揮商會和行業協會的信息渠道作用，為民營企業開展跨國經營提供投資地區及項目等相關信息和中介、指導與服務。

跨國經營論文:跨國經營人力資源管理模式的選擇

摘 要：自從實施“走出去”戰略以來，中國企業的跨國經營管理活動日益頻繁，文章以跨國經營人力資源管理模式為中心，在回顧國內外的相關研究成果的基礎上，從組織文化、戰略定位、職能管理、資源配置等四個視角歸納了跨國經營中存在的人力資源管理模式，提出了以經營績效為選擇標準、外生因素和內生因素為制約要因的跨國人力資源管理的選擇模型。

關鍵詞：跨國經營；人力資源管理；海外子公司；走出去戰略

中國企業在跨國經營中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業如何選擇合適的管理模式?針對上述問題，我們從企業的組織文化、戰略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國企業跨國經營人力資源管理的不同模式，從企業經營績效、外生因素和內生因素等方面探討中國企業如何選擇跨國人力資源管理模式。

一、企業跨國經營面臨的人力資源管理新問題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國一項開放戰略、“十五”計劃啟動“走出去”戰略以來。中國企業的跨國經營管理活動日益頻繁。據商務部統計，截至2008年底，中國8500多家境內投資主體在境外設立對外直接投資企業1.2萬家，非金融類境外企業實現銷售收入5343億美元，年末境外就業人數達102.6萬人，其中外方雇員45.5萬人；在此基礎上，2009年我國境內投資者共對全球122個國家和地區的2283家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類對外直接投資433億美元，累計對外直接投資已超過2200億美元。另據聯合國貿易和發展會議《2009年世界投資報告》顯示，全球外國直接投資在世界范圍內遭受到金融危機的影響、對外直接投資額有所下降的背景下，中國的外國直接投資卻逆勢而上，在全世界排名第13位，在所有發展中和轉型經濟體中排名第三位。金融危機導致匯率劇烈波動和國外資產價格下跌等原因為中國公司創造了走出去的機會。

實際上，中國企業到海外投資經營已經有十余年的經驗，1996年海爾集團在印度尼西亞、金城集團在哥倫比亞開始投資、1997年萬象集團在英國、華立集團在尼泊爾投資經營，成為第一批開展跨國經營的企業；近年來，以聯想收購美國ibm家用電腦業務、tcl收購法國湯姆遜多媒體公司全球電視機業務、上海汽車工業集團收購韓國雙龍汽車公司為代表，大批中國企業開始大規模并購海外企業，跨國經營進入了一個新的階段。在大企業實施全球化戰略的同時，大批中小企業也走出國門，開始了跨國經營之旅，經過多年的跨國經營實踐，中國企業在海外積累了一定的經驗。

中國企業在海外經營時，面臨著與國內不同的政治、經濟、社會文化和技術環境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數來自于東道國，如何在海外子公司開展人力資源管理活動是中國企業跨國經營中面臨的新課題，總結中國企業跨國經營中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規律，有著重要的理論價值和現實意義。

二、關于跨國人力資源管理模式的理論綜述

跨國經營中人力資源管理模式研究主要涉及跨國經營理論和人力資源管理理論，國內外圍繞以下幾個方面展開了大量研究。

1　跨國經營模式的研究。perlmutter(1969)提出了企業跨國經營epg三模式，后來發展為跨國經營的eprg模式，即本國中心主義(ethnocentrism)、多中心主義(polycentricism)、地區中心主義(regiocentrism)和全球中心主義(geocentrism)；近年來，schuler(1992)、dowling(1999)提出了戰略性國際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內生”因素影響著國際企業人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國經營模式開展了相關實證研究。

2　母公司與海外子公司關系研究。20世紀70年代和80年代，跨國經營母子公司關系的研究成為西方跨國公司理論的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨國經營的全球一體化和當地反應性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在這一框架基礎上將企業分為多國企業、全球企業、國際企業和跨國企業四類，在這一研究領域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)為代表，對海外子公司人力資源管理與母公司的關系進行了實證研究。

3　跨文化經營管理研究。hofstede(1980)提出了國家文化模型，用五個維度對50多個國家的企業進行了實證分析，trompenaars(1993)用七個維度測量各國文化差異，圍繞文化對經營管理的影響這一問題對全世界五十多個國家的一萬五千人進行了調查，此后，以doucet etc.(2009)為代表，許多學者運用定量的方法比較不同文化下管理實踐的特點。

4　國際人力資源管理研究。圍繞國際人力資源管理(ihrm)和戰略國際人力資管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究發現，人力資源管理和企業績效有相關關系，guest(2001)等運用了管理人員主觀判斷法來評價海外子公司的績效，解決了問卷調查時難以獲取企業財務數據的難題。

隨著日本企業到海外直接投資的增多，關于日本企業的管理模式是否可以移植到國外的問題，展開了大量研究。安保(1988)通過對在美國的日本汽車、電機企業的調查，提出日本企業的管理模式在美國具有適用性；近年來，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側面對跨國人力資源管理進行了研究，所總結的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業涌入中國，中國學者關于跨國經營的研究主要是以在華外資企業為研究對象而展開的。趙景華(2002)通過對140多家跨國公司在華子公司進行的問卷調查，將海外子公司的初始戰略角色劃分為資源獲取型、生產基地型、市場開拓型、利潤重心型、知識提取型和風險分散型等6種不同類型陶向南和趙曙明(2003)通過對在華的51家跨國子公司調查研究發現，隨著中國市場開放度的提高，跨國公司在華經營的本土化程度也在顯著增強，但是都以總部接受的形式出現。朱晉偉(2006)通過對62家在華運行5年以上的外商獨資企業的問卷調查，分析了其人才本地化的現狀和實施人才本地化戰略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發，按照子公司創造知識的能力以及所創造知識的可轉移性兩個維度，把跨國公司的子公司劃分為知識的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個角色。魯桐(2007)指出要提高中國企業海外投資的成功率，應注意把握跨國經營戰略不同特性、恰當地選擇目標市場、選擇合適的進入方式以及使企業的組織結構與跨國經營戰略相匹配這四個關鍵環節。但是，由于中國企業走出去的歷史比較短，關于中國企業跨國經營的實證尚處于起步階段。

關于跨國經營的人力資源管理，趙曙明(2002)以動態的眼光對美日韓德四個有代表性的國家的人力資源管理模式進行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據中小企業的特點有針對性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據戰略性人力資源管理分析框架，構建了子公司的戰略角色以及績效表現對子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國知名跨國企業為典型案例展開了分析，近年來人力資源管理模式問題受到國內學者的矚目。

國外學者積累了大量關于跨國人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發達國家的跨國經營企業為研究對象，而針對在技術、資金和人力資本等方面比較優勢相對較弱的發展中國家的企業，其跨國經營的相關研究則少有涉及，尤其對中國跨國經營企業人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國在海外直接投資的增加，對發展中國家企業跨國經營的研究將豐富跨國經營的理論。

在我國，雖然到目前為止，學者們主要關注在華外國子公司的研究，但是，隨著越來越多的中國企業到海外直接投資，人們會越來越重視中國跨國經營企業海外子公司的發展問題。同時，關于對“走出去”企業研究的重點，將從跨國經營的動機、“走出去”的戰略戰術和政策環境等方面的研究，逐漸轉向對“走出去”企業內部深層的組織管理問題的研究，這樣中國企業跨國經營中人力資源管理研究將成為一個重要領域。

三、跨國經營人力資源管理模式的分類

傳統的跨國經營人力資源管理模式是以eprg模式為基礎提出來的，這一分類方法不能完全概括跨國人力資源管理的實踐。從上述文獻研究中，我們發現可以從多角度對跨國人力資源管理活動進行歸類，對企業而言，組織文化、公司戰略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個視角出發，歸納我國企業跨國經營中存在的人力資源管理模式。

1　組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對待人力資源管理活動時的組織活動方式是有差異的，可以從普遍主義對特定主義(universalism vs，particularism)、個人主義對共同主義(individualism vs，communitarianism)、情感內斂型對情感外露型(neutral vs.affective)、具體傾向對擴散傾向(specific vs，diffuse)、業績型對屬性型(achievement vs，ascription)、序列時間對同步時間(sequential vs，synchronous)、主觀能動對外部影響(inner-directed l vs，outer-directed)等七個維度進行比較。

2　戰略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權與分權模式。分析母公司在處理與海外子公司關系時，是以集權為主還是分權為主，從海外人力資源部門的地位、母公司對海外子公司的控制標準的設定情況、母公司對子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對子公司偏離目標時調控的及時程度、寬嚴程度等方面進行考察。

3　職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當地反應性模式。在全球一體化和當地反應性(i-r)分析框架基礎上，評價國內外研究跨國人力資源管理活動是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國的做法，人力資源管理活動包括錄用和選擇、培訓和發展、業績評價、晉升、薪酬、溝通等。

4　資源配置視角——海外子公司的人才來源模式。根據本國中心、多中心、全球中心的分類標準，分析海外子公司中高層管理人員的母國、東道國、第三國等來源分布情況，對中國企業而言，有錄用當地華人、留學生的傾向，所以應重點考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產生的、如何選擇人力資源管理模式?根據schuler etc(1992)提出的戰略性國際人力資源管理的整體框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設是：外生因素和內生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當與否，又決定了企業的經營績效。我們可以通過已經實施跨國經營的企業的數據，通過實證研究來證明這一假設；如果這一假設成立，我們可以通過經營績效的好壞，來評判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內生因素制約的條件下，企業人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國、所屬行業、在東道國與其他組織間網絡關系等。內生因素指內部條件要素，主要包括母公司所有制性質、母公司跨國程度、母公司的規模、母公司的跨國經營的經驗，股權經營方式、母公司的經營戰略、海外子公司的規模、公司的組建模式、目標市場、人力資源管理部門的規模、海外子公司的成立時間等。衡量企業經營績效最直接的方法是企業的財務指標，但是，在實證研究過程中，我們難以獲取企業的財務數據，國內外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來評價海外子公司的業績，主要從市場占有率的增長率，利潤率，資產回報率、勞動生產率、產品質量、服務質量等方面來考察。同時，對不同管理模式在競爭力、全球化的效率、國際靈活性、世界范圍的學習等目標的達成情況進行分析。以上內生因素、外生因素及企業的經營績效各類指標，我們可以通過針對主管人員的調查獲得相應數據。

五、案例分析

為了比較跨國經營企業海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內生因素基本相同的兩家知名企業進行分析，一家是海爾集團的美國南卡羅來納州工廠(以下簡稱海爾工廠)，一家是tcl集團的越南同奈省工廠(以下簡稱tcl工廠)，母公司海爾集團和tcl集團是中國實施走出去戰略、進行對外直接投資、開展跨國經營的代表性企業。分析資料來源于訪談調查、企業的官方網站、研究性論文、新聞報道等，兩家工廠的內生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經營績效情況如表1所示。

從內生因素看，兩家工廠都是由母公司獨資經營，成立時間都是1999年，目標市場均是東道國，員工規模均少于1000人。兩個工廠的母公司均有豐富的跨國經營經驗，海爾集團創立于1984年，先后實施了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，2009年實現全球營業額1243億元。tcl集團股份有限公司創立于1981年，2002年收購了德國的施耐德、2003年收購了美國高威達、2004年并購重組湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地，在全球40多個國家和地區設有銷售機構，全球員工總數超過5萬名員，2009年tcl全球營業收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產電冰箱，tcl工廠生產彩色電視機，兩者均屬于家電行業。區別較大的是海爾工廠所在的美國是發達國家，法律體系和市場機制成熟，有豐富的高級經營管理人才、專業技術人才和熟練工人，勞動力成本高；而tcl工廠所在的越南是與中國毗鄰的發展中國家，同中國的政治、經濟體制和文化差異較小，勞動力成本低，但是法律體系和市場機制尚不成熟，企業需要的高級人才較為緊缺。另外從企業的經營績效看，兩個工廠均經歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和tcl工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經營層和員工均為當地人，尤其是最高經營層，海爾美國公司總裁兼首席執行官邁克爾·杰麥爾、負責海爾工廠事務的大衛·帕克斯均不是來自母公司；而tcl工廠的經營決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國的管理文化；而tcl工廠更多采用了母國的文化。在戰略定位方面，海爾工廠有更多的自主權、以分權為主；而tcl工廠經營管理層的流動性大，決策權集中于母公司，以集權為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓和發展、業績評價、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強調適應當地的法律和文化習慣，以當地反應性為主；tcl工廠強調對員工進行教育和培養，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和tcl工廠會產生兩種截然不同的管理模式呢?運用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋：在內生變量和經營績效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論：現階段我國企業在跨國經營過程中，如果在美國這樣與中國文化差異大的發達國家開設工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發展中國家設立企業。人力資源管理更適合于母公司統一模式。

六、結束語

從上述理論分析我們看到，通過對跨國人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類型企業海外管理模式的特點，借助于跨國人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業選擇管理模式的關鍵因素，進而指導企業選擇適用的管理模式。通過海爾工廠和tcl工廠的對比，說明中國企業在跨國經營中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據東道國的不同，企業可以選擇相應的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進一步的實證研究加以驗證。

跨國經營論文:淺析我國企業跨國經營發展戰略

【摘 要】目前,經濟全球化已成為世界經濟發展的主要潮流,我國企業要想在全球性的競爭中生存和發展,必須積極參與國際競爭,走跨國經營的道路。文中分析了我國企業跨國經營的現狀和存在的問題,提出了相應的策略。

【關鍵詞】中國企業 跨國經營 問題 戰略

跨國公司既是經濟全球化進程的主要推動力,又是全球市場大舞臺上的主要競爭者。自改革開放以來,我國跨國企業的發展從無到有,至今已經初具規模。但是我國企業跨國經營起步比較晚,在發展中遇到了許多問題。

一、我國企業跨國經營的現狀

2000年我國確立了實施“走出去”戰略后,國內許多企業紛紛走出國門,尋找發展機遇。中石油、中石化、海爾、華為、聯想、新希望等一批企業積極開展跨國經營,無論是國有企業外還是民營企業都積極拓展國際市場。2007年,中國對外直接投資凈額265.1億美元,較上年增長25.3%,截止2007年底,中國近7000家境內投資主體設立對外直接投資企業超過l萬家,對外直接投資累計額1179.1億美元。2007年,中國非金融類對外直接投資248.4億美元,同比增長40.9%,境外企業實現銷售收入3379億美元,境內投資主體通過境外企業實現的進出口額1189億美元。2008年,我國實現非金融類對外直接投資406.5億美元,同比增長63.6%。截止2008年3月底,非金融類對外直接投資累計1131億美元,境外中資企業超過1.2萬家。

二、我國企業跨國經營存在的問題

1.宏觀上

(1)缺乏總體統一規劃和合理布局

主要表現在對海外直接投資的管理體制不健全,我國未建立統一、權威的專門管理機構,也未制定系統、穩定的海外投資促進法律法規體系。國家在總體上缺乏統一規劃和合理布局,政策上也沒有形成成熟的導向機制。由于國家的宏觀信息系統不完備,現有的海外投資項目多數是根據多種渠道得到的非系統化信息決定投資的,致使我國的海外投資項目無論在行業還是地區布局上,都沒有統籌安排的主攻方向和目標,投資行為上表現出無序性,對外投資隨意性大,造成海外重復投資,惡性競爭,影響我國境外投資的整體效益。

(2)政府各部門協調不力

我國政府對跨國企業的宏觀管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。舉辦海外企業的現行做法是經計委、財政、經貿、外匯各部門的批準,各管一段,互相協調不力,項目審批程序復雜,職能交叉,導致效率降低,各部門、各級別的層層審批加大了項目的成本,沒有有效的審批和管理制度,以致常常出現政令不一,企業無所適從,從而影響了企業海外發展的積極性。

2.微觀上

(1)企業機制不能適應國際市場競爭環境

我國進行跨國經營的企業主要是國有企業,其處于半政府狀態的企業機制,決定了國有企業在管理上帶有濃厚的行政色彩,受地區、部門、行業的行政隸屬關系所制約,再加上市場機制還不夠成熟,企業還沒有成為中國市場的主體。

(2)企業缺乏技術優勢,產業結構仍停留在較低層次

我國的海外企業普遍缺少產品的技術優勢,研發水平低,多數屬于勞動密集型產品,在總體水平上與發達國家的差距較大。雖然跨國投資和經營的行業不斷拓展,但低層次的格局仍未改變。

(3)缺乏高素質的跨國經營人才

企業國際化發展需要高素質的人才隊伍,人力資源管理在某種程度上決定著一個企業的成敗。目前,中國海外企業的外派人員多以外語人才為主,這其實只是符合了企業海外發展的最低要求,而國內既懂外語又懂專業的高級人才目前還不多,懂經營、會管理的高素質領導人才更少。

三、我國企業跨國經營的發展戰略

1.政府應加快改革管理體制

面對復雜多變的世界市場我國政府應改革管理體制,轉變政府職能,減少政府對跨國企業日常業務的行政干預,避免政府角色的越位、缺位與錯位,應作為市場的組織者和監管者,加快建立適應經濟全球化的管理體制和制度,建立政府與企業新的協調配合關系,打破行政權力分割的局面,理順我國的行政管理體制,對產業結構、地區分布、投資規模等作出規劃、指導和協調,使跨國經營活動納入健康、有序發展的軌道。

2.完善現代企業制度

我國跨國經營的企業要轉換企業機制,增強企業核心競爭力,實現投資主體多元化,建立符合公司法規定的法人治理結構,建立高效的決策系統,實施有效的激勵約束機制,建立政治可靠、業務過硬的經理團隊。

3.尋求差異化優勢,增強企業競爭能力

差異化優勢是在國際市場上的競爭優勢,這種優勢可以是與產品相關的技術優勢、研發創新優勢,也可以是組織和管理技能優勢,與市場相關的營銷管理優勢等。

4.打造產品本土化

我國企業應研究開發本土化,不僅要創出國際品牌,還要使品牌在跨國經營中“本土化”。我國企業在跨國經營時可以借鑒國外的成功經驗,將研發中心設在所投資的國家和地區,把對新產品的研究和開發放在頭等重要的地位,培養我國企業的品牌,培養當地消費者對我國企業核心產品的認同,在此基礎上進一步開辟新業務和擴大市場份額。

5.加強對知識產權的保護

對于我國的企業來說沒有自主知識產權,就沒有辦法擺脫“低質量產品-低價競銷-遭遇反傾銷或知識產權侵權”的夢魘。但企業在國內投資搞研發,往往事倍功半。到歐美發達國家投資設立研發中心,已成為部分企業獲得成功的途徑。

6.加快培養跨國經營所需的專門人才

我國發展跨國經營的關鍵是人才,培養一批熟悉國際慣例和市場環境,又具有在海外從事經營和管理能力的人才是我國企業跨國經營的當務之急。要著力培養一批既懂外語,又懂法律;既善于管理,又通曉財務的高素質復合型人才,擔當公司海外經營的管理和業務骨干。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度,改革現行任期輪換制,對海外企業主要負責人的任期,應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定。

跨國經營論文:跨國經營中融合中外文化差異的跨文化管理

摘要:跨國經營企業的經營環境與員工構成的特殊性,決定了它要在兩種管理文化、文明的基礎上整合成一個企業的管理過程。因此,跨國經營企業必然會經歷一個兩種管理文化、文明整合成一個統一的企業文化的管理過程。該過程的開端,企業具有明顯二元組織文化的特點,因此無法達成統一的管理過程,并極大地危害企業生存發展;隨著實施有效的跨文化管理,逐漸使“二元”淡化,進而形成新的企業文化。在界定二元組織文化的基礎上,從戰略管理入手,以消除二元組織文化為目標,通過“戰略認同—行為互動—制度創新”的跨文化管理模式,提出了有別于傳統的新的跨文化管理界定,并探索了新的跨文化管理模式。

關鍵詞:跨國經營;企業文化;二元組織文化;跨文化管理

一、跨國經營中二元組織文化的形成及其危害性

1.文化與企業文化是管理范疇。在中國“文化”一詞產生時就是一個管理的范疇,“觀文以止,人文也。觀乎天文,以察時變,觀乎人文,以化成天下”;也就是說,將一個人群的行為本質展示出來是為了“化成天下”,是用人的本質整合成組織行為并實現組織的整體生存、發展。與“文化”相對應的則是“文明”,“文明”是測量“文化”的尺度,它反映人的本質特征在“化成天下”時的歷史發展水平或人類的進化水平。

企業文化作為一種特殊類型組織的文化,是指在長期的生存和發展中所形成的、為本組織所特有的、且為組織多數成員認同的價值觀、道德觀等基本信念和行為規范的總和,及其在組織活動中的反映。企業文化存在于組織活動背后,并對“化成”組織行為起著重要的本源作用,即通過共同的價值觀、道德觀和行為規范實現為員工的行為互動,也約束和規范著每個成員的組織行為。

2.跨國經營導致二元組織文化的形成。跨國經營企業的經營管理環境與員工構成,決定了它要在兩種管理文化、文明的基礎上整合成一個企業的管理過程。跨國經營企業的管理過程同一般的企業管理過程一樣,都需要一個統一的管理體制和行為規范;需要一個統一的宗旨、信念、經營哲學;需要一個一元的企業文化。

企業文化作為一個管理范疇,它是通過其包涵的道德觀、價值觀和行為規則“化成”企業員工的行為互動和組織行為。當不同本源的文化在某一企業組織內處于交遇狀態時,它們通過各自的價值觀、行為準則分別化成不同的行為互動,也就形成了不同的管理過程。跨國經營企業中,當來自不同國家的員工分別按照他們本國文化和環境的經驗來整合各自的行為時,企業內部就必然形成兩種組織行為和二元的企業文化,而兩種組織行為和二元的企業文化無法形成一個統一的企業管理過程。所以在跨國經營中,當兩種本源文化和文明被人為地組合在一個組織中,不同的文化主體在行為互動中所遵循的不同的行為規則就必然形成組織文化的“二元組織文化”形態或“二元企業文化”。

3.二元組織文化對跨國經營的危害。企業跨國經營的開端,企業具有明顯二元組織文化的特點,而二元企業文化必然無法使企業達成統一的管理過程。具體體現在:

二元組織文化的存在,使企業無法達成統一的戰略。企業在跨國經營之前所形成的戰略無法在跨國經營的新的環境中實施,這是由于企業現行的二元組織文化使員工無法在價值觀、道德觀等方面形成共識,使企業喪失了共同的經營理念,因此既不能貫徹原來的經營宗旨,又不能達成新的統一的經營哲學。

二元組織文化的存在,導致員工失去了共同的經營宗旨,也就無法使全體員工形成共同的企業信念和準則;一旦企業失去了統一的信念和準則,也就無法“化成”企業的組織行為,無法凝聚員工的行為取向并實現員工的行為互動,無法整合出企業的經營目標和戰略發展方向。

二元組織文化的存在,形成企業事實上的兩套信念和行為準則,必然導致員工無法共同遵守原來的規章制度,使企業的規章制度名存實亡。企業規章制度的破裂,其危害小時,也會造成企業的內耗增加,管理成本上升,管理效率降低;危害大時,甚至會使無序的組織行為發展為混亂,致使組織結構破裂、企業解體。

二、跨國經營消除二元文化的有效措施是跨文化管理

1.跨文化管理的界定。跨國經營中必須消除二元組織文化,在跨國企業中實行跨文化管理則是唯一有效的對策。中外許多學者都從不同的角度提出了跨文化管理的概念。國外學者認為,跨文化管理比較不同國家和文化背景下的組織行為,并試圖找出理解和改善來自不同國家和文化的同事、管理人員、行政人員、客戶、供應商和合作伙伴之間的相互關系和工作效率。它可以用來解釋世界各地的人們在組織中的行為,并指導人們與不同文化背景的員工一起工作。國內學者認為,跨文化是指具有兩種及其以上不同文化背景的群體之間的相互作用,跨文化管理是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時,在企業管理的各個職能、方面中加入對應文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而高效地實現企業管理。也有學者將跨文化管理定義為管理者在不同的文化里,有效地協同不同文化對組織行為的影響,有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。

這些概念總體來說沒有追尋到二元組織文化的本源文化,沒有追尋到跨國企業中“矛盾和沖突”行為背后的文化要素,而是將重點放在如何消除員工的行為矛盾和沖突上,只是試圖通過各種硬性的手段措施來消除員工之間(因文化差異而形成)的行為沖突,沒從深入到文化本源進行跨文化管理。

鑒此,本文將跨文化管理界定為一個企業文化塑造和戰略管理的過程,它并不是要消除兩種截然不同的本源文化的客觀差異,而是要在企業的戰略管理和企業文化塑造的過程中形成一個新的企業文化,以取代企業跨國經營時形成的二元組織文化,使二元組織文化逐漸淡化和新企業文化不斷成長的跨文化管理過程。

2.跨文化管理的實施。首先,實現跨文化管理要從企業跨國經營后的戰略轉型開始,新的跨國經營戰略的形成必須以所有員工共同的價值觀、道德觀為基礎,逐漸形成蘊涵二元文化的經營哲學,進而樹立起企業統一的使命、宗旨。一方面,價值觀、道德觀是提供員工行為動力、行為取向、約束和收斂員工行為的基礎,通過尋找共同的價值觀、道德觀并使全體員工達成最基本認同,才能使員工的行為互動形成最基本的組織行為;另一方面,價值觀、道德觀上的認同使得企業宗旨、使命、愿景逐漸形成,員工在戰略管理過程中,在新企業文化的成長中,逐漸明確了企業存在的意義、企業的戰略發展目標;而樹立起來的企業宗旨、使命、信念、準則不僅使員工逐漸淡化了二元本源文化的差異,而且在共同利益的前提下也逐漸形成了統一的組織行為規范。跨文化管理的第一步,正是在企業戰略轉型重塑企業文化的戰略管理入手,首先使全體員工在經營哲學上達成共識和認同。第二,在戰略管理的基礎上,將已經達成的共識和認同不斷實現為企業的組織行為。以員工的認同與共識為內在核心,以企業的組織結構為形式,讓全體員工在共同的社會實踐中將共識和認同從行為的背后淡出前臺,并使之先成為員工行為互動的約定俗成,后成為員工行為互動的行為準則,最終使蘊含在員工頭腦中的新文化轉變成企業新的行為規范、新的形象和新的組織行為。上述過程中,一方面,企業的組織結構(通過崗位關系和組織行為聯系)使員工在共同利益的前提下,依照企業的宗旨、信念和準則(共識和認同)不斷地進行著組織行為互動;另一方面,企業通過組織員工開展各種活動,包括文化、體育活動等,可以增加員工間更廣泛文化空間的溝通交流,增加共識,拉進彼此間的心理距離,從而形成更廣泛文化空間的行為互動。第三,將穩定的組織行為中可以固化的約定俗成、行為準則,通過民主形式,建立新的管理體制與規章制度。一旦約定俗成、行為準則被提煉成規范化、程序化的企業管理體制和制度,也就把企業的經營哲學變成了可以指導實踐的經營程序、行為規范和規章制度。管理體制的完善,不僅能夠深化發展企業的經營哲學,也使企業的使命、宗旨和員工的經營理念、覺悟都隨之得到了加強和完善。

跨文化管理實質上是戰略管理和企業文化塑造的過程,因此也必然是一個循環往復的漸進過程。通過戰略的轉型,全體員工在新的戰略目標和企業經營宗旨下達成認同、共識,塑造出新的企業文化內核;行為背后的文化的改變必將推動企業行為的整合,并形成新的員工行為互動和新的組織行為;新的行為準則及其組織行為,又將沉淀為企業新的規章制度;新的管理體制與運行機制則會進一步完善企業戰略和企業文化。這個“戰略認同—行為互動—制度創新”的循環過程——跨文化管理模式,最終會使跨國經營企業擺脫二元文化的困擾,會使其二元文化在上述的循環中不斷淡化、變小;而能夠融合兩種本源文化的新企業文化便隨之生長壯大。

跨國經營論文:中國企業跨國經營問題及對策分析

摘要：入世和經濟全球化，使我國企業面臨的諸多問題日益暴露出來，主要是海外投資的立法滯后、海外投資管制和外匯管制不適應發展、跨國經營的信息不靈、國際知名品牌不多、競爭力不強等問題。針對以上問題，提出相應的對策建議。

關鍵詞：跨國經營 對外投資 國際競爭力 對策

中國企業跨國經營是中國經濟體制改革和對外開放的產物，具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征。例如，投資規模小；外國市場進入方式以合資企業為主；海外經營集中在貿易領域；海外投資技術水平低；跨國經營的地理選擇以周邊發展中國家和地區為主等等。

跨國經營中存在的問題

我國企業跨國經營的投資決策不夠謹慎。一方面表現在參與跨國經營的企業對國際市場投資的新環境不適應。一些投資決策者在對東道國的政治、經濟、文化和社會習俗等（宏觀）環境和（合作者的）生產能力、資金籌措以及各種可能的風險等沒有進行認真的可行性分析和論證，就草率確定項目，造成立項不當，使企業先天不足。有的企業甚至僅憑官員意志辦事，結果一些不符合經營條件的企業也設立了投資項目，結果導致項目受挫。另一方面則表現在對海外投資的合作伙伴選擇草率。

海外投資管制和外匯管制不適應企業跨國經營發展的需要。根據規定，中方境外投資在100萬美元以上的項目由外經貿部審批，凡需要向中央申請貸款（包括外匯、人民幣）的項目，均由外經貿部審批，必要時會同國家計委審批。境外項目的審批程序比較繁瑣。在外匯管制方面，我國對外匯的收入和支付實行較為嚴格的宏觀管理制度。企業向境外投資之前，要先由外匯管理部門對投資外匯風險、投資回收計劃等進行審查，此類審查結論和國家主管部門的批準文件、投資項目的合同或其它證明境內投資者應匯出的外匯資金數額的文件，作為向外匯管理部門辦理登記和投資外匯資金匯出手續的必備材料。

中國企業跨國經營的投資結構不盡合理，集中表現在地區結構、產業結構和規模結構三個方面。在地區結構上，中國企業的跨國投資主要集中于港澳地區和美國、歐盟、日本等二十余個發達國家和地區，其中非貿易性投資就占了70％以上，對發展中國家的投資明顯偏少，這對于中國開拓廣大的發展中國家和地區的市場，實現市場的多元化是極為不利的；在產業結構上，中國的跨國投資過分偏重于對加工、制造等初級產品產業的投資，對高新技術產業的投資嚴重偏少；在規模結構上，中國的跨國投資項目規模一般偏少，絕大多數屬于中小企業，投資500萬美元以上的項目僅占不到30％。

企業跨國經營存在融資難的問題。我國企業在跨國經營中可以獲得的資金來源主要有銀行融資、財政融資、證券融資、商業融資和國際融資等5類。但資金短缺一直是制約我國跨國企業發展的一大瓶頸。

中國從事海外創業活動的企業缺乏技術優勢，創新能力不強，這在很大程度上制約了國際競爭力的提高，缺乏后勁。

中國企業擁有的國際知名品牌不多，已有的名牌也沒有得到很好的保護。

現代商品市場在某種意義上是名牌產品爭奪的市場，據聯合國工業計劃署調查表明，名牌在整個產品品牌中所占比例不足3％，但其市場占有率卻高達40％以上。在這方面，中國跨國公司距離很大，世界上按商標價值排在前50位的名牌產品中沒有一個是中國產品。

對策及建議

成立國家海外投資管理委員會，研究制訂跨國公司總體發展戰略。跨國經營，歸根結底是一個帶有前瞻性、全局性和綜合性的問題，是國家總體發展戰略的重要組成部分。為此，需要成立一個權威性的國家海外投資管理組織，其基本職能是負責對全國的跨國經營企業進行戰略管理，即通過對國際經濟環境和市場變動趨勢進行調查分析，研究制訂出適合中國國情的跨國公司總體發展戰略，并根據內外部條件的變化適時加以調整和完善，從宏觀上統一對跨國經營活動進行指揮、控制與協調。

在信貸、稅收、外匯管理政策上制定優惠政策，簡化經商人員的出國出境審批手續。應根據國家總體發展戰略和經濟發展的需要，制定境外投資項目行業指導目錄。對國內生產能力明顯過剩、能彌補國內緊缺的資源供應、戰略資源開發、有良好的技術能力和明顯比較優勢的行業和企業，應給予優惠政策。簡化經商人員的出國出境審批手續，對外派勞務僅由公安部門進行犯罪記錄審查，免除政審程序。放寬對經商人員的出國管制，是中國企業和產業實現國際化的前提，也是必須得到滿足的基本條件。

加快建立現代企業制度的步伐，國有大中型企業實行公司化改造，形成企業法人治理機制，是中國企業實施國際化戰略的制度性保證。現代企業的根本特征是所有權和經營權分離，建立現代企業制度的核心是在所有者和經營者之間建立必要的約束機制和激勵機制，以保證企業所有者和利益相關者的根本利益，使企業沿著健康的方向發展。

在近一段時間內，獲取中國經濟發展過程中所需的資源應是海外投資的主要戰略選擇。其中，獲取制約中國經濟發展的生產性資源(先天性資源)是現階段海外投資必須考慮的投資重點，這主要包括在生產活動中日漸短缺的鐵礦、石油、木材等資源。高精尖的技術(獲得性資源)是中國經濟發展過程中最為稀缺的資源，同時又是21世紀國與國之間、企業與企業之間競爭的主要制高點。中國經濟實力不強，科研投入有限，在科學技術日新月異的今天，有可能進一步拉大與發達國家的差距。為此，中國海外資源性投資的另一個重點，應是尋求高新技術的資源。

堅持比較優勢原則，提高產業和產品競爭能力。一是要遵守產業演進的一般規律，大力發展勞動密集型產業。中國勞動力資源較豐富，生產成本較低，具有較長期的價格競爭優勢。其中，傳統出口產品的出口依然是低層次的，在質量、款式、品種、營銷手段等方面與國際水平相比都存在較大差距，如果在這些方面加以改進，競爭優勢將更強。其次，勞動密集型產品種類豐富，可以得到持久的開發。二是對資本和技術密集型產業進行徹底改造和重組。中國應該放棄對大部分資本和技術密集型產業的保護和扶持，采取市場導向、政府推動的辦法，進行適當的調整和處置，盡快實現跨地區、部門和所有制界限的產業重組，做到優勝劣汰，提高競爭能力。同時可以保留對少數本國基礎較好又具有或接近具有比較優勢的資本和技術密集型產業的扶持，但必須嚴格限制范圍和程度，并通過引進先進技術對其進行技術改造和創新，使其比較優勢得到提高和充分發揮。

在技術方面，注重創新。雖然技術創新很大程度上決定于市場的開拓和科技的新突破，但技術變動性使企業又能夠在適當范圍內加以改革，使之適合于當地條件，從而使技術本身得到發展和提高。這種技術的變動過程遵循一定的發展程序并且是不可逆轉的，而且在很大程度上帶有創新的性質。

在企業組織結構的選擇上，應充分體現靈活、創新的要求與特點，組織為企業發展戰略服務，并隨戰略目標的調整而變化。

在融資方面，加大對企業跨國經營的金融支持。首先應深化金融體制改革，實行以銀行為主導的產融結合的模式，并在此基礎上建立規范完善的資本市場制度，逐步向市場主導型的產融結合模式過渡。其次，大力發展國際產融結合的方式，為我國的產業資本尋找與國際金融資本結合的途徑。國際融資是跨國公司非常重要的一條融資渠道，但現在我國國際金融資本在世界資本總額中所占的比重還不足2％。因此，今后我國應重新調整利用外資戰略，積極引入當今世界各種現代化的金融工具和金融資產，合理選擇并制定運用國際融資渠道的對策。一方面要更加完善對外借款融資方式的管理，如優化借款期限、品種結構和匯率結構等等；另一方面，積極探索和利用新的融資方式，大力發展如bot、tot和abs等項目融資方式。

改革人事管理制度，培養高素質的跨國經營人才。在人事上穩定海外企業干部隊伍，實現一般管理人員當地化。首先應著力培養一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務的復合型人才，并選派他們到海外企業工作。同時應制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現行任期輪換制。對海外企業主要負責人的任期，應根據企業自身的特點、業務性質和發展需要確定；對一般工作人員可實行輪換制，并由海外企業按當地法律簽訂聘任合同。

加強企業跨國經營的立法，提高法規的透明度。我國有關企業海外投資和經營的法律、法規尚不健全，且缺乏透明度。各部門頒布的管理辦法零散，且不配套，降低了管理效率。境外投資管理必須以法律為依據，在境外項目的審批、資金籌集、稅收制度、外匯管理、財務管理、投資保險制度等方面，應增加法規的透明度。

跨國經營是經濟全球化在其發生、發展中為解決自身帶來的負面影響而產生的必然結果，也是中國置身于經濟全球化大潮中為維護自身利益和取得“后發優勢”而不得已舉起的大旗，在公正合理的國際經濟新秩序建立起來之前，不啻為一劑趨利避害的良方。一批有實力的企業集團應當認真去考慮如何盡早實現跨國經營的問題，以便讓自身立于不敗之地。

跨國經營論文:中國企業跨國經營的路徑選擇

摘要：全面認識經濟全球化帶來的機遇與挑戰，選擇正確的跨國經營路徑，對中國企業的長期發展十分重要。本文從中國企業從事跨國經營活動的內外部環境出發，分析中國企業從事跨國經營的路徑選擇。

關鍵詞：中國企業 國際商務 路徑選擇

經濟全球化的迅猛發展與科學技術的突飛猛進將一個更加廣闊的市場帶給企業，也同時要求企業面對開放的市場并接受更多的競爭。因此，從事國際化經營就成為企業生存乃至發展的重要戰略選擇。近年來中國對外經濟活動獲得了輝煌的成就，為中國企業從事跨國經營提供了廣闊的發展空間。

中國企業跨國經營的有利條件

對外貿易高速增長，國際影響力不斷提高。20世紀90年代中期以前，世界經濟處于上升階段，市場需求旺盛，因而形成對中國產品的巨大需求，出口猛增。在20世紀90年代中期，特別是1997年亞洲金融危機之后，中國的大多數貿易伙伴國內的經濟都不同程度受到影響，日本1998年的增長率為負，歐盟國家的經濟也呈低迷狀態，但是美國的經濟卻保持了強勁的發展勢頭。由于中國政府實行了刺激出口的政策，從而使得中國在世界經濟低迷狀態下依然實現了出口額的增長。進入21世紀，國際經濟形勢逐步回暖，來自國際市場的需求旺盛，中國企業出口再度猛增。2004年中國進出口貿易達到11547.4億美元，比上年增長35.7%。特別值得關注的是，根據商務部統計，2004年中國民營企業出口首次超千億達到1011.6億美元,比上年增長68.6%。這說明更多的民營企業進入了外貿領地，更多的中國企業積極參與國際商務活動，進行跨國經營。

fdi與中國對外直接投資不斷增加。首先，入世后，中國引進外國直接投資進入了一個新階段。流入中國的外國直接投資不斷增加，2000年407億美元，2001年486億美元，2002年527億美元和2003年535億美元。2004年中國引進外國直接投資再上一個臺階，突破600億美元，達到606.3億美元。跨國公司的大量進入為中國企業從事跨國經營提供了越來越廣闊的空間和更多的機會。據多項調查，投資者信心指數排名中，中國均排名第一，而且60%以上的企業將中國作為海外研究開發投資的首選市場。其次，近幾年來，伴隨“走出去”戰略的實施，中國對外直接投資的數量不斷擴大，增長速度不斷加快。截至2004年底，中國已有2000多家內地企業在167個國家和地區設立了8299家企業，中方累計對外直接投資近370億美元。中國企業實施“走出去”戰略的領域也不斷拓展，從初期的簡單從事進出口貿易、航運和餐飲到現在拓展到生產加工制造、資源利用開發、工程承包、勞務輸出、農業合作、研究開發等領域。同時，中國企業走出去的層次也不斷提升，初期對外投資主要是通過建點開辦“窗口”，而現在對外投資的主要形式已發展為投資建廠帶動國產設備材料出口、跨國并購、股權置換、境外上市、設立研發中心、創辦工業園區和建立國際營銷網絡和戰略合作關系等多種方式。

企業全球化經營潛力巨大。改革開放以來甚至更早，中國一批大型國有企業就已經走了出去，如改革開放之后一度興起建立海外“窗口企業”，就是國際化早期的一個形式。隨著市場經濟的興起，中國企業國際化也逐漸多樣化。目前中國約有6000家境外企業，根據中國企業聯合會2004中國企業500強與美國《財富》雜志2004世界企業500強的有關資料對比可以看出，從營業收入比我國企業雖然相對于世界500強企業相對比較低，但是中國企業跨國經營涉及的行業領域極為廣泛，從制造加工、資源開發、交通運輸到餐飲、旅游、科技開發、咨詢服務、以至貿易、金融業和房地產業等，是有一定的發展潛力的，見表1。

中國企業從事跨國經營的不利因素

與世界經濟接軌使國內經濟波動可能性增大。經濟全球化使中國經濟同世界經濟的聯系越來越緊密。2003年，中國每天與世界各國之間的進出口貿易流量平均達到22億美元，每天實際吸收外商直接投資流量平均達到1.5億美元。通過這種生產要素大規模流動和日益密切的經濟聯系，世界在影響中國，中國也在影響世界。基于這一大背景，中國經濟及跨國經營的穩定，不僅取決于內部環境，而且受到外部環境的巨大影響。如國際商品市場（如石油等）大宗商品國際市場價格變動，會引起國際金融市場中外匯、股票、債券市場價格波動，甚至引起金融危機，同樣國際金融市場的波動也會反過來引起國際商品市場的價格波動。而這兩個市場的波動都會引起世界經濟波動，從而引起各國經濟與政策的變動，會影響中國的進出口、吸收外資、對外投資等，進而影響中國企業跨國經營的發展。

無形的壁壘限制中國企業跨國經營發展。近年來，來自海外市場的反傾銷、過高的技術標準和衛生檢疫標準以及知識產權訴訟等方面的阻礙加大，已成為中國企業跨國經營繞不開的壁壘。麥肯錫的數據顯示，中國的海外收購有67%不成功。幾乎中國企業的每一次海外并購，都會在東道國遭遇到政治方面的責難，中海油競購優尼科失敗，就是對國際政治阻力的估計不足。而且中國是遭受反傾銷最多的國家，據商務部統計，2006年共有25個國家和地區對中國發起反傾銷調查86起。

國有企業改制不徹底，跨國經營缺乏應有的自主權。改革開放以來，舊體制對大型國有企業的束縛已逐漸減少，但基本格局并沒有發生根本性的變化。國有企業參與世界市場激烈競爭，尤其是企業功能不完全和行政部門對跨國企業及海外企業的經營活動限制和干預過多，使企業失去必不可少的經營自主權，這是目前中國企業跨國經營出現種種問題的主要癥結所在，也是影響今后中國跨國公司功能能否形成和發展的關鍵所在。

中國企業從事跨國經營的路徑選擇

近年來，中國企業頻頻以“大買家”的身份亮相于國際市場。根據國務院發展研究中心的調查，中國最大的500家企業中，約有60%在2005年以前就已經有各種形式的海外經營活動。一些國際化程度較高公司，如聯想、tcl、華為公司的海外營業額已經超過國內。

目前，中國企業跨國經營總體上處于起步階段，各方條件尚不完備，選擇經營方式切忌盲目，要從本企業的實際情況出發，根據不同國家經濟發展水平和市場狀況，采取相應的“走出去”方式和策略。通常應以產品出口為先導，取得經驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經營環境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰略聯盟、跨國并購等方式。經營方式的選擇，關鍵要看市場情況。

品牌先行。實行名牌戰略，比較適合在國內市場已經具有了很高的知名度，具有了一定的實力，資金雄厚，有國際經驗的企業。可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產品的海外市場份額，如青島的海爾集團等。

合資經營。同東道國舉辦合資合營企業，有利于減少中方資金投入，有利于發揮各自優勢，可以利用東道國企業熟悉當地資源、市場條件、政府政策、法律，比較容易獲得當地的財力、物力、人力支持，有利于減少風險。

非股權安排。企業憑借在技術、工藝、產品、勞務各方面的優勢，通過特許權協議、經營合同、銷售合同、提供管理性勞務等參與東道國企業的生產經營活動。采取這種方式，往往受到發展中國家歡迎，中國企業可選擇適當的非股權安排方式，機動靈活地進入國際市場。

建立獨資企業。獨資的好處是有經營自主權，可與母公司保持密切聯系，有利于控制自己的技術和工藝，能充分發揮母公司的優勢，也可以減少或避免因合作經營而產生的種種矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風險較大，是目前乃至今后相當長時期中國企業應慎重采用的一種方式。

實施戰略聯盟。在空前激烈的市場競爭中，企業要抓住轉瞬即逝的機會，必須走戰略聯盟的發展道路。 實施戰略聯盟一般以契約協議的方式實現，常見的類型有研究開發戰略聯盟、生產制造聯盟、聯合銷售戰略聯盟、合資企業戰略聯盟等。戰略聯盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風險、適應性強等。戰略聯盟比母子公司的關系要松散靈活，在聯合的多個公司之間進行的交易，既有內部貿易的性質，又有外部貿易的特征，兼內外兩家之長，具有強大的生命力。

收購或兼并國外企業。跟國內企業收購一樣，利于自己的資金優勢和國外公司發達的營銷網絡，實行跨國經營，可以將自己的產品盡快地推向國際市場。如浙江的民營企業萬向集團，已收購兼并了16個國外企業，并涉足國外金融保險業，其產品萬向節已打入歐美和非洲市場。

利用政府外援途徑。每年我國政府都要援助一些落后國家，如南美洲和非洲的一些國家。一些企業可以先通過提供無償設備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產品就是通過此途徑打入了南非市場。

利用國際活動促銷。可以利用國際上的一些比賽，作自己產品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產品，直到家喻戶曉，這樣，自己的品牌就樹立起來了，在該市場銷售自己的產品就容易多了。例如，力帆摩托車就是用此方式打入了越南市場。

企業在確定目標市場，選擇跨國經營與直接投資的優勢區域時，應充分利用地緣文化、種族因素等優勢，積極發展周邊地區或臨近地區的跨國經營，可以免除各種障礙，直接帶動我國的技術、設備、勞動力、管理等生產要素的轉移，帶來可觀的經濟效益。

跨國經營論文:跨國經營人力資源管理模式的選擇

摘 要：自從實施“走出去”戰略以來，中國企業的跨國經營管理活動日益頻繁，文章以跨國經營人力資源管理模式為中心，在回顧國內外的相關研究成果的基礎上，從組織文化、戰略定位、職能管理、資源配置等四個視角歸納了跨國經營中存在的人力資源管理模式，提出了以經營績效為選擇標準、外生因素和內生因素為制約要因的跨國人力資源管理的選擇模型。

關鍵詞：跨國經營；人力資源管理；海外子公司；走出去戰略

中國企業在跨國經營中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業如何選擇合適的管理模式?針對上述問題，我們從企業的組織文化、戰略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國企業跨國經營人力資源管理的不同模式，從企業經營績效、外生因素和內生因素等方面探討中國企業如何選擇跨國人力資源管理模式。

一、企業跨國經營面臨的人力資源管理新問題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國一項開放戰略、“十五”計劃啟動“走出去”戰略以來。中國企業的跨國經營管理活動日益頻繁。據商務部統計，截至2008年底，中國8500多家境內投資主體在境外設立對外直接投資企業1.2萬家，非金融類境外企業實現銷售收入5343億美元，年末境外就業人數達102.6萬人，其中外方雇員45.5萬人；在此基礎上，2009年我國境內投資者共對全球122個國家和地區的2283家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類對外直接投資433億美元，累計對外直接投資已超過2200億美元。另據聯合國貿易和發展會議《2009年世界投資報告》顯示，全球外國直接投資在世界范圍內遭受到金融危機的影響、對外直接投資額有所下降的背景下，中國的外國直接投資卻逆勢而上，在全世界排名第13位，在所有發展中和轉型經濟體中排名第三位。金融危機導致匯率劇烈波動和國外資產價格下跌等原因為中國公司創造了走出去的機會。

實際上，中國企業到海外投資經營已經有十余年的經驗，1996年海爾集團在印度尼西亞、金城集團在哥倫比亞開始投資、1997年萬象集團在英國、華立集團在尼泊爾投資經營，成為第一批開展跨國經營的企業；近年來，以聯想收購美國ibm家用電腦業務、tcl收購法國湯姆遜多媒體公司全球電視機業務、上海汽車工業集團收購韓國雙龍汽車公司為代表，大批中國企業開始大規模并購海外企業，跨國經營進入了一個新的階段。在大企業實施全球化戰略的同時，大批中小企業也走出國門，開始了跨國經營之旅，經過多年的跨國經營實踐，中國企業在海外積累了一定的經驗。

中國企業在海外經營時，面臨著與國內不同的政治、經濟、社會文化和技術環境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數來自于東道國，如何在海外子公司開展人力資源管理活動是中國企業跨國經營中面臨的新課題，總結中國企業跨國經營中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規律，有著重要的理論價值和現實意義。

二、關于跨國人力資源管理模式的理論綜述

跨國經營中人力資源管理模式研究主要涉及跨國經營理論和人力資源管理理論，國內外圍繞以下幾個方面展開了大量研究。

1　跨國經營模式的研究。perlmutter(1969)提出了企業跨國經營epg三模式，后來發展為跨國經營的eprg模式，即本國中心主義(ethnocentrism)、多中心主義(polycentricism)、地區中心主義(regiocentrism)和全球中心主義(geocentrism)；近年來，schuler(1992)、dowling(1999)提出了戰略性國際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內生”因素影響著國際企業人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國經營模式開展了相關實證研究。

2　母公司與海外子公司關系研究。20世紀70年代和80年代，跨國經營母子公司關系的研究成為西方跨國公司理論的重要分支。prahalad＆doz(1987)提出了跨國經營的全球一體化和當地反應性(i—r)分析框架，batlett＆ghoshall(1998)在這一框架基礎上將企業分為多國企業、全球企業、國際企業和跨國企業四類，在這一研究領域，以morris etc.(2009)、edwards(2010)為代表，對海外子公司人力資源管理與母公司的關系進行了實證研究。

3　跨文化經營管理研究。hofstede(1980)提出了國家文化模型，用五個維度對50多個國家的企業進行了實證分析，trompenaars(1993)用七個維度測量各國文化差異，圍繞文化對經營管理的影響這一問題對全世界五十多個國家的一萬五千人進行了調查，此后，以doucet etc.(2009)為代表，許多學者運用定量的方法比較不同文化下管理實踐的特點。

4　國際人力資源管理研究。圍繞國際人力資源管理(ihrm)和戰略國際人力資管理(sirm)有大量的研究，takeuchi(2009)等人的研究發現，人力資源管理和企業績效有相關關系，guest(2001)等運用了管理人員主觀判斷法來評價海外子公司的績效，解決了問卷調查時難以獲取企業財務數據的難題。

隨著日本企業到海外直接投資的增多，關于日本企業的管理模式是否可以移植到國外的問題，展開了大量研究。安保(1988)通過對在美國的日本汽車、電機企業的調查，提出日本企業的管理模式在美國具有適用性；近年來，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側面對跨國人力資源管理進行了研究，所總結的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業涌入中國，中國學者關于跨國經營的研究主要是以在華外資企業為研究對象而展開的。趙景華(2002)通過對140多家跨國公司在華子公司進行的問卷調查，將海外子公司的初始戰略角色劃分為資源獲取型、生產基地型、市場開拓型、利潤重心型、知識提取型和風險分散型等6種不同類型陶向南和趙曙明(2003)通過對在華的51家跨國子公司調查研究發現，隨著中國市場開放度的提高，跨國公司在華經營的本土化程度也在顯著增強，但是都以總部接受的形式出現。朱晉偉(2006)通過對62家在華運行5年以上的外商獨資企業的問卷調查，分析了其人才本地化的現狀和實施人才本地化戰略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發，按照子公司創造知識的能力以及所創造知識的可轉移性兩個維度，把跨國公司的子公司劃分為知識的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個角色。魯桐(2007)指出要提高中國企業海外投資的成功率，應注意把握跨國經營戰略不同特性、恰當地選擇目標市場、選擇合適的進入方式以及使企業的組織結構與跨國經營戰略相匹配這四個關鍵環節。但是，由于中國企業走出去的歷史比較短，關于中國企業跨國經營的實證尚處于起步階段。

關于跨國經營的人力資源管理，趙曙明(2002)以動態的眼光對美日韓德四個有代表性的國家的人力資源管理模式進行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據中小企業的特點有針對性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據戰略性人力資源管理分析框架，構建了子公司的戰略角色以及績效表現對子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國知名跨國企業為典型案例展開了分析，近年來人力資源管理模式問題受到國內學者的矚目。

國外學者積累了大量關于跨國人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發達國家的跨國經營企業為研究對象，而針對在技術、資金和人力資本等方面比較優勢相對較弱的發展中國家的企業，其跨國經營的相關研究則少有涉及，尤其對中國跨國經營企業人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國在海外直接投資的增加，對發展中國家企業跨國經營的研究將豐富跨國經營的理論。

在我國，雖然到目前為止，學者們主要關注在華外國子公司的研究，但是，隨著越來越多的中國企業到海外直接投資，人們會越來越重視中國跨國經營企業海外子公司的發展問題。同時，關于對“走出去”企業研究的重點，將從跨國經營的動機、“走出去”的戰略戰術和政策環境等方面的研究，逐漸轉向對“走出去”企業內部深層的組織管理問題的研究，這樣中國企業跨國經營中人力資源管理研究將成為一個重要領域。

三、跨國經營人力資源管理模式的分類

傳統的跨國經營人力資源管理模式是以eprg模式為基礎提出來的，這一分類方法不能完全概括跨國人力資源管理的實踐。從上述文獻研究中，我們發現可以從多角度對跨國人力資源管理活動進行歸類，對企業而言，組織文化、公司戰略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個視角出發，歸納我國企業跨國經營中存在的人力資源管理模式。

1　組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對待人力資源管理活動時的組織活動方式是有差異的，可以從普遍主義對特定主義(universalism vs，particularism)、個人主義對共同主義(individualism vs，communitarianism)、情感內斂型對情感外露型(neutral vs.affective)、具體傾向對擴散傾向(specific vs，diffuse)、業績型對屬性型(achievement vs，ascription)、序列時間對同步時間(sequential vs，synchronous)、主觀能動對外部影響(inner-directed l vs，outer-directed)等七個維度進行比較。

2　戰略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權與分權模式。分析母公司在處理與海外子公司關系時，是以集權為主還是分權為主，從海外人力資源部門的地位、母公司對海外子公司的控制標準的設定情況、母公司對子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對子公司偏離目標時調控的及時程度、寬嚴程度等方面進行考察。

3　職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當地反應性模式。在全球一體化和當地反應性(i-r)分析框架基礎上，評價國內外研究跨國人力資源管理活動是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國的做法，人力資源管理活動包括錄用和選擇、培訓和發展、業績評價、晉升、薪酬、溝通等。

4　資源配置視角——海外子公司的人才來源模式。根據本國中心、多中心、全球中心的分類標準，分析海外子公司中高層管理人員的母國、東道國、第三國等來源分布情況，對中國企業而言，有錄用當地華人、留學生的傾向，所以應重點考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產生的、如何選擇人力資源管理模式?根據schuler etc(1992)提出的戰略性國際人力資源管理的整體框架模型和dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設是：外生因素和內生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當與否，又決定了企業的經營績效。我們可以通過已經實施跨國經營的企業的數據，通過實證研究來證明這一假設；如果這一假設成立，我們可以通過經營績效的好壞，來評判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內生因素制約的條件下，企業人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國、所屬行業、在東道國與其他組織間網絡關系等。內生因素指內部條件要素，主要包括母公司所有制性質、母公司跨國程度、母公司的規模、母公司的跨國經營的經驗，股權經營方式、母公司的經營戰略、海外子公司的規模、公司的組建模式、目標市場、人力資源管理部門的規模、海外子公司的成立時間等。衡量企業經營績效最直接的方法是企業的財務指標，但是，在實證研究過程中，我們難以獲取企業的財務數據，國內外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來評價海外子公司的業績，主要從市場占有率的增長率，利潤率，資產回報率、勞動生產率、產品質量、服務質量等方面來考察。同時，對不同管理模式在競爭力、全球化的效率、國際靈活性、世界范圍的學習等目標的達成情況進行分析。以上內生因素、外生因素及企業的經營績效各類指標，我們可以通過針對主管人員的調查獲得相應數據。

五、案例分析

為了比較跨國經營企業海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內生因素基本相同的兩家知名企業進行分析，一家是海爾集團的美國南卡羅來納州工廠(以下簡稱海爾工廠)，一家是tcl集團的越南同奈省工廠(以下簡稱tcl工廠)，母公司海爾集團和tcl集團是中國實施走出去戰略、進行對外直接投資、開展跨國經營的代表性企業。分析資料來源于訪談調查、企業的官方網站、研究性論文、新聞報道等，兩家工廠的內生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經營績效情況如表1所示。

從內生因素看，兩家工廠都是由母公司獨資經營，成立時間都是1999年，目標市場均是東道國，員工規模均少于1000人。兩個工廠的母公司均有豐富的跨國經營經驗，海爾集團創立于1984年，先后實施了名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化品牌戰略，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，2009年實現全球營業額1243億元。tcl集團股份有限公司創立于1981年，2002年收購了德國的施耐德、2003年收購了美國高威達、2004年并購重組湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地，在全球40多個國家和地區設有銷售機構，全球員工總數超過5萬名員，2009年tcl全球營業收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產電冰箱，tcl工廠生產彩色電視機，兩者均屬于家電行業。區別較大的是海爾工廠所在的美國是發達國家，法律體系和市場機制成熟，有豐富的高級經營管理人才、專業技術人才和熟練工人，勞動力成本高；而tcl工廠所在的越南是與中國毗鄰的發展中國家，同中國的政治、經濟體制和文化差異較小，勞動力成本低，但是法律體系和市場機制尚不成熟，企業需要的高級人才較為緊缺。另外從企業的經營績效看，兩個工廠均經歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和tcl工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經營層和員工均為當地人，尤其是最高經營層，海爾美國公司總裁兼首席執行官邁克爾·杰麥爾、負責海爾工廠事務的大衛·帕克斯均不是來自母公司；而tcl工廠的經營決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國的管理文化；而tcl工廠更多采用了母國的文化。在戰略定位方面，海爾工廠有更多的自主權、以分權為主；而tcl工廠經營管理層的流動性大，決策權集中于母公司，以集權為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓和發展、業績評價、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強調適應當地的法律和文化習慣，以當地反應性為主；tcl工廠強調對員工進行教育和培養，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和tcl工廠會產生兩種截然不同的管理模式呢?運用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋：在內生變量和經營績效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論：現階段我國企業在跨國經營過程中，如果在美國這樣與中國文化差異大的發達國家開設工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發展中國家設立企業。人力資源管理更適合于母公司統一模式。

六、結束語

從上述理論分析我們看到，通過對跨國人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類型企業海外管理模式的特點，借助于跨國人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業選擇管理模式的關鍵因素，進而指導企業選擇適用的管理模式。通過海爾工廠和tcl工廠的對比，說明中國企業在跨國經營中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據東道國的不同，企業可以選擇相應的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進一步的實證研究加以驗證。

跨國經營論文:論企業跨國經營中的知識管理

摘要：傳統跨國經營理論體現出來的單向的階梯性的以輸出為主的知識管理模式已經過時了。事實上知識經濟和全球化競爭的進一步發展使得全球經營所需要的知識并不偏于一隅，跨國公司必須學會識別分散在全球的知識，加以整合和創新，在此基礎上創造出適合全球的產品和服務，在全球市場上推廣和銷售。而這正是全球化經營戰略的核心。

關鍵詞：跨國公司,知識管理

20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個it企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。

一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式

壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(stephen h．hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(raymond vernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

圖1 傳統跨國經營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(john h．dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境 (1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰 (1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2 知識經濟時代跨國經營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。sgs-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的sgs微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上sgs-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而sgs—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過 14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與sgs—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(hdd)，這往往需要多達十塊芯片和 100多個電子元件才能解決問題。但sgs-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達 (noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售hdd芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了 27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于sgs-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略 全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。

20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從gsm的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和gsm標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力 (1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的sgs-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

三、中國企業的全球知識管理

隨著中國加入wto，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

1．轉變思維方式，將全球知識為我所用 對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。

2．將全球知識管理納入企業的戰略 比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此，中國的企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考。

誠然，能擁有全球知識管理能力的企業要有一定規模和實力，但并不是只有世界500強的企業才具備。已經有一些中國企業成為全球知識管理的先行者。浙江的萬向集團2001年9月份在美國收購了一家納斯達克上市公司——vai公司，從而成功進入了世界汽車主要廠商的采購網絡。這是中國汽車零配件廠商在國內難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經部分地實行了當地研究開發、當地生產和當地銷售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統的跨國經營理論是難以解釋的。

跨國經營論文:淺議我國國有企業的跨國經營現狀與發展戰略

論文關鍵詞:跨國公司　投資經營　投資戰略

論文摘 要:本文以跨國公司與我國國有企業發展之間的邏輯關系為論述的主線,分析了經濟全球化條件下跨國公司在世界經濟發展中的地位和作用。本文認為,跨國公司是世界經濟發展的主導力量,直接體現著一個國家的經濟實力和國際競爭力;我國要實現現代化建設戰略目標,必須進一步引進跨國公司投資,同時鼓勵我國企業“走出去”,更好地利用國內外市場和資源。在此基礎上,本文提出了我國國有企業引進跨國公司投資戰略和我國國有企業對外投資戰略。

一、引言

西方學者對跨國公司的研究是從國際投資開始的,然而,在世界經濟史中,國際貿易的歷史遠比國際投資悠久,國際貿易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿易理論中,有大衛?李嘉圖的比較優勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(h-o-s model)的要素稟賦理論等比較公認的權威學說,而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學者通常運用國際貿易理論來解釋國際投資現象,但國際貿易和國際投資各自的運行機制有所不同,國際貿易理論難以對國際投資做出較為科學的解釋。

二、我國國有企業跨國經營中存在的問題

我國國有企業海外經營中的問題主要是與企業的內部自身所存在的缺陷與不足相聯系。這其中企業產權制度不明晰,海外企業缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。

(一)產權制度不明晰

目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏,管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上,在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。

首先,按常理,境外企業的國有資產理應保值和增值,但從實際情況看,相當一部分境外企業的國有資產不僅沒有增值,甚至連保值也未能做到。企業資產管理中存在漏洞,主要有:一些企業的國有資產以個人的名義在當地注冊,造成產權關系不明確,給國有資產流失造成隱患。其次,激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內母公司,一些企業的境外子公司也沿襲了傳統企業的經營機制。在該制度安排下資產所有者與經營者間的收益權與使用權劃分沒有得到合理且清晰的界定,進而導致了兩方面的問題:一方面,由于企業的管理機制尚未根本改變,國內企業可能過于強調了對海外公司的我國國有企業跨國經營問題研究管理與控制,而海外企業的經營自主權與決策權力被大量剝奪;另一方面,對于海外企業的公司經營狀況、財務狀況與業務發展漠不關心,這也直接導致了許多海外企業缺乏國內母公司的相關支持而孤軍奮戰,海外業務的拓展活動顯得后勁不足。同時國內母公司的這種態度在產權制度不明晰的情況下極易造成境外企業管理中的“內部人控制”現象嚴重,甚至導致管理者設租、尋租與企業資產的海外流失。

(二)政企不分與所有者主體缺位

我國國有企業歷來是我國經濟改革過程中的重點與難點,其關鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應該說,國有企業的資產屬于國家所有,國家與國有企業的經營者之間是委托關系,這在產權制度上是相對明晰的。簡單來講就是,機構作為所有者是可以的,但實際操作中管理國有資產的是機構中實實在在的人,而這些人在事實上的責、權、利等方面與其所管理的國有資產并無百分之百的利害關系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產的一個人而己,而相應的委托人即國有資產的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。

三、推動我國國有企業跨國經營的戰略

(一)提高國有企業的國際競爭力

國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下,成功地進行國際生產與經營活動的能力。具體表現為企業能夠更有效地從事設計、生產、銷售產品和服務,其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業必須提高國際競爭力,只有提高國際競爭力,才能更有效的開展對外貿易和海外投資。

(二)把軟技術創新作為提高國有企業科技開發能力的突破口

把軟技術作為技術創新的突破口是是因為:

第一,投資少,風險小。硬技術創新需要的投資較大,潛在的技術風險和市場風險也較大,而軟技術創新是對產品本體的延伸部分的創新,投資較少,技術風險和市場風險也相對較小。

第二,容易實現技術創新的目標。軟技術創新從構思開發到具體實現都是以企業內部為主,只要充分利用企業自身的管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員或其他相關人員的努力,就可以達到技術創新的目標。

(三)加大國有企業科技開發資源的投入力度

首先,加大國有企業研究開發投入力度。科技開發是高投入、高風險活動,沒有較大投入,很難進行創新。其次,建立有效的國有企業內部創新機制。最后,大力培養科技開發人才。科技開發是一個由知識技能的積累到創造性地應用的過程,而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業為了獲得高水平的科技開發人才,一方面要值得投資自己培養,另一方面要積極引進國有企業需要的各種專業人才,為他們創造良好的工作環境,使他們有用武之地。

四、結論

我國國有企業在進行跨國經營之一前,應強化我國國有企業自身素質,明確自身的優勢、劣勢,克服自身劣勢,認真地做好知識準備和相應的人才準備,要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經濟、產業政策變化以及法律政策等。根據我國國有企業的核心實力來決定國際化的發展戰略,在充分調研的基礎上認真開展海外投資項目的可行性研究,明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益,減少盲目行動,規避和減少風險。

跨國經營論文:淺析企業在跨國經營中的綠色營銷戰略

論文關鍵詞:跨國經營;綠色貿易;綠色營銷

論文摘要:綠色營銷符合全球經濟可持續發展的要求，符合全球綠色消費興起的發展趨勢，有利于企業在跨國經營和貿易中繞過東道國的綠色貿易壁壘，更有利于提高跨國企業在東道國的企業公民形象。跨國企業的綠色營銷戰略包括:綠色文化建設、綠色營銷組合以及綠色企業形象的宣傳和公關三個方面。

如何在現有資源和技術條件下，實現跨越式發展，趕超發達國家的跨國企業已經成為我國企業必須解決的課題。綠色市場作為一個新興的巨大市場，使我國和發達國家處在同一起跑線上，是我國追趕甚至超越發達國家的巨大契機。據統計，2005年全球綠色商品貿易額首次突破1萬億元，達到10 574億元。美國克里蘭夫市場預測公司2004年的調查結果顯示，國際綠色消費正以每年平均12% -15%的速度遞增。目前，全球已出現一個由環保技術和服務業構成的龐大的綠色市場，并是世界經濟貿易結構調整后的四大市場之一。做好跨國綠色營銷不僅可以幫助我國企業贏得新的經濟增長點，還可以避免國際貿易中的綠色壁壘之類的非關稅貿易壁壘。

一、綠色營銷在跨國經營中的重要性

(一)綠色營銷符合全球經濟可持續發展的要求

在過去的幾十年里，人類社會為經濟和社會發展的進步付出了慘痛的代價:如酸雨、土地沙漠化、全球氣候變暖、地球臭氧層遭到破壞、對重要生態資源的過快掠奪等。在生態間題日益緊迫的今天，全球經濟的可持續發展已經成為各國共同關注的話題，如何在不犧牲環境的條件下持續、快速發展全球經濟已經是各國經濟發展的重點。綠色營銷要求企業不僅承擔促進經濟發展的責任，而且擔負起推動社會發展和生態環境發展的責任，追求經濟效益、社會效益和環境效益的統一。因此，綠色營銷作為實現可持續發展有效手段，無疑已成為現代企業實施可持續發展的必然選擇。

(二)綠色營銷符合綠色消費需求的發展趨勢

人們的消費觀念已發生了重大變化，更加注重環境保護，追求健康的綠色消費。綠色消費已經引起越來越多的世人關注，綠色消費群體正在興起。1998年世界環保組織的一項統計顯示:67%的荷蘭人和80%的德國人表示在購買商品時會考慮環境因素;77%的美國人表示企業的環保形象影響了他們的購買傾向。中國社會調查事務所2000年的一項專項調查也顯示:53. 8%的人愿意消費綠色產品;37. 9%的人表示購買過綠色食品、綠色建材或綠色家電等綠色產品。我國應該認清這一巨大的發展契機，順利實現我國經濟結構的轉型，促進我國對外貿易持續、健康、穩定發展。

(三)綠色營銷有利于繞過綠色壁壘

在國際貿易中，環境標志產品標準正在替代關稅與配額壁壘，成為國際貿易中越來越重要的綠色壁壘。其內容有國際環保公約、國際環保法規標準、自愿性措施、加工生產方法標準和環保成本內在化等。在全球4 917種產品中，受綠色壁壘影響的3 746種產品的貿易額達47 320億美元，其中直接受影響的達6 790億美元。全球共計有137個進口國采用了綠色壁壘措施。作為世界上最大的發展中國家和最大的出口國之一，我國出口產品正面臨著越來越多的綠色壁壘。

(四)綠色營銷有利于提高跨國企業在東道國的企業公民形象

綠色營銷使企業將自身的利益目標融人消費者和社會利益中，企業通過滿足消費者的需要不僅獲取了利潤，而且可以實現企業的經濟效益、生態效益和社會效益的有機統一，從而在社會各界中獲得良好聲譽，提升企業的整體形象。因而，企業實施綠色營銷既符合消費者對綠色環保產品的需求，也符合東道國政府發展經濟的需要，同時兼顧了企業的經濟利益和當地環境。其結果理所當然是跨國企業贏得當地居民和政府的支持。

二、跨國經營中的綠色營銷戰略

(一)建立并完善綠色企業文化

綠色企業文化以生態文化、可持續發展思想為企業經營的指導思想，并將其貫穿于企業經營的各個方面。它是以發展企業清潔生產為基礎、以開展生態營銷為保證、以滿足需求為動力，實現企業、生態和社會可持續發展的經營文化。利用綠色企業文化的凝聚力、激勵力、導向力能提高企業的綜合競爭力。具體而言，跨國經營企業在建立綠色企業文化過程中應注意以下三點:一是建立并完善企業綠色管理制度。在培育企業職工整體價值觀的同時，必須建立、健全、完善必要的規章制度，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。二是加強員工培訓，提高員工對綠色企業文化的認同感。企業從招聘員工開始就應招聘對企業的綠色文化內核認同的人，并通過不斷的培訓，與獎金、晉升條件掛鉤等措施，加強員工對綠色企業文化的認同，提高員工實施綠色文化的積極性。三是積極強化，持之以恒。企業員工的價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產物。在建設企業文化時也應遵循趨樂避苦，趨利避害這些人類行為的基本法則。

(二)制定高效的綠色營銷組合戰略

1.選擇合適的綠色產品。跨國企業經營者通過情報信息網絡廣泛捕捉綠色資源信息、生產信息、技術信息、產品信息、消費信息、價格信息等，分析出國際綠色市場的變化動向，再根據企業的發展戰略和資源配置情況選擇合適的綠色產品，為綠色技術和產品的開發提供依據。

2.綠色價格的制定。企業在制定綠色產品的價格時，應將生產開發綠色產品過程的環境成本內在化，在價格上反映資源和環境的價值，綠色產品價格應略高于一般同類產品的價格。如芬蘭政府允許綠色產品的價格上揚30%;日本綠色產品的價格比一般產品高20%以上。

3.綠色促銷。企業應利用促銷宣傳，建立起產品與消費者之間的渠道，可以通過舉辦綠色產品展銷會、洽淡會的形式，來擴大綠色產品與消費者的接觸面，通過有影響力的宣傳媒介和公共活動，宣傳企業在保護生態環境方面的實際行動，樹立良好的綠色企業形象。

4.綠色營銷渠道的選擇。企業應根據綠色產品的特殊性，選擇不同的分銷渠道，精心挑選有信譽、有良好公眾形象、對綠色產品達成共識的商、批發商、零售商，提高銷售渠道覆蓋面。

5.綠色營銷服務。企業應將綠色營銷服務貫穿于整個銷售過程，尤其是售后服務。既要滿足消費者的綠色消費需求，也要節約能源和資源，鼓勵重復使用、回收利用和循環再生，減少污染和二次污染。

(三)作好綠色企業形象宣傳和公關

1.積極參與綠色認證。積極參與綠色認證既是執行綠色企業文化的表現，又有利于形成綠色行業進人壁壘，更有利于避免綠色壁壘。國際標準化組織在19%年正式頒布 is014000系列國際環境標準—國際貿易中的“綠色通行證”。“環境標志”正成為國內外貿易合作的重要內容，成為國際貿易的“通行證”。許多國家不僅將其視為保護環境的新舉措，也將其作為一種非關稅壁壘。我國出口商品因無環境標志，每年損失約80億美元。

2.建立并維護綠色企業形象系統。在企業內部，營造出一個崇尚自然、回歸自然和保護自然的工作環境和氛圍:建立企業形象策劃和研究機構，對綠色市場不斷進行深人的調查和研究，制定各種綠色宣傳和銷售行動計劃;定期對員工進行可持續發展和環境保護方面的培訓，加大企業對環境保護和綠色營銷方面的管理和監控;積極創造條件，申請取得相關貿易國或地區的環境標志，并積極爭取獲得is014000國際環保認證。對外，企業應大力推廣企業特有的綠色產品，通過報紙、雜志、電視、網絡等公共媒體，向公眾傳播企業的綠色經營理念和綠色企業形象;同時積極參與與環境保護和利于可持續發展的各種社會公益文化活動。

3.積極參與有關國際環保組織和貿易組織的活動和談判。通過活動公關、談判和深人溝通，讓世界了解我國企業的環保努力，擴大我國企業在一些國際環保立法和貿易立法中的影響。

跨國經營論文:企業跨國經營中知識管理

摘要：傳統跨國經營理論體現出來的單向的階梯性的以輸出為主的知識管理模式已經過時了。事實上知識經濟和全球化競爭的進一步發展使得全球經營所需要的知識并不偏于一隅，跨國公司必須學會識別分散在全球的知識，加以整合和創新，在此基礎上創造出適合全球的產品和服務，在全球市場上推廣和銷售。而這正是全球化經營戰略的核心。

關鍵詞：跨國公司,知識管理

20世紀末全球化的趨勢已不可阻擋，新世紀跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經營戰略。在全球化過程中，知識管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產品和服務往往只是按其本國需求而設計，然后到世界市場去銷售，到現在跨國公司的產品和服務卻是全球知識管理的結果。比如，一個IT企業提供的最新計算機產品其設計是在美國硅谷進行的，芯片是在韓國生產的，軟件是在印度設計的，整機組裝是在中國大陸進行的，營銷活動則是在香港進行的。對于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產、分銷和銷售的有效網絡并不能構筑其競爭優勢。只有通過識別、整合分散在世界各地的知識，并在此基礎上進行創新，從而設計出符合全球市場的產品和服務，這才是跨國公司競爭優勢之所在。換句話說，就是通過向世界學習來創新。

一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式

壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得?德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標――從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS―湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS―湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。公務員之家版權所有

20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

三、中國企業的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。

2．將全球知識管理納入企業的戰略比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此，中國的企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考。

誠然，能擁有全球知識管理能力的企業要有一定規模和實力，但并不是只有世界500強的企業才具備。已經有一些中國企業成為全球知識管理的先行者。浙江的萬向集團2001年9月份在美國收購了一家納斯達克上市公司――VAI公司，從而成功進入了世界汽車主要廠商的采購網絡。這是中國汽車零配件廠商在國內難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經部分地實行了當地研究開發、當地生產和當地銷售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統的跨國經營理論是難以解釋的。

跨國經營論文:企業跨國經營文化準備

摘要：企業文化對中國企業在邁向跨國公司的重大轉型過程中將發揮極為重要的作用。從企業文化的哲學與理念體系的構建、企業跨文化的溝通與管理兩個方面論述了中國企業在邁向跨國公司過程中文化準備的重要意義，認為企業中的文化因素走企業管理的核心因素，企業的核心能力就是企業的理念體系，中國企業應下大力氣進行企業理念體系的構建與完善，同時有意識培養跨文化的經理人，增強員工的文化敏感力和文化適應性。

1跨國經營文化準備的兩個重要方面

新的世紀，中國經濟迎來了一個重大的發展機遇和挑戰，這就是中國正式加入世界貿易組織(WTO)。一般而言，跨國經營是一個國家加入WTO后經濟發展的必然趨勢，從事跨國經營將是中國企業在全球化世界經濟中生存和發展的必然選擇。

目前，為適應經濟全球化的趨勢，中國政府已明確鼓勵有條件的企業全方位開展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵能夠發揮中國比較優勢的對外投資、更好地利用“兩個市場、兩種資源”的戰略方針。1998年主席在中共十五屆二中全會上明確指出：“在積極擴大出口的同時，要有領導有步驟地組織和支持一批有實力有優勢的國有企業走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿易，擴大出口，實現成熟產業的國際轉移”。

事實上，經過“改革開放”20年的發展，中國不少企業已經初具規模，已經具備了開展海外投資的條件。據外經貿部統計，自1979年至1999年的20年間，中國已在160多個國家和地區設立了5793家貿易和非貿易型企業，協議投資總額約100億美元，其中中方協議投資額65億美元。中國已被聯合國評為新興的海外投資國，中國有數家公司已經被聯合國列入來自發展中國家最大的50家跨國公司行列。中國一批優秀企業，如海爾集團、上海廣電、萬向集團、杉杉集團、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達、東方集團等，都已不同程度地走向跨國經營。

在討論企業跨國經營文化準備的有關問題時，一般企業很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關的事項，但本人認為，企業文化與理念體系的構建是更加重要的一方面，它對企業在邁向跨國公司的重大轉型過程中將發揮更為重要的作用。

因此，本文將中國企業跨國經營的文化準備分為兩個部分，一為企業文化的哲學與理念體系的構建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對這兩方面作一探討。

2構建適合的企業哲學與理念體系是事關企業跨國發展時期生死成敗的核心問題

決定企業生死成敗的核心問題是企業的戰略決策和內部管理，這是現代企業管理的公理與常識之一。但文化因素對企業命運的重要意義許多企業界人士認識不夠，不少人認為企業文化就是幾句口號加一些職工文娛活動，不能沒有，但意義不大；而國內學術界則對此缺乏切身體會。因此，對這一問題目前還有論述的必要。

2000年中期，筆者有幸與國內優秀的高科技企業――華為技術有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業文化的有關問題進行交流。言談間，這位前華中理工大學教授說了一句令人印象至深的話――企業的核心能力就是企業的理念體系。

華為公司是中國少有的在電子信息領域技術與生產規模方面都達到世界級水平的民營高科技企業，更是少有的“在管理思想上有很多創新，形成了自己獨特管理哲學”的企業。其四萬余字的《華為基本法》標志著華為公司的核心價值體系和基本經營政策體系的確立，也標志著其接班人確立原則與機制的確立，標志著華為公司由創業者個人色彩濃郁的企業家型管理向職業型管理的重大轉變。

2000年，華為技術有限公司實現銷售額超過220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學本科以上的學歷。目前，華為在全球建立了40多個海外代表處，產品進入40多個國家和地區，并在美國和印度設立了研究機構和生產基地。根據國家信息產業部公布的2000年“中國電子信息百強企業排行榜”，華為技術有限公司實現利潤總額29億元，在利潤排行榜上超越聯想、方正等知名企業居百強首位。

陳珠芳女士所言的“企業的理念體系”就是廣義的企業文化，而“核心能力或稱核心競爭力”(CoreCompetence)這一概念源自80年代后期歐美學術界。當時，面對日本企業咄咄逼人的進攻態勢，美國不得不放下架子去研究日本。經過埋頭研究與思索，他們發現日美管理的根本差異在于對管理因素的認識有所不同。美國管理過分強調技術、設備、方法、規章、組織結構、財務分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素。美國人發現這些差別后，又回過頭研究美國經營成功的企業，發現美國的成功企業也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結論：這些“軟”的因素，即企業中的理念體系和文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素。

因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業中的文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素，廣義的企業文化――企業的理念體系即構成企業的核心能力。

美國著名管理學家德魯克在《管理學》中也將管理與文化明確地聯系起來。他認為，管理不只是一門學科，還應是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值系統、管理哲學等文化變量。

在這里，我們有必要明確兩個問題，一是文化因素在企業發展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業哲學和理念體系是兩個不同的概念。

文化因素在企業發展的不同階段具有不同的意義，在公司創業初期，重要的是生存與擴張，是產品和市場，企業文化并不是一個必須探討的問題，因為它不構成企業發展的重要變量。但當一個公司的規模擴展到相當程度，即它參與社會經濟活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時對企業文化的探討既成為內部管理問題，也成為對外營銷問題。對內而言，隨著企業的擴大和員工的增加，企業領導者迫切需要一個發揮增強企業內聚力、形成企業思維以統一員工思想、確認工作評價標準、確認接班人標準等作用的企業自身價值體系――即企業的文化體系、理念體系；對外而言，此時隨著企業在業務過程中觸及的社會利益日益廣泛復雜，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業文化中的使命與宗旨、服務精神、社會意義等因素凸現出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業甚至以自身的企業哲學作為營銷主要述求點之一，使之成為企業形象的重要部分之一。

因此，世界許多成功的企業發展到跨國公司階段時都已形成自己獨具特色的“管理文化”或“管理哲學”，并發展出一整套“企業理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務、追求卓越”企業哲學；日本松下的“自來水哲學”及由此而來的企業定位；美國麥當勞的“質量、服務、清潔、價值”的理念及由此而來的標準化操作體系和銷售歡樂的營銷特色；美國通用電氣公司“構筑無界限的組織、成為所進入行業內數一數二企業”等獨特理念體系。

這里必須強調的是企業文化因素中企業哲學與企業理念體系的區別。企業哲學是企業理念體系的綱領，而企業理念體系是企業哲學的具體細化，它既包括諸如目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素，也包括工作評價標準、操作要求標準、工作方法、組織構建原則等這些與企業實際運作直接相關的“硬”的因素。

如美國麥當勞公司的企業哲學可以簡單表述為“質量、服務、清潔、價值”(QSC&V)，但其企業理念體系則十分復雜，包括厚達385頁的《營運手冊》(即《麥當勞手冊》)，包括“細心、關心、愛心”、“顧客永遠第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動手”等七項基本政策，也包括質量管理的標準化、創造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級都必須接受的職業訓練課程(共計有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導、激勵下，麥當勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

又如在《財富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評選中連續數年名列榜首的美國通用電氣公司(GE)，其企業哲學可以簡單表述為對下屬企業要求“數一數二”、對內部管理要求“精簡、速度和自信”，以構筑“無邊界”的大型企業集團。但其企業理念體系則更加復雜，不僅包括其“通用電氣價值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇、適應全球化對領導人的要求等，還包括其全球化、服務和六個西格瑪質量標準等三大增長措施、對領導人的4E品質(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對管理的三手段T(技術)、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個西格瑪質量標準就是一個頗為龐大系統的、規范化的工作方法，該方法規定了GE員工應如何工作，以使其產品與服務的滿意率達到統計學中正態分布的“六個西格瑪(即Z值所對應的面積)”。在正態表上，一個西格瑪是68．27％，兩個西格瑪是95．45％，三個是99．73％，四個是99．9937％……六個西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細了解。

有“20世紀最偉大的經理人”之稱的韋爾奇認為企業文化與價值觀是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止最具挑戰性的一環，它關系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠的挑戰。

朱?基總理曾于2000年5月組織中國20多家中央直屬超級國企領導人赴GE設在美國克羅頓維爾的培訓基地，接受杰克?韋爾奇及其管理團隊為期兩周的培訓，以學習通用電氣公司卓越的管理之道。

國內企業對文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業文化中企業哲學與企業理念體系的區別，將企業文化等同為幾句口號和一些職工文娛活動，以致許多人認為搞企業文化就是“玩虛的”，不實在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個現象是有相當多企業對于提出幾句口號、整理幾句價值觀等文化活動還是頗為熱衷，認為這就是重視企業文化，卻忽略了扎實、艱巨的企業理念體系的構建。

事實上，企業理念、價值觀等企業哲學實質已成為企業文化中的顯性部分，主要發揮企業文化中的對外營銷作用，社會大眾較為容易接觸并了解；而企業理念體系則是企業文化整體冰山海平面下的隱性部分，發揮著對內的管理、指引、協調等功能，是構成企業管理獨特性的重要部分，其中有些管理方法和系統甚至是企業知識產權與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細了解與掌握。

綜上所述，企業的核心能力就是企業的理念體系，企業中的文化因素是企業管理的核心因素，是企業管理成敗的根本與關鍵因素，處于跨國發展時期的企業，在注重企業規模與效益擴大的同時，必須付出艱辛的努力以加強企業文化的建設，特別是加強與企業實際運作密切相關的企業理念體系的構建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號，或者“理念體系”不符合企業與社會經濟發展規律，企業就難以獲得長久穩定的發展，較易發生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場競爭中逐漸消亡。

3加強跨文化的研究與管理以適應企業跨國發展的需要

企業要跨國發展，除必須了解進入國家的市場及其運作規則外，還必須了解其社會文化、人際交往規則、企業管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對影響企業管理活動和管理模式的文化層面進行分析。

根據荷蘭社會心理學家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對管理活動和管理模式有影響的文化層面主要有五個方面，它們是：①個人主義與集體主義；②權力差距；③不確定性的規避；④陽剛與陰柔；⑤長期導向與短期導向。它們分別表明人們對他人、對權威、對不確定性、對自我、對時間的價值觀。

個人主義是指一個松散的社會結構，假定其中的人們都只關心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結構中人們分為內部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內部群體照顧自己，而自己則對這個內部群體絕對忠誠。

權力距離是指“一個社會對組織機構中權力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權力距離大的文化中，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨裁者；在權力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責范圍內有相應的自主權。

所謂“不確定性的規避”，是指“一個社會對不確定和模糊態勢所感到的威脅程度，試圖保障職業安全，制訂更為正式的規則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業知識來規避上述態勢。”

陽剛與陰柔是指：“社會中‘男性’價值觀占優勢的程度，即自信、追求金錢和物質、不關心別人、重視個人生活質量”；其反面則是“女性”價值占優勢。

長期導向性、短期導向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態的觀點去考察；注重節約、節儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導向性的文化與社會則面向過去與現在，著重眼前的利益，注重對傳統的尊重，注重負擔社會的責任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

研究表明，中國的大陸、香港與臺灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權力距離；從不確定性規避方面看，臺灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發展；從男性與女性價值觀方面看，港臺更傾向于男性價值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價值觀。

美國和加拿大是高度實用主義的國家，強調利潤最大化、組織效率和生產率。它們是個人主義化和行動導向的國家，對風險具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規避的傾向。美國屬于高成就需求型，強調個人的自我成就，重視民主領導方式，傾向于集體決策與參與，權力距離很小，男性化的指標是中等的，傾向于體貼人的、關系指向型的領導。

日本社會和企業高度重視集體主義，在權力距離方面，保持了一方面擴大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對不確定性進行規避的傾向；在男性化與女性化價值觀方面，日本人保持了一個高度男性化的文化價值觀。

歐洲的情況比較復雜，大體上可分為英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類型。

因此，中國企業在實施跨國發展的過程中，應詳細了解擬進入國家的市場與文化情況，根據所在國家不同的文化層面特點，有針對性地調整自身的管理措施與策略，具體建議見本文下一節。

此外，企業在國際化的過程中，往往會遇到母公司與分公司利益沖突、外國分公司負責人國籍選擇等問題，根據帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國企業都經歷了三個不同的發展階段。

(1)跨國企業起步時屬于“種族優越主義”階段。企業赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發號施令，指揮在外國文化下的分支機構如何行事。

(2)跨國企業進入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉向“多軸心主義”階段。外國據點的營運重任愈來愈由當地管理階層主導，他們比單純的外國人更受到當地政府及文化的左右，但也能掌握母國公司的文化精髓。

(3)進入第三個階段，公司開始“以地球為中心”(geocentric)階段。也就是說，只要和企業成長及生存相關，都是從公司利益出發，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會特別優先考慮。此時，經理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績在全球化企業中步步高升，不會因國籍而有不同待遇。新的企業文化誕生，經理人不再擔負任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。

4關于文化準備的幾點具體建議

(1)下大力氣進行企業理念體系的構建與完善

由于中國實行市場經濟的時間較短，中國絕大多數企業在企業理念體系的完善與創新方面都僅處于萬里長征的開始，大部分企業在企業文化方面所做的工作，主要只是關于目標、宗旨、信念、人和、價值準則等這些“軟”的因素，而在工作評價標準、操作要求標準、工作方法、組織構建原則等這些與企業實際運作直接相關的“硬”的因素方面，細化具體的東西較少，形之于文字且直接指導操作的，就更少。

在管理的諸多環節，中國許多企業仍處于粗放經營階段，而跨國公司是一種高度組織性的超巨型企業，客觀上需要有高度嚴密的管理，世界上跨國公司早發展國家已經積累了上百年的經驗，具有成熟而不斷創新的管理理念體系和規范化的管理技術。因此，要真正實現中國企業跨國經營的目標，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

(2)確定合適的國際化發展思路，確立“以地球為中心”的國際化經營理念，盡量縮短企業文化的成熟過程，在開始階段盡量減少文化沖突。

具體措施包括：選擇進入地區與國家時考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國外企業組建合資企業介入跨國企業經營等。

(3)有意識培養跨越文化的經理人，增強員工的文化敏感力和文化適應性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對方國家權力距離指數較低，則應選派民主型、關懷型領導；反之，則選派權威型領導。如對方國家不確定性回避指數高，進入該國后首要工作就是樹立穩定、專業、規范的企業形象，并制訂好各項規章制度；如對方國家不確定性回避指數低，則可以優先考慮市場機會等。

(4)積極引導企業內部的文化變革，適度降低權力距離指數，提高個人主義指數。“公務員之家”版權所有

企業文化只是社會文化的一部分，必然具有社會文化的特征。因此，國內企業的內部文化往往具有“權力距離大、個人主義指數低、長期導向明顯”等特征，在跨國經營的過程中，中國企業不僅需要充分了解對方的文化，還必須適當調整自己，使自身的企業文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應與親切。

為此，中國企業應積極引導內部文化的變革，使之與國際主流文化趨同，適度降低權力距離指數，提高個人主義指數。具體措施包括：鼓勵經理人員的參與式、協調式、平等交換式風格與系統有條理的工作作風，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個人的創造性和主動性等。

(5)加強跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓，有意識地培養跨越文化的經理人，大力提倡、推廣應用國際化工作語言，在公司內部形成學習與使用多種語言的風氣，采取多種措施增強員工的文化敏感力和文化適應性，以加快企業國際化的進程。