序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇部門預算論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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例如:財務部、人力資源部、審計監察部等等。這一部門的主要工作任務為：根據自身職責任務來編制自身的預算，并負責執行；集中與整理本部門經濟活動資料，并負責把握、分析并監督預算執行。以上就是企業全面預算管理最基本的組織架構體系，現實工作過程中，各個企業應該根據自己的特征，來加強與取舍各個預算組織部門，確保各個部門之間相互促進、有效配合，力爭獲得最優質的全面預算管理效果。在已有的全面預算組織結構體系下，依然要明確預算管理工作流程，只有這樣才能確保亦步亦趨地開展企業全面預算管理工作。全面預算管理工作的流程大體要經歷從“預算戰略計劃部署”到“預算制定執行”再到“績效考核”這三大過程。首先，企業要確立全面預算目標計劃；其次，根據具體的目標來科學編制預算，再根據所編制的預算內容來積極執行。在預算控制實施過程中會有各種信息反饋出來，根據所反饋的信息和問題對預算編制進行適應性調整，結合所反饋信息對各部門預算執行情況進行考核評價，依照考核結果對應實施獎懲、激勵制度，從而再確立出新的預算目標。全面預算管理是一個閉合的循環系統，起始于戰略計劃的制定，終止于績效考核，其中經歷了預算制定、執行與結果反饋、考核等過程，這一循環閉合模式終極目標是改善企業預算管理，推動各項目標的完成。

二、科學編制預算

在具備了健全完善的全面預算管理組織結構體系后，下一步就要做好預算編制工作，全面預算的編制要本著自上而下、從下至上、上下配合的原則，參照企業最高層的發展戰略與目標來編制總體預算目標，再根據各個部門的業務范圍、經營情況，并結合客觀市場發展態勢來編制出屬于本部門年度預算，預算的編制需要調動企業全體力量，要重點從業務預算、財務預算以及資本預算這三方面進行編制。同時，必須選擇科學的預算編制方法，只有科學的預算編制方法才能確保全面預算管理的高效開展，提高預算管理的成效，實踐證明效果較好的預算編制方法主要有：彈性預算、定期預算、滾動預算、零基預算等等，企業的預算編制方法不可以一概而論，而且不同的預算編制方法都有自身的優勢與缺點，企業需要根據自身經營領域、發展特點等來選擇適合自己的預算編制方法，依靠此方法來編制出科學的預算，例如：零基預算方法適合用在企業經營間接費用預算的編制，滾動預算編制法則適合現金流量預算的編制。企業無論選擇哪一種預算編制方法，最終目的就是要確保全面預算管理實施帶來顯著成效。

三、加強預算的執行與控制

科學的預算管理制度需要強有力的執行力度與控制監督的有效配合，要將企業的每一項經濟業務與經營管理同預算聯系起來，將預算管理納入企業經營管理的整個過程中。第一，實行預算責任制度，確定預算責任主體，創建預算責任系統，成立成本控制責任機構等等，確保預算執行能夠嚴格依照預算編制進行。第二，將預算目標與任務分配至各個責任部門，同時分配到不同的經營部門，經營部門領導則負責將預算進一步細化，具體落實到各個職位、崗位，這樣就形成了一個覆蓋全面的預算管理執行系統。第三，不同部門、經營實體等要根據本部門的工作內容、經營業務制定出更加細致的預算執行計劃，計劃可以細化到季度、月份，并在季度或月末對預算完成情況加以總結，從而優化調整預算執行方案，選擇最佳方案，力爭達到最優的預算管理效果。同時，也要做好預算管理的控制工作，要根據企業董事會所制定的各種預算目標來對企業經營發展、財務以及資本等進行全面的控制和監督，要注重全員參與監督，有目的、有側重、有規劃地展開預算控制，可以調動制度體系，啟動會計系統來加強預算管控，同時發揮現代計算機技術的優勢功能，并做好企業內部審計工作。內部審計是加強全面預算管理控制的有效方法，也就是依托系統、規范的內部審計系統來改革、完善企業全面預算管理財務管理角度論企業存貨管理的優化與加強文/梅雪玲程序，以此實現全面預算管理的各項目標，要重點加強財務、業務與資本等方面的預算審計，同時也要對預算管理的流程與制度方案等進行審核。

四、總結

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各地實行會計集中核算以來，通過會計核算中心的努力探索，在發揮會計監督作用方面成效顯著。因為一是會計人員能獨立于單位履行監督職能;二是實現了事前監督，從源頭扼制了財務違規行為的發生;三是體現了集中的優勢，一有制度出臺，都能及時、全面實行。但是在實際工作中還有許多困難制約著會計監督作用的充分發揮，而且新情況新問題也不斷出現，會計核算中心在履行會計監督職責的同時還需兼顧公平、倡導服務。本文擬就如何充分發揮會計集中核算的會計監督作用，提幾點建議。

一、統一標準，健全會計監督制度

會計核算中心最能全方位、第一時間地實施會計監督，只要有一套切實可行、統一的經費支出標準作為依據。而現今，很多財務行為仍然沒有相應的制度來規范;有的規定不明確;有的現行的標準與實際有較大差距而操作性不強。這就急需出臺一套切實可行，細化、統一的支出標準并經常更新(要細化到具體費用支出，如辦公費、郵電費、公務用車運行維護費、差旅費、會議費、公務接待費、項目經費的使用等)，再借助會計集中核算自身的優勢，相信全面、嚴格地履行好會計監督是沒有問題的。會計核算中心也可以通過積極收集、總結日常會計監督中遇到的熱點、難點問題，及時向主管單位財政部門或通過財政部門向政府報告，在不違反上級有關制度、文件規定的前提下，及時制定適合本地區、本部門的經費支出標準。

二、上下聯動，構筑會計監督體系

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1 企業全面預算管理的必要性

1.1 企業戰略管理實施的基礎條件之一

企業實施的生產管理、技術管理、財務管理和計劃管理均是企業各個部門的管理，是子系統的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業全面預算管理以協調供應鏈、價值鏈與作業鏈間的諸多關系為基礎，從戰略角度明確方向，有利于企業貫徹執行戰略方正，實現預定的經營目標。

1.2 必要的監督與考核平臺

企業全面預算管理提供了合理的平臺，使得企業的出資人能夠對企業進行有效合理的監督，從而使得出資人和企業各自履行應有的職責，有利于出資人和企業對相關經營者的業績進行考核與獎懲。

1.3 促進企業加強基礎管理

企業全面預算管理能夠及時有效地發覺管理與執行中的相關漏動，進而對現金安排、消耗標準制定等一系列基礎性的工作進行改進。

1.4 協調分權管理和集權控制

企業全面預算管理能夠有效的協調企業分權管理和集權控制，能夠在企業的日常經營管理中建立預警機制。這有利于明確企業的資金、利潤、業務量以及成本費用等責任，有利于企業挖掘資源潛力，有利于協同效益、精細生產與流程再造等目標的實現。

2 企業全面預算管理中的問題

2.1 預算的明確指導缺乏

目前，企業的預算管理缺乏戰略性指導，存在著重視短期利益而忽視長遠，目標的問題，導致企業的短期預算指標和企業的長期發展戰略相沖突，預算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預算對實現企業的長遠目標貢獻不大，預算管理的預期效果難以實現。

2.2 市場應變能力弱

目前，企業全面預算管理往往不注重市場調研預測的價值，導致企業的預算指標和外部環境相沖突，預算體系不被市場接受，又因為預算指標的彈性不足，導致全面預算管理的市場應變能力較弱，難以在多變的市場中推行。

2.3 預算和實踐不符

部分企業的全面預算管理多根據以為活動或歷史指標進行確定，沒能夠有效地對未來的管理經營活動進行評估，導致預算指標的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標準。

2.4 缺乏整合

企業全面預算管理存在著沒能夠將生產預算、銷售預算、成本費用以及現金收支預算進行有效整合的問題。組織經營的相關階段沒有能夠聯結成一個有機整體，有些企業只重視現金支持或成本費用的預算控制;有些企業中重視銷售預算，缺乏成本預算意識。

2.5 缺乏考核激勵機制

在通過預算標準對責任人或責任單位進行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進行考核，被考核方強調客觀原因而忽視主觀原因。預算考核沒有形成有效的考核獎懲機制，缺乏相關措施，導致評價考核的形式化。

3 全面預算管理的推行措施3.1 采用合理的預算編制方法

企業全面預算編制應當采用自下而上、自上而下、上下結合的系統編制方法。企業管理者確定企業的總體目標與各個部門的分目標;各個部門在以一級管理一級原則來制定預算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預算方案為依據制定車間預算方案，并城堡給預算委員會;預算委員會對各個部門的預算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業預算方案;最后將預算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整以最終形成預算，再有企業決策層審批，形成企業全面預算管理方案，由各個部門執行。

3.2 明確預算管理內容

企業全面預算管理應當將成本費用與營業收入作為重點。成本費用預算是企業全面預算管理的重點，在營業收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業經濟效益的關鍵因素之一?？刂破陂g費用與制造成本也是企業全面預算管理的重要方面，能夠將企業的管理水平進行很好地反饋。企業全面預算管理的中樞環節是營業收入預算，其在市場調研預測和預算期經營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業收入是否能夠合理的預算直接影響這全面預算的可行性與合理性。企業在全面預算管理中的一切經營管理活動協調運行的保障是現金流量預算，其對全面預算管理起著至關重要的作用。企業全面預算管理應當重視資本性支出預算管理，應當以量力而行，量入為出為原則。

3.3 建立預算管理責任制

企業應當建立各個部門主要責任人的責任制。企業進行全面預算管理是增強競爭力、加強經營管理與提高經濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務。所以，企業應當將全面預算管理當作企業內部加強基礎管理的首要工作，應當建立相關的預算管理機構，明確預算管理的責任人，進而加強部門管理，明確各方責任，對具體的預算工作措施進行落實。

3.4 預算管理中的四個相結合

企業在全面預算管理的實施中應當注重四個相結合：第一，預算管理與現金收支管理相結合。企業預算控制的基礎是成本控制，核心是現金流量控制。對現金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關費用;現金收支的兩條線管理要嚴格控制，發揮內部財務結算的相關功能，注重集中資金的運用權利，使得資金形成合力，財務風險降低，進而滿足企業投資、建設與生產等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預算管理與目標成本管理相結合。利潤作為企業的中心目標是預算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據實際情況提高企業經濟效益。企業全面預算管理應當制定扭虧增效、降低成本的目標規劃與相關措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業的利潤目標。第三，預算的控制與管理制度相結合。企業的一切經營管理活動都以企業目標為中心而展開，在全面預算的實施過程中應當強化企業內部管理，貫徹經營策略。企業的管理應當以企業的預算為前提進行，注重發揮預算控制的約束力。經過確定后的企業預算具有一定的法律效力，對企業的經營管理活動進行約束。企業各個部門應當嚴格執行預算方案，一切活動都應當圍繞著預算。各個執行機構應當以預算的要求為指針，按照預算的相關原則編制月、季滾動預算，建立資金調度會、預算執行分析會等相關的例會制度。企業根據預算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監督與反應全面預算的執行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業的經營管理各項活動都納入到嚴格執行預算的軌道中來，從而形成全方位、全員預算管理的局面。第四，預算和企業員工利益結合。企業全面預算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統工程，要保證全面預算的各個指標能夠全面完成就必須有相關的考核制度，各個責任人或責任部門考核預算執行結果和實施績效。企業可以采用年度清算、季度兌現和月度考核的辦法，嚴格執行考核的獎懲措施。企業應當把預算的執行和企業員工經濟利益相結合，做到獎懲分明，促進企業員工和企業之間形成權利義務相統一的共同體，從而最大程度地調動企業員工的積極性。

3.5 充分考慮財務指標與非財務指標

部分企業在進行預算的考核時，只把相關的財務指標納入到考核體系當中，而不把非財務指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務指標當作否決指標。然而，財務指標并不能夠全面地反應出預算的情況，應當將相關的非財務指標加以一定的權數納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。

3.6 嚴格執行考核結果

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論文關鍵詞：工程項目，成本管理，成本控制

目前建設工程是一個周期長、消耗量大的生產過程，不但受科學技術條件的限制，而且受客觀過程的發展及其表現程度的限制，工程造價常常出現概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現象，“三超”問題給國家經濟建設及人們日?；窘ㄔO投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個施工企業經營思想上存在問題。

各個部門沒有互相配合，沒有將責權利三者結合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權利不完善，以至于無法考核其優劣，特別是有些國有企業長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給后續的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關系單位，對他們的管理不嚴格，對于整個工程質量不承擔風險，沒有壓力，總承包單位經常充當“老好人”的角色，結果分包商對于上層指令不能很好的執行，造成施工成本增加。

2、整個組織管理中存在問題

因為成本是一項綜合指標，它不僅是財務的問題，也包括設計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴密的成本控制責任體系，用統一的規范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，保證施工項目達到預期的經濟指標。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業由于對質量成本和工期成本的重視不夠，項目經理部對各個部門的關系很少進行深入研究，有時會盲目地強調工程質量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質量和工期的前提下進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。

二、項目成本管理的原則

隨著我國經濟的發展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設迅速發展，這就給施工企業帶來了發展的機會，而企業在保證質量和進度的前提下，就要追求一定的經濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創造好的經濟效益，工程項目施工成本管理應該遵循以下幾個原則：

1、實施節約的原則

整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業運行的目的之一就是為了取得一定的經濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節約要注意三個方面：一是要嚴格執行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應的預算，把開支盡量控制在預算之內，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節約時間和提高生產效率；三、在施工中根據工程的要求不同，在保證質量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業存在一種現象，就是在整個項目進行過程中，設計只管設計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設計出來的東西非常完美，但是在實際生產過程要不根本沒有辦法進行加工生產，否則就是即使能生產但是代價太高。而建筑企業的設計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產和采購，有時候根據圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設計到施工都要互相配合。

3、建立責權利相結合的成本管理體制。

在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經理、設計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

三、項目成本控制措施

1、要做好工程項目的前期工作

實行工程項目咨詢評估制度，仔細準備標書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標書，能反應企業對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預算是否合理，合理的成本預算能夠增加中標的機會。

2、保證設計圖紙的質量

設計圖紙是施工的依據，也是成本控制的一個重要條件，設計圖紙應該由資質深的單位進行設計，或者由本單位極富經驗的設計師進行設計，單位要積極采用技術先進，經濟合理的設計方案，提高投資估算和初步設計的質量。設計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現差錯。在設計過程中對產品質量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準確的現象，為工程項目投資控制打下良好基礎。

3、編制經濟合理的施工方案

施工方案主要包括四項內容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質量就會有所差異，因而發生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關鍵所在。

編制施工方案要領會施工總承包合同、設計圖紙等經濟、技術文件的精髓，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素。

4、實行項目經理負責制

項目施工過程中要實行項目經理負責制，項目經理是項目成本管理的第一責任人。項目經理是項目成本管理的核心領導，形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經理部的其它部門和班組都應精心組織，為增收節支盡責盡職。

項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經理進行有效的管理，需要建設單位(業主)、設計、施工、監理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現為傾向，他不僅是財務部門就可以解決的問題，而是從投標到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對分包商實行有效的管理

一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執行嚴格的招投標制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴謹管理，增強約束力，分包責任要明確，分包單位要承擔一定的風險和壓力，這樣可以避免出現勞務糾紛和超付工程款的現象。在現場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現場物資浪費，不能充當老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現錯誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：(1)、對建設成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設支出的計劃外費用擠入建設成本。(2)、對工程決算編制依據進行控制。包括對施工合同、協議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設計變更及圖紙會審記錄，施工現場變更簽證單的審核，在審核中要查看設計變更及圖紙會審記錄是否經設計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標準與合同簽訂的施工企業級別是否相符。(3)、嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業的經濟效益。企業在施工結束后應該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經驗及時地進行總結并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業標準化的資料，這樣才能在以后的施工中有據可循，節約時間，減少成本支出。

參考文獻：

1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業出版社，2006年。

2、《施工現場造價管理技術》李軍江主編，化學工業出版社，2008年。

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學生畢業設計(論文)開題報告

1、課題的目的及意義(含國內外的研究現狀分析)：

國庫集中支付制度是指政府將所有財政性資金都納入國庫單1帳戶體系管理，收入直接繳入國庫或財政專戶，支出通過國庫單1帳戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。逐步建立和完善以國庫單1帳戶體系為基礎，資金繳拔以國庫集中收付為主要形式的財政國庫管理制度，是整個財政管理體制改革的有機組成部分和主要內容。

建立國庫集中支付制度，無論從微觀還是從宏觀角度上講，都具有深遠的意義。1是杜絕收入繳庫過程中的拖欠、擠占現象，解決財政收入不能及時、足額入庫的問題。2是有助于提高財政工作和資金使用效率。3是嚴格預算監督機制，防止腐敗行為的滋生和蔓延，促進和加強廉政建設。

國庫集中支付制度改革的主要優點，1、強化了政府監督管理職能，有利于提高資金的使用效益。2、提高了財政調控能力和資金使用效率。3、規范了財務管理，提高了會計信息質量。

國庫集中支付改革是對財政資金運行方式的根本變革，是加強財政收支管理、從源頭上防止腐敗的重大舉措。但是改革也面臨如下問題：預算單位和財務人員對國庫集中支付制度認識不到位，主動性不強，甚至有抵觸情緒;部門預算和政府采購預算不夠完善;財政直接支付比例低;預算單位財務開支標準不統1;財務人員對相關的會計業務處理不熟悉;財政國庫集中支付管理信息系統不能適應工作的需要等問題。

如何完善國庫集中支付制度改革，是當前財政、銀行關注的熱點。因此我們必須采取以下措施完善國庫集中支付制度。(1)完善國庫集中支付制度的配套改革。 (2)構建財、稅、庫、行1體化網絡。 (3) “實時”監管國庫資金流向，確保資金安全，實現信息資源共享、變流和相互監督。 (4)因地制宜，切實落實銀行代辦業務費用。 (5)加快實行財政預算制度的改革，全面推行真正意義上的部門預算。

國庫資金支付方式是國庫管理制度的重要組成部分。改變計劃經濟條件下形成的國庫資金分散支付方式，采用市場經濟國家普遍采用的國庫集中支付方式，已在政府高層和國庫管理部門達成共識。作為1項龐大的系統工程，國庫管理制度的改革涉及技術條件、法律環境、管理體制、人員素質和各地千差萬別的財力基礎諸方面的因素，因此在明確總體目標和基本原則的前提下，應當考慮有多種實現形式的存在，并在實踐中不斷地改進與完善，以期最終達到完全規范的制度目標。

2、課題任務、重點研究內容、實現途徑、條件：

1、國庫集中支付的含義及意義;

1、1 國庫集中支付的含義

1、2 國庫集中支付的意義

1、3 為什么要實行國庫集中支付:

2、國庫集中支付的優點;

2、1傳統財務支付體系的弊端

2、2國庫集中支付的優點

2、3 實行國庫集中支付制度帶來的顯著成效

3、國庫集中支付存在的問題和不足

3、1 國庫資金風險加大。

3、2 與銀行賬戶管理制度相悖。

3、3資金清算速度較慢。

3、4憑證傳遞手續繁雜，清算環節多。

3、5易誘發金融機構之間的“賬戶之戰”。

4、完善我國國庫集中支付制度的建議。

4、1 完善國庫集中支付制度的配套改革。

4、2 構建財、稅、庫、行1體化網絡。

4、3 “實時”監管國庫資金流向，確保資金安全，實現信息資源共享、變流和相互監督。

4、4 因地制宜，切實落實銀行代辦業務費用。

4、5 加快實行財政預算制度的改革，全推行真正意義上的部門預算。

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【關鍵詞】企業；全面預算；管理

一、全面預算管理的定義及重要性

全面預算管理指的是以企業戰略目標為指引，通過預算的編制、執行、控制、考評以及激勵等一系活動來促進企業的管理水平及經營效率的全面提高，與此同時，它還是促進企業價值最大化能夠得以順利實現的管理方法。有效的全面預算管理對企業的健康發展發揮著重要作用，它不僅以其綜合管理水平的提高來增加企業的競爭力，還能進一步促進企業管理制度得以完善，企業的日常經營活動都將被納入全面預算管理之中，大大增加了企業的監管力度。另外，實施全面預算管理還能幫助企業優化資源配置，促使企業組織結構整合的最佳狀態能夠被一直維持下去。

二、全面預算管理中所存在的問題

（1）未能充分理解全面預算管理體制。在我國，總會有來自各方面的原因阻礙著企業從真正意義上建立起預算管理體制。雖然當前已經有許多企業將全面預算管理機制引入其中，但是卻未能深入理解全面預算管理的相關理論，從而妨礙到企業對自身是否適合全面預算管理體制這一方面未能有個充分認識。全面預算管理在實際操作中，往往缺乏的正是“全面”二字。企業雖然在預算編制方面加大力度，但卻將預算的執行、控制以及調整都忽略掉了。另外，在許多企業都是由其高層來決定企業預算，員工通常都不能參與其中。這樣一來便使員工缺乏實現自我價值的動力，繼而不易于企業目標的實現。員工的自身價值不能得以實現將會影響其才能最大程度的發揮，企業目標的實現也會就此放慢腳步，如若放任此種惡行循環繼續將十分不利于企業的可持續發展，全面預算管理也就此失去了實行的初衷與意義。（2）未能充分完善全面預算管理組織構建。在我國，大部分企業都未設有專業且完整的預算管理機構，就算有的企業對預算管理組織進行了設置卻也未能充分發揮其實際效用，即此組織沒有起到應有的作用。例如，有的企業將日常預算交由財務部負責，由財務部來進行預算的編制與執行，負責整個預算過程，且不會有其他部門的參與。此種形式的預算管理勢必會影響預算結果，預算管理組織的存在也就沒有多大的意義。預算管理的工作不是財務部能夠完全勝任的，它在需要財務部的同時更需要預算管理委員會以及董事會的組織與領導，亦離不開企業各個部門的積極配合。（3）未能靈活科學地處理預算編制。有很多企業在進行預算編制前都沒有對市場進行充分的調研并給予客觀的分析，而是由管理層主管臆斷，這樣一來所編制的預算就會缺乏實際的指導意義。也有的企業充分考慮的市場因素，但是在取數過程上不夠仔細具有很強的隨意性，且數據分析技術缺乏科學性，從而導致所編出來的預算往往同實際有著很大的差距。還有一些企業視預算編制為純財務性質的工作，將預算編制交給財務部門全權負責，其他部門的人員基本上沒有參與到編制的過程中來。然而，財務對具體的經營業務活動缺乏足夠準確的了解，所編制出來的預算不符合實際從而加大了風險性，且沒有什么可操作性。另外，因為預算編制不夠靈活從而使得其難以同市場變化相適應，企業的生產經營活動也因此缺乏有效地知道依據。（4）未能建立合理的預算管理考評體系。在當前的預算管理考評體系中通常缺乏有一個科學合理的考評指標，過于注重定量指標考核與財務業績指標，卻將能夠展現企業目標的定性指標考核與非財務業績指標給忽略掉。在考核內容上也只是關注預算的執行情況卻會忽略預算編制準確性同及時性的考核。早財務業績指標考核方面往往也只是重視盈利的實現及費用的節省，這樣一來就方便了某些部門達到削弱必要開支以節約費用的目的，長此以往將不利于企業總體價值的實現。并且，還有許多部門為了獲取個人利益對數字進行操縱，至企業的可持續發展于不顧。另外，還有許多企業沒有將預算考核結果同工資有效結合起來?？傊?，缺乏合理性并有待完善的預算管理考核評價經十分不利于員工積極性與主動性的培養。

三、促進企業全面預算管理改善的對策分析

（1）促進企業文化的構建。探究企業全面預算管理難以充分理解的主要根源在于未能建立起一個良好的企業文化。企業文化代表著企業的思想與靈魂，是企業員工認同企業價值觀的具體體現。企業的文化應該充分展現企業的戰略目標、經營理念以及工作作風，其中包括企業的道德規范、行為準則、管理制度以及價值觀等內容。建立良好的企業文化需要企業管理者同員工的共同努力從能夠得以順利實現。首先，預算從編制到實行都離不開企業高層管理則的引導，這樣才能確保預算具有權威性，同時也為下級員工的恪盡職守提供了重要保證。其次，企業的全體員工都應該參與的預算之中。全面預算管理的制度安排關系到企業內部上下各個部門的職責，若要確保預算能夠得以順利施行必須要在思想同認識上達成統一。如果有員工欠缺對全面預算管理各個環節的理解，則需要對員工進行培訓以增進其對全面預算管理的理解。這樣一來將會使企業上下都有了一個共同的奮斗目標，并為了這一目標的實現而恪盡職守。上文中有提到過，全面預算管理并不是一種純財務工作，財務部門并不能為之承擔全部責任，因此企業的各個部門都應該加強溝通并共同參與到預算中來。只有企業員工上下一心、盡忠職守，才能確保企業的全面預算管理從編制到執行這整個過程能夠一帆風順。（2）保障良好的全面預算管理組織構建。預算同企業的未來發展有著十分密切的關系，因此，企業要采取措施來完善預算組織的構建，從而確保全面預算管理工作能夠得有效的施展開來。在通常情況下，企業的預算管理組織主要包括財務預算執行單位、財務預算管理機構及預算委員會。全面的預算管理所需要的是企業各個部門的參與，而非又財政部門“獨攬大權”。因此，財政部門以外的各個部門都要充分認清自身職責、明確分工從而為企業全面預算管理工作的實現貢獻出自己的力量。企業的全面預算管理組織應該為其配備相應的工作人員，且充分認識到各自的職責與權限，繼而促使預算的整個過程都有著堅固的組織保障。（3）增強預算編制的科學性。為了確保預算編制的科學性，首先要做的便是對市場進行充分的調研與預測。主要的分析角度是企業當前所處的社會環境與行業環境。其次要確保企業全員都能參與到預算編制。只有財務部或公司高層介入的預算編制是缺乏準確性的，因此，唯有企業全員參與到預算的全過程之中才能使預算編制的科學性得以保障。在此，所選取的預算編制方法應該與企業的具體情況相結合。在一般情況下，企業所制定的預算方法在很大程度上影響著企業預算的可操作性與先進性。所以企業必須要結合自身經濟業務的不同性質來制定與自己相稱的預算編制，從而保證其可操作性與先進性。這樣一來就大大增加了預算所反映的企業信息的準確性，促使企業能夠靈活應對市場的各種變化。最后，結合企業具體情況制定一套可靠的信息生成與傳遞系統，從而確保決策的準確性以達到提高企業預算編制效率的目的。（4）加強合理預算考核體系的構建。在企業預算管理中，考核同獎懲是其不可或缺的部分。企業所制定的考核指標應該根據具體的生產經營環節，與此同時所設立的考核既要重視財務指標與定量指標，也不可忽略非財務指標同定性指標，當然，在任何時候都不可以忘記與實際情況相結合。財務的考核的指標中也要規定其他側重點以避免一味的為了節省與盈利而妨礙到企業可持續發展的現象發生。有效的預算實施要結合員工工資，從而對員工起到激勵的作用。

參 考 文 獻

[1]汪瑾．關于后經濟危機時代的全面預算管理模式的思考[期刊論文]—商情．2012（3）

[2]王蕾．全面預算管理[J]．企業導報．2009（12）

篇(7)

Abstract： Small and medium-sized regional securities firms belong to capital-intensive companies， which results that the funds management has a central place in the management and control activities for the regional securities company. The paper presents "concentration+administrative" capital management mode， conducts argument and analyzes the logic structure and characteristics.

關鍵詞： 證券公司；“集中+行政”模式；資金管理

Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0161-02

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作者簡介：陳勝軍（1966-），男，湖北武穴人，江蘇省會計學會，高級會計師，研究方向為財務理論與實務。

0 引言

隨著我國市場化導向的經濟改革的逐步深化，證券公司規模和業務日趨龐大，截止至2011年12月31日，全國共有證券公司109家，與1995年相比，增加了十幾倍，其中80%的證券公司為中小區域性證券公司。我們知道，區域性證券公司屬于資金密集型的公司，財務管理尤其是資金管理是公司內部管理的核心內容。要實現長久穩定的可持續發展，研究區域性證券公司資金管理模式有利于提升整體管理水平，就必須將資金管理控制放在首要位置，必須高度重視資金管理控制方面的問題。論文針對區域性證券公司的特點，設計一套適應符合其特征的“集中+行政”資金管理模式。

1 資金管理模式設計原則與各類匹配關系

區域性證券公司資金管理模式設計應遵循原則：①整體性原則。證券公司的資金管理制度必須充分涉及到對公司各部門各營業部的控制，既要符合公司的長期規劃，又要注重公司的短期目標，還要與公司的其他管理制度相協調；②成本效益原則。對實行資金管理時要考慮成本和效益相配比的因素，在進行模式設計時，不能一味追求模式的先進性，力求以較少的成本；③管理規模合適性原則。區域性證券公司實行資金集中管理是為了企業更加良好運行而服務，制定集中度適中的方案，從而達到資金集中管理應有的效果；④與戰略、業務匹配原則。區域性證券公司的戰略和業務與全國性證券公司不同，資金管理存在的問題也各不相同，另外，還要針對資金管理中的薄弱環節，針對容易出錯得細節，提出針對公司切實有效的對策和方案；⑤可操作性原則。證券公司選擇的資金集中管理模式必須結合各公司的實際情況，其中的方法、手段必須是具體的、可操作性強的。

區域性證券公司資金管理模式需要與戰略、運營、內部控制和全面預算進行匹配。資金管理模式與各類匹配的總體關系如何呢？①資金管理模式與戰略是一種目標導向關系，公司的戰略目標決定公司的資金管理模式。區域性證券公司強調中央集權，采用一級法人治理結構下的控制模式；②資金管理模式與運營是一種主體支持關系，資金管理模式為公司的業務運營服務，運營管理是主體，資金管理模式是輔體；區域性證券公司運營管理不同于制造企業，其特點是顯性機器流程少而隱性人腦流程多，因此，資金流程實時管理十分重要；③資金管理模式與內部控制是一種保障條件關系，資金管理模式中需要構建資金管理的內部系統作為安全保障。區域性證券公司十分強調資金管理的內部控制建設和保障，可以理解資金管理的內部控制是區域性證券公司最重要內部控制系統；④資金管理模式與全面預算是一種工具功能關系，資金管理模式需要借助于全面預算工具實施，因此可以說全面預算是資金管理的一種工具。區域性證券公司由于層級不多和規模有限，因此，區域性證券公司全面預算多采用準利潤中心或成本中心方式授權編制、修訂和考核。

2 “集中+行政”資金管理模式的選擇理由

根據區域性證券公司資金管理模式的選擇原則和與各類管理匹配要求，我們認為區域證券資金管理模式合理的選擇――“集中+行政”模式。論證理由如下：①集中模式是證券公司資金管理的唯一選擇。證券行業有別于其他非金融行業，資金管理在財務管理中處核心地位。因此，集中式資金管理模式是所有證券公司的首選，甚至于其他所有金融類企業（如商業銀行、保險公司、信托公司、租賃公司、公共基金公司等）的首選。證券行業區別于傳統行業的產業，有著自己的一些經營特征，比如高風險、高資金量等，這些都會對其資金管理模式的選擇產生影響。②行政模式是區域性證券公司有別于全國綜合性證券公司資金管理模式的特點。不同類型的證券公司需要選擇不同類型的資金管理模式。與區域性證券公司概念相對的是全國性證券公司，這類證券公司（例如中信證券）網點地域分布十分廣，管理空間跨度較大，因此這類公司比較適合使用寬松的資金管理模式。相反，區域性證券公司除了具有證券公司的一般特點外，還具有網點分布區域化、規模中小化、業務較為單一這樣的特點，導致其資本效率低、創新力不強、內部控制與風險管理控制存在不足等缺陷。針對區域性證券公司的這些特點，此類公司可以選擇較緊的“集中+行政”的模式進行資金管理。③“集中+行政”的模式是區域性證券公司考慮“原則”和“匹配要求”的合理選擇。基于上述原則和匹配要求，區域性證券公司就要選擇小快靈的特色，就要選擇安全性和快速性的要求，就要選擇既考慮分部的積極性又考慮總部的權威性兩者關系的要求。

3 “集中+行政”模式邏輯框架與特點

3.1 “集中+行政”模式邏輯框架 區域性證券公司“集中+行政”的資金管理模式邏輯框架主要體現為：

①資金管理內容由六部分組成：客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務計劃與預算、資金內部控制系統、IT技術的支持管理。②公司的組織模式選擇一種半職能半事業部的組織形式。何為半職能半事業部的組織形式呢？就是區域性證券公司的各業務部屬于類事業部組織，但是又不同于全國綜合性證券公司的業務部，具有完整的事業部的功能。③區域性證券公司責任中心控制模式是一種類利潤中心的管理模式，即總部對各業務部按利潤中心考核，但是考核的利潤不是完整意義上的利潤，有的時候僅僅是成本中心或費用中心。④區域性證券公司資金使用管理方式選擇比較行政化的收支兩條線和結算中心模式，相對全國性證券公司的資金使用管理模式更“行政化”。⑤區域性證券公司“集中”表現形式主要為：資金集中管理；信息集中核算；人員集中委派；預算集中統御；核算科目集中設置；重點業務總部集中管理。⑥區域性證券公司“行政”表現形式主要為：資金管理的“行政化”；人員管理的“行政化”；計劃預算管理“行政化”；重點業務管理“行政化”。（見圖1）

3.2 “集中+行政”模式特點 區域性證券公司已形成清晰明確的“集中+行政”的資金管理模式，總部對各營業部實行嚴格的收支兩條線管理?！凹?行政”的資金管理模式具有以下特點：

①屬于偏緊的資金管理方式。區域性證券公司由于規模較小，網點區域分布較為集中，所以總部有能力對各營業部、子公司的資金收支的全面管理。因此區域性證券公司實行的是一種偏緊的資金管理方式。

②收支兩條線的管理方式，資金集中在總部統一管理。區域性證券公司中，營業部獲得的資金收入直接匯入總部賬戶，同時在營業部財務部門記賬，營業部需要定期上報利潤表便于進行績效考核。資金的支出按管理特點分類分為固定費用和專項費用。固定費用主要通過預算撥付，在費用未發生時，營業部一年預算的總數存放在總部賬戶，待費用項目實際發生時，核準撥付。專項費用需要提前報總部審批，通過之后才可撥款。所以說“集中+行政”的資金管理模式實行收支兩條線的管理方式，并且將資金完全集中于總部統一管理配置。

③部分重點業務由總部直接管理和經營。區域性證券公司的營業部只能經營經紀業務這項傳統基礎業務，公司的投資銀行業務、自營業務、資產管理業務等均由總部直接經營。全國綜合性證券公司業務的組織管理則與此完全不同，綜合性證券公司的營業部除了經營經紀業務以外，也可以經營投資銀行業務、自營業務、資產管理業務等業務，總部將營業部作為純利潤中心進行考核。另外，區域性證券公司總部考慮分部上報的專項資金項目是否批準時，需要對各個項目的風險和收益權衡配比，做出有利于全公司整體的方案。

④業務部門的資金部分屬于“自有資金”，而部分屬于“專項資金”。區域性證券公司的業務部門并不像全國綜合性證券公司的業務部門有完全的責權利，不屬于純粹的利潤中心。全國性證券公司的業務部門對資金的使用有更大的權力，資金可以通過結算中心投放或者借貸，自有資金包括經營預算資金和專項預算的資金，而區域性證券公司的業務部門對資金的使用權限受很大限制。總部給業務部門的資金（即自有資金）僅為“吃飯資金”，而業務部門新增業務項目所需要的追加資金則為“專項資金”（任務一旦完成總部要收回）。

4 結束語

本論文首先論述了區域性證券公司資金管理模式設計原則和選擇影響因素。在此基礎上，論文提出區域性證券公司資金管理模式應該選擇“集中+行政”模式，這種模式具有重點業務由總部直接管理經營、充分給予分部權限來調動積極性和市場與行政結合等特點，符合中小區域性證券公司規模不大、業務較簡單要求。論文從區域性證券公司資金管理的客戶資金管理、總部對分部資金管理、財務計劃與預算、資金內部控制系統、IT技術的支持管理等六個方面刻畫了資金管理模式邏輯結構。

參考文獻：

[1]Global liquidity management comes of age[J]， Global Finance， Sep.2003.

[2]Ingo Walter ， The Asset Management Industry in Europe： Competitive Structure and Performance under EMU， 1991， Working Paper.

[3]陳珩.加強企業集團資金管理[J].財稅科技，2006，（10）.

[4]陳凱.關于企業集團資金管理的幾點認識[J].會計之友，2006，（6）.