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關鍵詞：醫院后勤；績效考核；指標；反饋

任何企業、機構、組織，都需要通過科學的績效考核，以提高效能，降低成本，實現科學化管理。醫院也不例外，醫院后勤部門的績效考核是醫院績效考核體系的重中之重。醫院后勤包括醫院安全、醫院建筑、后勤設備、物資供應、生活服務、環境與衛生等方面，為醫療、教學和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和物資保障。醫院后勤部門績效考核對于提高醫院績效，提升醫療服務水平和質量，改善醫院經營狀況，具有重要的意義。本文主要結合管理學中的績效考核原理與方法，就醫院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠對于做好醫院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。

一、當前醫院后勤部門績效考核面臨的問題

我國醫療衛生體制改革的推進離不開醫院后勤績效考核體系的完善。當前醫院后勤績效考核面臨以下問題。

（一）績效考核存在客觀問題

醫院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫院后勤部門社會化程度不一。醫療衛生體制改革要求醫院后勤部門社會化，以提高醫院后勤部門的運轉效率，但是當前醫院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業服務和管理理念還沒有全面引入，從而導致了醫院后勤部門績效考核面臨較為復雜的情況；2.醫院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫院的醫、教、研崗位性質相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質差別很大。醫院后勤崗位屬性多樣，既有事業編制，也有合同制。這些因素決定了醫院后勤績效考核需要照顧到各類現實情況，不能“一刀切”；3.醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。醫院是公益性機構，不是營利性機構，這一特點也決定了醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。更何況醫院是專業性機構、服務性機構，醫院后勤部門也體現出一定程度上的專業性和服務性，這會導致醫院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。

（二）績效考核存在的主觀問題

醫院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫院后勤部門績效考核欠缺科學性、系統性和實踐性。由于醫院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們缺乏對績效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫院后勤部門績效考核體系的構建是一項系統性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫院后勤部門的工作規律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導致當前醫院后勤部門績效考核還存在諸多不足。

二、醫院后勤部門績效考核的基本原理與方法

醫院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎之上，并選取既能滿足醫院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。

（一）KPI考核法

KPI考核法即關鍵績效指標考核法，是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當的績效考核指標，隨后根據考核的不同關鍵指標制定相應的考核方法，如即時考核、日常考核、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關系到績效考核的科學性特別是考核結果的準確性。醫院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學的評估，選取適當的考核指標作為關鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫院后勤部門的績效進行考核。

（二）BSC考核法

BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（InternalBusinessProcesses）、學習與成長（LearningandGrowth）。一般而言，這四項指標適用于企業，尤其是其中的財務指標特別關注企業的經濟績效。醫院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結合醫院后勤部門的工作實踐進行一些調整，分別從能效維度、服務對象維度、內部管理維度、發展維度四個維度出發設計科學的考核體系。

（三）RBRVS考核法

RBRVS考核法即以資源為基礎的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法，主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統充分體現“效率優先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。

三、醫院后勤部門績效考核需要注意的事項

那么，醫院后勤部門應如何科學設計績效考核體系，從而構建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現良性的激勵效應呢？筆者認為，當前醫院后勤部門績效考核體系的構建，尤其需要注重如下幾點。

（一）科學選取考核方法

醫院后勤部門績效考核應遵循績效考核的基本原理和規律，選用適當的方法，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫院后勤部門績效考核體系構建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎上，創造性地運用于醫院后勤部門績效考核實踐中。

（二）量化考核指標和標準

科學的績效考核體系必須實現考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現了這一思路。醫院后勤部門績效考核也需要實現考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設定必須科學化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設定可以動態化，不能一成不變，而是可以根據實際情況適時調整；三是指標的選擇和標準的設定必須明確，這樣才能方便醫院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導致無法得到執行和實施。

（三）結合薪酬激勵機制

績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設計相結合，以績效考核實現薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構績效考核體系。當然，醫院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學規律的基礎上，以薪酬為中介，實現激勵作用。同時，醫院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。

（四）建設信息化數據支持系統

醫院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫院后勤部門在績效考核體系的科學構建中，必須通過建設一套績效考核信息化數據支持系統，作為醫院后勤部門績效考核的基礎平臺。同時，建議結合“大數據”的思維和原理，從全局的角度，發掘醫院后勤部門工作數據中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。

（五）形成持續反饋促進機制

績效考核的結果可以對醫院后勤部門的工作提供檢驗的依據，從而形成反饋促進機制，引導醫院后勤部門將后勤工作越做越好。績效考核的目的在于促進員工工作效果的持續改進，從而推動醫院總體目標的實現。持續改進意味著“考核—反饋—改進—考核”這樣一個不斷循環往復的過程，而有章可循、有據可查、有人負責、有人監管則是“循環”得以不斷持續的重要保障。績效考核對醫院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現管理民主化；二是必須定期匯總考核結果，并對考核結果進行科學分析；三是將考核結果運用于醫院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結合、與員工培訓結合，使考核結果在醫院后勤部門管理實踐中真正發揮作用。總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。醫院后勤部門應精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫院的全面工作提升提供良好的保障。

作者:孔維林 單位:南京市江寧醫院

參考文獻：

[1]王靈芬.新醫改背景下的醫院績效管理[J].中醫藥管理雜志,2015(24).

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關鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。

一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因

我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業整體”理念缺乏

由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

3.考核指標設計不科學

績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

二、完善企業績效考核的對策

要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強化考核組織建設，保障績效考核實施

科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

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關鍵詞：KPI績效核算考評；建設銀行；基層銀行部門

在企業績效考核中推行關鍵績效指標考評（KPI），能促進組織結構集成化，提高績效考核效率。將此種模式應用到商業銀行績效管理工作中，能夠不斷提高優化商業銀行管理系統職能。建設銀行作為我國首家上市國有商業銀行，在開展KPI績效管理方面取得重要進展。但是，對于基層銀行部門來說，KPI考核模式仍有一定欠缺，因此應借鑒成功經驗，對基層銀行部門績效考核問題加以解決。

一、基層銀行部門員工績效考核存在的主要問題分析

基層銀行部門屬于一級支行，近年來發展狀況良好，但是在內部績效管理上存在一定問題，主要體現在績效考核與績效管理脫節，且未對兩者進行綜合考量。以現階段所實施的績效考核制度來說，其存在一定弊端。通過與不同崗位員工的交流發現，基層銀行部門績效考核存在以下三點問題。

1.績效指標與實際工作不相匹配

對于基層銀行部門來說，其內部各部門績效評價指標主要依據崗位來設置。雖然如此，但是由于一些指標指向性不夠明確，價值針對性不強，導致績效指標設計不夠科學，不僅影響到最終考評的質量，也會使績效考核流于表面。在這種情況下，導致員工績效評估很大發揮藥效作用，嚴重制約員工工作主動性。很多員工雖然付出巨大努力，但是實際收獲比較少，久而久之形成消極、倦怠思想。

2.績效考核過程無法體現整體績效

從基層銀行部門績效考核現狀來看，其考核過程、流程相對簡單。一般情況下，由部門經理填寫員工績效考評表，分管行領導簽字后，作為季度績效的主要發放依據。對于國有商業銀行來說，績效管理存在類似“大鍋飯”通病，若對其重視程度不夠，則會導致績效考核趨近于平均分配。此種考核方法比較機械，未能將員工的勞動成果充分兼顧，失去激勵作用，從而無法在內部形成較強的凝聚力。

3.績效考核權重設置不科學

對績效考核密度、權重進行科學設置，能夠促M員工主動性及積極性，但是若考評相關設計不夠科學，則會導致考核指標缺乏目標導向性。一般情況下，根據省行及市行的要求，對支行進行統一考核，且需按照上級銀行部門所制定經營范圍執行相關工作。這樣一來，基層銀行部門無法按照自身實際情況開展特色性較強的經營業務。考核指標不具創新性，且將是否完成統一目標來作為考核標準，無法對基層銀行部門的經營狀況進行準確衡量，從而直接影響到員工收入，對整體工作造成嚴重影響。

二、KPI績效核算考評在建設銀行基層銀行部門的應用設計

1.完善組織架構，形成全面績效管理體系

對于建設銀行基層銀行部門績效管理工作而言，其在構建績效考核機制及體系過程中，主要問題在于缺乏整合。也就是說，績效考核方法很多，但是每種方法各成體系，之間聯系性較差，缺乏整體協調及調控，因此無法在實際工作中形成管理整體。總體來說，基層銀行部門績效考核主要以經濟附加值作為考核的核心指標，并將各部門或個人的業務完成程度作為輔助評價指標。一級分行在開展KPI績效管理模式時，要發揮協調及領導作用，支行充分運用上述評價指標，并將其作為績效考核的主要指標。

2.做好工作分析，重新梳理基層崗位職責

對工作進行分析，是執行KPI績效考評的前提，傳統方法未兼顧到前期工作，導致大量問題。因此，在基層銀行部門設計KPI績效核算考評時，要對基層員工開展全面的職位分析，并對其崗位權限及責任進行明確。例如，邀請省行制綜合管理部門及人力資源管理部門權威人員，對績效考核及職位分析進行詳細講解，保證順利完成相關準備工作。結合自身實際情況，保證職位分析內容的全面性，突出其客觀性及公正性，并保持職位分析過程的嚴謹性。做好總結，了解基層銀行部門情況，結合業務特征，詳細做好記錄。

3.關鍵績效指標（KPI）提取

以柜員（包括現金柜員和非現金柜員）為例，對其關鍵績效指標的提取方法及權責設計進行分析，見表1。

4.關鍵績效指標（KPI）權重設

所謂“權重”，是評價指標自身作用的主要反饋，對績效考核指標權重進行科學設計，能夠突出考評重點，同時能夠發揮導向作用，可反映出績效管理及考核的客觀結果。對于柜員來說，無論是現金柜員崗位，還是非現金柜員崗位，在對其進行權重設計時，可遵循相同考核指標。是否能夠為客戶提供連續性優質服務，且在實際工作中做好銀行產品宣傳及有效營銷，是柜員的主要崗位職責。柜員崗位是基層銀行部門開展日常業務的核心力量，對其績效考核指標進行明確，并合理設計權重，能夠有效機房柜員工作積極性。柜員崗位權重設計見表2。

5.KPI績效考評結果應用分析

開展KPI績效考評，目的在于將結果運用與管理工作中，只有通過不斷實踐，才能檢驗其合理性，并對基層銀行部門管理工作提供動力，從而不斷提高管理能力。采用KPI績效考評模式，并將結果進行充分應用，主要體現在以下三個方面：其一，KPI績效考評結果應用在薪酬分配上，根據考核結果，為季度、年度表現優秀的員工給予物質及精神方面激勵，充分體現出考核的導向性作用，改善“大鍋飯”狀況。其二考評結果為員工晉升提供支持，在崗位設置上設置一定梯度，從而滿足廣大員工晉升及成長需求。其三，考評結果應用在員工培訓工作上，使組織及個人能力得到有效提升。

三、結束語

長期以來，基層銀行部門為不斷擴大經營規模，對自身績效考核進行不斷改進，并在此基礎上總結出較多極富特色及效率的考評體系。但是，從實踐效果來看，其在執行過程中仍然具有很多障礙。KPI績效管理過程比較復雜，如何保證的靈活運用，并發揮出更大應用價值，是現階段基層銀行部門應該重點思考的問題。立足于問題本身，提出具有針對性的解決措施，并對KPI績效核算考評模式進行不斷優化，從而促進績效管理工作進步。

參考文獻：

[1]張偉.工商銀行石臼支行基層員工KPI績效考評方案研究[D].吉林大學，2015.

[2]于相泳.中國建設銀行黑龍江省分行績效考核指標體系研究[D].哈爾濱工業大學，2014.

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[關鍵詞] 職能科室； 績效考核

[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-297-01

醫院績效考核涉及到醫院各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫技科室、職能科室。但多年來，許多醫院一直比較注重對臨床科室和醫技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監督部門的反饋機制，使考核缺乏實質性的意義。

1 職能科室績效考核存在的主要問題

1.1 考核指標不夠明確,可量化指標過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規范和工作要求可能不相同，不像業務科室那樣有硬性的考核指標，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化，所以很多考核指標都只能是定性的，造成了考核標準不夠清晰，不夠明確，具體考核時很難操作。

1.2 不同職能科室之間的績效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、信息管理、設備管理、科研教學等不同的職能，還有黨委、工會、監察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，導致考核得分的可比性較差。

1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時數據的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時考核數據的積累，那么考核結果將有失偏頗，也無法真正發揮績效考核的激勵作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評人正常的工作時間。

1.4 考核者的責任意識有待加強 在考核實施過程中出現“雷聲大，雨點小”現象，有些考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷。

1.5 考核結果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業務部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，這些給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結果的公平、公正性也會遭受質疑，這將不利于醫院日常工作的開展。

2 改進績效考核的方法 績效管理是一個PDCA循環過程，績效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強有力的執行程序。因此，我們應根據職能部門的職能定位和工作特點，從績效考核制度的科學性、可操作性和過程控制三個方面來提升績效考核執行力，提高職能部門績效考核的滿意度。

2.1 科學設計績效考核指標 績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價主要是通過考核績效指標來體現的。所以設計科學合理的績效考核指標是績效考核的首要任務。在設計職能科室的績效考核指標時應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則，指標要盡可能做到是具體的且可以衡量和測度的。我們可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。

進行職能部門績效管理方案和指標設計，既要層層分解醫院的發展戰略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質。在制定指標的過程中要充分運用平衡的方法，結合不同的崗位職責進行指標設計，注意定性類指標和定量類指標的平衡。對于定量目標來說，可以用數字來描述其實現的程度，可測量性強；對于定性目標來說，應盡量恰當和客觀。可以學習華為公司將指標量化為具體步驟的方法，通過工作任務書對工作任務進行清晰地描述，從而細分出很多量化的指標。但要注意過于強調量化就會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，也許還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門的關鍵業績了。

由于考核工作的權重直接影響到考核的結果，因此權重的設計必須科學合理。對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對醫院、部門業績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，而影響小的指標評分標準應當寬松一些。

在設計考核方案的同時，要注意考核體系和方案必須設計預留空間，以便根據醫院管理重點的變化而做出相應的調整和完善。

2.2 選擇科學的績效考核方法 科學合理設計玩考核指標之后，接下來就是如何公正、公平地進行考評。績效考核應重在平時的考評，而不是半年或一年一次才進行考核。所以醫院應該要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評，同時還要在考評過程中持續改進這些考評方案。要縮短考核周期，及時糾正和解決考核發現的問題，確保醫院管理的效率和效能。

由于職能部門的績效目標來自于醫院的整體發展目標，所以對各職能部門的業績考核應該采用約束力較強、獨立性較高、注重結果導向的目標管理法，可以利用工作計劃考核法、指標考核法或職能部門與重要指標掛鉤法等方法來實施目標管理，確保目標的順利實施。

由于職能科室的很多工作內容難以量化，難以衡量，在實行目標管理法的同時還可以借助工作任務評價的方式來進行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項工作任務是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核，如查看會議記錄或者抽問參會人員對會議內容的掌握情況等。另外在考核進行之前要組織對考評人的集中培訓，明確和統一考核方法，避免因對考核標準認識不一，導致主觀評價為主等問題，從而引起考核結果的差異。

另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標中定性指標比重大，而考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分尺度不一的現象。可以在考核評分人考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，更需要會審，這樣才能保證考核結果的公平與公正。

2.3 合理運用績效考核結果 考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵。績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。千萬不能在實施績效考核時搞的轟轟烈烈，考評結束后相安無事。只有及時合理地將考核結果運用于管理工作的各個環節，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。

績效考核工作完成以后應及時與職能科室進行績效考核結果的溝通反饋，這是做好績效管理的關鍵。在進行績效反饋的過程中，應把握一個重點―反饋不是為了通知本次績效考核的結果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓科室認識到自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發點。

目前績效考核結果運用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎金分配和薪酬調整的主要依據，這是績效考核結果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績效考核結果還可用于員工職位的調整和晉升、員工個人職業發展、培訓教育、員工制定個人發展或績效改進計劃、作為員工選拔和培訓的評價、用于人才激活沉淀、增強上下級間的溝通與交流等，只有將績效考核結果運用到了各個層面，才是真正發揮了績效考核結果的作用。

3 總結 績效管理是現代醫院經營管理活動中最基本的活動，是實現醫院戰略目標的基礎工作。績效考核作為其中的一個子系統，在循環的管理系統中具有承上啟下的作用。因此，醫院管理者必須高度重視績效考核，建立科學合理的醫院職能科室績效考核體系，實現績效管理系統的良性循環，通過高效的職能管理活動提升醫院的競爭實力，創造整體績效。

參考文獻

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[6] 劉德芝,顧明運.如何實施醫院績效管理[J].醫療裝備,2008,(02).

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關鍵詞：商業銀行；平衡記分卡；績效考核

中圖分類號：F830.33　文獻標識碼：A　文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”

(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。

二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計

平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。

1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想

商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。

2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素

一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。

3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計

國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。

本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。

4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定

確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比

40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視。總之，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。

三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題

實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：

1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理

首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。

2.突出戰略重點

設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。

3.注意溝通反饋

在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。

4.建立獎懲制度

為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。

5.成立績效考核領導小組，專人負責

平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領導小組和考核辦公室，其職責就是根據商業銀行每年的戰略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續的管理活動。

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【關鍵詞】360度績效考核 績效測評 企業績效 滿意度

一、引言

360度績效考核系統目前應用廣泛，已在績效考核、診斷發展等領域應用越來越廣泛，它是指通過收集與受評者有密切工作關系的來自不同層面的人員的評估信息，來全方位地評估反饋受評者的工作行為與表現的過程。A移動公司員工對于傳統的績效考核意見很大，認為無法真正體現員工的價值。如何才能使員工發揮能力，積極推進工作，從而改善公司整體績效，成為了緊要的工作之一。因此，基于360測評基礎上的考核系統在A移動公司建立并應用起來。

二、關于360度績效考核方法

優點：同傳統的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發現問題或員工的優點；在傳統的績效考核中，只有上級對下級進行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態度，因為他是來自于一個人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；采用360度考核，可以表明團隊對員工的考核非常重視；促進員工的個人發展。

缺點：360度績效考核側重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標結合起來，使考核更加全面；不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨；360度績效考核法收集和處理數據的成本較高；在實施360度績效考核法時，如果培訓和運用不當，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。

由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標的意義。360度考核只有和其他改進績效考核方法一起使用時，才能最大限度的發揮作用。

三、360度測評與年度考核相結合的考核方式實現

結合360度考核的優缺點，在A公司首次采取年度考核、季度平均分與360度測評成績關聯的方式完成績效考核。想通過這種方式得出員工最真實、最滿意的績效考核結果。

（1）基礎數據準備：針對于普通員工、三級經理、部門領導等制定不同的測評模板，在建立測評方案的時候直接選擇，操作簡單。測評類別維護，根據職務等特性區分出的不同群體，例如公司領導、其他部們經理、部門下屬員工。導入測評關系，記錄考核者和被考核者的關系，被考核者是員工或者部門，以模板形式導入。建立測評方案，定義各評價對象類型所占評分比重，如公司領導30%，其他部們經理30%，部門下屬員工40%。測評方案與考核期間關聯，本次以年度考核為例，故關聯xx年年度考核。建立測評活動，定義測評活動名稱，關聯測評方案，并上傳本次活動測評范圍，即針對哪些員工發起測評。本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

（2）發起測評活動。績效管理員針對“xx年度部門領導測評活動”發起測評活動，根據測評關系，各評價者按照測評指標規則依次對被評價者打分，當所有評價者均打完分數后，關閉測評活動，得出測評結果數據。

（3）測評結果查詢。按照測評方案的比重算出A公司所有人員的360度績效測評成績，支持按照年份和組織查詢、導出，作為年度考核的基礎數據使用。

（4）發起年度績效考核。 績效管理員按照組織或者群組發起xx年度績效考核，在發起時關聯組織內人員所對應的測評活動，本文以“xx年度部門領導測評活動”為例。

考核規則：員工年度績效得分=業績績效得分*70%+行為指標得分*30%-防范扣分。業績績效得分：員工業績績效得分=各季度考核平均分*70%+直接上級審核《員工年度績效合同》給出總分*30%行為指標得分：各部門通過360度評價得出，防范扣分：員工直接上級填寫，部門正職審核

四、研究結論

由本次考核結果可見，在中和了360度績效測評、各季度考核平均分、績效合同分以及其它加減分項后，得出的績效結果滿意度由原本的70%上升到90%。可見此方案在A公司很適用，并能較好的發揮其作用。為員工的薪資晉升、職位提升、員工管理等提供了真實有效的數據。

當然此方式也有一些缺點，由于年度考核必須在360度績效測評結束后進行，較常規考核方式考核時間會相應變長。但在最終考評結果比較理想的情況下，A公司仍舊希望繼續采用此方式進行考核。

參考文獻：

[1]孫健.360度績效考評[M].北京：企業管理出版社，2003.

[2]張彥，尉立新.A公司績效考核中存在的問題及建議[J].人力資源管理案例，2005.

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關鍵詞：績效考核意義；存在的問題；對策

引言

改革開放以來，政府為了擴大出口，增強我國出口產品在國際市場的競爭力，逐步強化放寬出口退稅政策，有效的促進了我國經濟的發展。強化出口退稅機關績效考核旨在規范稅務機關的執法行為，提高工作效率，有效地為民服務。出口退稅機關的工作效力在一定程度上代表了我國整個稅務機關在公眾中的一個形象，強化出口退稅機關績效考核對于我國稅務機關來說顯得尤為重要。

1. 強化出口退稅機關績效考核的意義

1.1加快建設我國服務型稅務機關

在實施出口退稅政策時，稅務機關應該強化服務理念，讓納稅人能夠感知到我們工作人員的服務態度，與納稅人加強溝通，避免公眾對稅務部門產生偏見[1]。強化出口退稅機關績效考核有利于提高工作人員的辦事效率，改善工作人員的服務態度，建設服務型的稅務機關。

1.2優化資源配置，提高稅務機關工作效能

強化出口退稅機關績效考核有利于稅務機關的資源實現合理配置，達到物盡其用，人盡其才的效果，避免資源的浪費，也有利于監督稅務機關工作人員執法行為，提高工作人員的工作效能，改善工作人員的工作態度，更好的為人民服務。

1.3提高稅務機關的管理水平

強化出口退稅績效考核有益于稅務機關優化內部管理機制，通過實行激勵、競爭、監督、責任等機制，實現管理的有序化和高效化，提高機關的工作效能。通過開展績效考核評估，監督工作人員的執法行為，強化為人民服務的意識。

2 .當前出口退稅績效考核存在的主要問題

2.1操作不規范

很多稅務機關沒有實行定期的績效考核，缺乏對職工日常工作效能的評估記載，導致年終績效考核存在資料不全，考察無依據的尷尬情形。在確定考核機制后，很多稅務機關沒有嚴格按照規章制度辦事，沒有實現績效考核的真正目標。

2.2考核結果不公正

稅務機關對職工進行績效考核的目的是實現對考核對象的激勵和監督作用。但是，當前我國稅務機關在實行績效考核后，其結果往往存在不公正性，沒有反應出考核對象的真實情況。

首先，對職工績效考核信息采集工作主要是依靠人力，而人的意識又受客觀存在的影響，在收集信息的過程中，難免會出現差錯，進而導致后面考核工作存在差錯。

其次，對職工進行績效考核，上級領導的意見占主導作用，在日常的工作中，領導都難免會存在一定程度上的偏見，而這個偏見能夠影響績效考核的結果。

再次，在績效考核結果出來后，被考核對象很少擁有申辯的權利，即使有權利去申辯陳述，很多人也不敢或者說不愿意去申辯。

出現不公正的考核結果后，被考核對象很可能會消極怠工，缺乏工作的積極性和主動性，甚至存在一定的抵觸心理，那么，這樣的績效考核就沒有實現它的激勵作用，適得其反。

2.3考核層次較單一

目前我國稅務機關開展的績效考核主要是稅務機關整體的績效狀況，而沒有把機關整體的的績效分攤到具體的各部門和個人身上。那么，這樣的考核是一個不完整的考核，嚴重影響了考核的效率。

首先，各部門和個人的績效考核沒有與機關整體考核統一起來，容易導致機關整體考核失去基礎，考核結果無法反應機關的真實情況。

其次，如果沒有把個人的考核和各部門的考核統一到機關整體的考核當中去，容易導致個人和部門的發展偏離機關整體的方向，最終會影響績效考核的目標。

3.解決對策

3.1采用先進的績效考核方法

目前我國的出口退稅績效考核主要是由人力完成，在考核的過程中，考核結果很容易出現失誤，影響了考核的目標。發達國家現在已經有了較發達的績效考核方法，而且運用的比較成熟，較先進的考核方法有：平衡計分卡、關鍵績效指標、工作目標設定等。針對我國稅務機關績效考核出現的問題，我們可以積極引進國外的先進的績效考核方法，棄其糟粕，取其精華，并結合我們國家的自身特點，完善我國的稅務機關績效考核方法，實現

核目標。

3.2完善績效考核評估主體

當前我國出口退稅機關績效考核容易出現錯誤，這主要是因為我國考核評估主體單一，并且固定，對被考核對象評估結果影響較大的是上級領導的意見。為了改變我國績效考核現狀，我們必須完善績效考核的評估主體，可以嘗試采納納稅人的意見，并把考核過程置于一個公平、開放的空間，讓考核結果實現公平、公正[2]。

3.3統籌協調績效考核對象

出口退稅機關是一個系統的整體，各部門和個人是這個整體中的重要組成部門，不可或缺。強化出口退稅機關的績效考核，一方面考核機關整體的績效，另一方考核機關內部各部門和個人的績效。在確定機關考核目標后，領導應該把這個目標分解到各個部門和個人，把這兩者的考核結果統一到機關整體的考核結果中去，這樣的考核結果才能比較真實和全面的反映情況。

4. 結語

為了促進出口產品在國際市場的競爭力，政府日益放寬出口產品退稅政策。強化出口退稅機關績效考核有利于提高稅務機關的行政效率，改善執法人員的服務態度，更好的為納稅人服務。當前我國出口退稅機關考核存在很多的不足，針對這些不足，本文對此進行了初步的分析，并針對問題提出了一些解決對策，本文旨在強化出口退稅機關的績效考核意識，充分發揮績效考核的作用。（作者單位：湖南工業大學商學院）

本文基金項目：湖南省教育廳青年項目（12b031），湖南省哲學社會科學基金資助項目（12yba106）

參考文獻