序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司戰略規則范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

一個以小搏大經典案例—成功并非來源于細分市場

自從1971年首航以來，美國西南航空公司已經從一家只擁有三架噴氣式飛機的小公司成長為美國最富有競爭力的運輸公司。但是，公司剛開始創業時，面臨的形勢可以說是無比嚴峻的。航空業是資本密集型的產業之一，這種環境使得挑戰者很難有所建樹。

西南航空公司的競爭對手美國航空公司、大陸航空公司擁有數量龐大的機群，數量達到幾百架，從各種類型的小型飛機到大型的波音747應有盡有，此外，主要的航空公司已經攫取了一套航空運營的關鍵資產：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應的降落權。他們以這些降落權作為空中交通調度系統的基礎，這種系統要求廣泛的協調、大的航空集散站來轉移旅客以及不同類型的機群，所以運行起來成本昂貴。但這些系統使它們的影響范圍達到了最大。樞紐系統使用每一家大的運輸公司都得以控制某個地區的航班量和航班的費用，所以它的回報還是值得的。這種系統通過相對較高的進入障礙還保護了市場占據者的地位。

在西南航空公司發展的早期，公司的戰略集中在提供高頻率、短途、最低價格的點對點航班服務。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機場費用，西南航空公司只在二級機場運營，并且全部采用737飛機以節省培訓和零部件費用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預備時間縮短為20分種——行業平均時間的一半——并且使航班的航次數量達到了最大化，從而產生了更多的利潤。這就使公司得以將成本費用降到極為低廉的程度，平均起來要比競爭者所需費用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國盈利水平最高的航空公司。

幾乎所有的專家都認定西南航空公司的成功得益于利基競爭戰略的運用。的確，從表面上看，西南航空公司發現了一個細分市場——短途的點對點城際航班服務，在這一細分市場的目標消費者，不需要太多的的增殖服務，需要的便利、經濟、準時的服務。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價格的策略在這一細分市場取得了主導地位。誠然這些分析沒有錯，但是都沒有能夠回答這樣一個疑問：擁有強大資源的主要競爭者為什么沒有復制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒有在同樣的航線上采用所擅長的密集促銷和價格戰奪取這一目標市場。是什么原因使競爭者面對一種更好的商業模式沒有去模仿，是什么原因使競爭者面對一種更好的營銷方式，不能學習挑戰者的成功經驗。其實這個經典案例其實是杠桿競爭戰略的經典運用——將對手的資產轉化為自已競爭優勢，正是主要競爭者所擁有的資產成為其競爭的阻礙，決定了競爭的成敗。

以小搏大的最佳利器——杠桿競爭戰略

西南航空公司成功運用了杠桿戰略，成為以小搏大的經典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰略，就是讓競爭對手所擁有的特定資產轉換為其競爭的阻礙，讓競爭對手本來是維持其競爭優勢的資源變成中小企業自身的競爭優勢。每個對手都有它的弱點，這些弱點往往是由于在其核心資源上投入過多造成的。

競爭者的強大表現在其擁有的資源遠遠超過中小企業，強勢企業在發展過程中積聚的有形的流動資產、固定資產以及無形的品牌資產、分銷網絡等使其贏得目標消費者的信賴，從而稱霸市場。也就是說強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發揮作用，是以既有的競爭規則為前提的，這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的。如果中小企業試圖按照大企業所推崇的`方式去競爭，當然取得成功的可能性微乎其微。

資產就成為以另外一種形式在企業周圍聚焦風險。同任何事物具有兩面性一樣，優勢從另一個角度看在就可能變成劣勢。當競爭規則發生變化以后，當中小企業制定了限制大企業資源發揮效力的新的競爭規則之后，代表著大筆投資的任何資產都能成為大企業變革的阻礙。所以杠桿戰略的核心是針對大企業所擁有的資產，制定新的競爭規則，在新規則下，大企業所擁有的資產不僅不再是一種競爭優勢，反而因為現有的資產存在，使其難以同制定新規則的中小企業開展有效的競爭，使大企業成功的因素轉化成為其的制約因素。

在西南航空公司的案例中我們看到，美國航空公司、大陸航空公司等大企業制定的競爭規則是要有大量的資本作為運營后盾、要有種類繁多的飛機以滿足不同消費者的需求、要擁有大城市大量機場的升降位置。因此這些大企業都按照這樣的競爭規則沉淀了數額龐大的資產。在西南公司針對強勢競爭者所擁有的資源，以單一機型推出低成本、低價格競爭規則后，這些大企業無所適從。

競爭者當時可以有四種選擇，但至少短期來講，幾種選擇都不是很可行：一是堅持既定的作法，這顯然不會奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場份額。二是照搬挑戰者的做法，這意味著需要統一自己的機型、放棄大量的自己賴以成功的資產，完全重新設計自己的運營系統，重新構架自己的組織機構，損失之大可以毀滅自己。第三個選擇混合經營模式，在部分航線復制西南航空公司的模式，這更是一個不太現實的選擇，混合模式涉及到雙重危險，大資本高成本模式根本無法同西南航空公司的低成本運營模式協同，帶來的只能是更大的損耗。第四個選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價格或實行同樣幅度的促銷，與西南航空公司實行同一的費率，但當面對面競爭時它們將永遠處于不利的地位。這不但會使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復雜的預定系統和混合機群等資產（這些資產原本是這些航空公司的優勢所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠無法趕上西南航空公司的利潤率。

杠桿策略確保了強勢競爭者任何反擊都困難重重，代價高昂，耗費時間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰略是中小企業最為有效最富有進攻性的戰略，并且可以在任何行業實施，不管是服務業還是快速消費品業，只要能夠找到強勢競爭者資產的弱點——杠桿的支點，就會迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點？　　　理解你的競爭對手——尋找借力的杠桿

百事幾乎和可口可樂同時誕生，但在運營40年之后，可口可樂成為美國軟飲料市場的壟斷者，而當時百事可樂仍然是微不足道，并且經營困難重重，虧損嚴重，走在破產的邊緣。百事可樂曾三次請求可口可樂收購它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當時百事公司的管理層開始仔細研究高不可攀的可口可樂公司和市場環境，找到了杠桿的支點——居然是很不起眼的瓶子。

可口可樂的6.5盎司裙形瓶是具有國際形象的經典瓶型，當時一瓶可口可樂售價為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂公司的價格保持一致——但是提供給消費者兩倍的容量。消費者很快對百事公司的舉措做出了反應，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀年代末，百事可樂已經坐上了美國軟飲料市場的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數字大約是百事可樂1935年市場份額原四倍。

盡管面對這樣的事實，可口可樂公司直到在22年后才向市場投放了大容量裝的可樂。這個延遲大部分是由可口可樂的關鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的。可口可樂的裝瓶商網絡是它最大的資產之一。當時有1000多家公司在為可口可樂裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂成為遍布全國的軟飲料。然而在百事可樂發起攻擊時，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。

可口可樂公司的裝瓶商在6.5盎司的瓶子和相關設備上已經投入數百萬美元。迎合百事可樂的戰略意味著將大筆投資同時注銷。此外，裝瓶商網絡的靈活應變能力也變成了可口可樂迎戰百事的一個劣勢。同數百家獨立的企業協調新瓶子的大量生產將是一項龐大的工作。另外，占有高額市場份額的可口可樂公司也不可能采取降價的應對策略，這樣的損失是無論如何也承擔不起的。正是百事找到了杠桿戰略的支點，改變了競爭的規則，將可口可樂的資產成功地變成了他采取任何競爭策略的阻礙，為百事的輝煌奠定了堅實的基礎。

篇(2)

越來越多的管理者深刻認識到，可持續增長是企業領導者所面臨的根本戰略挑戰，但并不是人人都能夠認識到創新是可持續增長的關鍵因素。有效地執行現有的戰略可以帶來收入和利潤的增長，而最成功的戰略往往是最富有創新性的，這種戰略通過拓展新的方法為顧客和企業創造價值，推動企業成長。

當下，互聯網經濟正在創造新規則，全球市場正在“扁平化”，新的世界級競爭者開始涌現，人才、思想和資本的流動也開始加劇。如今的商業環境比以往任何時候都更需要創新性戰略，持續的戰略創新是獲得恒久成功的惟一希望。

理論的意義

在很多著名的戰略案例中，那些成功制定戰略的傳奇人物并不擅長于戰略理論，比如為大家所熟知的比爾?蓋茨（Bill Gates）、山姆?沃爾頓（Sam Walton）、理查德?布萊森（Richard Branson）等等，他們并不喜歡依照理論去采取行動。甚至連管理學家也在質疑商業理論的價值，包括杰弗里?培費弗（Jeffrey Pfeffer）、沃倫?彼尼斯（Warren Bennis）、亨利?明伯格(Henry Mintzberg)以及隨后的蘇曼瑞?高舍爾(Sumantra Ghoshal)等管理學大師，都曾對商學院是否能培養出優秀的經理人表示質疑，甚至對管理學研究的必要性表示懷疑。

戰略理論可以最終規范戰略制定和執行的背景。當商業上的一些規則發生變化，而我們對新戰略的理解又能促使我們創造新的市場或重新制訂競爭規則時，這種理論與行動的互動就顯得尤其重要。商業規范不同于自然法則，獲勝者往往通過創造有利于他們的環境而在競爭中存活下來。

過去的幾年中，商業規則似乎發生了突變，熟悉的市場界限變得模糊甚至消失,眾多公司丟掉笨重的軀殼而變得反應靈活，曾經為大家所熟知的商業環境正面臨著種種不確定性，幾乎所有的客戶和競爭者的核心業務都遭遇到更加致命和頻繁的威脅，經理人們開始變得不自信，這樣，企業對變革和新理論的需求也更加清晰。

制定彈性戰略

一些研究和案例表明，企業獲得的最大的回報往往與集中的目標和明確的職責有關，因此戰略學家一直在討論如何平衡戰略的集中性和責任性。但是考慮到為未知的未來作計劃的可行性很低，能帶來最大化回報的集中目標和明確職責往往也意味著極大的失敗的可能性。

這是由于根植于市場的戰略所具有的不確定性。在目標集中、職責明確的戰略下作出的選擇，要能夠考慮到未來不可預知的各種變化，包括消費者反應的變化、市場環境的變化和行業發展軌跡的變化。“中庸”的戰略具有更大的彈性，但是要以能夠產生可觀的回報為代價。

公司可以通過多樣化的舉措來降低風險，正如個人獨資公司傾向于冒一些高回報戰略帶來的風險一樣。由于決策驅動著公司管理層，高管的視野應該更加長遠，他們優先考慮的內容應該從履行職責上升到為不確定的未來創造更多的選擇。CEO們不應該將他們的任務定位為作出戰略選擇，他們更應該關注于建立更多的“戰略可選項”，即在明確未來的關鍵不確定性的基礎上，創造轉向其他備選戰略的能力。

篇(3)

但事實上，隨著社會經濟的發展和企業需求的變化，目前的財務管理者對企業的生存和發展發揮著越來越重要的作用，財務部門的角色和定位在很多方面也發生了變化。目前的財務管理工作正在從單一的企業財務管理向全局管理、戰略計劃領導、內部控制及監督等多重角色轉變。

以筆者的工作經歷為例，2009年，筆者加入一家小型民營企業T集團，當時公司收入在4000多萬元左右，到2011年增長到10多億元，員工從最初的100多人增加至1000多人，店面也從十幾家增加到了250多家，并且在2011年成功進入了中國IT零售連鎖業的前10強，榮獲“最具成長性企業”稱號，連續兩年被美國管理會計師協會評為2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集團的財務團隊在管理決策支持方面取得的成績。

但這種成長過程卻十分艱辛。當時公司不僅遭遇了全球性的金融危機和行業動蕩，還面對著內部管理資源嚴重匱乏等巨大的挑戰。比如集團現金周期為45天，上游供應商要求的付款周期為20天，但我們并沒有資格去銀行貸款；在公司的發展過程中，我們需要每兩個月并購一家子公司；當時的團隊要承擔來自集團總部、外企和渠道商三方面的壓力，很多重要職能缺失，缺乏行業經驗；ERP系統剛剛上線，數據遺失的情況常有發生，財年系統切換上也有不少問題，內部客戶對公司財務部門的評價并不樂觀。

面對這些問題，作為集團執行副總裁兼CFO，筆者一方面關注財務工作，一方面也在思考很多問題：公司的收入和凈利在未來幾年內要快速增長，如何制定公司的戰略地圖？戰略地圖要想落地，應怎樣匹配運營管理規則和標準，如何讓這些運營規則和標準體系化，逐一形成一個閉環管理？各個部門在這張戰略地圖里起到什么作用，都應有哪些價值主張？作為財務管理者，如何在這張戰略地圖里體現自己部門的價值，提出針對性的價值主張，并被老板和銷售管理者接受？

基于對財務部門綜合情況的評估，我們提出了戰略、業務、財務、人力一體化的價值主張，這在集團的發展中起到了關鍵性的作用。具體而言，就是將公司決策層的戰略規劃、公司經營部門的業務計劃、公司財務部門的資源獲取及配置、公司人力資源部門的業績評估結合為一，整合成有效的公司核心管理模式。同時，我們將戰略分為“三步走”——規劃、執行和挑戰，以盈利模式為基礎制定公司的戰略規劃，以公司文化、績效考核等業績指標保障戰略的執行，最后通過建立有效的預警機制來挑戰戰略，以期實現戰略規劃的目標。

篇(4)

制造型企業最致命的危機――產品質量問題爆發，發生在全球各地的頻繁召回事件化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業的航母，并最終由聲勢浩大“油門踏板”事件將豐田推至風口浪尖。

作為全球汽車業霸主，豐田的TPS精益生產模式至今仍是汽車行業頂禮膜拜的至高法則，也由此創造出豐田70年不敗歷史和盈利紀錄。這是制造業“產品”層面的核心價值。但現在，精益化生產中“零部件通用化”模式開始遭到質疑――豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，對于豐田來說可以有效控制成本和質量，也埋下了隱患：一旦出現問題，爆發的規模波及面更廣。

事實上，豐田犯下的致命錯誤也在于最基礎的戰略層面――實現了快速擴張，卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。從2005年開始。豐田在全球迅速擴張，將“成為全球最大汽車制造商”作為首要目標。擴張戰略沒有問題，但快速擴張戰略下過于追求研發速度和成本控制，從而忽略了技術儲備和質量控制，對市場占有率的盲目追求逐漸取代了公司長久以來以服務客戶為宗旨的核心價值觀。

豐田為中國正在走向全球化的企業提供了很好的樣本。每個企業最初都是從某個國家、某個地區走出來的，都帶有強烈的地區色彩和企業自身風格；但隨著全球經營的擴張，特別是進入資本市場后，游戲規則越來越趨向一致――在紐約上市抑或在倫敦上市，企業都被要求按照資本市場的喜好行進，好比一匹野馬被帶進了全球賽馬場，從此韁繩牽在了別人手中，步伐如何邁、邁多大都要聽別人的，再也沒有閑庭信步或者激情狂奔的自在時光。

凡游戲規則，均無人幸免。無論美國企業還是日本企業，每三個月都要面對一次資本市場的責問――你的報表業績怎么樣?這逼迫企業以眼前的贏利目標為最大關注點，盯住一個月，甚至一周，以免被資本市場快速拋棄。三個月為限更多是為了散戶投資者研究何時進入市場，也并非主要是針對機構投資者。如果眼光放遠到一年兩年甚至三年，似乎演繹的形式將有所不同。

短期規則不是沒有遇到過挑戰，上世紀80年代，日本企業的“超長計劃(Long-term plans)”概念登陸美國，日本企業不顧短期收益地進行長期、戰略性投資，這讓美國人目瞪口呆，但事實證明了日本商人的眼光――收購的資產在規模化后很快實現贏利。“Long-term plans”后來被寫入了美國MBA課程，日本人也被嘆為“經濟動物”。

篇(5)

關鍵詞：國際化戰略；財務工作

改革開放以來，中國的經濟發展經過30多年的高速增長，依托資源和市場的全球化，國內企業的國際化戰略進程也隨之不斷深入拓展。同時，企業為適應經濟全球化發展趨勢，在更大的范圍內參與國際合作與競爭，也是企業獲得可持續發展的重要途徑和迫切要求。

一、 企業國際化戰略的定義和基本目標

隨著我國企業的生產、管理等各方面綜合實力的不斷壯大，國內市場的日趨飽和產品同質化競爭白熱化，部分具備遠見卓識及全球化格局的優秀企業家將目光投向了廣闊且需求多樣化的海外市場，力圖通過國際化戰略開辟新的天地。國際化戰略簡單的表象就是將企業的產品與服務實現國際化，與國外的產品和服務同臺競技。企業國際化戰略是企業在實施國際化運營管理過程中的整體戰略規劃，是公司為了將自身的成長引入安全而有序的軌道不斷增強企業的競爭實力和對外部環境的適應能力而制定的一系列結構化決策的總稱。

企業要成功實現國際化戰略，首要任務就是制定企業國際化戰略目標。企業國際化戰略目標的制定將會極大地影響其國際化進程，能夠決定企業在未來的國際化發展態勢。通常情況下企業實施國際化戰略的基本目標包括以下內容：

通過全球化營銷手段擴大現有的具備競爭力產品的市場范圍，得以擴大企業的發展空間并提高企業生存能力。這往往是企業“走出去”戰略最直接的目標。我國企業已有競爭力通常體現在利用本國所占據的資源優勢，如人力成本優勢以及優惠政策，通過大規模的出口產品來獲取成本優勢。實現這種戰略目標的企業必須保持產品長久的競爭優勢。

利用資源的國際化配置，有效提高企業的投資回報率或投入產出比。 通過積極走向國際市場和利用國際范圍內的資源配置來提高投資回報率或投入產出比，能夠實現企業的長期可持續發展，這才是企業“走出去”戰略的終極目標。實現這一戰略目標需要深諳國際市場競爭規則、規范化的企業運作流程以及成熟高效的管理經驗等。

二、企業實施國際化戰略的優勢和類型

（一）優勢

企業實施國際化戰略的優勢基本概括為以下幾個方面：

1.布局合理，戰略協同

大多數 “走出去”的企業是以宏觀性的戰略布局作為出發點的，而非單純著眼于某一種或幾種產品業務乃至不局限于某一“條狀”或“塊狀”的市場。在既定戰略目標下進行合理的海外布局，能夠立足長遠的發展目標，快速實現企業的全球資源整合及多業務戰略性協同發展，促進企業長期的可持續發展。

2.爭取機遇，拓展市場

國內市場經過多年的高速發展，已日趨成熟，固守國內市場將限制企業的擴張速度。“走出去”戰略，使得國內企業由原來的被動迎戰跨國巨頭的入侵，變成主動出擊，可以爭取更多國際市場的機遇。在進行國際市場拓展的同時，國內企業也能夠通過海外經驗的積累，逐步熟悉國際市場的競爭規則，更好地融入全球化浪潮中，從學規則到用規則，熟練地運用規則爭取更大的市場份額。

3.搶占先機，掌控資源

對于某些國內資源匱乏的行業而言，國際化戰略能夠在全球性資源的控制上搶占先機，占有資源能夠獲得絕對的競爭優勢，極大地提升企業競爭力。例如：石油、鐵礦、煤炭等行業已經進入全球性資源緊缺的階段，各跨國企業紛紛在最大限度地攫取資源，在這種緊張的局勢下，國內企業唯有通過加緊全球化布局，未來才能在競爭日益激烈的全球市場中占得一席之地。

（二）類型

企業國際化戰略按照企業內資源分配中心制的原則來劃分，可以簡單分三個類型：

1.本國的中心戰略

本國的中心戰略的外在特征是：以一國為中心，呈放射狀布局。是指母公司占主導地位，依據自身的利益和價值準則做出長期經營戰略，利用集團公司現有協同效應和規模經濟以高度一體化的形象展現在國際競爭中，以求獲取更大的競爭優勢。高度一體化的協同效應和規模效應可以大大降低成本，但是其弊端在于產品可能不適應東道國的市場需求。

2.多國的中心戰略

多國的中心戰略的外在特征是：以多個中心，團聚的網狀分布。是指在集團統一的目標指導和經營原則下，根據各東道國的實際情況來組織經營生產，母公司的主要職責是制定總體的戰略，對經營目標進行層層分解，同時對各海外子公司進行總體目標和財務管控。通過賦予各海外的子公司合理的經營決策權，子公司根據當地市場變化迅速制定對策。這種類型的優點在于產品對東道國市場需求的高度適應，但是這也增加了各子公司間溝通協調的成本。

3.全球的中心戰略

全球的中心戰略外在特征是：完全的網絡狀分布。是指把全球當成一個競爭市場，通過在全球的范圍內獲取最佳的資源進行優化配置，并在全球范圍內銷售該產品，企業通過全球決策系統管理軟件得以將各子公司無縫連接。該類型一方面考慮東道國的實際情況，另一方面又可兼顧跨國公司整體利益，但是該戰略對企業管理水平要求高，相應的管理資金和一次性投入較大。

三、企業實施國際化戰略對財務人員提出的要求

1.較高的專業技能

國際化戰略對企業財務人員的專業技能提出了較高的要求和挑戰，且這種專業技能是要求綜合的體現，而非局限于傳統的會計核算技能。當然會計核算技能依然是基礎，會計是對企業的業務運營情況進行記載，提供及時準確的信息。財務人員依據會計信息實施進一步的財務管理，把企業的全部財務資源進行有效地整合和配置，這就要求財務團隊不再是在后端被動等待業務結果。例如，在進行某項業務前期，先測算該業務的收益和風險，提出應該在哪些相應環節實施控制。更高層次的要求就是在企業的戰略目標確定之后，有效地對企業資源進行配置。不管是新的戰略實施還是兼并重組，財務人員不僅需要懂會計和財務，還要熟悉本企業業務，了解企業的戰略發展和營運，也要求各層次財務人員能夠提供更專業更全面的服務，深入參與企業價值創造的全過程。在該過程中，財務人員可以也應該發揮更積極的作用，整合好企業資源。

2.提升職業判斷能力

財務人員需要提高職業判斷能力。財務人員的職業判斷能力對于投資、并購、重組等業務的順利完成發揮著至關重要的作用。例如，企業境外上市需要財務人員具備與國際中介機構溝通的能力，同時使企業的報表符合國外披露要求，財務報告符合國際會計準則。再如，企業國際化戰略體系下的價值管理，不再是簡單地停留在關心每股多少錢，而是從治理結構、信息披露、公共投資者關系的管理等角度來完善管理。

3.加強執行能力

隨著企業國際化戰略的發展，財務人員應更多著眼于參與制定發展戰略，并徹底貫徹執行公司戰略。企業戰略制定和實施需要全員的參與，尤其需要企業高層的財務負責人積極地參與和執行。

4.更新財務管理能力

企業實施國際化戰略在會計和財務方面確實也帶來了一系列更新、更高級的問題。這些問題包括：不同貨幣間兌換和匯率波動帶來的財務風險；由國際會計準則和財務制度帶來的財務報告編制的難度提升和風險增大。這對財務人員的財務管理能力有更高層次的提升要求。

四、如何應對企業實施國際化戰略對財務人員的挑戰

為滿足企業國際化戰略對人才的需求，財務人員至少應從以下幾個方面提高自身素質以應對企業實施國際化戰略對財務人員帶來的的挑戰：

1.通過語言關

綜合素質高的首要體現就是語言溝通無障礙，如果不具備良好的外語溝通能力，連基本財務報告閱讀編制和人員聯絡都存在阻礙，那就更難以掌握國際前沿的財務理論與實務，制定和執行國際化戰略更是無本之木。

2.掌握戰略管理理論和實務

戰略管理理論近年獲得長足的進步，現代財務人員不僅要理解掌握會計和財務理論和實務，更要吸收并運用快速發展的戰略管理理念和管理實務。

3.掌握全面風險管理方法和具備實戰操作能力

目前企業中著重于流程的內部控制方法逐漸被全面風險管理理念與實務操作所取代，財務人員只有深刻理解全面風險管理理論，才能結合企業實際情況，設計和實施關鍵成功要素和績效指標，并識別、分析和解決企業所面臨的關鍵風險，防患于未然。

4.熟練掌握現代財務分析方法

熟練掌握現代財務分析方法，其重中之重就是企業價值評估方法。國際化戰略必然意味著多種投資方式和多個子公司，對目標企業價值給予合理評估是企業并購和投資過程中遇到的常見和及其重要的工作。

5.掌握國際和東道國的會計準則

掌握國際和東道國的會計準則，編制符合所在國家和地區法律法規要求的財務報告將是一項基本技能。值得一提的是，各國家和地區的會計準則和國際會計準則的趨同已是大勢所趨，而且各國家和地區的相關監管機構和資本市場基本已經認可按國際會計準則編報的財務報告。所以，國際化戰略不但要求財務人員能夠理解和掌握所在地的會計準則和相關財務制度，更要熟練的掌握國際會計準則，并能按照國際會計準則進行財務報告的編制。

6.提高匯率風險防范意識

提高匯率風險防范意識，包括對各種金融衍生工具知識的學習，準確掌握匯率風險管理所要求的特定目標，提高匯率風險的有效識別、準確分析及控制能力，并對整體的匯率風險管理有效性做出合理評估，同時加強信息溝通和監督。

篇(6)

1國外跨國公司對華知識產權戰略特點

1.1戰略的全局性

各跨國公司對華知識產權戰略往往以本國政府為后盾，以各種法律、法規及行業規范、標準相配套，以知識產權為手段，其最終目的為獲得最大的市場利益。美國從20世紀80年代開始，就陸續提出了知識產權國家發展戰略。日本早在2002年，為了推動經濟的發展，就已經開始著手定制《知識產權戰略大綱》，同時提出“知識產權立國”的口號，其矛頭直指我國。無論美國還是日本，這些國家制定、實施知識產權戰略的目的就是最大限度給予本國企業知識產權戰略支持。

1.2實施策略的多樣性

國外跨國公司在實施知識產權戰略時，除了提起知識產權訴訟的方式，還采用將行業標準與知識產權戰略相結合的辦法。他們將專利技術標準化后，一旦別的國家生產同類的產品，必須遵守行業標準，也就必須使用他們的專利。因而這些跨國公司僅憑借專利及技術標準就獲得巨大的商業利潤。歐盟針對溫州打火機的CR法案的頒布實施就是這一方式的充分反映。此外，這些跨國公司在實施知識產權戰略時還擅長利用各種各樣的法律手段以及充分發揮媒體的作用。譬如：中美知識產權談判之前，美國商務部就會在報紙上登廣告，征集各行各業對這些問題的看法。接著行業協會把各企業希望得到的利益搜集上來，作為政府部門談判的要求。反觀中國，企業與媒體還有行業組織的關系非常松散，知識產權糾紛一出來，各方往往形成不了合力。

1.3以專利戰略為核心

跨國公司在我國一般都是“產品未到，專利先行”。以日本為例，據國家知識產權局的統計數據，自1985年實施《專利法》以來，日本企業在我國專利申請量和授權量方面均高居榜首，特別是，從1999年至2003年最近5年時間內，日本企業獲得專利授權32674項，遠高于排名第二的美國的18447項。跨國公司搶先將未來5年或者10年中國企業需要使用的技術在我國申請專利，幾年后，我國一些知識產權意識薄弱的企業剛開始使用這些技術時，國外跨國公司并不急于訴訟，而當我國企業生產的產品開始逐漸占領國內、國外市場時，國外跨國公司此時才開始對我國企業提起知識產權訴訟，要求收取巨額的專利費用。這是國外跨國公司最常用的一種專利戰略。

1.4以高新技術領域為主要陣地

據我國知識產權局統計，從1998年到2000年，在信息技術領域我國與外國申請的發明專利數量比值為1∶9。目前在核技術、醫藥化學領域的發明專利申請90%以上屬于外國。這些跨國公司之所以在這些高科技領域申請眾多專利，其目的就在于占領我國未來5年、10年、甚至更長時間內將要發展利用的科技技術領域。如果在這些高科技領域的專利完全被國外跨國公司控制，不僅關系到我國企業的生存發展，甚至國家經濟安全也將受到威脅。

2我國對國外跨國公司的知識產權戰略應對策略

根據以上對國外跨國公司知識產權戰略特點來看，僅僅靠我國企業的力量遠遠不夠，我國必須以國家為主導，以企業為主體，采取多方面的措施，才可能與國外跨國公司的知識產權戰略相抗衡。

2.1以國家和地方政府為主導制定我國的知識產權戰略

2.1.1以國情為基礎制定國家知識產權戰略

面對國外跨國公司知識產權戰略的攻勢，由政府制定國家知識產權戰略，勢在必行。在制定國家知識產權戰略時，必須制定符合我國國情的知識產權戰略。國家知識產權戰略主要是基于經濟發展的需要應運而生的，是與市場經濟的發展聯系在一起的，是市場經濟的組成部分，因此知識產權戰略必須適應社會經濟發展。我國地域寬廣，各地經濟發展相差較大，我們在制定知識產權戰略時，考慮其是否與各地的經濟、科學技術的發展程度相適應十分必要。將一個不適合我國國情的知識產權戰略賦之實施，其不僅不能達到制定知識產權戰略的目的，反可能會適得其反。

2.1.2明確知識產權保護程度定位，完善配套法律法規

我國知識產權立法與經濟發展并不完全適應，主要原因在于我國在加入WTO時，依照WTO規則，必須將我國知識產權法依照Trips協議標準修改、制定，因此至今我國知識產權保護程度究竟怎樣定位才能與我國經濟及科技的發展相適應還沒有得到明確。知識產權法本來就是為了鼓勵創新，法律賦予技術擁有人的某些合法壟斷的權利。只有將知識產權保護程度控制在一個合理的范圍，才能達到保護知識產權，促進創新的目的；反之，極有可能造成個別企業利用其掌握的知識產權壟斷市場，破壞市場的公平競爭。在發達國家，對于濫用知識產權的做法，有復雜和周全的法律制度來制衡，保證公眾利益不受傷害，如競爭法、反壟斷法等，但是發展中國家沒有，這就是為什么這些國家特別容易受沖擊和傷害的原因。因此面對國外跨國公司一系列咄咄逼人的知識產權訴訟，盡快明晰我國知識產權的保護程度，按照這個標準完善知識產權配套法律法規的制定，這將對我國企業應對國外跨國公司的知識產權戰略起著關鍵的作用。

2.1.3加強知識產權的宣傳教育及人才培養

許多歐美國家如法國、德國從小學就進行知識產權的普及教育，而我國與其相比很多大學生仍然不知道知識產權為何物。落后的知識產權意識是造成我國知識產權發展落后的一個重要因素。當前我國應當加強學校的知識產權教育，建立知識產權人才庫，將知識產權課程不僅僅作為大學法學專業的必修課，將其納入包括理工科、文科在內的所有大學生的必修課的范圍內，同時將復合型的知識產權人才的培養作為一個側重點。加強知識產權人才的培養，有益于滿足日益增加的企業對知識產權人才的需求，促進我國知識產權的發展。

2.1.4建立全球知識產權信息系統及知識產權預警系統

我國知識產權信息系統極不完善，對我國大多數的企業而言，準確查詢自己所在行業在國內、國外的專利、商標的信息，仍然比較困難。這不僅給我國很多在國外開拓業務的企業造成阻礙，而且使企業重復勞動，浪費大量的人力、物力。由國家知識產權局將此類信息集合，建立一個能夠令企業方便、快捷隨時查詢到所需信息的全球知識產權信息的信息系統。同時國家知識產權局應當建立一個行業預警系統將國際知識產權信息分析后得到的消息通過預警系統對本國的企業公布，預防類似“6C聯盟訴我國DVD企業事件”再次毫無預防的發生，將有助于我國企業的損失盡量最小化。

2.2以行業和企業為主體實施國家知識產權戰略

2.2.1制定企業知識產權戰略

應對國外跨國公司的知識產權戰略，從宏觀層面來看，國家需要制定整個國家的知識產權戰略；從微觀層面來看，行業和企業也應當根據自身的產品性質、發展規劃、技術現狀制定本行業、企業的知識產權戰略，將知識產權戰略納入長期發展規劃中。與此同時，企業要注意結成行業聯盟來對抗國外跨國公司，將專利與行業標準相結合。無論行業還是企業都要把技術創新的方向放在知識產權戰略的指導下，提高自主知識產權的數量，最后真正提高我國企業的核心競爭力。

2.2.2積極應對外國跨國公司所提起的知識產權訴訟

提起知識產權訴訟是國外跨國公司最常采用的一種手段，在我國企業被國外跨國公司提訟時，開始常常是不知所措，采取回避態度，這并不是明智的做法。在面對國外跨國公司的時，我國企業應當積極應訴，一方面，如果我國企業沒侵權，有理有節，把官司打贏等于作一次正面形象的廣告，最好的例子莫過于思科訴華為；另一方面，即使訴訟要輸，積極應訴也有利于將損失降到最低。此外，我國企業還應注意采用適當的法律策略，運用法律武器維護自身權益，加強對WTO規則的學習。只有熟悉了國際上的游戲規則，國內企業才能在與高手的博弈中做到游刃有余，才能在國際競爭中立于不敗之地。

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三種模式的特點是：

1、財務管控：放權模式。以分權為基礎，強調結果控制。集團作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標。集團基本不參與子公司的戰略決策和運營，不干預子公司經營活動，子公司擁有完整的決策和經營自主權。

2、戰略管控：集權與分權相結合的模式，強調過程控制。集團采取監督、指導子公司的方式，協助子公司制定戰略規劃及運營執行，集團參與制定子公司的業務戰略，集團與子公司協作制定整體發展戰略，子公司在總部的指導下，制定匹配的經營計劃和預算。子公司業務戰略規劃由集團總部審批。集團對子公司的干涉較強，但子公司有一定的自主權。

3、運營管控：高度集權的模式。集團不僅從財務上規定子公司的年度預算和財務目標，而且還制定子公司的年度業務目標和戰略規劃。子公司嚴格執行集團下達的財務預算和業務規劃。集團對子公司的職能管理相當深入，子公司沒有獨立決策權。集團總部作為經營決策中心和生產管理中心，追求經營活動的 統一和優化。

除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

集團管控模式的重點不在于模式，而在于內容。管控模式的內容是一個體系，具體包括集團戰略、組織機構優化（公司治理、總部定位、崗位設計）及權責體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應當按照模式來確定管控的具體內容，否則，將“有骨無肉”，達不到管控的目的。

集團管控的目的是優化資源，協調內部經營管理，提高核心競爭力，實現最大利益。對于多元化集團， 管控模式可以組合運用，可以針對不同性質的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團，可以根據分子公司所處行業不同，發展階段不同，價值體現不同，戰略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發分子公司開拓新業、創新競進的積極性。

集團化企業在管控模式實踐過程中，也可以單獨或者組合運用一些手段，來達到管控的目的：

一是戰略手段：集團檢查子公司為達到業務目標而進行的各項活動，評估實施績效，查找戰略差距，分析原因和糾偏。

二是財務手段：建立統一的財務管理體系，實現對子公司收、支控制、內部審計和財務權限管控。明確投資、融資、資金、資產、收益管理等五項權責。對子公司財務負責人和財務政策進行直接控制，財務負責人代表集團總部行使財務管理職能。

三是人力資源手段：主要是集團對子公司關鍵崗位的管控（任免、調動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實用的手段。管控要點是：關鍵崗位配置；培訓與發展；績效激勵。

四是權限手段：圍繞八個方案做好集團權責劃分，即：戰略管理、經營計劃、融資、財務監管、人力 資源管理、運營管理、投資管理、企業文化建設。

五是經營計劃手段：總裁、子公司總經理、職能部門負責人定期述職，對年度經營計劃、預算及工作 計劃執行情況進行監督、跟蹤，年度進行總結和考核評價，兌現獎懲。

六是信息手段：通過建立定期述職、財務信息報告、經營信息報告、重大事項報告等制度，跟蹤子公司經營活動，掌握子公司運營信息。

七是全面預算手段：集團對子公司經營活動進行事前、事中、事后全過程控制。集團制定年度經營目標，子公司分解承接目標并編制預算，報集團審批。集團根據執行情況隨時調整偏差，確保目標達成。