序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇線上運營的目的范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

運營是個包羅萬象的工作，除了內容運營，還有產品運營、用戶運營等多個分支。孫麗君不想只在一個圈子內打轉，但對于新工作，她想要突破卻無從下手。

無論是初出茅廬的職場新人，還是在某個領域深耕多年的老手，都可能遇到類似困惑：剛進入一個行業，我該如何建立起較為體系化的認知和方法論？工作陷入瓶頸期時，又該怎么突破？

互聯網的滲透，對公司人的自我更新也提出了更高要求―新崗位不斷涌現，諸如傳統經理、程序設計等老崗位幾乎每天都發生著迭代。這種情況下，如何快速適應職位需求的變化、在職場中建立自己的“護城河”，成為除升職、加薪外職場人的新課題。

O麗君報名參加了“三節課”的線上課程。她用了兩個多月的時間，學完了高階的《互聯網運營》一課。在繳納了約2000元的學費后，她被分入一個“班級”，也就是微信群中。根據班主任和助教安排的學習進度，孫麗君每周都要花幾個小時在“三節課”的網站上觀看教學視頻，然后完成課后作業。每周，她還要參加“班主任”組織的作業評講，聽取助教對每位同學的反饋和指 導。

從2016年夏天起，原本只是分享互聯網運營干貨的公眾號“三節課”，開辦了有關產品設計和互聯網運營的線上課程。分別成立于2014年和2015年的“饅頭商學院”和“插坐學院”更是早就開設了產品設計、新媒體運營、文案寫作等線上課程。這些內容與互聯網的發展前沿相關，無法從大學學習中獲得，但在職場中似乎又大有市場。

不同于“得到”等知識付費項目，以及“網易云課堂”等在線學習平臺，這些新式“線上學院”多以社群的方式運營，根據課程難易程度和課時的不同，用戶在繳納幾十元至幾千元不等的學費后，會被編入不同的“班級”，在班主任和助教的帶領下，通過“線上學院”的官網或App，完成聽課、作業提交等任務。也就是說，“線上學院”更像一所真正的學校，而不是知識分享平臺―一旦訂閱了得到、喜馬拉雅FM等平臺上的付費內容，看不看、聽不聽的選擇權，完全在訂閱者手里，學校可不允許你這樣。班級的存在和課程有效時間的限制，讓報了“線上學院”的人想懶散也不那么容易了。

體系化的課程設計、高管導師、班主任和助教制度，這些因素讓線上商學院開始成為部分公司人的新充電方式。我們采訪了這個領域的幾家公司，幫你了解這些公司可以提供怎樣的學習機會，以及你可以如何使用它們。

A

在這些平臺你能學到更體系化的課程

為了與運營模式相匹配，“線上學院”在課程結構上也做了調整。很多知識付費平臺都是為了滿足公司人“碎片化學習”的需求而誕生的，其最大的功能在于擴大訂閱者的知識面。“線上學院”可能恰好相反，它要體系化很多。

以孫麗君所學的《互聯網運營P3系列課程》為例，它被分為重新構建思考方式、重新理解運營、流程化思維訓練與運營玩法、重新理解你所面臨的運營問題等4個模塊，第一節課是拆解具體的運營案例，之后的課程講解就圍繞這些案例的用戶分析、需求挖掘、產品設計、流程管理等環節展開，整個課程是一個較為完整的閉環。

上什么課不是課程講師一個人決定的。許多線上商學院都設置了課程產品團隊，團隊會與導師一起商討課程案例的選取和作業安排。一門課程的上線，有時候要花費兩三個月的時間。這些課程多數不是封閉的，而是根據某一行業最新的發展，在短時間內做出改進。課程團隊也會在課后收集學員的反饋，不斷優化課程。

面向公司人的定位決定了這些課程更加注重實踐性，而不只是理論知識。除了課程本身以案例為主，課后作業也多采用案例形式。

馬婉欣是三節課運營團隊的成員之一，也是“產品經理”課的一位班主任。她曾布置過這樣一項作業：分析公眾號“新世相”策劃的丟書大作戰的活動步驟，在策劃、傳播、二次轉化等階段，活動團隊都做了哪些事情。批改作業時，馬婉欣會檢查學員是否使用甘特圖標明流程、文檔里各個項目的排期是否完整，還會注重方案的可執行性等。總之，一切圍繞“實踐”展開。

張玉峰體驗過饅頭商學院課程的實踐性。他是河南通用傳媒的新媒體電商運營總監，最初參加饅頭商學院，就是奔著“干貨”去的，“自己學習，肯定得找一些成體系的、有導師的課程，效果更好。”在產品經理體系培訓課程上，他聽到了小米、網易的運營“大牛”結合具體案例講述產品如何設計和推廣，“非常接地氣，而且平時工作接觸不到這些人。”張玉峰說。

張玉峰提到的“導師”，是線上商學院的核心資源。很大程度上，導師也是這些線上商學院的招牌。不過，插坐學院的創始人何川挑選導師，名氣不是唯一的標準。除了實踐經驗，他還看重導師的表達能力和授課熱情。

一些在線學習平臺以嘉賓為核心，來自于不同公司的嘉賓，使用的案例各不相同。有時候，嘉賓與嘉賓之間的觀點也互相沖突，案例和邏輯的不連貫會影響教學的有效性。因此，三節課偏向聘請“有自己方法的方法論導師”，“導師不僅會告訴你用戶體驗很重要，還會告訴你怎么提升用戶體驗。”三節課的聯合創始人兼CEO后顯慧說。

但是，對實踐性的看重并不意味著線上商學院的課程只輸出技巧，不提供視野和思考。孫麗君認為，上課的過程也是改變認知的過程。上完課未必就能升職加薪，但與導師、同輩的交流，會拓寬原先想問題的思路，每個人身上的優點，也會“激發人變得更好”。在三節課上完課后，孫麗君跳槽到了科技媒體“硅谷密探”，負責付費產品“硅谷Live”的全線產品運營。

B

還可以有班級和同學

與知識付費平臺不同，這些線上商學院都會把學員編入不同班級。和聽音頻、看視頻等單向學習方式相比，有互動的學習更容易讓人堅持下去。一些線上商學院的作業還會專門要求由5至6名學員共同完成，以降低中途放棄課程的比率。在饅頭商學院的創始人王欣看來：“學習是挺枯燥的過程，同學間的互動能促進你堅持下來，高手過招也能產生不一樣的化學反應。”

班主任和助教的存在，是學員順利完成學習的另一重設計。他們往往由線上商學院的內部工作人員或者往期課程的優秀學員擔任。除了安排學習計劃、布置作業、組織討論，他們還承擔著“監督”職責，如果學員遲交了作業，就要及時督促他們盡快完成。

馬婉欣曾遇到一位想轉行做產品經理的設計師。經驗的缺失讓他學得很吃力，兩三節課后就跟不上進度了。馬婉欣發現后，主動去找這位學員了解情況，緩解他的壓力，并定期查看他的學習進度，引導他完成作業。結課時，這名原本想要放棄的學員，還被評為了“優秀學員”。

C

線上商學院學習法則

報名參加一個線上商學院只是個開始。要想做到有效學習，順利度過職場新手期或瓶頸期，你還得注意這些問題。

選擇能解決自己需求的課程

只要在這些線上商學院的微信公眾號或者官網上，找到課程頁面，就可完成繳費。但在報名前，先得找準自己職場上的痛點，想清楚自己的需求是什么，根據需求尋找合適的課程。比如，對于想轉行做產品經理的人來說，自然要選擇產品經理相關的課程。

有些線上商學院會設置不同階段的同類型課程，比如三節課的《互聯網運營》系列課程，就分為P1、P2、P3 3個等級，它們分別適用于新手、工作1到2年和工作3年以上的運營人員。初階課程側重于基本概念和方法傳授，而高階課程則偏重于以分析實際案例的方法，解決運營老手的工作瓶頸。所以，在選擇好課程后，你還需要評估自己的實際情況，看自己適合選擇哪個階段的學習任務。

無目的的學習會讓你越學越焦慮

系統性地學習某一門知識，能在一定程度上緩解崗位需求高速迭代下公司人的焦慮。但孫麗君認為，如果只是為了緩解焦慮，而不是真正想從某方面提升自己，就不要輕易報名上課，因為無目的的學習只會讓人“越學越焦慮”。

據擔任過班主任的馬婉欣觀察，學員們學習的目的一般分為兩種。一種是即時滿足型，為了當前的工作需求“現學現用”。另一種是回報后置型，他們當前并沒有很迫切地學習某項工作技能的需求，更多是為了未來的發展而學。“抱著第二種目的來學習，心態會更放松，不那么焦慮，能更扎實地吸收知識。”馬婉欣說，她建議公司人放平心態，不要急于求成。

追求完美的心態，有時也會影響課程效果。馬婉欣認為，學員沒必要一開始就給自己設置過高目標。就像互聯網行業常說的“小步、快跑、試錯、迭代”一樣，好作品也要經過不斷修改和完善。“很多學員想一步到位提交一份完美的作業，但由于時間和能力有限，心理壓力大，往往在作業快要截止時，都沒寫出兩個字。”對此，馬婉欣認為，“完成比完美更重要”。

不要錯過向助教和同伴請教的機會

既然線上商學院設置了班主任、助教等職位，就要好好利用這些資源。完成課程學習后，孫麗君申請成為了一名助教。她曾遇到過一位來自福建的學員，分析產品雜亂無章。但這位學員特別認真，每次提交完作業，都會提醒孫麗君去查看，并且主動向她詢問哪些地方可以改進。久而久之，他就可以寫出完整、清晰的產品反饋了。

篇(2)

一、三個知識點

線上線下的融合的制勝策略

線上線下的業務邏輯解析

轉型線上的必然性和趨勢

二：兩個感悟

新零售是以消費者體驗為中心的大數據驅動的泛零售業態。具體來說，是以互聯網為依托，多角色運用大數據，人工智能等先進技術手段，強化對消費者需求的洞察和鏈接，共同開創價值創造，從而對品牌、商品供應鏈、流通與全渠道銷售過程進行升級改造，進而孵化和重塑業態結構與生態圈，并對線上線下服務和體驗進行深度融合的零售新模式。和純電商時代不同，新零售需要線上線下結合起來。它的目的是將所有的事情回到原點，解決消費者和商家痛點。只有解決了消費者和商家的痛點，同時提升了消費者的體驗，提升了整個企業的運營效率，提升產業上下內外協同的運營效率，才是真正的新零售。新零售不是對傳統商業的顛覆，而是對企業組織架構、商業模式、供應鏈打造、店鋪賦能的創新。新零售之路成功與否，不在于你的戰略與藍圖有多大，業務架構有多完善，關鍵在于團隊在這個過程中的超強執行力，及面對問題的不斷克服及創新。

新零售的核心就是解決“人貨場”的問題，讓人可洞察、可觸達、可服務；讓店有人來，給人好感；讓貨品在線、貨通天下。即“以人為本”，挖掘用戶畫像；帶給消費者絕妙的服務體驗，提高轉化率。新零售帶動國家經濟的發展，改變以往單純的線下經營模式，實現線上與線下結合；從以“貨”為中心的經營變成以“人”為中心的經營；重在改變優化購物體驗，讓消費者以最舒服的方式購買所需要的產品。

人：深度挖掘每一位顧客，服務好每一位顧客，不斷提高每一位顧客的經濟價值；

貨：從單純的銷售品類，演變到服務于需求場景。通過品類營造生活方式，從而做到經營一群人的生活場景。

場：從門店經營到全渠道經營。線上就意味著幾乎無限的選擇和從任何地方購物的能力，線下意味著真正體驗產品的能力。“客戶不是與‘線上’或‘線下’做生意，他們與品牌和中間商做生意。

服務：從以銷售為目的到建立顧客聯系，提高客戶粘性為目的。運用大數據、人工智能等先進技術手段，挖掘客戶潛在需求并滿足其需求。

體驗：優化購物體驗，讓消費者以最舒服的方式購買所需要的產品。

三、新零售的運用

例如阿里新零售解決方案主要體現為智慧門店，是依托大數據驅動，對實體零售進行人、貨、場的重構。在這里，品牌、門店和消費者之間，通過互聯網化的方式建立連接，這種全新的有效連接，把顧客真正沉淀為了品牌的消費者資產，讓品牌擁有了更高效的獲客能力，和對會員進行持續的有效運營能力。

篇(3)

原生態電商的瓶頸

某公司高薪聘請了一位的運營總監。新運營總監上崗一個月之后，業績猛增，信譽等級更是從一個“皇冠”升級成了兩個“皇冠”，比正常情況縮短了四五個月的時間。總經理為此非常高興，慶幸公司終于找到了一個高水平的運營人才。然而，當財務總監把這個月的財務報表拿來之后，總經理大吃一驚。原來，該運營總監為了讓公司的業績短期就能獲得增長，投入了70萬元的營銷費用：為了獲得流量，不斷做直通車；為店鋪帶來大量流量的6.6元的爆款是原價14.6元的商品，也就是說每個產品至少虧損8元。總經理這才發現，雖然短時間內信譽等級上去了，但是總是這樣虧本做生意，肯定支撐不了。

這正是目前電商人才普遍存在的問題之一。以上這個案例投入的費用很大，給公司造成了虧損，對于公司是一個損失。但對于職業經理人來說，這卻成了他職業生涯濃墨重彩的一筆。他的履歷中因而增加了一個吸引人眼球的經歷：1個月內將某店鋪的信譽從單“皇冠”升級為雙“皇冠”；創造單日*萬的爆款商品等。而外行人看到這么炫目的履歷，肯定會不惜代價高薪挖人。如果研究了業績背后的投入，大多數老板肯定就猶豫了。但問題是，很多傳統企業轉型電商之初，老板根本就不懂這些。

以上的案例正是電商行業一個非常普遍的案例。尤其是在電商發達的華東地區，這樣的故事幾乎每天都在圈里不斷地上演。被老板高薪挖來的運營主管其實只是在某個電商公司做了一兩年運營之后，積累了一定的經驗值。有的甚至還是“半瓶醋”，需要更多的磨練，才能真正成為企業所需要的技能全面的人才。然而，與原公司老板給出的職業上升通道這張“餅”相比，新公司的高薪卻是實實在在的。

這既是電商人才短視所致，也是行業發展過快，人才短缺的集中體現。尤其是那些傳統商轉入線上銷售之后，苦于缺乏運營方面的人才，大肆高薪聘請運營等專業電商人才。有的公司為了讓網店盡快步入正軌，不惜拿出兩倍的工資去挖運營人才。這樣的做法雖然縮短了傳統商轉型的速度，但也使得電商從業人員的待遇整體上水漲船高。然而，在高薪高職的背后，卻是一些職業經理人用資金換流量，公司業績推廣前后大起大落的窘境以及由此帶來的行業浮躁的氣氛日濃。

身在其中的專業運營人才拿到了高薪之后，可以在短時間內讓新的店鋪搭出了一個基本的框架，并很快了解線上運營的基本規律，獲得一定的收益。而幾個月之后，當他的經驗基本用完，業績不能持續增長時，他與這家公司的合作也基本上走到了頭。接著，他再用這個案例去另一家新的公司，拿更高的薪水。不斷地跳槽，幾個循環之后，該職業經理人都在重復著同樣的做法，新的東西卻沒有增長，發展的瓶頸就難以突破了。

同時，高薪挖來的人，打破了公司原有的薪酬體系，導致其他員工也要求加薪。這時，作為老板往往是將新來的人辭掉，保證團隊的穩定。盡管他知道這個人的重要性，但是為了公司的發展，他只能這樣選擇。

網店運營人才的短缺還體現在電商人才的年輕化。目前，絕大部分拼殺在電商一線的都是八零后，甚至是八五后，九零后。這些人頭腦靈活，接受新事物快，這正是他們能夠快速切入新行業，并促進新行業發展的外在因素之一。同時，他們身上普遍存在的浮躁、不重細節，心態不成熟，也成了目前電商企業持續快速發展的瓶頸之一。例如，有的電商老板認為，自己不懂管理，現在公司稍微亂一些沒關系。有的老板不懂財務，也不重視財務，致使公司的營業額年年增長，但是盈利卻每況愈下，其中很多是因為管理漏洞造成的。因此，有人說，電商的冬天到了，其實，電商的冬天并不是行業的冬天，而是中小電商公司自身瓶頸導致的冬季。線上銷售的占比還在持續增長，只是店鋪的高增長期已經結束。據統計，中國的中小企業的平均壽命是2.9年，作為電商，當然也不可能違背這個規律。

傳統商轉型的優勢

與幾年前淘寶網主動去為電商做運營培訓相比，現在的電商要想發展要有強大的運營體系，完善的內部體系作為后臺保障，而這正是目前原生態電商最缺乏的。

相反，那些傳統渠道的商轉型做電商比原生態的電商企業發展得要穩。這些企業本來有豐富的行業經驗，對于行業、品牌、產品等業務環節都非常熟悉，再加上多年來形成的完善的管理體系，一旦通過專業人才的引進或者培養，將運營嫁接到線上業務，銷售很快就會做得風生水起。例如，上海某小家電商，從2009年就已經嗅到了線上發展的商機。于是，老板用了一年的時間，向專業人士請教，并聘請了幾名專業人才，學習線上店鋪運營的方法，并從2010年開始嘗試將一些庫存商品在淘寶線上銷售。2011年起，該公司從消化庫存為主轉型為將網上品牌專賣店作為業務發展的重點，并與京東合作，當年與工廠的結算額就達到了四千多萬元。

篇(4)

僅把O2O當成一種銷售手段或商業模式是不夠的。首先，O2O是一種思維的習慣，是線上線下的平衡。對傳統企業來說不能只關注線下，也需關注線上，線下渠道終端散布著用戶，線上平臺同樣散布著用戶，且更多。其次，O2O是一個體系，無論是線上還是線下，企業要盡可能去構建用戶的消費習慣，與用戶建立直接的關系。如何尋找用戶、與用戶建立聯系、管理并沉淀用戶？這些是貫穿傳統企業O2O全部進程的基礎問題。

用戶：來自何方 去向何處

傳統企業并不缺少用戶，真正缺乏的是沉淀下來的用戶，是如何才能與用戶建立起長期的關系。傳統企業需要數據――其動輒幾十億的銷售額到底賣給了誰，購買自己產品服務的是怎樣的用戶，性別、年齡、地域等等一系列決定用戶購買行為的數據都有待掌握。而這正是互聯網公司的強項，也是傳統企業轉型互聯網，擁抱O2O的主要原因。

近年來，內外交困之下，諸多傳統行業的企業都急欲轉型。比如由于房地產行業的整體低迷，不少房地產公司將目光轉向做社區O2O；而酒類市場在經歷了去年的行業調整之后銷售疲軟，使很多酒類企業也開始轉型酒類O2O要轉型就必須改變思維――從銷售產品的交易思維變成沉淀用戶的運營思維，學習互聯網公司在吸引用戶、經營用戶、改善用戶體驗等方面的先進方法。這其中抓住用戶才是核心的點，將用戶從單次消費發展成多次消費，去中心化、去中介化，讓企業直面消費者。以酒類O2O為例，假設某50億規模的酒企，原有100萬用戶買酒，企業只需沉淀、激活原來用戶的10%――10萬足矣，就已經足夠企業長期生存、贏利。

當用戶黏性達到了一定程度時，就可以圍繞用戶黏性，做產業鏈的橫向和縱向擴張。比如房地產商可以從社區平臺擴張到電商、美食社區可以從單純的線上社區擴張到實體餐飲店面經營、英語論壇可以逐步擴張到全品類的網校、唱歌App可以收購線下店面運營KTV，等等。

商務的核心還在于用戶，在O2O中仍有很多基礎條件不完善，但用戶的沉淀可以為服務體驗的提升奠定基礎。產品交易型企業都應該向用戶運營型企業轉型，營銷的程度會越來越弱，運營的程度會越來越強，與線上線下用戶建立長久的關系，才能讓回頭客遞增，帶來效率提升。O2O能夠存在發展正是滿足了用戶的需求、場景、體驗等各種強需求。無論社會怎么變化，需求不會變，只是滿足需求的手段在不斷變化，仍然需要吃喝穿住，形式在變化，滿足需求的效率和手段在提高。

黏性：沉淀用戶 回歸商業本質

“不以沉淀用戶為目的的O2O都是耍流氓。”武紹卿用有些戲謔的語氣形容沉淀用戶對O2O的重要性，“先有用戶，再有商業，才謂商業本質。有了用戶就有了水池，有了水池，養什么樣的魚都可以。”而所謂沉淀用戶，就是指培養用戶的黏性，維系用戶的黏性。傳統企業一般通過線下已有的渠道去沉淀用戶，通過可以同時服務上萬用戶的線上去維系活躍用戶，通過各種活動、各種交流互動的方式，把用戶“玩”起來。

比如在社區O2O中，可以先搭建一個線上的多樣化平臺，從物業管理的各項服務入手來培養用戶的使用習慣，再通過線上社區平臺的互動性來黏住用戶。因為僅有使用習慣并不夠，線上虛擬社區的繁榮需要很多引導，需要話題來支撐，諸多社區論壇討論的火爆驗證了這種討論需求的必要性。用戶第一需求是吐槽交流：出門有花盆掉下來、一輛車占用兩個停車位，都會吸引用戶去論壇吐槽的愿望，這就是場景化需求；第二需求則是解決問題：拼車、約打球等等，在擁有具體的去承載的事情后，就不再是單純的去交友去聊天，用戶的需求強度增大。酒類O2O也是同樣的道理，但其獨特之處在于地域特征比較明顯，國內除茅臺、五糧液、洋河外都具有地域屬性、泛地域屬性，分散的行業有利于區域化運營。移動互聯越來越本地化，人的移動加上地域屬性，區域化特征愈發明顯，酒水市場可以以此角度把握用戶的沉淀。

“游戲運營有個宗旨是沒有節日要創造節日，每個活動都是提前宣傳、事中直播、事后還要討論好久。比如做一個活動，效果很好，大家玩得很開心，有平臺的話，可以把玩得很搞笑的照片發出來，可能會引起大家的討論，用戶使用習慣一旦培養起來就很強大。”武紹卿認為用戶的維系是一個持久多元的過程，需要線上線下齊頭并進，單單只有活動是遠遠不夠的。

沉淀用戶是一件不可操之過急的事情，培養用戶習慣一般需要至少半年，培養黏性需要半年，之后再引入其他，進行商業化嘗試，還是需要一段時間。

認識自己：大處著眼 小處著手

武紹卿給傳統行業O2O的建議是：從大處著眼，從小處著手。雖然可能見效比較慢，但是從一個小點切入，一點點做，投入可以預期，團隊也可以一點點培養起來。大而全和小而美之間并非涇渭分明的，大而全是目的，小而美是過程。二者并不沖突，大小各有不同的做法，小的可以往大的方向走，可一開始就做大并不好做。

互聯網和傳統行業，前期投入不一樣；很容易倒果為因，很多互聯網企業被認為是一夜成名。互聯網確實可以加快一個公司發展的速度，一個傳統行業公司做大需要發展10年，而一個互聯網公司3年即可上市。雖然速度在縮短，但是階段不能逾越，專注小而美，才可以達到“高大全”。

篇(5)

羅萊也遭遇過渠道沖突、線上無爆品等難題，所幸的是它都找到了相應的解決手段。現在再回頭看，羅萊的渠道改造方式還是有一定的借鑒意義。

線上品牌的玩法

LOVO的誕生

早在2009年，羅萊就“觸電”線上。除了羅萊品牌之外，還推出了定位于年輕群體的線上專供品牌LOVO。與此同時，線上的羅萊品牌卻遭遇了嚴重盜版，于是羅萊在淘寶商城開設了官方旗艦店，主推羅萊產品。2012年“雙十一”，羅萊獲得家紡類銷量冠軍，但卻引來了線下商的強烈不滿。為了安撫線下渠道，董事長薛偉成決定，今后線上只賣LOVO品牌。

事實上，在線上打造一個全新品牌并不容易。尤其對傳統企業來說，由于資源、經驗等各方面的限制，真正在線上獲得成功的品牌幾乎沒有。對于LOVO來說，要完全脫離羅萊品牌的背書獨立發展，其壓力可想而知。

為了集中精力打造LOVO品牌，公司成立了獨立的電商事業部。為了加快線上運營的反應速度，在電商部門內部有“平、輕、快”的特點。“平”是指電商部門負責人有8個直接下屬，從而大大減少了組織架構之間的層級;“輕”是指能夠外包的事情都包出去做，例如物流等公司未涉及的領域，均采取外包政策;“快”是指市場反應速度快、決策速度快。

好產品怎么做？

在設計環節充分運用大數據分析。LOVO設有兩個獨立的設計團隊，采取兩套產品獨立運作的路線。一個設計團隊采用傳統家紡品牌每年兩季的模式，主打高品質產品。比如冬季的磨毛系列、經典的提花系列，這些產品工藝復雜、生產周期長，因而單獨運作。另一個設計團隊則具備線上運營快節奏的特點，從設計到生產，最快可在一個月內完成。為了讓產品脫穎而出，設計團隊在之前要進行充分的技術化分析。在設計稿完成前，設計團隊就根據百度搜索指數、天貓后臺的搜索數據，以及之前積累的消費者購買習慣，綜合進行大數據分析，以此確定床品的顏色、圖案等。

與國外優質廠商合作，打造話題產品。為配合今年“雙十一”推出的“全球購”主題，早在上半年，LOVO的工作人員就在盛產高檔羽絨的匈牙利四處考察，最終確定與該國羽絨生產商Naturtex合作推出主打生態健康理念的進口羽絨被。被面上，除了LOVO的品牌標簽外，還有符合歐洲衛生健康標準、匈牙利制造等七個商標。該款產品“雙十一”的售價為888元，而同樣類型的產品在線下的售價接近3000元，由于性價比高，該產品在活動當日成功售出12000套。

除了對規格、顏色、款式進行深度分析外，在新品推出前，團隊還要進行多次測試。通常一款新品要做幾千套的微型測試，直到打造出滿意的商品為止。

營銷獨樹一幟

采用男性代言人。傳統家紡的代言人均為一線女星，而LOVO卻打破這一傳統，大膽采用男性代言人。LOVO的第一任代言人是當時熱播美劇《吸血鬼日記》的男主角伊恩，并且以吸血鬼為主題拍了一個風格鮮明的廣告宣傳片。LOVO的代言人是由用戶決定的。在選擇代言人之前，LOVO會在微信公眾號發起問卷調查，最后根據票數確定人選。今年，韓星Rain當選為新一季品牌代言人，打出了差異化。

找準營銷熱點。LOVO會及時捕捉熱門事件、人物、電影等，進行熱點營銷。2013年，微信推出的兔斯基表情包以各種夸張、搞笑的動作獲得超高人氣。LOVO及時與兔斯基達成合作，推出9款賣萌又帶喜感的兔斯基系列產品，該系列產品創下80小時內售罄13000套的紀錄。之后，LOVO如法炮制，相繼推出小黃鴨系列、機器貓系列等，將娛樂熱點與家紡產品相結合，打造出年輕、活潑的品牌形象。

將優質產品與獨樹一幟的營銷相結合，LOVO誕生了不少爆款。比如在2013年8月，LOVO推出一款熏衣草全棉四件套產品――愛在普羅旺斯，一年多來，累計銷售額達四五千萬元。

升級傳統渠道

在擴張階段，羅萊家紡利用連鎖加盟模式快速鋪開渠道網絡，搶占優勢資源;并將新開專賣店的存活率和老店的盈利水平納入渠道考核的關鍵指標，提高單店營業能力。

目前羅萊在線下擁有3000家門店。然而，經過十余年的高速增長，傳統家紡紅利越來越少。2013年整個行業的銷售增長量從幾年前的20%降至7%左右。中國家紡協會會長楊兆華認為，家紡行業每年兩位數的增長已成為歷史，今后每年如果能夠增長8%就已經很可觀了。

加盟改直營

如今，跑馬圈地式的擴張模式顯然不合時宜。2013年底，羅萊家紡推出加盟轉直營化戰略，規劃在未來3年內將直營、類直營門店占比達到50%。薛偉成表示，這樣做的目的是通過推進部分區域經銷商的終端直營化，增強公司對零售終端的把控能力。

過去，公司80%的收入來自于加盟商;近來，由于電商和直營店鋪的增長，來自加盟商的收入占比下降，直營收入上升。進一步整合渠道有利于羅萊增強對業績的把握力度。

2014年，羅萊家紡對這一模式進行了大量市場調研，探討可能的合作模式，并與優質加盟商進行溝通。關于合作的意義，公司闡釋：一方面，便于更多有意愿、有能力拓展更多區域、更大市場的加盟商做大做強;另一方面，公司以此能夠快速增強零售管理能力，提升店鋪的運營能力。此外，公司也可通過復制優質加盟商的經驗，整合經營不善的渠道或市場。這樣一來，加盟商獲利的同時，羅萊也在一些非優勢區域獲得領先位置，提升盈利能力。

但是，對于羅萊來講，整合數量龐大的加盟商并非易事。羅萊加盟商的銷售占比高達80%，許多大加盟商的經營能力屬于業內一流水平，如何設計利益分成機制、形成雙贏甚至多贏的局面，還有很多工作要做。成為利益共同體，有助于幫助公司提升零售管理水平和供應鏈的響應速度，增強渠道控制權;同時，也能為線上線下的融合厘清障礙，便于推進O2O戰略。

打造一站式購物體驗

為了突破傳統家紡復購率低、價位較高的瓶頸，2015年，羅萊確定了從家紡向家居的轉型戰略，為消費者提供優質的家居品，打造家居品一站式購物體驗。

推出低端門店樂優家。今年年初，羅萊推出了首家以日常消費家居品為主的購物門店――樂優家，主營高性價比、平民化的家居用品。樂優家采取自有品牌專業零售商的經營模式，力求用消費家居品類（如毛巾、家居服、廚房用品等）提高連帶銷售，彌補家紡品低頻耐消的局限。截至今年7月，樂優家已有數家店開業，單店銷售額最高可達5萬元。

推出中高端家居館羅萊Home。公司對部分傳統門店進行升級改造，推出“類宜家”模式的一站式家居館――羅萊Home。今年5月，首家羅萊Home體驗店落戶上海。在家居館內，除了傳統的家紡品外，還增加了一系列精致的家居品類，大到沙發、衛浴，小到茶杯、香薰，將原來的200～300個SKU提升至800～900個SKU。其中，20%～30%的產品由羅萊自產，其余外購，外購產品普遍為歐美大牌。羅萊欲將家居館打造為集生活、休閑、購物為一體的家居生活體驗館，激發連帶消費。

傳統家紡店目標客戶大都集中在中年以上的女士，而家居生活館由于品類豐富，也吸引了大量年輕消費者。由于家居生活館中的商品均采用一口價形式，所以床上用品的標價也有所降低，相當于傳統門店的折后價。

雖然羅萊在線上線下渠道均有亮眼表現，但對于線上線下渠道的融合，羅萊卻顯得有些力不從心，O2O、C2B這些模式的上位還是很遙遠的事情。2014年底，羅萊投資了家紡垂直電商大樸網，這是一家自主設計、多品牌運作的家紡家居用品公司。或許，此舉可以看作是羅萊渠道升級、整合線上與線下的一個準備，但一切都尚未到來。“雙十一”的豐收，仍然是羅萊B2C層面上的果實。

傳統企業互聯網化改造的

“四項基本原則”：

根本目的：

增強企業的核心競爭力;

核心業務：

改造要落實到企業的核心業務;

組織變革：

改造是一個系統的變革過程;

持久戰爭：改造過程是一場持久戰爭。

點評

互聯網改造并非易事

文/唐人，中國家居家裝電商研究院首席專家

羅萊的電商發展大概經歷了兩個不同階段：第一個階段是以羅萊品牌打頭陣，2012年“雙十一”羅萊銷量9600萬元，但是LOVO品牌的銷量卻少得可以忽略不計;第二個階段是LOVO品牌的崛起，連續三年“雙十一”銷量都上億元，且名列家紡品類第一名。

應該說，羅萊電商的發展相當出眾。但是，在這個“出眾”的后面，卻可能隱藏著傳統企業互聯網化發展的一道坎，也就是傳統企業電商發展的“雙軌制”。這是指傳統企業在發展電商時，因為受到線下經銷體制的抵制，被迫在線上采取不同產品、不同價格的“雙軌制”運營模式。由于“雙軌制”的束縛，大多數家居企業在做電商時一不盈利，二沒有增量（線上銷量搶了線下的生意），進而使得電商路線難以成為企業長期發展的戰略方向。針對這一難題，羅萊推出了獨立電商品牌LOVO，以解決線上與線下品牌的矛盾。

羅萊在互聯網化發展道路上所面臨的主要問題，是如何讓自己的傳統經銷體系也實現互聯網化。由于線上有LOVO品牌的支持，羅萊品牌的線上不再擔負企業線上實際的銷售任務。和其他沒有分品牌運營的企業不同，羅萊品牌的電商運營似乎更能夠體現線上與線下的一體化。但是羅萊在傳統渠道的互聯網化發展依舊十分謹慎，只是在部分直營店中試運營線上線下有限的雙線融合。其方式主要是利用微信進行產品信息互動，讓用戶可以通過微信支付，并選擇到店提貨或者送貨上門。很顯然，羅萊傳統渠道的互聯網化發展依舊受到電商“雙軌制”的約束。

羅萊的互聯網化發展，應該遵循如何利用線上的信息互動功能，打造一個全新的家紡銷售渠道，以實現更好的用戶體驗和更高的運營效率。此外，LOVO未來的發展可能也需要建立線下渠道，這是從線上到線下的進化。

近年來，家紡企業興起了所謂的“大家居”戰略。其根源都來自家居商品消費的內在邏輯：作為消費者，我需要一個舒適愉悅的家。那么，對于臥室的布置來說，除了需要一張舒適溫暖的床以外，還要有合適的地板、壁紙、窗簾、燈飾等做陪襯，要有其他的配套家具，要有各種飾品做點綴。所以，家紡企業的“大家居”戰略是有內在邏輯基礎的。

然而，家紡企業的“大家居”戰略在泛家裝背景下，其實缺少必要的流量入口和設計平臺。從家裝消費的流程來看，消費者首先想到的是家裝公司，其次是建材，再次是家具，從次是家飾，最后才是家紡。家紡產品在家裝消費流程中的后置性，使其“大家居”戰略缺少了先入為主的優勢。現在泛家裝行業內，上下游各類企業都在試圖整合其他品類的產品，在掌握流量入口和設計平臺的條件下，從家裝消費的前端向后端整合可能更加容易。

篇(6)

2009年新浪微博一經推出，便迅速搶占了發展先機，現在其注冊用戶已突破了5億。2010年騰訊微博攜6億用戶的雄厚身家，開始強勢介入微博領域，取得了與新浪并駕齊驅的成績。2011年搜狐微博開始銜尾急追，但仍難以撼動新浪、騰訊雙雄并立的格局。雖然各大平臺的微博產品暫時并不盈利，但其龐大的用戶群體，緊密的社會聯系為微博產品帶來了廣闊的商業想象空間。欲取線上市場，必先爭奪社交媒體渠道，國內新浪、騰訊微博擴展高歌猛進，正彰顯了社交媒體平臺的主流產品地位。

截至2011年7月8日，全國各地旅游局開通的經過實名認證的新浪微博數量已經達到296家，開通騰訊微博的也已達到190家。各地旅游局紛紛通過微博來建立和擴大本地知名度。但在微博營銷持續升溫之時，粉絲數量的多少常被作為衡量微博運營效果的主要標準，由此引發“粉絲大戰”和“僵尸粉”現象不斷蔓延。如何科學發展旅游微博營銷成為亟待解決的問題。

為綜合評價旅游局微博運營效果，中國旅游研究院與艾瑞咨詢合作，以旅游目的地官方微博為對象，進行了微博營銷效果的分析。在旅游局官方微博運營中，以山東省旅游局微博活躍度最高；城市旅游局微博中，杭州表現一枝獨秀，哈爾濱和洛陽跟隨其后。分析發現，旅游局粉絲分布呈現本地化傾向，其中最顯著的旅游局是北京旅游發展委員會，本地粉絲占總粉絲的60.9％。

篇(7)

團購之死與之無關――O2O的本質

有文章盤點O2O的失敗案例時，舉了“團購”、“在線短租”、“在線訂餐”、“位置購物”4個案例，并給出了團購網站兩成的存活率這樣的翔實數據，實際并不足道。為何？

原因有二：1.美團、糯米、大眾點評等已經占據了團購市場90%以上的份額，并且2014年1月全國團購規模增長了68.9%，這證明團購的模式是成功的，只不過成功的是少數企業；2.人騎馬或者開車的時候，跌落懸崖受傷或者死亡了，要追究馬或者車的責任么？不會的，因為不論是馬還是車，都只是工具、是手段；同理，O2O是一種商業工具、一種商業手段，而不是目的，它是中性的。

倒閉的團購網站死因如下：1.Groupon的模式是每天只做一款特價產品，每個會員限拍一次，通過銷售量來沖抵折扣，進而賺取提成，是很單純的團購。但是這種模式進入中國市場之后，恰逢互聯網創業高峰期，模式的復制又很簡單，就像當年的餐飲業DM雜志一樣，剎那間風起云涌，直接陷入了激烈競爭中，很快就陷入了資源戰和價格戰，這種激烈競爭的好處就是培養了大量的團購人群，并且淘汰了線下能力弱的線上企業。2.完全競爭市場格局下的財力血拼，團購網站很多，陷入價格戰之后，線下商家很快就會偷工減料，導致消費者滿意度下降，同時無法培養消費者忠誠度，特別是餐飲行業很多中餐是沒有標準化而言的，很多團購網站融資出現問題，賠不起之后，就出現卷款逃離的問題，目前團購市場的幾家知名網站都是有著深厚的財團背景的。3.線上線下的博弈，對于很多區域性線下企業而言，線上團購是解決其空檔期的短期伙伴，而不是長久的閨蜜，以重慶、成都的很多知名川菜連鎖店為例，筆者曾經好奇地問，為何做區域連鎖，不做全國連鎖？答曰：本地的生意還做不完呢。線下企業能否拿出優質的資源來合作，取決于團購網站的實力，實力就是知名度高，影響力大，導流作用明顯，團購網站一窩蜂地興起時，紛紛尋找線下企業，線下企業談判余地非常大，但是如今團購呈現寡頭態勢，餐飲同行在做團購，自己也要做，博弈雙方的市場地位隨著競爭發生了變化。

傳統商業的核心是4P或者4C的話，那么O2O在互聯網時代也還算不上核心，而只是一種傳導工具。不論是淘寶、在線旅游的正向O2O還是萬達、順豐嘿客的反向O2O，其本質都是在應用網絡的關聯功能實現與消費者的互動，消費者是否買賬，不在于你能夠O2O，而在于你能提供怎么樣的4P。

結構功能，勝敗所在――如何O2O

線上市場和線下市場本來是沒有分別的，只是消費的方式不同。同樣一個消費者，他可能因為折扣與款式在實體店的Outlets購買一雙球鞋，也可能因為經常踢球而在網上商城購買一雙球鞋。線上線下的消費方式不同，但是其商業實質是相同的。只不過為了概念的區分，將其劃分為字面意義相反的兩個概念。

我們來看一個成功的案例，美國的梅西百貨通過實行本土化戰略整合不同市場的商品組合，再通過全渠道零售戰略整合線上線下的服務，達到“顧客消費過程的愉悅性最大化”的目的。具體的措施有店內Wi-Fi、商品配送、網上商城、試衣APP、電子收據、快捷支付、特色化商品等手段，用其總裁的話說，這是梅西百貨從實體（Single-channel）向多渠道（Multi-channel）的進化，正向全渠道（Omni-channel）零售階段過渡。可證，其一，O2O只是實現全渠道的手段；其二，O2O需要線上線下的充分整合，而非機械拼湊；其三，其營銷核心仍然是消費滿意。

如果以工具化的視角看，O2O是一種趨勢，筆者認為，隨著網絡工具的簡潔和便利化，最后所有的商品都可以O2O，因此實行O2O的企業并沒有典型的失敗案例。

筆者認為，要成功地進行O2O，借用社會學的概念，是線上線下從“機械團結”向“有機團結”轉變，轉變的方式則是“結構功能主義”。機械團結是同而不和，有機團結則是和而不同，結構功能主義則是調整。

社會學的結構功能主義模型是AGIL，適應（Adaption）、目標達成（Goal attainment）、整合（Integration）、潛在模式維持（Latency pattern maintenance）。

以梅西的O2O為例，為了獲取足夠的顧客以及顧客的忠誠度，鑒于消費者所處的大環境已經網絡化，如果仍以傳統渠道進行零售，那么將很難取得利潤，梅西百貨首先是洞察了環境的變化，說明它的A（適應）功能是運作的；其次它的G（目標達成）并非是將其線下資源網絡化，也不是將其線上資源實體化，而是將“顧客消費過程的愉悅性最大化”作為全系統的目標導向；通過上文可知，梅西百貨通過Online部分的瀏覽、搜索、虛擬試用、預支付實現了導流的功能，通過線下的特色商品、電子支付、庫存管理、電子收據實現了消費的功能；最后，其L（潛在模式）是作為商場存在的實體運營手段。

Online和Offline的功能是沒有嚴格區分的，要根據商家實際提供的產品和服務以及消費者的消費習慣來進行調整，要提供靈活便捷的付費方式；要明確Online主要是起到導流作用、宣傳作用還是付款作用；要保障Offline所提供的商品與服務品質和數量；保障Offline產品體驗的可靠性。最后，根據客流的流向不同，制定相應的營銷策略這是非常重要的：攜程在線旅游、大眾點評等資源聚合型的團購網站是線上流向線下的，此類O2O要首先注意多提供經驗的交流和社交的功能，以此提升所提品和服務的信度；而從目前嘿客和萬達的動作看，它們的O2O是線下流向線上的，關鍵在于所提供的線上產品、服務的多樣性和價格優勢。

筆者很看好嘿客的模式，盡管目前它的業務并不清晰，經營不善，運營成本高，但是一旦它采取加盟或者提供標準化的樣板，整合順豐目前現有合作的貨站，那么嘿客會取代傳統的小賣鋪，首先實現對社區零售渠道的掌控。其次，嘿客以傳統零售作為成本支柱，順豐只需要研發一款APP，聯通附近最近的嘿客店，就能實現快遞信息、大數據收集以及取代目前嘿客店內平板購物的繁瑣，而實現渠道閉環。最后也是最驚人的一個假想，如果嘿客的網點足夠密集，那就可以與網絡運營商合作建立若干熱點，其接入平臺的廣泛化，可以將全國的嘿客進行互聯和物聯，那么嘿客將成為世界上最大的無邊界的，既是線上也是線下的中間商。

完美設想，逐步實施――O2O何為？

其實，不管是線上企業還是線下企業，在選擇以O2O作為手段進行市場轉型時，都會面臨如何根據自身量身定做一套O2O方案的難題。具體方法可以歸納為“一個中心，兩個基本點”。

以提升企業贏利能力與營業額為中心。為顧客創造更大的價值就是為自己創造更豐厚的利潤――你的O2O是否能為你帶來更多的顧客，是否能增加你現有客戶的消費頻率，是否能為你的顧客提供更滿意的購物方式和體驗。