序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇建筑企業安全管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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論文關鍵詞：從百年大計看當前建筑管理中的項目控制

在施工項目工程工序的建設中,施工項目工程工序質量控制,是企業中最經常、最大量的質量管理活動,是企業實現百年大計和質量目標的基本保證。其實,施工建設項目是一個系統工程,要想有效的控制工程質量,應該從影響工程質量的全過程進行工程控制。所以,在工程實施的全過程中,我們還應該認真總結出建設單位、設計單位、監理單位以及施工單位的共同參與和控制的質管理經驗,探討更加科學有效的措施和方法,以確保施工項目工程工序建設的工程質量。下面，本人結合自己的工作，從百年大計的角度，針對建筑管理中的項目控制問題談些體會和看法。

一、實施項目控制的必要性

項目控制是建筑工程項目管理的一個組成部分。在項目實施過程中，得到的中間結果可能與預期目標不符，甚至背道而馳，因此，必須及時調整人力、時間及其它資源，改變工作方法，以期達到預定目標。如果這樣做仍不能奏效，就不得不調整或修改目標。這個過程就稱為項目的控制。我國基本建設中浪費現象十分驚人，由于建筑工程項目投資失控、工期失控、質量失控的情況相當嚴重，給國家經濟發展造成了很大的損失項目管理論文，因此加強項目控制對保證項目目標的實現有著重要的作用。影響建筑工程項目目標實現的干擾因素很多，據國內外的研究資料表明，這些干擾因素主要包括：人的因素、材料設備的因素、機具因素、地基因素、資金因素、環境因素。在國內，一般認為人的因素對實現項目目標的干擾最大，如項目主管單位負責人用行政手段將自己的主觀意志強加于項目，使項目失誤；或者工人技術水平低，文化程度不高，責任心差等。其次是材料、設備因素的干擾，如材料價格上漲，引起成本失控；材料供應跟不上，延誤工期；設備制造企業不履行合同，設備質量低劣；設備不能按時到貨等。如果我們能設法找到項目干擾因素，試圖預先控制中間結果對預期目標的偏差，就可以對項目實行主動控制。項目控制的主要內容是進度控制、質量控制和成本控制。 二、項目控制的主要內容

1、安全管理

安全管理是施工項目管理的重要組成部分之一，是涉及生產人員人身安全的目標管理，應給予高度重視論文怎么寫。確定安全生產責任制是以制度的形式明確企業各級領導、各職能部門、各類人員在施工生產活動中應負的安全職責，是最基本的一項安全管理制度。近年，建筑企業安全管理的生產實踐表明：嚴格執行安全生產責任制，使各級領導、各職能部門負起責任，建立健全安全專職機構，加強安全部門的領導，嚴格執行安全檢查制度，這是搞好安全生產有力的組織保證體系。通過制定安全生產責任制，做到安全生產“事事有其主，人人有其責”。每個施工項目應根據項目的性質、規模和特點，成立以項目經理為主的安全生產委員會或領導小組，并配備規定數量的專職和兼職安全管理員項目管理論文，做到按專業、崗位、區域等包干負責。同時隨著項目的推進開展文明施工競賽活動，做到有布置、有檢查、有考評、有獎懲。

2、合同管理

施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目經理的責任。要按照自己的業務分工負責，圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。建立項目成本管理責任制，不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。如：單方面強調質量，忽視了成本；單方面做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細算。對施工隊實行分包成本控制，項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，項目部有權對施工隊的進度、質量、安全和現場管理標準進行監督管理，同時按合同支付勞務費用，并確保工資發放到工人手上。

3、信息管理

由于施工管理的多樣性和多變性。各部門和單位需要交互的信息量不斷擴大，信息的交流與傳遞頻度也在增加，相應地對信息管理的要求越來越高。在施工管理中，目前采取的還是傳統的信息管理方法。信息從它的產生、整理、加工、傳遞到檢索和利用都是基于紙介質進行的。結果，在整個過程中，信息都在以一種較為緩慢的速度在流動。這往往影響到獲取工程信息的及時性和有效性，將各種信息化技術引入項目的管理工作能夠有效解決這一問題。目前市場上有著各種各樣關于進度、合同、材料、預結算、工程資料等的項目管理軟件項目管理論文，通過這些軟件將項目部的各個職能部門變成一個端口，利用Internet將各端口相互連接并匯總到一個終端（項目經理）。即有信息的互通又有集中的管理使項目運行的每一環節符合規范化、科學化、標準化。

4、進度控制

進度控制是指對工程建設項目的各建設階段的工作順序和持續時間進行規劃、實施、檢查、協調及信息反饋等一系列活動的總稱，是以周密、合理的進度計劃為指導，對工程施工進度進行跟蹤檢查、分析、調整與控制。進度控制的最終目的是確保項目動用時間目標的實現。為了工程項目有計劃地進行施工，需要制定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。也就是說，控制是在項目進展的全過程中，定進度計劃，并按計劃進行施工。計劃是組織或個人為達到即定目標制定行動方案的過程，是對將要進行活動所做的事先安排。對于工程進度，項目管理中主要是督促承建單位，在開工前按合同要求，安排整個工程的進度計劃，檢查其合理性。在以后的施工過程中要求承建單位按季、月安排實施計劃，檢查其執行情況，與此同時對原材料、設備、勞動力的實際情況也給予充分的注意，及時掌握其動態，當發現某一環境脫節時，除在有關的人員參加例會上加以闡明外，同時還應及時向承包單位計劃部門及至上級計劃部門提出，以便采取補救措施。因此，承建單位在項目建設過程中，從最初的報價到項目竣工、驗收，應始終抓住計劃這個環節，對項目進行全過程的進度控制，以實現合同對項目建設的進度要求。 5、質量控制 項目的質量控制項目管理論文，是為了確保實現合同商定的質量要求，質量標準而采取的各種預防措施論文怎么寫。建設項目的質量不僅僅取決于施工質量，而且還取決于勘察、設計質量、材料、設備的質量以及項目投入使用過程的質量。因此，它是由建設全過程中各階段質量組成的一個整體概念。建設單位、設計單位和施工單位都有質量控制的任務。 6、成本控制

在施工階段，應充分運用企業自身優勢盡量提高經濟效益，以取得最大利潤。施工階段資金需求投入量、資金籌措、資金分配等方面應有計劃、有措施地協調運作，努力達到合理穩妥地控制投資。項目部相關部門應充分了解工程單價或總價的構成，掌握施工中的資金流動。施工過程的資金運動不是資金簡單地循環和周轉。在施工過程中，資金不僅發生價值形態的變化，而且發生價值量的變化。從成品資金的形態最后轉變為貨幣形態—最終結算和支付。在流動資金形態轉變中分離出利潤，給工程帶來生產能力，通過工程運行獲取收益。

7、組織與協調

組織協調是指在一個工作系統內，通過信息交換、會議溝通、函件往來、感情聯絡和研究討論等方式，消除系統內機構運行產生的矛盾、問題和障礙，確保系統內各個組織機構能夠正常運行的手段。利用會議進行協調。工程例會是進行協調的重要方法，參加會議的各方對工作的前一階段工作進行總結，對下一階段的工作進行安排。除例會之外，專題會議也是協調的方法之一。

項目管理是一門復雜的綜合性的工程管理,也是一門特殊的學科,是古今建筑業的結晶,其形象狀態從古代人居住的石穴、草房過渡到當今的高樓大廈以及地下建筑。施工管理科學在一代又一代人不斷的積累中不斷的得到發展,是一個實踐性較強的學科,工程建設管理者應不斷積果經驗,學習高效的管理技能,努力實現項目管理的科學化。

參考文獻：[1]陳恒.工程項目成本管理中的問題與對策[J].太原大學學報.2006(01) [2]吳向東.鐵路施工企業成本管理新理念—戰略成本管理[J].2002（01） [3]王生謙.施工項目成本管理初探[J].科技情報開發與經濟.2004（04）

[4]田世宇.工程建設質量控制[M].中國建筑工業出版社.1997

[5]（日）藤井隆雄編著.控制理論[M].科學出版社.2003

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關鍵詞：房屋建筑；成本控制；具體措施

中圖分類號：TU52 文獻標識碼：A

一般來說，房屋建筑工程的成本控制是指它在整個項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支等等，進行指導、監督、調節和限制，以及及時準確地糾正要發生和已經發生的偏差，并把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之列，以便確保房屋成本目標的實現。

筆者根據多年來房屋的施工經驗可知，施工項目成本控制的目的，是在于降低項目成本，提高經濟效益，增加施工企業利潤的重要手段之一。同時，筆者也認為房屋建筑工程成本的控制，應該隨著項目施工的進展，動態地、多形式表現的，而且要與生產諸要素的經營管理相結合。這也是因為成本控制必須為生產經營服務。那就是通過成本控制及時發現矛盾，及時解決矛盾，從而改善生產經營，同時又可降低成本。

1房屋建筑工程成本控制存在問題

筆者認為，目前房屋建筑工程成本控制存在著如下的不和諧現象：成本控制人員經濟觀念不強，一般地在項目內部，主管技術的人員只負責分工技術和質量；主管現場施工的只負責施工生產和工程進度；主管材料的只負責材料的進場點驗工作，表面上職責明確，各盡其職，但實際上當合同價款確定后，唯有成本控制才是增效的有效途徑，而這些分工卻不約而同的回避成本控制這一核心。具體分析如下：

1.1缺乏有效的成本分析。就目前來看，大部分房屋建筑施工企業都沒有真正進行成本分析，而是當一個建筑工程完工后，相關財務人員、管理人員又很快轉入下一工程的工作，很少對該建筑項目的盈虧進行分析。

1.2缺少完善的成本控制體制。現在的房屋建筑工程項目一般實行的都是項目經理負責制，施工企業在工程項目施工前，由成立的項目小組定期向企業匯報工程的實施情況，沒有很明確的權利責任關系。有的項目經理則把成本控制作為可有可無的部分，簡單地交給財務人員，沒有提到應有的認識高度。

1.3缺少成本控制能力。筆者認為，這主要表現在以下幾個方面：第一方面材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求。第二方面材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度落實不到位，材料消耗核算不準確。

1.4缺少成本控制方法。在傳統的成本控制模式中，在制定項目報價時，都是依據政府提供的各種取費系數和市場價格來計算，但是政府提高的各種取費系數是否準確，是否需要調整報價人員并不關心，因此使報價往往忽略市場因素，缺乏競爭力，在競爭激烈的市場經濟環境下這種模式必然被淘汰。

2房屋建筑工程成本控制措施

2.1編制施工成本計劃。這是房屋建筑工程成本控制的根本。現在根據項目部與施工企業簽定的內部承包合同，項目部經濟核算結果，施工組織設計、機械設備及利用情況，工程所需材料消耗及勞動效率情況，以往類似工程實際執行情況和有關經濟指標、完成情況的分析資料等，項目經理組織有關技術人員在充分理解本工程的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低工程成本的具體措施，并預測采取這些措施后取得的經濟效果，以制定降低成本的目標，并不斷測算調整。

2.2做好合同控制。合同控制應該來說是成本控制的經濟杠桿之一。它是甲乙雙方在自愿協商的基礎上產生的具有約束力的控制方法。筆者認為它是以項目經理為中心的嚴密的合同體系、覆蓋了項目管理的各個層面，上至企業的決策者，下至項目的各個作業班組，并涉及到企業各個專業職能部門，他們都對施工項目的成本控制負有責任，形成了完整的項目成本責任網絡，充分體現了成本控制的全面性原則。

2.3加強施工人員人工費控制。在這一方面，筆者建議首先要對各工種的施工量進行明細化，把勞務分包隊伍的選擇、分包合同的簽訂放在項目開工前進行，對各工種直接費用進行控制。成立專業勞務公司，加強勞務分包管理，專業勞務公司負責組織勞動力隊伍招標，擬定招標文件，科學合理測定勞務價格標底，建立勞務作業分包進度款支付臺帳，按期結算人工費，最終支付費用不得超過計劃預算。

2.4做好安全事故的管理。這一方面的管理很重要。在項目施工中，我們要確保項目施工現場人員的人身安全和機械設備安全，防止安全事故的發生，減少項目成本開支。據筆者不完全統計，一些工程項目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此，在項目施工中，必須制訂安全責任目標，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經濟效益。

2.5做好材料價格的控制。我們可以通過向主要材料生產基地、材料市場聘請信息員，及時整理工程造價管理部門的近期材料價格等多種形式建立自己的信息網絡 ，有條件的單位盡量使用現代科技手段，將各種材料價格信息輸入微機，與有關單位進行微機聯網，實現信息共享。

2.6最好項目總工期與總成本關系。筆者認為，對一個具體的工程項目，要精確地繪制上述曲線是不可能的，這由于工期壓縮可選擇的方案較多，而方案的組合更不計其數。可以設計幾套方案，如模板方案、設備方案、組織方案，以得到工期與成本關系的幾個點，可以大致確定工期與成本的關系走向。

2.7加強過程控制。項目內部管理不善，特別表現在合同管理薄弱方面。這主要體現在過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，分析不重視，不能及時防范經營風險。同時，財務管理對項目成本管理力度不夠，對一些工期特別緊張的“短、平、快”項目不能真正地貫徹落實各項管理制度，導致項目成本管理流于形式。

2.8 做好結算審核工作。房屋工程竣工結算是核定建設工程造價的最終依據，也是建設項目竣工驗收后編制竣工決算和核定新增固定資產價值的依據，這是控制工程成本的最后一關。筆者建議要核對合同條款，只有按合同要求完成全部工程并驗收合格才能列入竣工結算，并在結算過程中嚴格執行合同約定的結算方法、計價定額、取費標準、主材價格和優惠條款等；落實設計變更洽商，只有經建設單位和監理工程師審查同意、簽證的變更洽商才能列入結算；按圖核實工程數量，招投標工程按工程量清單發包的，需逐一核對實際完成的工程量，然后對工程量清單以外的部分按合同約定的結算辦法與要求進行結算。

科學地全面地分析建筑工程施工成本的影響因素，是我們在建筑施工中進行成本控制和管理的基礎。

綜上所述，房屋建筑工程成本控制是工程項目的核心，建筑企業進行施工成本控制的最終目的是使建筑工程項目達到低成本、高質量、短工期、高效益的目標，建筑工程施工成本是這些目標經濟效果的綜合反映，是全面反映建筑企業管理工作的一個綜合性指標。在競爭日益激烈的今天，建筑施工企業之間所比拼的就是品牌加價格，質量是企業品牌的基礎，成本又是制定價格的基礎。所以如何在保證質量的前提下，降低工程項目的成本，挖掘企業潛在的效益，以保證成本目標的實現，已經成為企業快而好發展的基本條件。

參考文獻

[1]期刊論文，施工企業施工階段的成本控制，城市建設理論研究，2012（12） .

[2]期刊論文，淺析施工企業施工階段成本控制，中國新技術新產品， 2011（15）.

[3]王留獻，新形勢下如何做好房屋建筑項目施工過程中的成本控制，河南建材，2010（6）

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靈活性、合作精神和財務能力已經迅速成為當今企業的關鍵業務目標，但如果這些目標不能真正植入核心業務流程和企業文化，就只是口號而已。

對舊的業務流程不能敝帚自珍，發展跨越公司界限的新的業務流程勢在必行。"松散耦合的業務流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是邁向新方向的一步。

擴展流程到企業之外

傳統業務流程和角色往往受制于企業的界限，依賴具體的信息進行具體的管理，這在管理現實中屢見不鮮。相反，在"松散耦合業務流程"中會跨越多個公司，比如供應鏈管理，跨了一個行業的好幾個層次；客戶關系管理則需要引入專業的第三方來做客戶支持。管理者和他們的下屬必須表現出充分的靈活性，才能發揮出這些系統的最大潛力。

新業務流程的特點

"松散耦合業務流程"往往按實體來定義：哪些公司應該加入？各自扮演什么角色？以及階段性的成果。比如，在某個規定的時間范圍內哪些事項必須完成？這種業務流程更有選擇性地使用數據，在企業表現不佳的時候可以提前警告。正是由于這些特點，"松散耦合業務流程"中涉及到的角色、規則和方法更新，才和傳統的業務流程迥然不同。

角色急于實施業務流程再造的管理者很快就發現，如果沒有明確一個業務流程的"頭兒"---一名有權力、有責任、能夠實現預期業務利益的高級管理人員，要想取得任何進展是多么困難。然而，協調多個企業間的業務活動挑戰性更大，因為權力太過分散。業務流程的范圍變得越來越廣，公司的數量和類別都增加了，有效的協調作用非一人所能勝任，需要很多人才能完成。

以服裝行業的供應鏈為例，想象一下協調多個業務活動的難度吧：原材料供應，專門的紡織和編織，裁剪縫紉，包裝，還有物流供應服務，必須用非常靈活的方式串起所有這些服務的供應商，才能符合設計師和買家個性化的要求。利豐公司，一家銷售額達到32億美金的香港貿易公司，正是在競爭壓力下升起的一顆新星，它譜寫了一曲復雜的業務流程的管弦樂章。

利豐公司和設計師、買家合作，確定每條服裝生產線上合作者的準確組合方式。在和利豐公司合作的過程中，其他所有的公司都是服務供應商，在整條供應鏈中貢獻自己一部分專業力量。

規則企業管理業務流程的傳統方法是詳細說明哪些活動是必須要完成的，然后告訴管理者盡量詳細的相關信息，這樣的業務流程保證了效率、安全性和可預見性。

而"松散耦合業務流程"并不明確業務流程中的活動細節，而是強調流程中不同階段終端產品的特性。它并不試圖去控制每一步活動，而是通過選擇合格的服務供應商，建立合理的獎罰制度，來保證他們的績效。

思科系統是"松散耦合業務流程"在客戶關系管理上應用的一個例子，它把這些原則應用在對CiscoConnectionOnline的管理上，組織動員上百個專業渠道力量為客戶提供個性化的服務。首先CiscoConnectionOnline對客戶需求進行評估，然后提供給客戶一系列的經過認定的服務供應商，所提供的服務包括：咨詢、配置、執行、安裝、培訓和對思科設備的操作。思科明確對服務供應商所希望的結果，給予他們適當的獎勵來保證高質量，但思科并不會在整個流程中的每一步都對供應商控制得很死，相反，它對他們在已有的架構下能取得成功給予了充分的信任。

方法憑借其靈活的優勢，"松散耦合業務流程"挖掘出更多、更顯著的運營改進的潛能，因為這種方式強調流程中的階段性要求以及把業績和這些階段性要求對照起來，因此其設計者就能夠提供一個趕超的目標。

豐田為汽車工業開創了和主要供應商的合作業務流程的先河，在它的主要裝配工廠里都有一間專門用于供應商集中開會的房間，每個星期，豐田都會把各個供應商的表現貼出來，與階段性的要求對照，這種做法給供應商造成很大壓力，因為實際表現和預期表現的差距很清楚地擺在那里，他們必須趕緊縮短并消滅這些差距。

信息技術的支持

這種新的管理辦法尤其需要IT團隊的全力推進，因為他們能夠釋放出技術所蘊藏的經濟價值，使企業在競爭日益激烈的環境中走向成功。為了把握這個機會，IT隊伍必須學習扮演新的領導角色，積極發揮在企業中的作用，改變他們和首席執行官及其他高層管理者打交道的方式。

今天，大多數行業都缺乏對這種新技術應用和管理的技巧，技巧之一是"節點啟動"（nodeenablement），它把現有的IT資源作為潛在的網絡服務資源；技巧之二是"節點管理"（nodemanagement），管理節點以確保有效性、可靠性和解決問題的能力；技巧之三是"服務網格外包"（service-gridoutsourcing），決定正確的授權服務的組合，從專業的供應商那里得到這種服務，并最終支持應用服務。這些技巧必須有效地整合到更為傳統的IT技巧中去，比如系統建筑、網絡運營、數據庫管理、安全管理和應用整合。

"松散耦合業務流程"包含的企業數量不斷增加，確保有效協調的一個重要的挑戰就是如何在眾多企業中發展優化"共享意義（sharedmeaning）"這一概念。在一些情況下，IT團隊可以在所屬公司培養他們獨有的能力來支持整個"松散耦合業務流程"的運行。比如通用汽車公司向它的經銷商提供某些主要財務和存貨管理的應用信息，希望借此讓他們共同分享某些服務。

像通用汽車這樣的大公司在和小公司合作的時候，經常發現自己強大的IT功能是一筆財富，讓小公司分享這筆財富成為吸引他們的一個主要原因。