序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇保險公司薪酬管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

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篇(2)

一、進行戰略性人力資源管理

（一）使公司的人力資源戰略與經營戰略整合起來

人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。

（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能

在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。

（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理

人力資源管理信息系統HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。

二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發

（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中

中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。

（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資

通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。

（三）加強各環節培訓效果評估

中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。

三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施

（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才

1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系

中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。

2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案

薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。

（二）實施有效的人才約束措施，留住人才

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關鍵詞：薪酬管理論文,薪酬戰略論文,保險業   

一、薪酬的概念和意涵 

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。企業薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。 

薪酬管理的目的是通過科學合理的薪酬管理系統以滿足員工的有關需求，使企業的薪酬系統及其管理過程規范透明，員工通過該薪酬系統能有較好的內部和外部的公平感，從而保持企業組織的高效運作以及持續提高員工的勞動積極性。 

二、保險業薪酬管理的重要性 

（一）提高保險企業組織的整體運作效率 

影響企業組織運作效率的因素很多，如組織機構設置是否合理、崗位職責是否明確、企業內部的信息傳遞是否暢通、企業的執行是否有力等等。另外，員工的薪酬體系是否合理、能否具備外部競爭性也直接影響到企業組織的運作效率。如有的企業給某一員工的薪酬待遇已經不低，但由于企業內部薪酬差距不合理，使員工有內部不公平的感覺，最終導致員工的抵觸情緒，從而降低企業組織的運作效率。所以通過研究薪酬管理，設計科學合理的薪酬系統，使員工之間有效協作，可以提高企業組織的整體運作效率。 

（二）提高了保險企業員工的勞動積極性 

影響廣大員工勞動積極性的因素很多，其中薪酬待遇問題是影響廣大員工勞動積極性最直接、最主要的因素之一。所以，保險企業酬管理的重要目的之一就制定一套科學合理的薪酬方案，能使廣大員工在收入方面多勞多得，在工作環境中體現出一種分配的公平性。進而成為持續提高廣大員工勞動積極性的動力之源。其次，薪酬待遇水平具有強烈競爭性，同時又能給員工施加一定的心理壓力，員工能夠從中體會到這種人才之間的競爭，進而就會有積極上進的工作欲望，在行動上也會通過更加努力的工作表現，來提高薪酬待遇，從而提高了廣大員工勞動的積極性。 

（三）吸引和留住保險企業所需的人才 

制定科學合理的薪酬管理體系，并認真地落實薪酬方案，能體現員工的勞動價值，能激發廣大員工的潛能，使他們在各自的崗位，各司其職、各盡其能，展示自己的才華和專長，然后博得企業的認可、獲得豐厚的回報。不但增強了員工的凝集力與歸屬感，在滿足于自己的薪酬待遇的同時，而且也能感受到自身的廣闊發展前景，增強職業認同感，從而穩定了企業人力資源隊伍。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企業所需的人才，為保險企業的健康發展穩定了人才隊伍。 

三、當前保險業薪酬管理的方法與途徑 

（一）樹立“以人為本”的薪酬管理念 

企業領導所做的工作是否科學有效，主要取決于下屬的執行能力以及意愿等等。從這一點來看下屬的綜合素質就凸顯得十分的重要。為此，領導就需要對下屬的能力進行分析，發現其所具備的優點，量才而用，不同的人使用不同的管理方式，進而獲得最好的領導效果。那么在進行薪酬管理設計時，也應該對每一個員工之間的差異進行考慮，對每一個員工的不同需求以及同一個員工在不同時期的不同需求都應該進行重視，對于收入較低的員工則應考慮提高他們的獎金額度，對于收入已經較高的員工以及管理干部則應該多為他們提供培訓以及晉升的機會，尊重他們的人格，要鼓勵他們多進行創新。對于那些從事一線工作，并且工作任務繁重的職工，要提供切實有效的勞動保護，對他們的勞動條件進行改善，崗位津貼也必須要到位。無論如何，要想使得薪酬制度真正發揮出作用，就必須要對員工有深入的了解，尊重員工的需求，對員工需求的多樣化進行了解，并做出積極的反應，體現出以人為本的指導思想。 

篇(4)

工作方向：

1、人力資源管理方向：

人力資源包括六大模塊，人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、勞動合同管理。

2、金融方向：

金融可以說是商學院最熱門的專業，也是當下最火的行業，報酬豐厚。相關企業主要包括銀行、證券公司、保險公司等。

3、財會方向：

財會方向指的是財務管理和會計，會計主管日常記賬，財務主管資金融通。比較適合做事認真、思維比較嚴謹，性格沉穩的人。

4、市場營銷方向：

市場營銷的話，進入的門檻比較低。市場營銷比較適合語言表達能力強、說服能力強、不怯場、形象較佳的人。

5、國際貿易方向：

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關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理

隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。

（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵?？己说挠行灾苯雨P系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

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[2]郭芬，李穎。經濟全球化下中國保險業人力資源的開發與管理[J].理論探討，2002（5）。

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[7]陳璐。加強人力資源管理培養、吸引、留住保險人才[J].保險話題，2002（2）。

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子行業間薪酬水平與增速差異化加大人才管理難度

隨著行業職能的交叉融合，金融企業面臨的人才競爭已不拘泥于原來的子行業，而拓展到整個大金融行業。以基金行業為例，1/3左右的人才來源于本行業，其次是與基金行業關系密切的證券行業。而其核心人才基金經理的跳槽方向除公募基金公司外，還有很大一部分選擇了私募基金、券商、信托公司與由保險企業投資的資產管理公司。

韜?；輴側驍祿稍儤I務中國區總經理許文宗認為，伴隨人才流動多元化的趨勢，各子行業之間在薪酬水平和增速的差異可能導致人才“擇良木而棲”的狀況。這將進一步考驗企業的薪酬競爭力，人才吸引與保留的難度也將面臨新的挑戰。

鎖定三類人才，實施差異化人才管理

此次調研結果同時顯示，很多公司已經開始意識到上述市場趨勢，并把薪酬杠桿向關鍵崗位人才傾斜。但面對混業人才競爭所帶來的更多管理挑戰，以及金融各子行業在業務深度與廣度上的不斷加深，許文宗認為，必須進一步加強差異化的人才策略，即根據不同細分人才的稀缺度和管理難度等實際情況，制定有的放矢的人才管理方案。他特別提示企業要格外關注下面三類人才的吸引與保留，因為他們將是未來市場爭奪的焦點。

第一類是兼顧業務廣度和深度的復合型人才，如房地產行業中的項目策劃、財產險公司的風險咨詢。此類人才特點是非常年輕，市場平均年齡在30歲左右，但他們的市場價值水漲船高。

第二類是在行業內具有廣泛影響的專家型人才，如首席分析師、首席精算師、首席法律或戰略顧問等。他們能影響戰略以應對內外部的業務挑戰和監管問題，并貢獻思想上的領導和創新，影響行業或職務的改變和推進。“要做好這兩類人才的吸引與保留，除了在調薪階段更多關注這些關鍵人才，HR人員平時也須密切關注本行業、甚至跨行業的薪酬狀況，確保本企業付薪的競爭力?！?/p>

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關鍵詞：上市公司；高管薪酬；薪酬委員會；薪酬管制

中圖分類號：F8323 文獻標識碼：A 文章編號：1003-4161(2010)06-0052-05

近年來，我國上市公司高管薪酬問題一直頗受關注；高管薪酬體系是否合理，對于上市公司和投資者來說都是需要關注的重要問題。

一、關鍵概念的界定和衡量標準的提出

（一）文中使用的關鍵概念的界定

上市公司是指所發行的股票經過有關主管部門批準在證券交易所公開上市交易的股份有限公司。高管是指承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標責任的高級管理人員，其典型頭銜通常是總裁、管理董事、首席運營官、首席執行官或者董事會主席。文中所指高管薪酬為貨幣性薪酬，主要包括工資、津貼、績效獎金、其他福利以及股票期權、股票增值權等。

（二）衡量上市公司高管薪酬體系合理性的主要標準

一是薪酬激勵模式合理。高管薪酬分為短期激勵（工資和津貼）、中期激勵（績效獎金和其他福利）和長期激勵（股票期權和股票增值權），合理分配三種不同時效的激勵模式對于完善企業高管薪酬體系來說有著重要意義。二是薪酬委員會完善健全。薪酬委員會制定薪酬計劃或方案，對董事和高管進行審查和績效考評，其工作不能只流于形式，其必須發揮應有的作用，規范企業的薪酬制度。三是薪酬管制制度健全。對于所有的上市公司來說，健全的薪酬管制制度可以從國家層面上遏止高管薪酬不規范的現象，對于實現社會公平、合理調整國民收入分配格局來說具有重要意義。

二、我國上市公司高管薪酬現狀及發展趨勢

（一）我國上市公司高管薪酬發展現狀

1.2001年至2007年高管薪酬變化情況

根據國務院發展研究中心的研究結果，2001年國企高管收入的主要形式是月薪加獎金，89%的高管年薪在10萬元以下，其中4萬元到10萬元的占19%，2萬元到4萬元的占27%左右，而43%的高管年薪在2萬以下。2002年，我國開始推行國企高管年薪制，規定高管年薪不得超過職工平均工資的12倍。但高管年薪制并沒有起到應有的作用，2003年，我國上市公司高管年薪超過100萬元的達9人之多，國企高管年薪平均增長26.7%。2007年起，國有保險公司、銀行高管年薪均在100萬元以上，國企高管薪酬平均為54.8285萬元，比2006年增長57.15%，其中董事長年薪的增幅達74.1%，不兼總經理的專職董事長年薪增幅高達91.49%。可見，國有企業高管薪酬增幅很大、增速很快。筆者暫時未獲得可靠的非國企數據，在此暫不詳述。

2.2007年至2009年高管薪酬變化情況

金融危機發生前，我國上市公司高管薪酬一直持續增長，金融類上市公司高管薪酬更是屢創新高。2008年，由于全球金融危機，高管薪酬止住飛速增長。但是，很多企業高管薪酬仍逆市上漲；上市公司高管年度報酬總額平均為292萬元，較2007年的203萬元上漲了43%；前三位董事報酬總額平均為98萬元，較2007年的69萬元增長了43%；尤其是房地產企業，2008年平均漲幅高達163%①。2009年，即使在部分A股上市公司利潤負增長的情況下，金融業和房地產業上市公司高管薪酬仍然居高不下；72家房地產上市公司前三位高管薪酬在2009年共計1.28億元，相比2008年的1.05億元增加2 300萬元，漲幅為21.90％②。

（二）未來高管薪酬增長的可能性

金融危機對高管薪酬產生了一定影響，一些企業高管薪酬的飛速增長得到了遏制，甚至出現負增長。但是對于未來高管薪酬的變化趨勢，筆者認為，其仍會持續增長，原因有二：一是中國已經成功走出了金融危機的陰影，大多數企業經營狀況開始企穩回升，使得與績效和股價掛鉤的高管薪酬有了良好的發展空間。第二，人才的持續市場化和高級管理人員的稀缺也是高管薪酬的上漲的主要因素。

三、我國上市公司高管薪酬體系存在的問題

我國上市公司高管薪酬體系存在諸多問題，主要是行業間發展不平衡、薪酬委員會地位弱化以及薪酬管制制度不健全等。

（一）我國上市公司高管薪酬體系存在的共性問題

1.行業間發展不平衡

根據中國證券報2010年3月9日資料，2009年金融服務業高管平均薪酬高達100萬元，房地產業達到50萬元以上，而其他行業的平均水平只在20萬~30萬元之間；薪酬超過100萬元的高管來自房地產業的比例高達36%，金融服務業為19%，兩者之和超過了50%。即在我國上市公司薪酬超過100萬元的高管中，平均每兩個人中就有一人來自房地產業或金融業。這一比例顯然與中國企業的數量、規模以及行業分布嚴重不對等。

考察表1，2009年金融服務業的西南證券和房地產業的萬科A的薪酬總額都超過了1 000萬元，西南證券的薪酬增幅高達到1 493.96%，這一增幅顯然與企業績效無法匹配。

通過對表2數據分析可見：2009年A股上市公司高管薪酬排行前十名除華遠地產、中國銀行、中興通訊為國企外，其余都為非國企，且均來自金融服務業和房地產業。

雖然2008年和2009年部分金融業高管薪酬，尤其是國有大銀行和保險公司的高管薪酬出現了負增長，但我國金融業和地產業與其他行業相比仍然差距懸殊，高管薪酬行業分布極不均衡。

資料來源：周俊.2009年上市公司高管薪酬排行榜 ［N］.投資者報，2010-5-7。

2.薪酬激勵短期化

薪酬激勵機制根據時效性分為短期、中期、長期。如果薪酬激勵過于短期化，即固定現金部分和與企業短期效益掛鉤的獎金比重過大，會導致經營者只追求短期的利益，甚至不惜以犧牲長遠利益為代價換取短期利益，這無疑會影響企業的長期發展。大量研究證明，中長期激勵模式對于企業的發展更加有利。

2009年Hewitt咨詢公司對亞洲312家本土企業和跨國公司進行了研究，根據其的《高管薪酬與長期激勵熱點調研報告》顯示：目前中國大多數外資企業已經引入了長期激勵機制，而中資企業中引入這一機制的只占少部分。同時由于金融危機對股票市場的沖擊，加上監管環境的變化，2009年中國長期激勵的授予額度有所減少。此外，由于企業認為現金激勵更易被人們接受，導致大多數企業更傾向于使用長期現金激勵而非股權激勵。

以中國平安為例：中國平安是由外資控股的綜合類保險公司，其發展模式得到了業界人士的充分肯定，相對于另外兩家上市的國有控股公司（中國人壽和中國太保）來說，公司治理結構更加完善。根據其最新披露的2009年年報，中國平安高管中除了總經理張子欣、副總經理姚波和副總經理顧敏慎分別持股248 000股、12 000股和177 500股之外，其余高管都沒有持股。可見中國平安高管的持股比例是相當低的。與此相對照，全美200家最大公司總裁的薪酬平均為21%的工資、27%的獎金、36%的股票類收入和16%的其他長期激勵。在合理性和有效性方面，中國企業的長期激勵模式與目前美國公司主導的“利潤分享式”模式還相距甚遠。

3.薪酬委員會地位弱化

薪酬委員會為非常設機構，是為了增強公司的競爭力、完善公司的激勵機制而建立的。世界各國的許多公司均設置了薪酬委員會，在英美國家企業實踐中，薪酬委員會主要由獨立董事構成，并與審計委員會和提名委員會共同構成內部監控機構，對董事會負責。

2001年8月，我國證監會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，首次提出上市公司董事會下設薪酬、審計委員會的概念。此后，在其2002年1月的《上市公司治理準則》、2005年11月的《關于提高上市公司質量意見的通知》等文件中，不斷重申和細化了薪酬委員會的構成和主要職能。在其2007年12月的《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號年度報告的內容與格式（修訂版）》中，首次明確要求上市公司在2007年度報告中披露“董事會下設的審計委員會的履職情況匯總報告和薪酬委員會的履職情況匯總報告?！?/p>

根據來自上海證交所和深證證交所的統計，滬深兩市中分別有90%左右的上市公司業已設立了薪酬委員會。然而對于我國上市公司薪酬委員會的履職情況，滬市出具的報告中顯示90%以上滬市上市公司已經建立薪酬委員會并且都能發揮其作用，深市出具的報告中則顯示深市上市公司的薪酬委員會發展正處于起步階段，還有待完善。在我國所有成立薪酬委員會的公司中，沒有一家公司的薪酬委員會對公司的薪酬制度提出反對意見――似乎我國上市公司的高管薪酬體制已經健全，政府管制也成了多余，但也可以認為我國上市公司成立薪酬委員會只是順應了國家政策，并沒起到實質性的作用。

（二）國有與非國有企業上市公司高管薪酬體系的特性問題

1.國有企業上市公司高管薪酬體系的特性問題

（1）國企高管的“亦官亦商”身份。國際慣例中，國有企業指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業，而我國的國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業。我國國企高管雖然是企業的經營者，但與非國企最大的不同是，國企高管們都是直接通過行政選拔而非市場選拔產生的。相當一部分國企高管都是由政府直接任命的部委領導，他們是政府官員，同時又享受著高薪，出能為官、入能為商，在市場之外徘徊。這就使得一刀切的薪酬體系無法兼顧這些正在分化中的國企高管。

（2）薪酬管理嚴重失衡。我國國有企業的治理結構存在股東大會董事會、股東大會監事會、董事會經理層三重委托關系，這一結構形式與西方現代公司治理結構相同，形式上已經相當完備，在實踐中并未產生預期的效果。究其原因，主要是在國企上市公司中，這種委托關系不是通過市場選擇形成的。對于國企來說，政府同時是國有資產的委托人和人。作為人，高管將努力使自己的利益達到最大化；在政府監督不力的情況下，人往往會淡化委托人的利益。委托人的主要目標應是使國有資產盡可能增值，然而直接委托人又不是國有資產的所有者，他們只是受上級委托人的委托對國有企業進行監管。在這種情況下，這些政府官員就缺乏強烈的意愿去認真考核監督人，存在很大的道德風險。由此可見，我國國企中委托關系模糊，導致形式上的公司治理結構沒有起到應有的作用，進而影響了企業利益以及收入分配的公平性。在我國國企上市公司中，大多數高管的薪酬都由高管自己確定，也就是通過自己控制的董事會設定考核目標，相當于自己給自己評定工作績效，進而制定薪酬標準。

（3）薪酬管制力度不夠。2009年2月10日，財政部印發了《金融類國有及國有控股企業負責人薪酬管理辦法（征求意見稿）》（簡稱《辦法》），或“中國版限薪令”。《辦法》中規定，國有或國有控股金融企業負責人最高年薪為稅前280萬元人民幣。2009年9月16日，經國務院同意，人力資源和社會保障部會同中央組織部、財政部、審計署、國資委等單位聯合下發了《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），或“央企高管限薪令”?！吨笇б庖姟分饕獜倪m用范圍、規范薪酬管理的基本原則以及薪酬結構和水平、薪酬支付、補充保險和職務消費、監督管理、組織實施等方面，進一步對中央企業負責人薪酬管理做出了規范③?！跋扌搅睢鳖C布以后，上市公司國企高管的薪酬體制并沒有得到有效的管制，主要原因有以下幾點：首先，“限薪令”沒有具體明確的標準?！跋扌搅睢币幎ǜ吖苄匠陮⒈环譃槿龎K，即基本年薪、績效年薪以及長期激勵機制?；灸晷脚c職工平均工資相聯系，績效年薪與經營業績密切掛鉤，長期激勵機制則在探索發展過程中。這些規定雖然限定明確，卻沒有給出具體金額標準或制定具體標準的原則和方法，對于國有企業來說不過是一紙空文，缺乏約束力。其次,高管薪酬問題反映的是收入分配體系的問題，這些問題需要從法律、政策和制度上得到根本性解決?！跋扌搅睢敝螛瞬恢伪?，只是一種作為權宜之計的行政管理手段而已④。再次，“限薪令”缺乏監督制度和處罰措施，雖然規定了高管薪酬的上限，但如果不加以嚴格監管，不增加處罰力度，就沒有威懾力。

（4）薪酬披露現“雙軌制”。

我國上市公司國企高管的年薪披露出現了內外不一的現象，看起來很高的國企高管薪酬很可能只是在作秀。例如：中海油董事長兼CEO傅成玉表示，其2008年薪酬1 204.7萬元只是名義收入，事實上他已將這些收入全部捐給了母公司；華遠集團總裁任志強表示，2010年其名義年薪為707.4萬元，而實際年薪還不到公布數據的1/11。年薪“雙軌制”反映了我國國企高管薪酬披露機制尚不健全，國家對此還未出臺相關條例進行規范。

2.非國有企業上市公司高管薪酬體系的特性問題

（1）金融地產類企業高管薪酬過高。我國金融地產類上市公司高管薪酬近年來一直占據高管薪酬排行的主要位置。這一點在前文已有詳細分析，此處不贅述。盡管與國際水平相比，我國非國企上市公司金融業高管薪酬水平并不算離譜。但目前中國的情況是，金融機構大都在國內享有壟斷地位，其服務也沒有達到讓人完全滿意的程度。如何遏制金融地產類非國企上市公司高管薪酬的增長，達到行業間收入分配的均衡，是目前亟待解決的問題。

（2）缺乏薪酬管制制度。“央企高管限薪令”雖然有待完善，但卻說明我國對于國企的薪酬管制制度正在逐漸形成。而對于上市公司中的大部分――非國企來說，目前仍然缺乏薪酬管制制度，政府還沒有相應的政策出臺，其存在的問題也亟待規范，這也是導致非國企高管薪酬行業間差距懸殊的原因之一。

四、優化我國上市公司高管薪酬體系的建議

英美等西方國家資本市場發展較早，雖然其高管薪酬管制體系仍存在諸多問題，但近年來，尤其是金融危機后，其政府采取的一系列政策措施仍值得借鑒。

（一）國外上市公司高管薪酬體系發展借鑒

1.美國

美國資本市場已經相當成熟，但其高管薪酬體系仍然存在弊端，金融危機后，美國政府對其進行了嚴格規制。

著名薪資咨詢機構Equilar公布了2009年美國十大高薪CEO：甲骨文CEO拉里?埃里森，以8 450萬美元的薪酬高居榜首，波士頓科學公司CEO雷?埃里奧特和西方石油公司CEO雷?伊蘭尼分別以3 337萬美元和3 140萬美元位居第二名和第三名。該榜單與2008年前十名相比，有了很大的變化：2008年榜單中有7位CEO來自石油或天然氣公司，而2009年的CEO更多來自消費行業。可見，金融危機過后，各大公司降低了高管的薪酬。薪酬總體下滑，除了經濟衰退和公眾對高薪酬的持續不滿的壓力影響外，政府控制的作用也不可忽視。2009年6月10日，美國財政部宣布了一項長達120頁的限薪規定，這是在當年2月4日頒布的薪酬限制規定基礎上，對接受政府救助計劃的公司的更為詳細具體的實施方案：

第一，進一步對接受美國政府財政救助計劃公司的高管薪酬進行限制。具體措施有：限制公司對高管的獎金支付，獎金不能超過高管薪酬總額的1/3；縮小公司“金降落傘”(Golden Parachutes)計劃⑤的實施范圍；禁止向公司高管支付任何形式與業績不符的獎金或紅利。第二，由美國財政部任命一名特別代表，專門負責監管接受美國政府財政救助計劃的公司高管薪酬狀況。其主要職權是：審批公司的薪酬支付計劃；審批公司高管的薪酬結構。對于薪酬結構不合理的公司，特別代表可以要求公司修改后重新提交；如果發現公司薪酬方案不恰當、不健全，特別代表有權否決薪酬方案并要求修改后重新提交；使用一系列準則判定高管薪酬是否能使股東利益最大化并保護納稅人利益。

第三，進一步實施美國財政部2009年2月4日頒布的財務救助計劃關鍵重建法案條款。一是所有薪酬方案必須加入風險因素分析，并要求所有方案不能鼓勵操縱利潤；二是確保嚴格執行公司奢侈品支出政策，公司CEO和CFO必須能夠證明公司高管的任何奢侈品支出都事先得到了董事會或有相應審批權限人員的許可；三是要求接受救助的上市公司股東每年舉行一次針對高管薪酬的非約束性股東投票。

第四，設定額外高管薪酬和公司治理標準以提高公司的信息披露透明度，包括擴大高管薪酬信息披露范圍，要求披露公司薪酬顧問情況等。

2.英國

2009年，英國金融服務監管局（FSA）針對英國金融機構的薪酬分配準則出臺了征求意見稿，提出了一項總體要求和十項基準要求。總體要求是金融機構必須建立、實施和維護與有效風險管理相一致的薪酬分配體系。十項基準要求主要是：薪酬委員會是負責薪酬制度決策的主體機構；建立清晰的薪酬決策程序；針對長期激勵計劃的績效指標；固定薪酬應占到全部薪酬的一定比例；對雇員報酬中績效工資單元的評估應當體現長期的績效等。2009年7月底，英國金融機構監管局在征求公眾意見的基礎上了修訂稿并于當年11月6日起開始實施。首批48家大型銀行及其他金融機構將開始執行這些準則，各銀行和機構將以此為標準調整內部薪酬分配制度，并向監管部門提供可證實的資料證明其薪酬制度是嚴格按照這些標準執行的。今后該方案有可能覆蓋所有FSA監管的金融機構。

雖然我國與英美之間的經濟發展程度和發展背景存在較大差異，但這些政策措施對我國的高管薪酬體系的建立和完善仍有一定的借鑒意義。

（二）優化我國上市公司高管薪酬體系的建議

1.優化我國上市公司高管薪酬體系的總體建議

（1）遏制道德風險，改革收入分配制度。在全球范圍內，高管薪酬的增長導致了貧富差距的不斷擴大。據統計，美國上市公司高管薪酬十年來增加了三倍，與普通員工的工資水平正在不斷拉大。我國上市公司的高管薪酬水平雖然不能與美國相提并論，但其增長也不容忽視。隨著“天價薪酬”記錄的不斷刷新，我國金融機構高管，尤其是銀行的高管薪酬尤為人們所關注。我國金融類上市公司高管年薪的總體上漲，表面上看是由于金融業的業績大幅上漲。然而我們都知道，2008年的金融危機，受影響最大的就是金融服務業和房地產業。為什么部分金融類企業在經歷了金融危機業績大幅下滑的情況下，高管薪酬仍能逆勢上漲？根據上文對我國薪酬激勵機制存在問題的分析我們可以看到，我國目前薪酬激勵機制仍然以短期和中期激勵為主，長期股權激勵機制并沒有發展完善。這樣一來，高管薪酬的逆勢上漲也就失去了合理性，我國高管薪酬體系存在嚴重的道德風險。

我國目前分配制度的總體方針是打破平均主義，堅持和完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，堅持各種生產要素按貢獻參與分配。因此，上市公司高管的高額薪酬可以被理解為“多勞多得”。然而，實踐中薪酬問題不僅涉及經濟問題，還影響到社會倫理和道德觀念，在經濟發展的基礎上，我們必須注重社會公平、調整國民收入分配格局，加大收入分配調節力度。為此，應積極研究改革收入分配制度和規范收入分配秩序的問題；必須積極推進收入分配制度改革，完善分配制度，著力提高低收入者收入水平，擴大中等收入者比重，有效調節過高收入，取締非法收入，努力緩解地區之間和部分社會成員收入分配差距擴大的趨勢。

（2）建立完善公司薪酬委員會。建立薪酬委員會的目的是為了制定公司薪酬計劃方案，分析公司薪酬計劃執行情況，并對高管人員的薪酬進行監督，最終對公司的董事負責。薪酬委員會的設立，從薪酬角度看是為了使各公司的薪酬制度能夠更加趨于合理化；從董事會的職能上體現了其職能的具體化和深化；而從公司治理的角度來看，則是完善公司制度的必要途徑。

我國上市公司中90%的公司都建立了薪酬委員會，因此各公司應著力從以下方面加強完善各自的薪酬委員會：第一，委員會成員應該具有獨立性，不應該與公司或管理者有經濟聯系；第二，國外實踐證明，委員會成員應主要由獨立董事和外部董事擔任。隨著我國獨立董事制度的日趨完備，以上措施有助于增進薪酬實際方案的科學性、公平性，且對高管人員的權利具有一定牽制作用，進而維護了其他相關利益群體的利益。

（3）建立完善薪酬管制體系。我國對高管薪酬的宏觀管制機制還沒有形成，只是在政策上要求企業成立薪酬委員會顯然不夠。高管薪酬的宏觀管制范圍應涉及所有上市公司，而非只是針對金融類國有和國有控股企業的“央企高管限薪令”。除了直接對高管薪酬的金額進行明確限制的做法外，也可以借鑒西方國家的做法，如由政府任命特別代表專門負責監管高管薪酬狀況、出臺相關法律條款等。

2.針對國有與非國有上市公司高管薪酬體系特性問題的建議

（1）國有上市公司。對于國有企業高管的“亦官亦商”身份，應加大對國企的改革力度：首先，要求國企高管在官員和職業經理人身份中做出選擇，保證國企高管身份的獨立性；其次，對壟斷國企按行業平均利潤征收暴利稅后，再對高管進行績效考核，劃清高管經營能力和制度性紅利的界限；第三，實現國企高管職業經理人的選拔機制，與非國企高管的市場選拔機制同步。2009年頒布的“央企高管限薪令”為國企高管薪酬體系發展提供了政策管制框架，使其薪酬體系的發展有了政策指導、方向更加明確，但其執行過程中還存在以下方面需要完善：首先，“限薪令”應給出具體金額標準和制定具體標準的原則和方法，如基本年薪如何與職工平均工資掛鉤，績效獎金與經營業績的關系以及長期激勵機制的建立等；其次，應出臺監管和處罰措施。對于違反“限薪令”的國企，政府不能任其發展，處罰措施有利于加大“限薪令”的執行力度；再次，應出臺相關法律、政策，這樣才能從根本上解決國企高管薪酬體系問題。最后，對于國企高管薪酬披露的“雙軌制”問題，需要國家出臺相關條例規定，對我國國企高管薪酬披露機制進行規范。

（2）非國有上市公司。非國有上市公司的高管薪酬主要問題為金融地產類公司高管薪酬過高，除了薪酬委員會應進一步完善、發揮其應有的作用外，與國有上市公司相比，非國有上市公司缺乏政府管制體系。非國企上市公司的高管薪酬體系存在諸多問題，與國企一樣需要政府進行宏觀調節。銀監會應考慮將非國企金融高管薪酬納入監管，這對解決非國企上市公司高管薪酬行業發展不平衡、完善我國上市公司高管薪酬體系具有重要意義。

總之，通過對上市公司高管薪酬狀況的研究發現，我國上市公司高管薪酬體系仍有很多不足之處。關于如何優化我國上市公司高管薪酬體系，建議從遏制道德風險、建立完善公司的薪酬委員會、建立完善薪酬管制體制等方面入手；同時國有企業應加快政企分開步伐，加強國企高管薪酬管理、規范信息披露。只有解決這些問題才能加強公司的內部管理，增強投資者對于上市公司的信心，促進我國經濟更穩定、更均衡的發展。

基金項目 本論文為北京語言大學與北京鑫元覽眾投資管理有限公司共建的橫向課題的階段性成果。

注 釋：

①田志明.13家房企高管薪酬逆市翻番［N］.南方日報，2009-2-26.

②程亮.72家房企高管去年薪酬3.93億，分紅公司未過半 ［N］.第一財經日報，2010-4-9.

③傅頎.金融危機下國有企業高管薪酬管理的建議［J］.財會月刊，2010，(02).

④郭婧.對規范我國國企高管薪酬的幾點思考［J］.中國軟科學，2010，(01).

⑤“金降落傘”指雇用合同中按照公司控制權變動條款，對失去工作的管理人員進行補償的規定

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［3］ 郭婧. 對規范我國國企高管薪酬的幾點思考［J］. 中國軟科學，2010，（01）.

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